Актуальные для HR проблемы и вопросы

Актуальные проблемы управления персоналом организации

От персонала зависит успех компании. Все больше руководителей организаций понимают это и направляют свои силы на управление сотрудниками. Но, как и в любом другом деле, тут возникают свои проблемы по управлению персоналом. Сложности бывают и из-за сотрудников, и из-за руководства.

О самых важных и актуальных проблемах упрцавления персоналом организации мы сегодня и поговорим.

  1. Управление персоналом: современные проблемы
  2. Неквалифицированный персонал и его нехватка
  3. Проблемы по управлению персоналом, связанные с ошибками руководства
  4. Как решить проблемы персонала предприятия

Управление персоналом: современные проблемы

Среди основных проблем можно выделить:

  1. Неквалифицированный персонал.
  2. Нехватка линейного или руководящего персонала.
  3. Отсутствие дисциплины.
  4. Низкий уровень мотивации.
  5. Низкий уровень исполнительности и ответственности.
  6. Конфликты и негативная атмосфера в коллективе.

Отсюда видно, что проблема управления персоналом организации возникает из-за неэффективного кадрового менеджмента и ошибок руководителя.

Неквалифицированный персонал и его нехватка

Допустим, открылось рекламное агентство. Бюджет пока небольшой. Руководитель не открывает HR-отдел, а занимается поиском и наймом сотрудников самостоятельно.

Директор размещает вакансию по поиску маркетолога, дизайнера, копирайтера и бухгалтера. Зарплату указывает в районе 15–25 тыс. рублей. Это немного, но бюджета на большее не хватит.

Кто откликнется на такую вакансию? Новички, которые понимают, что в большую компанию их пока не возьмут. Поэтому они находят новое небольшое агентство. А опытные квалифицированные специалисты пропускают вакансию мимо: они либо уже работают, либо получают несколько высокооплачиваемых приглашений в день.

Так в компанию и попадают новички, неопытные и неинициативные сотрудники, работа которых и соответствует низкому уровню зарплаты.

Это проблема многих новых организаций. Однако бывает, что компания работает уже достаточно долго, но не растет в доходах, не повышает зарплату, не нанимает HR-специалистов, которые будут искать хороших сотрудников. В таком случае можно долго пытаться морально мотивировать персонал, хвалить, вешать фотографию на доску почета, но умные специалисты будут уходить на другие должности с более высокими зарплатами, а придут в команду по-прежнему неопытные люди.

Проблемы по управлению персоналом, связанные с ошибками руководства

Отсутствие дисциплины, низкая мотивация и исполнительность в отделе может зависеть от руководства.

Мы собрали наиболее распространенные проблемы менеджмента персонала:

  1. Руководитель – узкий специалист. Допустим, на предприятие пришел программист в IT-отдел. Он сразу проявил профессионализм и продолжил развиваться в своем деле. Его умения стремительно росли 4 года, и вот его назначают руководителем отдела. Наш герой – хороший программист, который глубоко разбирается в этой теме. Однако теперь перед ним стоит задача не просто писать код, но и управлять людьми. При этом коммуникативными и лидерскими навыками он не отличается, не знает ничего и о психологии людей. Такой руководитель не сможет эффективно управлять людьми, решать конфликтные ситуации. А это распространенная проблема, когда руководителей назначают только благодаря их профессиональным навыкам.
  2. Руководитель проецирует свои навыки и умения на сотрудников. Например, в компанию поступила задача разработать дизайн баннеров. Руководитель, благодаря своему опыту, может это сделать за пару часов. Он того же ждет и от новенького дизайнера. А когда тот не справляется, руководитель злится и обвиняет подчиненного в лени. Наш начальник не понимает, что людям нужно разное время на выполнение задач, а мерить их по себе – плохая стратегия.
  3. Руководитель подчеркивает дистанцию между ним и подчиненными. Начальнику нужно найти грань между слишком близкими отношениями с персоналом и чересчур формальными, холодными. Так, важно, чтобы руководитель мог и пошутить с персоналом, и правильно расставить границы и беспристрастно контролировать выполнение задач.
  4. Руководитель ждет, что придет сотрудник и решит все проблемы. Ни от новых, ни от старых сотрудников не нужно ожидать, что они возьмут на себя все проблемы и решат их. Вместо этого рекомендуем начальнику самостоятельно распределять задачи и назначать ответственных. Сюда же можно отнести и проблему, когда руководитель считает, что за зарплату сотрудники должны работать до упадка сил и у них нет права жаловаться и просить убавить нагрузку.
  5. Большая разница в заработных платах персонала и начальника. Сотрудникам может показаться, что руководитель ничего не делает, а получает больше них в 3 раза. Да, зарплата начальника должна быть больше, но не настолько, чтобы демотивировать сотрудников.

Все эти проблемы провоцируют текучесть кадров. Кто захочет работать там, где его не ценят, а только критикуют или нагружают дополнительной работой?

Как решить проблемы персонала предприятия

Во-первых, компании нужен сильный HR-отдел. Например, в крупных организациях эйчаров нанимают для выполнения разных функций. Среди них:

  • размещать вакансии и отбирать кадры по телефону;
  • проводить собеседования;
  • помогать адаптироваться новеньким;
  • заниматься «охотой за головами», то есть находить и переманивать опытных специалистов;
  • вести документацию и т. д.

По мере роста организации рекомендуем расширять и кадровый отдел. Он обеспечит вас ответственными сотрудниками, которые заинтересованы в развитии.

Во-вторых, обучайте руководителей работе с людьми. Вспомним пример про умелого программиста, которого назначили начальником. Раз он освоил программирование, то управлять сотрудниками тоже научится. Тут нет цели сделать руководителя тонко чувствующим психологом. Скорее, важно обучить базовым основам, рассказать, что плохо, что хорошо.

Для этого есть специальные курсы, тренинги. С того момента, как сотрудника назначили начальником, он должен делать акцент на развитие не только узких навыков, но и управленческих. Особенно, если новоиспеченный руководитель по своей природе ими не отличается.

Мы с вами рассмотрели основные современные проблемы персонала предприятия. Чтобы их эффективно решать, важно развивать свой HR-отдел и управленческие навыки руководителей.

Если вам нужны сотрудники (линейный персонал, руководители, эйчары), предлагаем воспользоваться нашим сервисом. С JCat.Работа вы сможете в один клик разместить объявления на десятках рекрутинговых сайтах. Все отклики для вашего удобства будут собраны в одном месте – личном кабинете.

Читайте также:
Стратегическое управление персоналом на предприятии и в организации: цели, задачи, особенности

Топ-10 HR-трендов 2021 года и далее

2020 год был годом, не похожим ни на один другой. COVID-19 навсегда внес коррективы в нашу жизнь и работу. Хотя мы все еще переживаем пандемию, нам нужно начинать готовиться к посткоронавирусному миру. Эрик ван Вулпен (Erik van Vulpen), основатель Academy to Innovate HR (AIHR), всемирно признанный эксперт в области управления персоналом, рассматривает 10 HR-трендов на 2021 год и последующий период.

Несмотря на то, что отдельные тренды уже сохраняются некоторое время и просто ускорились в результате событий этого года, многие из них являются неизбежным результатом радикальных изменений, которые организации должны были пережить, а в некоторых случаях — с которыми они еще сталкиваются.

1. Дом как новое рабочее место

Одним из наиболее заметных изменений в 2020 году стал массовый переход на удаленную работу для большинства сотрудников. Хотя работа на дому уже была довольно распространенным явлением для работников умственного труда до начала пандемии, существовало не так много организаций с приличной политикой для работы из дома, как и тех, кто мог бы перейти на удаленку полностью за несколько дней.

Более того, были заметны различия между странами с точки зрения готовности к работе на дому. В Нидерландах, например, организации довольно часто предоставляли своим сотрудникам возможность работать из дома несколько дней в неделю, в то время как во Франции такое встречалось гораздо реже.

Хотя мы не ожидаем, что пандемия изменит каждую отдельную компанию, которая имеет возможность стать полностью распределенной для этого, мы считаем, что работа из дома (либо откуда-то еще после отмены мер социального дистанцирования) останется важной частью того, как мы работаем.

Такие компании, как Twitter, Square и Capital One объявили, что удаленная работа останется даже после COVID-19. Аналогичным образом Microsoft обнародовала планы по внедрению «гибридного рабочего места», что даст сотрудникам больше гибкости, когда пандемия утихнет.

2. Переосмысление HR

Логическим следствием увеличения числа надомных работников (помимо резкого роста продаж офисной мебели и увеличения счетов) является потребность HR в переосмыслении многих (если не всех) своих методов. Таким образом, переход на удаленную работу оказывает влияние на ряд других HR-трендов.

Такие виды деятельности, как рекрутинг и адаптация, изменились навсегда. Эти сферы, а также управление эффективностью и даже решения об увольнении основывались на личных взаимодействиях. HR должен переосмыслить существующие практики, чтобы эффективно справляться с этими ситуациями в цифровом мире.

Аналогично меняется и менеджмент. Менеджерам труднее контролировать сотрудников, когда они работают из дома, на улице или за тысячи километров. HR сложнее будет держать руку на пульсе. Возможно, нам придется больше полагаться на технологии, чтобы поддерживать связь и быть в курсе производительности сотрудников.

Если говорить более фундаментально, то нам придется изменить то, как мы спроектировали и структурировали нашу организацию. Без кулера, вокруг которого можно было бы собраться, упускаются спонтанные взаимодействия, а также сотрудничество, творчество и инновации, к которым они приводят. Подходящие суррогаты для такого рода ценного общения необходимы, если мы надеемся предотвратить превращение всех наших звонков в Zoom и собраний команд в унылые функциональные и ориентированные лишь на задачи встречи.

Многие компании уже используют онлайн-инструменты для развития культуры единения, несмотря на физическое расстояние. Виртуальные счастливые часы начали заменять общение после работы. Все большее значение приобретают регулярные ведомственные проверки. В 2021 году мы можем увидеть, как компании начнут тестировать дополнительный виртуальный, структурированный опыт, чтобы имитировать дух товарищества, и исследования, которые ранее были возможны только органически.

3. Переосмысление опыта сотрудников

Чтобы еще глубже изучить изменяющийся ландшафт опыта сотрудников, на мгновение мысленно перенеситесь в мир до COVID-19. Представьте, что к вашей организации присоединяется Джейн. Она подает заявку, проходит процесс отбора, встречается с несколькими людьми лично в процессе собеседований и в конце концов с радостью принимает ваше предложение. В свой первый день, в рамках адаптации и ориентации новых сотрудников, она приходит в офис и знакомится со своей новой командой. Она видит цветы и торт, находит упаковку с новым ноутбуком на своем столе. Джейн также приветствует ее руководитель, и вся команда отправляется на обед, чтобы отпраздновать ее присоединение к коллективу.

Теперь представьте себе тот же процесс, но без взаимодействий в реальной жизни. Каким был бы опыт Джейн в условиях 100% онлайн? Будет ли она также общаться с коллегами без обеда, кофе и офисной болтовни?

HR придется пересмотреть путь сотрудника и измерить его виртуальный опыт. Такие элементы, как баланс между работой и личной жизнью, благополучие, связи и сотрудничество, будут иметь решающее значение, как для удовлетворенности сотрудников, так и для оптимизации результатов бизнеса.

Если компании будут продолжать экспериментировать с более неформальными способами формирования команды и социализации, мы сможем наблюдать более формализованные онлайн-связи и партнерские отношения, которые будут опробованы компаниями по всему миру.

Например, конференции теперь имеют сетевые онлайн-возможности. Джейн могла бы использовать виртуальное наблюдение за работой через Zoom или присоединиться к ротационной онлайн-системе приятелей, которая помогает людям общаться и оставаться вовлеченными.

4. Перенниалы: выход за рамки теории поколений

В последнее десятилетие мы много уделяли внимания тому, как отличаются друг от друга поколения. Миллениалы и поколения X, Y и Z — все они были тщательно проанализированы и расшифрованы, а также широко обсуждались, в том числе и в списках HR-трендов. Однако научные доказательства различий между поколениями остаются скудными.

Читайте также:
Стратегия управления персоналом предприятия в условиях кризиса

На самом деле исследования все чаще показывают, что различия поколений, связанные со взглядами людей на работу и на жизнь не так велики, как мы думали изначально. Все, чего люди хотят от своей трудовой жизни — целей, хороших руководителей и профессионального роста — не так уж различается между поколениями.

Вместо этого мы ожидаем увидеть увеличение числа перениалов, о которых впервые упомянула Джина Пелл (Gina Pell). Перениалы — это группа людей всех возрастов, мастей и типов, которые выходят за рамки стереотипов и устанавливают связи друг с другом и с окружающим миром.

Чтобы понять нашу рабочую силу и разработать стратегию развития талантов, мы должны выйти за рамки групповых различий и собрать информацию об интересах, ценностях и стремлениях отдельных сотрудников.

5. Обучение как двигатель успешного бизнеса

Несмотря на то, что и до COVID-19 существовала острая потребность в повышении квалификации значительной части рабочей силы в глобальном масштабе, в последние месяцы эта потребность стала еще более очевидной.

К сожалению, среди HR-профессионалов, ориентированных на будущее, выбор не слишком большой. Вместо того, чтобы постоянно искать новые таланты, самый эффективный способ — повысить квалификацию вашей HR-команды, чтобы они обладали опытом, необходимым для достижения успеха в меняющемся будущем.

Для HR мы выделяем три ключевых качества:

    Умение работать с данными. HR-специалисты должны уметь принимать решения на основе данных и фактов, чтобы быть настоящим спарринг-партнером бизнеса. Сюда относится способность читать, понимать, создавать и передавать данные как информацию, влияющую на принятие решений.

Деловая хватка. HR-специалисты всех отраслей нуждаются в развитии этого качества. Необходимо понимать бизнес, его стратегию, клиентов и контекст. Только имея глубокое понимание бизнеса, HR будет иметь максимальную ценность.

  • Цифровая интеграция. Цифровой HR дает возможность повысить эффективность управления персоналом, реализовать кадровую стратегию и повысить влияние на бизнес с помощью технологий. По нашему мнению, это один из самых больших пробелов в навыках HR, который стал еще более актуальным в этой новой, более отдаленной реальности.
  • Повышение квалификации в этих областях поможет подготовить ваш отдел управления персоналом к будущему. Таким образом, мы считаем, что это один из наиболее значимых кадровых трендов на 2021 год и далее.

    6. HR в кресле водителя

    В 2020 году произошел не только массовый сдвиг в работе предприятий, но и возникли серьезные личные трудности для работников во всем мире.

    Работника волнует свое здоровье и здоровье своих близких, безопасность на работе, трудности «жонглирования» детьми и партнерами дома, пытаясь выполнить свою работу, а также много других стрессовых факторов, присутствующих в нашей жизни во время пандемии.

    И, конечно, все это беспокоит и руководство. Неопределенность в отношении того, что и как должно взаимодействовать, усложняет и без того трудную задачу руководства отделами и моделирования ценностей компании.

    Среди всего этого хаоса компании, естественно, ожидают ответов от HR. Таким образом, отделы персонала многих компаний оказались на передовой, оказывая содействие и поддержку сотрудникам, выполняя бизнес-требования, решая проблемы и вопросы своих сотрудников, поддерживая их и уделяя особое внимание психологическому и эмоциональному благополучию людей.

    Например, отдел персонала одной американской финансовой компании немедленно отправил домой с сохранением зарплаты тех сотрудников, кто идентифицировал себя как относящегося к группе риска, а также пожилых и имеющих проблемы со здоровьем людей.

    Кроме того:

    • они выдали сотрудникам, зарабатывающим в год менее 100 тыс. долларов, необлагаемую налогами материальную помощь в размере 1200 долларов, чтобы помочь покрыть непредвиденные расходы, связанные с работой из дома;
    • они полностью оплатили тестирование на COVID-19 и связанные с этим расходы;
    • они немедленно предоставляли оплачиваемые отпуска сотрудникам с диагнозом COVID-19;
    • они бесплатно предоставили работникам доступ к специалистам по психическому здоровью;
    • они предложили бесплатную поддержку в области финансового планирования;
    • они расширили льготы для сотрудников с детьми;
    • и на этом список не заканчивается…

    Находиться в центре кризиса — огромная и тяжелая ответственность для любого HR-отдела. Чтобы преуспеть на “водительском месте” и сохранить свое новообретенное положение в 2021 году, необходимо возглавить и ускорить пресловутую цифровую трансформацию, которая уже много лет является трендом в сфере управления персоналом.

    7. Упрощенное обслуживание

    Большинство сегодняшних кадровых преобразований сосредоточено на отделах самообслуживания HR, что проявляется двумя способами. Во-первых, если ваш отдел персонала все еще ведет бумажную работу, она должна быть оцифрована. Во-вторых, если в работе HR есть повторяющиеся действия, она должна быть автоматизирована.

    И цифровизация, и автоматизация гарантируют, что HR-специалист максимально эффективен. Возьмем, к примеру, сеть супермаркетов, которая ведет бумажные записи о своих сотрудниках. Представьте, в отрасли с такой высокой текучестью кадров, сколько времени тратит HR на обоих концах жизненного цикла сотрудника, просто охотясь за бумагами! И представьте себе разочарование и головную боль, которые может вызвать потерянный договор — всего лишь один лист бумаги.

    Осуществление необходимого перехода к общему упрощенному сервису позволяет улучшить опыт сотрудников и повысить уровень кастомизации.

    8. Создание пространства для персонализации

    Изменения в нашей работе, которые мы наблюдаем в этом году, неизбежно приводят к тому, что сотрудники создают свою собственную оптимальную рабочую среду. Они обустраивают свое рабочее место дома так, как считают нужным. Они могут работать за пределами офисного рабочего времени, если для них так лучше. В то время как некоторые люди чувствуют необходимость каждый день отмечаться в Zoom за чашечкой кофе со своими коллегами, другие могут предпочесть делать это только раз в неделю.

    Читайте также:
    Управление конфликтами и стрессами – важная часть работы менеджера по персоналу

    Когда дело доходит до реальной работы сотрудников, кажется естественным, что они захотят внести некоторые небольшие коррективы и там. Здесь на помощь приходит концепция создания рабочих мест (Job crafting).

    Концепция Job crafting направлена на улучшение рабочих мест, как на благо работника, так и организации. Это метод, позволяющий сотрудникам улучшить свою работу пятью различными способами: с точки зрения задач, навыков, целей, отношений и благополучия.

    Мы считаем, что предоставление сотрудникам взять на себя ответственность за свою работу будет иметь важное значение для удовлетворенности работника и производительности труда в 2021 году и в последующий период, повышая как успех сотрудников, так и успех организации.

    9. Профессиональная аналитика

    Аналитика — одна из наиболее часто встречающихся тем в списках HR-трендов в последние годы. Несмотря на то, что аналитика прочно закрепилась во многих организациях, влияние ее выводов все еще минимальное. У нас есть три рекомендации для организаций, которым нужна хорошая аналитика.

      Измеряйте данные, которые имеют значение. Хотя HR отслеживает много данных, часто бывают пробелы в областях, которые имеют большую ценность. Ключевой проблемой для CEO является лидерство, а HR отслеживает очень мало данных в этом отношении. Другие примеры включают сферу обучения и развития и управления эффективностью. Отслеживание дополнительных данных, связанных с ключевыми проблемными областями организации, будет иметь большую отдачу.

    Редизайн систем. Тот факт, что мы собираем мало данных по ключевым проблемам, свидетельствует об отсутствии стратегической интеграции наших HR-систем. Нам нужны системы для тех областей, которые помогают управлять бизнесом. Это могут быть программные точечные решения или регулярные опросы. В данном случае они должны управляться подразделением стратегического управления HR-исследованиями.

  • Возможности HRBP. Отдельная причина неудач в организациях — это не команда аналитики, а HR-бизнес-партнер (HRBP), который изо всех сил пытается использовать данные и идеи HR-аналитики, чтобы добиться изменений. Чтобы решить эту проблему, ему следует научиться читать, понимать и взаимодействовать с данными.
  • Собирая и оценивая данные таким образом, HR сможет правильно использовать аналитику, и у нее будет свое собственное место среди различных HR-центров передового опыта.

    10. Целеустремленные организации

    Из-за того, что работа из дома, похоже, с нами надолго, многие работодатели боятся снижения производительности и вовлеченности. По данным PwC, 79% лидеров бизнеса считают, что цель — ключ к успеху. Целеустремленные организации могут стать средством решения многих проблем с мотивацией, с которыми все чаще будут сталкиваться удаленные работники.

    Такие компании привносят свою цель в ядро организации. Это означает, что решения, обсуждения и поведение на всех уровнях должны быть интегрированы с этой целью.

    Отличный пример — Barry-Wehmiller, крупный поставщик производственных технологий и услуг во главе с Бобом Чепменом (Bob Chapman). Главный принцип руководства компании — «Мы измеряем успех по тому, как мы касаемся жизни других людей». С точки зрения людей, компания фокусируется на обучении, слушании, развитии эмпатии и активно работает над формированием сервисного мышления для членов своей команды.

    Другие меры включают подбор персонала на основе ценностей. Организации, занимающиеся таким подбором, определяют, насколько ценности кандидата совпадают с ценностями компании. Затем эти ценности постоянно подчеркиваются. Это происходит благодаря образцовому поведению руководителей, через HR-практики (такие как развитие лидерства, обучение сотрудников и управление эффективностью), и они должны быть интегрированы в собрания и мероприятия компании. HR играет определяющую роль в интеграции этих практик и постоянном их укреплении.

    Стратегия управления персоналом предприятия в условиях кризиса

    Кризис – это переломный процесс, который характеризуется изменениями в работе предприятия. Их результатом становится либо успешное преодоление кризиса и повышение качества работы предприятия (позитивный выход), либо его ликвидация (негативный выход). Какой должна быть стратегия управления персоналом в условиях кризиса?

    Факторы, предшествующие кризису, позволяют предупредить его появление менеджерам организации. Кризису предшествуют:

    • сокращение времени на реакцию,
    • неотложность,
    • срочность действий,
    • угроза целям,
    • сбои в эффективности как внутренней, так и внешней политики предприятия.

    Предприятие начинает работать в убыток, что негативно сказывается как на руководстве, так и на подчиненных. Поэтому кризис важно предотвратить – и сделать это следует как можно скорее.

    • стратегический,
    • результативный,
    • ликвидный.

    Стратегический кризис заключается в подрыве потенциала предприятия, который уже невозможно восстановить. Результативный (кризис результатов) говорит о том, что предприятие начинает работать в убыток и движется к ситуации, когда баланс будет нарушен. Следующим этапом результативного кризиса является кризис ликвидности – предприятие уже не может выплачивать зарплату своим сотрудникам.

    Этапы кризиса

    1. Ранняя стадия кризиса более легко устранима. Она заключается в проблемах с продукцией (вернее, в проблемах с качеством продукции), нарушении в системе ее сбыта. Неэффективность в производстве становится первой стадией следующего этапа.
    2. Промежуточный кризис. Здесь дело обстоит несколько хуже. Характеризуется данный этап задержкой выплат, нехваткой оборотных денег.
    3. Поздняя стадия – это хаос, отличающийся полным нарушением привычного графика производства. «Напирают» кредиторы, требуют предоплаты поставщики.

    Что приводит к появлению кризиса?

    Очень важно знать причины кризиса, осознавать собственные недоработки, которые к нему привели. Это позволит в будущем избежать прошлых ошибок. Причины кризиса могут быть следующие:

    1. Ориентированность на краткосрочные результаты при отсутствии эффективной стратегии работы.
    2. Неподготовленность к изменениям спроса продукции на рынке, невозможность предоставить потребителям новую, более усовершенствованную продукцию, которая может соперничать с конкурентами.
    3. Ухудшение работы производственного аппарата, вызванное его устарелостью или падением дисциплины среди сотрудников.
    4. Снижение квалифицированного персонала, понижение его мотивации
    5. Недобросовестная работа менеджеров, которые действуют в своих интересах, ставя их гораздо выше интересов компании.
    6. Устаревшая структура управления, ставшая неэффективной в современном мире
    7. Плохое знание конъюнктуры рынка, что в будущем крайне негативно сказывается на деятельности компании.
    8. Слабый менеджмент.
    Читайте также:
    Американский и японский подход к управлению персоналом

    Что предпринять во время кризиса?

    Первое – не паниковать. Да, кризис – это трудное время, которое требует хладнокровного принятия решений. Если руководитель или руководящий персонал сможет правильно среагировать на появление кризиса, то он сможет вскоре его устранить. А для того, чтобы устранить его, следует разработать план действий с учетом необходимых пунктов.

    1. Разработка антикризисной программы.
    2. Работа с персоналом.
    3. Мотивирование сотрудников.

    Конечно, встречаются ситуации, когда кризис достиг нужного этапа и появляется необходимость в снижении затрат на человеческие ресурсы.

    Что значит антикризисная программа?

    Разработка антикризисной программы состоит в управлении персоналом – основным стержнем, на котором держится все предприятие. Ведь если не будет сотрудников, то не будет и самого предприятия.

    Первое, что следует сделать, – это проанализировать характерные явления кризиса и постараться не принимать поспешных решений.

    Традиционно применяемый выход из ситуации – это увольнение. Да, уволить легче всего, однако это не выход из ситуации, а скорее крайняя мера. Любая компания старается сохранить своих сотрудников, для чего целесообразно провести следующие меры с целью снижения человеческих ресурсов. Стратегическое управление персоналом компании в условиях кризиса выглядит следующим образом:

    1. Стажеров, работников на полставки и других сотрудников, которые не являются ценными, долгое время работающими на предприятии сотрудниками, обычно увольняют, дабы сохранить места для более надежных и ценных сотрудников.
    2. Замораживание заработной платы без ее снижения является достаточно правильной политикой, однако эта мера может вынудить наиболее ценных и опытных сотрудников покинуть компанию.
    3. Сокращение рабочих часов подразумевает снижение заработной платы, так как снижается время, за которое предприятие должно платить. При этом сотрудники могут отправиться в добровольные, но неоплачиваемые отпуска.
    4. Увеличение рабочих часов с гарантией сохранения должности. Многие сотрудники, которым предложили работать сверхурочно с гарантией того, что их должность останется при них, соглашаются с таким предложением.
    5. Сокращение программ обучения персонала – метод эффективный, но не долгосрочный, так как он может нанести вред работе предприятия в будущем.
    6. Повышение квалификации. Карьерный перерыв с целью пройти дополнительное обучение с гарантией восстановления на должности в будущем, напротив, позволит повысить квалификацию сотрудников, значит, продуктивность работы предприятия также возрастет.
    Управляющая команда

    Руководитель и управляющая команда должны быть уверены в успехе настолько, чтобы суметь убедить в удачном преодолении кризиса в будущем и сотрудников. Руководитель – это лидер, и именно от его действий и авторитета зависит то, настолько лояльно отнесутся к кризису сотрудники и останутся ли они верны компании во время трудного периода.

    Итак, какие шаги должен предпринять руководитель?

    1. Продемонстрировать как персоналу, так и руководящему составу непоколебимую уверенность в успехе.
    2. Провести конференцию, стать ближе к своим сотрудникам, призвать их работать слаженно и продуктивно.

    Руководству следует включить персонал в разработку антикризисных мер – такой маневр позволит сотрудникам почувствовать всю ответственность за будущее производства, которая лежит на каждом из них. Соответственно, у сотрудников появится энтузиазм, повысится работоспособность, что и поможет вывести производство из кризиса. Нужно провести небольшую конференцию, во время которой руководитель объяснит ситуацию сотрудникам и призовет их преодолеть кризис вместе. Подобная разработка стратегии управления персоналом в условиях кризиса – один из ключей к успеху.

    Страх – лучшая мотивация?

    Некоторые считают, что страх – лучшая мотивация. Но так лишь кажется, ведь постоянный страх лишиться работы из-за кризиса на производстве вызывает снижение трудоспособности вследствие постоянной тревоги. Сотрудники переживают, сохранят ли они свои должности, смогут ли найти работу в ближайшее время, если в этом появится необходимость.

    Кризис – это не всегда плохо, ведь он дает возможность не только проверить свои силы, но и улучшить ситуацию на предприятии. Если рассматривать этот момент с такой точки зрения, то он перестанет носить столь угрожающий характер и сеять панику в рядах, как сотрудников, так и руководителей.

    Чего не стоит делать во время кризиса

    1. Игнорировать кризис.
    2. Брать деньги из инвестиций.
    3. Брать деньги в долг.
    4. Халатно относиться к работе (ведь именно в период кризиса компании как никогда необходима добросовестность сотрудников в исполнении их обязанностей).
    5. Выступать в качестве поручителя по чужим кредитам.
    6. Продавать недвижимость. Продавать собственную квартиру, чтобы вложить вырученные за нее деньги в производство, не стоит. Лучше постараться обойтись менее радикальными методами, чем остаться без квартиры, но с надеждой на успешное преодоление кризиса.

    Специфика управления персоналом в условиях кризиса экономики

    Если вспомнить Льва Толстого, то «все семьи счастливы одинаково, а каждая несчастливая семья несчастна по-своему». Перефразируя эти слова, нужно отметить, что в принципе, с точки зрения управления, шаги, которые необходимо предпринимать в управлении человеческими ресурсами действительно более-менее однотипны, хотя также присутствует специфика в каждой из сфер бизнеса.

    Слово «кризис» происходит от греческого crisis, которое означает «приговор, решение по какому-либо вопросу или в сомнительной ситуации». Современное значение слова находит более частое применение в медицине и означает решающую фазу развития болезни, переломный пункт, поворотную точку к лучшему или худшему

    Давайте посмотрим, какие шаги было бы правильнее предпринимать на промышленном предприятии сейчас, в условиях кризиса.

    Безусловно, первое, что лежит на поверхности — это оптимизация и даже сокращение бюджета. Но прежде чем говорить об уменьшении бюджетов во всех их проявлениях, я бы хотела отметить, что любое бюджетирование расходов на персонал начинается с численности.

    Читайте также:
    История управления персоналом: от средневековья до наших дней

    Мы не будем обсуждать в данной статье юридические вопросы оптимизации численности персонала на предприятии, давайте взглянем с управленческой стороны.

    Прежде чем говорить об оптимизации, необходимо понять, кто из наших сотрудников наиболее ценен для предприятия. Ценность сотрудника бывает разной и складывается из многих факторов. Можно говорить о нескольких вариантах или видах ценности сотрудника, которые в той или иной мере используются в российских компаниях.

    Традиционно мы говорим об управленческой ценности, т.е. о принадлежности сотрудника к определенной категории персонала в рамках традиционной управленческой иерархической пирамиды. Чем выше находится сотрудник в иерархии, тем больше возрастает (в традиционном понимании) его управленческая ценность.

    Можно говорить о ценности сотрудника с точки зрения лояльности, но здесь необходимо делить лояльность личную, к руководителю или лидеру, и лояльность к компании.

    Можно говорить о ценности сотрудника с точки зрения обладания им административным ресурсом, полезными связями и т.д. Это все традиционные подходы. Менее традиционный подход, но гораздо более важный и необходимый для компании — это определение ценности сотрудника с точки зрения его участия в бизнес-процессах компании, т.е. определение степени его участия и степени ответственности за бизнес-процессы.

    Итак, первое с чего начинаются антикризисные мероприятия — с оценки персонала.

    В условиях изменений владелец бизнеса должен хорошо представлять себе не только куда он хочет прийти, проводя те или иные изменения, но и прежде чем куда-то идти, нужно понимать, где ты находишься. В противном случае ситуация будет напоминать описанную у Льюиса Кэрролла:
    – Вы не будете столь любезны, сказать мне, какой дорогой мне следует выйти отсюда? — спросила Алиса.
    – Это в значительной мере зависит от того, куда вы хотите прийти, — ответил Чеширский кот.
    – Мне безразлично, куда, — сказала Алиса.
    – Тогда нет разницы, какой дорогой ты пойдешь, — сказал кот.

    Прежде всего, необходимо определиться с тем, что же такое оценка персонала. Существует множество определений, среди них наиболее привлекательное, на мой взгляд, следующее:

    Оценка персонала — процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

    В условиях кризиса для компании необходимо определить две составляющие оценки — результативностьэффективность сотрудника и его потенциал. При этом нам необходимо оценить всех сотрудников организации, выбирая наиболее эффективныхрезультативных и обладающих наибольшим потенциалом.

    Бизнес-задачи оценки персонала в условиях кризиса:

    • Оценить потенциал сотрудников
    • Оценить результативность работы
    • Сформировать «золотой запас» сотрудников.

    Если в компании были разработаны и используются в работе KPI, KRI, PI — это замечательно, работа здорово облегчается. Если же нет, специалисту по управлению персоналом совместно с первым лицом и руководителями структурных подразделений необходимо будет в кратчайшие сроки все-таки определить количественные параметры достижений выполнения планов, для того, чтобы оценить сотрудников. В наиболее быстром и упрощенном виде можно использовать подход в рамках управления по целям, насколько сотрудник достигает заданные цели и выполняет поставленные перед ним задачи.

    С оценкой потенциала несколько сложнее. Это качественная оценка, т.е. оценка по компетенциям в том или ином формате.

    Значит, компании необходимо будет разработать модель компетенций, включающей в себя как корпоративные, так и профессиональные или функциональные компетенции.

    В любом случае критерии оценки:

    • Формируются с учетом оперативных задач компании
    • Стратегические задачи: удержать обороты и рынок, развить компанию
    • Нацеленность на участие в проектах.

    В качестве инструмента оценки можно воспользоваться и оценкой 360°, помня о том, что в данной методике оцениваются или управленческие кадры, или кадровый резерв. Управленческие компетенции, которые наиболее востребованы в условиях кризиса, следующие:

    • Лидерство
    • Работа в команде, создание команды
    • Эффективное управление людьми
    • Коммуникабельность
    • Видение и понимание бизнеса
    • Умение принимать решения
    • Инициативность.

    Типичные организационные ошибки при проведении оценки персонала

    • Неопределенность критериев
    • Изменение стандартов в процессе оценки
    • Отсутствие обратной связи
    • Отсутствие внутреннего PR проекта

    Типичные ошибки руководителей:

    • Сравнение друг с другом
    • Любимчик
    • Средняя оценка
    • Эффект звезды
    • Аналогии
    • Родственная душа
    • Запоминается последнее слово
    • Лишь бы сделать

    Итак, после проведения оценки становится понятно, кто из сотрудников обладает теми компетенциями, которые в целом помогут компании преодолеть сложные условия, и кто реально в состоянии при этом показывать результаты, необходимые компании, и демонстрировать нужную эффективность.

    Но после оценки персонала становится не менее понятно, что части компетенций просто не хватает, и необходимо найти их на открытом рынке труда, т.е. нанять.

    Многие руководители находятся в плену иллюзий, считая, что в условиях кризиса необходимо работать только со старыми сотрудниками, причем оставлять в компании необходимо их минимальное количество.

    Как показывает практика организационных кризисов, в подобных условиях необходимо очень точно представлять две вещи: первое — какие именно сотрудники и с какими качествами нужны компании, второе — как удержать или привлечь тех, кого не хватает.

    Подбор персонала в столь сложных условиях характеризуется следующими ключевыми вопросами: КОГО ищем? ГДЕ ищем? КАК отбираем?

    Показательно, что несмотря на повсеместное сокращение численности или перевод на неполную рабочую неделю, уже сейчас выясняется, что достаточно сложно сделать кандидатам то предложение, от которого они не смогли бы отказаться. Лучшие и востребованные удерживаются в компании до последнего (помним про собственный «золотой запас»), поэтому найти тех, кто нужен все равно не просто.

    С другой стороны, рынок труда сейчас в процессе сбалансированности, поскольку до осени 2008 года был перегрет практически по всем позициям. Баланс между рынком работника и рынком работодателя идет, и сейчас главное — очень четко мониторить рынок, чтобы иметь возможность кандидату сделать выгодное предложение.

    Читайте также:
    Современная управленческая деятельность и её формы

    Стратегии подбора в условиях кризиса:

    • Нацеленность на потенциал
    • Нацеленность на функции

    Перед началом поиска необходимо очень жестко построить профиль должности с учетом всех особенностей, ценностей корпоративной культуры, стиля управления в компании и в подразделении, а также с определением задач на испытательный срок и на время адаптации.

    Безусловно, особой популярностью сейчас будут пользоваться кандидаты с опытом реструктуризации или опытом работы в проектах. Именно эти люди обладают теми качествами, которые так нужны сейчас: лабильность, умение работать в команде, четкая нацеленность на результат, умение быстро принимать решения и нести за них ответственность.

    Специфика подбора персонала в условиях кризиса:

    • Повышение качества подбора (точно знаем кого и куда)
    • Формирование профиля должности
    • Требование — участие в проектах
    • Качество программы адаптации
    • Оценка в процессе адаптации.

    Процесс адаптации в целом приобретает ключевое значение в кризисной ситуации, потому что в рамках данного процесса у нас есть замечательная возможность экономить бюджеты.

    Главное требование к процессу — жесткая простройка сроков и наполненности процессов.

    Различают два процесса адаптации — общая и специальная. Безусловно, особое значение приобретает специальная адаптация, т.е. адаптация к выполняемым функциям и ввод в должность. И здесь особая роль принадлежит руководителям структурных подразделений, которые и несут основную нагрузку.

    Инструменты специальной программы:

    • Встречи
    • Проекты
    • Наставничество
    • Постановка задач, процессный контроль результата.

    Ответственный — непосредственный руководитель

    Процесс адаптации — один из немногих, в рамках которого наибольшее значение приобретает процессный контроль. В рамках данного процесса при стандартном сроке адаптации в 3 месяца контроль процесса осуществляется каждые 1,5–2 недели с обязательной обратной связью новичку. Тогда есть возможность корректировать те цели и задачи на испытательный срок, которые мы определили в профили должности в зависимости от компетенций новичка, а также корректировать наполнение проектов.

    Не менее важным вопросом становится мотивация персонала.

    «Суть мотивации состоит в том, чтобы давать людям то, что они больше всего хотят получать от работы. Чем полнее вы сможете удовлетворить их желания, тем больше у вас шансов получить то, что нужно вам, а именно: производительность, качество, обслуживание», — пишет Твайла Делл. (Из книги «Честные трудовые дни» — Twyla Dell, «Honest Days Work», 1988.)

    Классификаций мотивационных факторов существует несколько:

    • Управленческая и системная
    • Индивидуальная и коллективная
    • Внешняя и внутренняя
    • Монетарная и немонетарная
    • Поощрительная и наказательная.

    Но в условиях кризиса все затмевает первый и основной мотивационный фактор — страх. Вариантов страха может быть несколько — это страх потерять работу, страх зарабатывать меньше необходимого финансового минимума, страх потерять статус и т.д.

    Для работодателей сейчас необходимо определиться в следующих понятиях:

    • страх работает 2–3 месяца (по сути до февраля 2009 года). Дальше он становится привычным и притупляется. Значит, к февралю 2009 мы должны выйти к сотрудникам с новой мотивационной моделью
    • по оценке РСПП около 60% трудоспособного населения России в том или ином виде отягощено потребительскими кредитами, а значит их необходимо отдавать. Для нас как работодателей это означает, что по сути основными мотиватором в ближайшие 6–12 месяцев будут деньги, причем деньги реальные (оклад, премия). Это входит в противоречие с основной задачей сейчас — максимально оптимизировать бюджеты предприятий.
    • безусловно, практически не будут компенсировать инфляционные ожидания в 2009 году, т.е. скорее всего мотивация будет приобретать все более индивидуальный или категорийный характер, а значит будет возрастать нагрузка на отделы по работе с персоналом, потому что виртуальные деньги, т.е. соцпакет придется переводить из традиционного подхода формирования в мотивационный, т.е. в «кафетерий». Такая тенденция фиксировалась и до кризиса, но сейчас имеет достаточно устойчивый характер.

    Что происходит в большинстве своем сейчас в компаниях:

    • Оклад — остается или сокращается
    • Премия — сокращается или отменяется
    • Социальный пакет — сокращается или отменяется
    • Опцион в компании — отменяется или сокращается

    Что должно происходить:

    • Оклады — необходимо очень тщательно мониторить. И если до кризиса, раз в квартал обязательно мониторились оклады исполнительского персонала, т.е. рабочих, исполнителей и линейных менеджеров, то сейчас и АУП, т.е. административно-управленческий персонал также необходимо отслеживать не реже раза в квартал. В идеале конечно лучше бы видеть месячную картину. Ситуация в кризис меняется крайне быстро, и реагировать нужно с такой же скоростью.
    • Премии — обязательно должны присутствовать у всех сотрудников компании. Критериями премирования должна стать эффективность или результативность работы. Это один из немногих механизмов, который в условиях кризиса будет решать несколько задач, в том числе поддержание нужного компании поведения и управленческих стандартов, нацеленность на необходимое выполнение результатов, определенная оптимизация бюджета. Обязательно есть смысл оставить спот-премирование, т.е. единовременное вознаграждение за выдающиеся достижение. Это управленческий инструмент в руках руководителей структурных подразделений.
    • Социальный пакет — необходимо перевести в вид «кафетерия», т.е предоставить сотрудников возможность выбора льгот. Если до этого вы использовали традиционный подход к формированию социального пакета, то сейчас вы сможете оптимизировать бюджет на льготы именно за счет возможности выбора льгот со стороны сотрудников и избавления от льгот непополулярных, но дорогостоящих. Второй несомненной тенденцией во время кризиса будет частичный переход на частичную оплату предоставляемых услуг и льгот самими сотрудниками. Принцип здесь один — оптом дешевле.

    Но при этом в социальном пакете необходимо максимально оставить услуги, которые являлись корпоративными и были направлены на формирование ощущения заботы со стороны компании. Это дисконт на продукцию компании, организация питания, проезда. Хотя последние могут оплачиваться и на паритетной основе. Обязательно нужно оставить подарки детям на Новый Год. Это будет стоить недорого, но эффект будет достаточно высок.

    Читайте также:
    Как организовывается работа с персоналом на предприятии

    И наконец, один из ключевых моментов в системе мотивации — это программы признания в компании. Это то, что работает на формирования ощущение достижений, заботы и результата. Эти программы во многом сплачивают сотрудников, превращая группу в коллектив или команду. А командная игра, безусловно, в настоящее время — это одна из ключевых компетенций в преодолении кризисных явлений.

    И, наконец, последний вопрос в условиях кризиса — это бюджетирование расходов на персонал.

    После того, как после оценки становится понятна планируемая численность и необходимость программы обучения, необходимо все расходы на персонал, по сути, разделить на две категории: обязательные и желательные.

    Специфика бюджетирования расходов на персонал в условиях кризиса.

    • Определение списка необходимых расходов
    • Определение списка желательных расходов.

    Обязательные расходы — это те расходы, которые мы в обязательном порядке должны выплатить. Среди них: фонд оплаты труда с окладами, планируемым премированием, оставленными надбавками (как правило теми, которые гарантированны ТК РФ) и спот-премированием; налогообложение; льготы, прописанные в коллективном договоре или оставленные в соцпакете; программы признания с призовым или подарочным фондом; расходы на информационное обеспечение (корпоративные СМИ и т.д.); расходы на профессиональное обучение; и т.д.

    Все остальные расходы будут желательными и специфичными для каждой компании.

    Кризис, безусловно, — сложное время для компании. Сложно планировать что-то далеко (как правило все планирование идет краткосрочное, на 3–4 месяца максимум), сложно предсказать или оценить будущую ситуацию.

    При этом помните, что люди в современной бизнес-среде и до, и во время, и после кризиса останутся ключевым ресурсом, за счет которого будет возможно быстрое дальнейшее развитие. А как сказал Ли Якокка, «в будущем есть место всего двум компаниям — быстрым и мертвым».

    Что такое антикризисное управление: как работает и из чего состоит

    Любая компания может оказаться на грани банкротства. Потеря клиентов, снижение прибыли и уменьшение объемов продаж могут обернуться серьезными последствиями, поэтому собственнику бизнеса важно вовремя задействовать систему антикризисных мер. В этой статье расскажем, что такое антикризисное управление, каковы его цели, задачи, методы и стратегии.

    Что такое антикризисное управление

    Антикризисное управление – это процесс вывода предприятия из сложной ситуации (например, состояния неплатежеспособности, убыточности, банкротства). Система мер позволяет предупредить или преодолеть кризис. Управляющие оценивают текущее положение компании и разрабатывают стратегию укрепления ее позиции на рынке.

    Менеджеру, который занимается «спасением» компании, необходимо принимать сложные решения в условиях неопределенности и ограниченного бюджета, действовать четко и быстро.

    Почему возникает кризис и какие типы бывают

    Организация может столкнуться со следующими видами кризисов:

    • Производственным (технологическим). Возникает при использовании устаревшего оборудования или технологии, которые не позволяют выпускать качественную продукцию и приводят к увеличению издержек.
    • Социально-управленческим.Если сотрудники не находят взаимопонимания, они не могут слаженно работать на благо компании. Это влияет на производительность труда . Конфликты в коллективе отвлекают администрацию: вместо того, чтобы решать бизнес-задачи, руководитель и управляющие думают, как примирить сотрудников.
    • Финансовым. Становится результатом нерационального использования бюджета компании.
    • Организационным. Обычно данный вид кризиса вызывает непродуманная структура управленческого аппарата и организации в целом.
    • Информационным. Возникает, если организация получает недостоверную или неточную информацию о течении внутренних или внешних рабочих процессов.

    Все виды кризисов взаимосвязаны: нередко один вызывает или усиливает другой.

    Кризисная ситуация возникает, когда финансовые и хозяйственные ресурсы компании не соответствуют текущей ситуации на рынке. В число внешних причин можно включить следующие факторы:

    • Рыночные – колебания валюты, рост конкуренции.
    • Социально-экономические – увеличение инфляции, повышение безработицы на уровне страны, региона, изменения в законодательстве.
    • Прочие причины – политический кризис, увеличение уровня преступности.

    В число внутренних причин можно включить:

    • нарушение равновесия между объемом производства и количеством проданной продукции;
    • большой объем займов и низкую прибыль;
    • несоответствие цены продукции, ее качества и расходов на производство;
    • неэффективное распределение ресурсов.

    Цели и задачи антикризисного управления

    Главная цель антикризисного управления – стабилизация ситуации в компании и удержание ее позиций на рынке. Чтобы достичь результата, нужно поэтапно решить следующие задачи:

    1. Избежать банкротства.
    2. Вывести компанию из кризисного состояния.
    3. Разработать и реализовать новые управленческие решения.
    4. Предотвратить или снизить ущерб от кризиса.
    5. Проанализировать слабые стороны и внедрить новые подходы в работу предприятия.

    Стратегии антикризисного контроля

    Выбор стратегии антикризисного управления зависит от сферы деятельности предприятия, текущего положения и целей. Условно их можно разделить на три вида.

    Арбитражная

    Когда пассивы превышают активы и компания теряет прибыль, используют арбитражную стратегию. Суть состоит в признании судом банкротства компании и снятии с нее долговых обязательств. В этом случае собственнику бизнеса приходится начинать все с нуля.

    Упреждающая

    Упреждающая, или превентивная стратегия – это меры по предупреждению кризиса. Управляющие оценивают потенциальные риски, предлагают способы, как не допустить развитие кризисной ситуации или пережить ее с минимальными последствиями для бизнеса.

    Экстренная

    Работа в рамках антикризисного управления часто начинается в условиях острого кризиса и отсутствия времени. В этой ситуации менеджерам нужно обеспечить соответствующий уровень ликвидности и платежеспособности компании. Организация нацеливается на восстановление докризисного состояния, выявление первых признаков проблем и принятие оперативных мер по ликвидации кризиса.

    Этапы и методы антикризисного управления

    Определение кризисной ситуации. Выход из кризиса начинается с момента определения «слабого места» в работе предприятия. Поиск и выявление конкретной проблемы и причины кризиса станет отправной точкой разработки антикризисного плана действий.

    Читайте также:
    Инновации и перспективы в сфере HR

    Работа с персоналом. Собственник бизнеса должен провести следующие мероприятия:

    1. Проанализировать KPI сотрудников и уволить слабых специалистов.
    2. Рассказать коллективу о реальном положении дел в компании и подготовить к работе в кризисных условиях.
    3. Сформировать благоприятный микроклимат в коллективе и разрешить внутренние конфликты.
    4. Провести переобучение персонала.

    Снижение затрат. Уменьшение расходов не должно влиять на качество выпускаемых продуктов или оказываемых услуг. Оптимальное решение: заключить договор с поставщиком, который предлагает лояльные условия, или сократить ассортимент выпускаемой продукции.

    Стимулирование продаж. Чтобы увеличить продажи и вывести компанию из кризиса, можно использовать акции, распродажи, внедрение скидочных и бонусных карт. Стоит подключить CRM-систему для обработки входящих заявок. Потенциальные клиенты оценят ваше стремление оперативно решить их проблему и удовлетворить запрос.

    Подключите Обратный звонок от Calltouch, чтобы не упустить ни одного обращения. Не важно, когда поступил звонок: в нерабочее время или в выходной день. Сервис зафиксирует вызов, сохранит контактные данные и свяжет менеджера с клиентом.

    Виджет обратного звонка для сайта

    • Повысьте конверсию сайта на 30%
    • Экономьте на тарифах: от 5 рублей в минуту
    • Адаптируйте форму под ваш сайт. Без разработчика
    • Используйте гибкие настройки показа
    • Стройте отчеты по звонкам: от показа виджета до ключевого слова

    Оптимизация денежных потоков. Чтобы оптимизировать денежные потоки, компании необходимо:

    • регулярно сверять баланс;
    • увеличить внереализационные доходы (например, продавать неиспользуемые материальные ресурсы);
    • сократить товарные кредиты;
    • увеличить объем продаж.

    Реструктуризация кредиторской задолженности. Реструктуризация кредиторской задолженности предполагает, что кредитор пересмотрит условия кредита и сделает их более лояльными. Он может предложить рассрочку, снижение процентной ставки, обмен задолженности на ценные бумаги.

    Реорганизация структуры компании. Реорганизации структуры способствует стабилизации ее финансовых потоков. Такой способ помогает бороться с потерей рыночной стоимости и диверсификацией капитала.

    Создание оптимальной отчетности. Для вывода предприятия из кризисной ситуации важно адекватно оценивать ее положение на рынке, уровень конкурентоспособности, соотношение пассивов и активов. В этом вопросе отдельного внимания заслуживает формирование полной, достоверной и всесторонней отчетности.

    Определение стратегии развития организации. Стратегии должна быть гибкой и адаптивной, способной изменяться под действием различных факторов внешнего и внутреннего порядка. Чтобы определить антикризисную стратегию, собственнику бизнеса требуется не просто провести объемную диагностику, но и скорректировать цели предприятия, выбрать альтернативный вариант развития событий при выходе из кризиса.

    Антикризисное управление предприятием на конкретном примере

    ООО «Пышка» продает кондитерские изделия и сотрудничает с несколькими поставщиками. На основании имеющегося бизнес-плана предприятие планирует выйти на уровень самоокупаемости через год. К этому моменту у компании сформировался долг свыше 5 миллионов рублей, пострадала деловая репутация, а банки начали требовать возврат денежных средств.

    Проведенный анализ внутренней деятельности предприятия показал, что причиной кризиса стало снижение спроса на продукцию и увеличение расходов на заработную плату.

    Чтобы стабилизировать ситуацию, менеджеры предложили руководству компании:

    1. Сократить число сотрудников.
    2. Снизить размер премиальных выплат.
    3. Изменить ассортимент продукции.
    4. Уменьшить стоимость товара.
    5. Запустить рекламную кампанию.

    Оптимизация числа сотрудников приведет к сохранению финансов, необходимых для преодоления кризиса. В основу рекламы легло изменение ассортимента и уменьшение цены, что привлекло новых клиентов. Для повышения лояльности постоянных покупателей было решено внедрить систему бонусных карт и скидок для именинников. Принятые меры помогли предприятию преодолеть кризис и повысить конкурентоспособность.

    Как увеличить устойчивость предприятия к кризису

    Проще предупредить финансовую нестабильность, чем исправлять последствия наступившего кризиса. Поэтому собственник бизнеса должен проводить профилактические мероприятия, чтобы обеспечить финансовую стабильность предприятия в будущем.

    Диагностика кризисных ситуаций. Правильное заполнение и актуальность управленческой отчетности позволяет оперативно отслеживать изменения в работе компании.

    Используйте Сквозную аналитику от Calltouch, чтобы быстро получать отчеты и срезы, анализировать окупаемость вложений в онлайн-рекламу. Автоматизируйте рутинные бизнес-процессы, чтобы освободить время для решения более сложных задач.

    Сквозная аналитика

    • Автоматически соберет данные с рекламных площадок, сервисов и CRM в 1 окне
    • Бесплатные интеграции c CRM и другими сервисами: более 50 готовых решений
    • Анализируйте воронку продаж от показов до кассы
    • Оптимизируйте свой маркетинг с помощью подробных отчетов: дашборды, графики, диаграммы
    • Кастомизируйте таблицы, добавляйте свои метрики. Стройте отчеты моментально за любые периоды

    Услуги антикризисного управляющего. Работа антикризисного управляющего включает SWOT-анализ и разработку стратегии антикризисного управления. Приглашение специалиста позволит избежать ошибок при поиске выхода из кризисной ситуации.

    Применение антикризисных механизмов. Антикризисные механизмы помогут стабилизировать положение компании, аккумулировать силы всех сотрудников и оптимизировать бюджет.

    Что нужно запомнить

    1. Антикризисное управление дает возможность использовать скрытый потенциал компаний в момент сложного этапа развития.
    2. Причиной возникновения кризиса может стать старое оборудование и технологии, конфликты внутри коллектива, нерациональное использование бюджета, плохая организационная структура предприятия.
    3. Чтобы стабилизировать финансовое положение, собственнику бизнеса нужно пересмотреть статьи расходов и ввести компанию в режим жесткой экономии.
    4. Работа над лояльностью клиентов – важный аспект выхода из кризиса и увеличению бюджета. Компании нужно проводить акции и распродажи, внедрять бонусные программы и специальные условия для постоянных покупателей, чтобы стимулировать продажи.
    5. Стратегия развития бизнеса должна быть гибкой, способной подстроиться под внутреннюю реорганизацию компании и внешние изменения рынка.

    Хостинг провайдер для бизнеса

    30 дней бесплатного тестового периода виртуального хостинга

    Инструмент автоматизации контекстной рекламы

    Скидка 25% на 3 месяца тарифа «Старт» + индивидуальный практикум по работе с инструментом

    Пакет услуг «Быстрый старт email-рассылок» со скидкой 20%

    Конструктор для создания чат-ботов, рассылок и автоворонок

    Удвой продажи с помощью чат-ботов в мессенджерах. Бесплатно на 21 день.

    Читайте также:
    Что включает в себя управление персоналом и работниками организации

    Скидка 25% на первый месяц работ по SEO + аудит в подарок

    Логистический партнер для бизнеса и частных лиц

    Скидка 25% на перевозку и доставку от адреса

    Принципы и методы управления персоналом кризисного предприятия

    Принципы управления персоналом по сути своей представляют собой основные нормы и правила, которые должен использовать в своей управленческой деятельности руководитель. Они отражают тенденции, экономические законы, положения менеджмента.

    Принципов управления персоналом существует довольно много. Исследователи выделяют следующие группы:

    Базисные принципы действуют, как правило, на уровне государственных органов управления, к ним относятся законность, демократизм, научность, преемственность. Специфические принципы используются при управлении персоналом в хозяйственных организациях: оптимизация персонала организации; разделение управленческих ролей в организации; формирование потенциала персонала.

    Частные включают принципы, связанные с работой состава персонала: поиск, распределение, подготовка, дополнительное образование.

    В антикризисном управлении, помимо вышеперечисленных, существует определенный набор принципов, использование которых позволяет грамотно управлять персоналом в кризисной ситуации и в период ее преодоления, а также способствует предотвращению кризисов:

    1. Принцип системности – в его рамках руководители, специалисты и все сотрудники организации рассматриваются как целостная динамическая система, которая тесно связана с внешней средой бизнеса. Подразумевается полная координация всех процессов формирования и изменения кадрового состава организации.

    2. Принцип командности – большинство руководителей пытаются создать у себя в организации команду – специально подобранные сотрудники и специалисты, которые выполняют различные функции, но объединены общими целями и задачами. Такой принцип особенно важен для предприятий в период кризиса, так как для решения проблемы часто требуется всеобщее объединение и взаимодействие. Однако этот принцип распространяется не только на кризисные ситуации – многие руководители с самого начала направляют коллектив на тесную совместную деятельность, что позволяет более успешно решать задачи и проблемы.

    3. Принцип равных возможностей – предоставление всем сотрудникам, независимо от их классовой, национальной или половой принадлежности, равных прав и возможностей. К сожалению, этот принцип не так широко распространен, как другие, в силу прошлых устоев. Однако именно он позволяет избежать внутренних конфликтов между сотрудниками.

    4. Принцип горизонтального сотрудничества – проблемой многих современных организаций является наличие такого явления, как перекладывания заданий и обязанностей на подчиненные отделы. Как правило, выполнение работ этими отделами слабо контролируется, что приводит к негативным результатам. Поэтому необходимо создать горизонтальные связи, которые будут обеспечивать нужный уровень информации и контроля.

    5. Принцип правовой и социальной защищенности – его основа состоит в строгом и неукоснительном соблюдении Конституции РФ, различных нормативно-правовых актов и кодексов.

    Кроме того, он подразумевает, что современный менеджер должен знать и использовать трудовой, административный, гражданский и другие кодексы и отрасли права. В противном случае недостаточная подготовка руководителя может привести к конфликтным ситуациям разного рода, по поводу трудовых отношений, например.

    6. Принцип индивидуального подхода к каждому сотруднику – в современных условиях все большее внимание отдается личным качествам сотрудника, его навыкам и возможностям. Такой принцип позволяет создать наилучшие условия для применения делового таланта сотрудников.

    Кроме того, этот принцип распространяется и на случаи выяснения каких-либо проблем.

    Таким образом, управление персоналом в кризисной ситуации – это тщательный и чаще всего заранее продуманный процесс, который может по ходу корректироваться и изменяться. Нужно отметить, что игнорирование этого вопроса может привести к довольно тяжелым последствиям, так как очень важно скоординировать работу персонала даже на обычном предприятии, не говоря уже о кризисном.

    Стратегия управления персоналом в условиях кризиса

    Для сохранения конкурентоспособности предприятия в условиях трансформирующейся экономики необходимо, наряду с управлением технологией производства, эффективно управлять имеющимися кадрами, а также

    Стратегия управления персоналом в условиях кризиса

    Другие курсовые по предмету

    1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА…………………………………………………………..8

    1.1 Причины возникновения кризисной ситуации8

    1.2 Основные проблемы управления персоналом кризисного предприятия9

    1.3 Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия15

    2 ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «ЭКО-МАЛ……………….23

    2.1 Общая характеристика деятельности ЗАО «ЭКО-МАЛ»23

    2.2 Диагностика финансового состояния ЗАО «ЭКО-МАЛ»27

    2.3 Анализ системы управления персоналом ЗАО «ЭКО-МАЛ»41

    3 СПОСОБЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ………………………………………………………………….43

    3.2 Система оценки персонала в организации…………………………………………….45

    Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления заключается в реформировании российской экономики и постепенном вхождении России в зону кризисного развития. Не многие ожидали, что результатом реформ станет кризис, но многие сегодня понимают, что из кризиса экономику способен вывести только новый тип управления. Такое управление и получило название «антикризисного». Но название названием, а суть его вызывает большие дискуссии. Кризис, каким бы глубоким он ни был, все-таки когда-нибудь пройдет. История экономического развития многих стран это подтверждает. И надобность в антикризисном управлении отпадет? Значит ли это, что такой тип управления имеет временный характер или сугубо прагматическое значение? Зачем же тогда изучать его, создавать научную концепцию и готовить специалистов в системе высшего образования?

    Конечно, обострение кризиса в России вызвало потребность в эффективном антикризисном управлении. Это заказ практики. Но и тенденции развития науки управления ведут нас к необходимости разработки концепции антикризисного управления. Ее предпосылками являются понятия циклического развития, управляемости, ресурсосбережения, мотивации, экономии времени, социального партнерства и многие другие. Их совокупность свидетельствует о реальной опасности кризиса при любом, даже самом успешном управлении.

    Объективно кризис характеризуется множеством взаимосвязанных ситуаций, повышающих сложность и риск управления. При этом возможны отдаление кризиса и его профилактика, стабилизация кризиса, перерастание одного в другой, выход из кризиса, который не исключает его как из настоящего, так и из будущего. Не только экономика, но и природа функционирует циклично, и не только процесс развития экономики рождает кризисные ситуации.

    Читайте также:
    Экономический подход в системе управления персоналом

    На разных этапах развития общественного сознания отношение к кризисам было различным. Например, одна позиция заключалась в том, что кризис всегда следствие природных явлений, а другая, что кризис порождение самого человека, его ошибок, предрассудков, незнания, неверия.

    К. Маркс доказывал, что источником кризисов в общественном развитии является экономика, основанная на частной собственности и влияющая таким образом на структуру и столкновение интересов.

    Отсюда многие недальновидные политики и идеологи в нашей стране вывели положение, что общественно-экономическая формация, устранившая частную собственность, исключает и саму возможность кризиса. Вот почему в недавнем прошлом часто употреблялись термины «трудности роста», «проблемы развития», «застой», которые заменяли понятие «кризис», но по существу отражали те же процессы.

    Однако наступление кризиса определяется не тем, какими понятиями мы оперируем, а реальными тенденциями развития производства и экономики в целом, потребностями их периодической реконструкции. А глубина и характер кризиса зависят от управления, т. е. возможностей при решении проблем предвидеть и смягчать кризисы, использовать их во благо развития.

    Элементарная задача фирмы, попавшей в кризисную ситуацию, – снизить расходы. В докризисной ситуации на большинстве предприятий наблюдалась избыточность персонала. В условиях кризиса сокращение его численности становится острой необходимостью. Нужен взвешенный, рациональный подход при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, сокращении социальных льгот (бесплатные обеды, медицинское обслуживание и т.п.). Прямолинейные действия нередко приводят к плачевным результатам. Персонал меньшей численности не в состоянии справиться с резко увеличившимся объемом работ. Снижается заинтересованность в качественном выполнении функций, если перестают платить прежние надбавки, а сокращение социальных льгот уменьшает “преданность” фирме. Происходят снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. И не интересы фирмы, а поиск другой работы становится главным для работника.

    Практика показывает, что важным фактором, который может способствовать осуществлению эффективного антикризисного управления, является хорошо подобранный, управляемый, быстро и гибко реагирующий на любые изменения во внешней среде персонал фирмы.

    В последнее время появились публикации, в которых указывается на необходимость активизации работы персонала, анализируются взаимоотношения управляющих с персоналом и т.п. Исследуя причины, по которым производительность труда в российской экономике была в 8-9 раз ниже, чем в американской, зарубежные аналитики среди других причин указывают на недостаточное использование мотивации работников к производительному труду. Проблеме управления персоналом в зарубежных странах придается все большее значение даже в условиях антикризисного управления.

    Между тем у нас на практике – все наоборот. Пытаясь защититься от свалившихся на фирму трудностей, администрация не стремится подключить к этой задаче трудовой коллектив.

    Необходимо, чтобы корпоративные цели и ценности воспринимались трудовым коллективом как свои. Нужны, следовательно, их пропаганда, постоянная работа с коллективом. При этом в качестве условия появления заинтересованности в делах фирмы выступают объективная оценка результатов работы сотрудника и признание его заслуг руководством и коллегами, а также возможность проявления инициативы. Поэтому одна из важных задач антикризисного управления – превращение этой возможности в действительность. Результаты такой работы впечатляют. Типичным просчетом в работе с персоналом является недостаточная или безадресная информация. Коллектив должен знать суть антикризисной стратегии фирмы, понимать, в чем заключается и почему проводятся изменения в вознаграждении, быть уверенным в стимулирующем проявлении инициативы. Наличие нужной информации рождает доверие персонала и облегчает проведение непопулярных решений.

    Зарубежный, да и отечественный опыт управления персоналом показывает, что реализация механизма антикризисного управления предполагает решение проблемы качества работников. На данном этапе реформирования экономической системы в России предприятиям, фирмам, корпорациям, различным организациям приходится осваивать современные методы управления и уметь управлять в этих сложных условиях, используя технологии антикризисного управления. Субъекты экономических отношений должны располагать высококвалифицированным персоналом, способным быстрее и эффективнее реагировать на изменения во внешней среде, принимать необходимые решения в сложных, кризисных ситуациях, в условиях дефицита времени. Поэтому одной из приоритетных задач для российских предприятий является создание эффективной системы обучения кадров, переподготовки специалистов, повышения их квалификации, в том числе и осуществление, мер по обучению и повышению квалификации руководящих кадров предприятий и организации регионального народно-хозяйственного комплекса, местных органов власти и управления.

    Наряду со стимулированием производственной деятельности персонала и привлечением его к управлению необходимо принятие самых жестких мер к той части трудового коллектива, интересы которой расходятся с целями антикризисного управления. Не секрет, что в ряде случаев персонал стремится “растащить” предприятие. Избавиться от “несунов” и более крупных расхитителей – первостепенная задача нового управляющего. И чем быстрее он ее решит, тем успешнее будет антикризисное управление.

    Целью данной работы является рассмотрение управления персоналом условиях кризиса, причин возникновения кризисных ситуаций.

    Задачи работы:

    1. Рассмотреть теоретические подходы к проблеме управления персоналом в условиях кризиса;
    2. Раскрыть современные формы, методы и принципы управления персоналом в условиях кризиса;
    3. Провести диагностику финансово-экономического состояния деятельности ЗАО «ЭКО-МАЛ»;
    4. Предложить способы повышения эффективности управления персоналом ЗАО «ЭКО-МАЛ».

    1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА.

    1.1 Причины возникновения кризисной ситуации

    Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработа

    Рейтинг
    ( Пока оценок нет )
    Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
    Добавить комментарий

    ;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: