Американский и японский подход к управлению персоналом

Ближайшие тренинги
Новости синтона

Новое на сайте
Подпишитесь
на нашу рассылку!

Модели управления персоналом

Американская и японская модель управления персоналом в западных странах

Америка

Кадроваяполитика в американских фирмах строится на более или менее одинаковыхпринципах.

Подбор кадров

Общимикритериями по подбору кадров являются образование, практический опыт работы,психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

Руководящиекадры в фирме назначаются.

Особевнимание уделяется обеспечению фирмы квалифицированными рабочими кадрами такихпрофессий, как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал. Существуетнехватка квалифицированного персонала в нижнем звене: старших мастеров имастеров. Это обусловлено высокими требованиями и ответственностью,недостаточным моральным и материальным стимулированием, нежеланиемквалифицированных рабочих занимать должности мастера, повышением требований к этой работе в области техники и человеческого фактора.

Условия труда

Внедрениеавтоматизации в производстве внесло существенные изменения условий трудаперсонала:

-замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, приемлемыми и удобными для работников;

-уменьшением объема работы в центральных службах и сокращением административногоаппарата;

-переход на гибкие формы оплаты труда;

-объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные (отконструирования до изготовления изделий) коллективы – проектно-целевые группы.

Большоезначение в разработке кадровой политики имеют принципы и требования,предъявляемые к работникам, принимаемым на работу.

Американскиефирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу,основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональнымнавыкам.

Фирмыориентируются на узкую специализацию менеджеров, инженеров и ученых.Американские специалисты, как правило, профессионалы в узкой области знаний, ипоэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали,что означает, к примеру, что финансист будет делать карьеру только в этойобласти. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления,обуславливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы вдругую.

Приприеме на работу все кандидаты проходят тестирование для выявленияпрофессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерииотбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедуравведения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями поинструкциям, соответствующим его узкой специализации, деятельностью фирмы вцелом и ее организационной структурой.

Вамериканских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегдасопровождается серией оценочных и воспитательных приемов, за исключениемэкстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушениепорядка). Оценка каждого работника проводится один или два раза в год.Результаты проведенной оценки обсуждаются работниками и его начальником иподписываются ими. Они содержат перечень недостатков в работе и путей ихликвидации, а также, в случае необходимости, предупреждение об увольнении или отом, что дальнейшее пребывание в должности зависит от улучшения работы.

Окончательноерешение об увольнении работника принимает руководитель на два-три уровня вышенепосредственного начальника. Если увольняемыйявляется членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителямипрофсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае можетобжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или черезсуд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбираютжалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят какпредставители администрации, так и рабочие.

Вбольшинстве фирм в современных условиях преобладает тенденция к сокращениючисла работников функциональных служб в процессе реорганизациифирмы в целом. Например, компании «Ford» и «Chrysler» сократили примерно 40% работниковфункциональных служб. Наряду с сокращением численности административногоперсонала была перестроена система информационных потоков и процедур принятиярешений.

Япония

ВЯпонии существует своя специфика в управлении персоналом, которая основываетсяна следующих особенностях: наем работников пожизненный или на длительный срок;повышение зарплаты с выслугой лет; участие работников в профсоюзах, которыесоздаются на фирме.

Можновыделить следующие основные принципы японского типа управления:

-переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников, высокаязависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительныхсоциальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищатьее интересы;

-приоритет коллективного начала перед индивидуальным,поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп,атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;

-поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающихфункционирование фирмы: управляющих, специалистов и инвесторов (акционеров);

-формирование партнерских связей между фирмами – деловыми партнерами, в томчисле между поставщиками и покупателями продукции.

Такимобразом, система управления персоналом в Японии предполагает гарантиизанятости, подготовку новых работников, оплату труда в зависимости от стажаработы, гибкую систему зарплаты.

Гарантированнаязанятость обеспечивается в Японии в определенной степени системой пожизненногонайма, которая распространяется на работников до достижения ими 55-60 лет. Этасистема охватывает примерно 25-30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах.Однако в случае ухудшения финансового положения японские фирмы все равнопроводят увольнения; по поводу гарантий занятости официальных документов нет.Тем не менее, считается, что гарантированная занятость, предоставляемаяяпонскими фирмами своим работникам, лежит в основе тех успехов, которых имудалось добиться в области повышения производительности труда в качествепродукции, в обеспечении лояльности работников по отношению к своей фирме.

Вяпонских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен бытьспециалистом, способным работать на любом участке фирмы. Поэтому при повышенииквалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения, новуюсферу деятельности, в которой он раньше не работал.

Фирмыв качестве критерия применяют совмещение профессий, способность работать вколлективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решатьпроизводственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотныезаписки и чертить графики.

Обычнокандидаты проходят предварительную проверку способности работать вполуавтономных коллективах.

Вбольшинстве фирм прием на работу предполагает знакомство работника с описаниемпредполагаемых рабочих функций, прав и ответственности. Если конкретная работа,под которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ееобоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна бытьквалифицирована отделом кадров для ее включения в существующую систему оплатытруда.

Читайте также:
Управление конфликтами и стрессами – важная часть работы менеджера по персоналу

Подборкадров начинается после того, как предложения по новой должности утвержденывысшим руководством. Отдел кадров помогает руководителю подразделения, гдеобъявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливаеткороткий список кандидатов, которые подходят по квалификации к даннойдолжности. В некоторых фирмах обязательным считается включение в списоккандидатов работников других подразделений своей фирмы. Набор кандидатов состороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы понайму, имеющие электронные базы данных. Кандидаты, включенные в список, обычнопроходят через серию интервью с будущими руководителями (на два-три уровнявверх), коллегами и, при необходимости, с подчиненными. Результаты интервьюобобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делаетнепосредственный руководитель. Девиз «№55ап» “Предприятие – этокадры” в сжатой форме отражает кадровую политику японских компаний.

И что выбрать нам?

Вуправлении персоналом можно выделить три взаимосвязанных подхода, вытекающих изэкономических и организационных теорий*.

Первыйподход связан с формированием человеческого капитала. Он основанна стремлении организации развивать свой собственный трудовой потенциал,а не набирать людей со стороны. Этот подход является вариацией философии”создать или купить”: одни компании считают более экономичнымпокупать, чем производить комплектующие компоненты для своего изделия, другиекомпании предпочитают купить готовый талант на стороне, чем вложить деньги вего подготовку и развитие.

Даннаястратегия имеет свои положительные и отрицательные моменты. В условиях высококонкурентных внешних рынков труда организациивыгоднее (во избежание потери работника) устанавливать работнику высокуюзаработную плату за дополнительную квалификацию. В данном случае организацияоплачивает работнику новые навыки, позволяющие приобретать и накапливать опыт.Таким образом, для работника опыт – это подарок от организации за снижениетекучести кадров, ибо издержки на опыт -это дополнительноеобучение.

Второйподход связан с использованием в управлении персоналом факторов, мотивирующихработодателя к поиску на внешнем рынке труда рабочей силы оптимальногопрофессионального профиля. Нужно при этом учитывать, что привлечениерабочей силы внешнего рынка связано с определенными ограничениями. Так,необходимы определенные затраты на отбор кадров, существуют определенныепрепятствия в результате деятельности профсоюзных ассоциаций, конъюнктура рынкаможет снизить предложение квалифицированной рабочей силы, требующейся дляданной организации. В этих условиях использование внешнего трудового рынкаувеличивает издержки, связанные с наймом работников.

Врезультате этого организации становится выгоднее развивать рабочую силу наоснове создаваемых ею самой правил. Внимание уделяется удержаниюквалифицированных и опытных работников при высоких требованиях к каждомурабочему месту. Текучесть кадров и их отсутствие на рабочих местахрассматриваются как дорогостоящие последствия использования внешнего рынкатруда.

Третийподход опирается на концепцию преданности организации, что приводит к созданиюповеденческой модели организации. В данном случае степень вовлечениясотрудников в ее деятельность такова, что они идентифицируются с организацией.Экономические отношения между работником и работодателем подкрепляютсяконтрактами между сотрудниками и организацией, в которых определяетсязаработная плата, другие экономические параметры, устанавливающиеответственность и ограничивающие злоупотребление властью. Но при этомвключаются психологические факторы, например, добросовестность работника,определенность задания и его зависимость от исполнения, личные ценности иценности фирмы, индивидуальные и групповые отношения и т.д.

Такоесочетание экономических и психологических параметров имеет цельювключить в обязанности работника ответственность за результаты исполнения вобстановке высокого к нему доверия. Если управленческая философияорганизации заключается в “добросовестном ежедневном труде за определеннуюдневную плату”, ее “психологический контракт” с работникамибудет характеризоваться наличием большого количества «синих воротничков». Еслиее философия заключается в обеспечении значимого и вознаграждаемого труда, онабудет больше инвестировать в развитие рабочих. Система управления персоналом”сверху вниз” централизует решения по отбору, оценке, поощрению иразвитию; система управления “снизу вверх” распределяет решения повсем уровням.

Системачеловеческих ресурсов, направленная на групповое исполнение, будет учитывать впроцессе отбора социальную совместимость. Она также будет использоватьсориентированную на группу систему оценки ипредоставлять поощрения, приемлемые для группы как единого целого.

Американскиепредприниматели тяготеют в основном к индивидуальному подходу, в то время какяпонские отдают предпочтение концепции команды.

Сочетаниемтрех рассмотренных подходов формируются две зарубежные модели управленияперсоналом. Как видно из таблицы, американская модель управления организациейприспосабливается к внешним обстоятельствам, изменение которых ведет кизменению деятельности организации в целом. В японской модели управленияважнейшие механизмы изменений связаны с внутренними механизмами размещениярабочей силы.

Реферат: Американский и японский подход к управлению персоналом. Различия и общие черты

«Американский» подход к управлению персоналом.4

«Японский» подход к управлению персоналом.5

Различия и общие черты «американского» и «японского» подходов к управлению персоналом.13

Список использованной литературы.18

Введение.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

«Американский» подход к управлению персоналом.

Для лучшего понимания «американского» подхода, выделим несколько национальных черт, лежащих в его основе:

Индивидуализм — породил индивидуальный характер принятия управленческих решений, ориентацию на личность и ее способности, высокую оценку лидерских качеств, индивидуальную ответственность за результаты труда,
зависимость оплаты и продвижения по службе от личного вклада, формальные
отношения в организациях.
Стремление к богатству — решения, основанные на выгоде, лояльное
отношение к организации в зависимости от возможностей карьерного роста и
повышения уровня заработной платы.
Прагматизм и практицизм – вызвали к жизни формирование оптимальной
системы управления в соответствии с конкретными целями, а также
целеустремленность к достижению цели.
Протестантство — альтруизм в сочетании с поклонением богатству,
возможность использовать любые средства для достижения цели.

Читайте также:
Определение, значение и функции системы управления персоналом

На основе выше сказанного сформулируем основные свойства «американского» подхода. Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых.

«Японский» подход к управлению персоналом.

Япония – особенная страна, непохожая ни на одну другую. Методы, разработанные японскими специалистами по научному управлению кадрами, представляют собой «надстройку» над мощным фундаментом, сложившимся на протяжении веков и отражающим свойства национального характера японцев [1].

Можно выделить некоторые черты, используемые в качестве рычагов морального стимулирования персонала, находящихся в распоряжении администрации фирм:

а) общеэтнические черты – трудолюбие, сильно развитое эстетическое чувство, любовь к природе, приверженность к традициям, склонность к заимствованиям, этноцентризм, практицизм;

б) черты группового поведения – дисциплинированность, преданность авторитету, чувство долга;

в) обыденно-житейские черты – вежливость, аккуратность, самообладание, бережливость, любознательность.

. ?? . . . ? . . . «пожизненный найм» рабочих и служащих[4]. . ? . . . ?? . . . . ? . ? . . . ?? . ?? . ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ?? . . . . ? . . . . . ? . . ? . . . . . . . . . . ?? . . . . . . . ? . . . ? . . . . . (. . . . ) . . . ?? . . . ?? . . . . ? . . . ?? . 55-60 . . . . . . . . . ?? . ? ?? . . . . . . . . . ? . . . ? . . . . ?? . . . . . . ?? . . ?? ? . . . . . . . . ? . . . . . ? . ?? . ; . . . . . ?? ? . . . . . ?? ?? . . . . . . ?? . . ? . . . . ?? . . . ?? . . . . . ? . . . . . . . . . ? . . ? . . . . ? . . . . . . ? . . . (. . ? . ?? . ). ?? . ? . . . . . . ? . ?? . (. . . . ). . . . ? . . . . . . ?? . ? . . . ? . . ? . ?? . . . . . ? . . . . . ? . . . . . . . ? . ? . . ? . ? . . . . . ?? . ?? . . . . . . ?? . ?? . . . . . ?? . ? . . ?? . . . ? . . . . . . . . . . ? . . ? положительным аспектам . . . . . . . . . . . . . . ? . . . . . . . ?? . . ? . . . . . . . . ?? . . ? . . . . . . . . . ? . . . ? . . . . . негативным сторонам . . . . . ? . . . . . . ? . . . . . ? . . . . ? . . ? . . . . . . . . ?? . ? . . . . . . . ? . . . ? . . . ? . . . . . . . . . . . . . . ??-?? . . . (?? 55 . ) . ? . . . . . ?? . [3]. . . . . система оплаты и служебного продвижения «по старшинству». . . . . ? . . . ? . ?? . . . . . ? . . ?? . ? . . ? . . . . ?? . . . . . . . ? . ? . ?? . ? . . . . . . . . . . . . . . . ?? . ? . ?? . . . . ? . . . . . . ?? . ? . . . . . . . . ?? . . ?? . . . . . . ? . . . ? . . . ? . . . . . . . ? . . . – . . . . . . . . ? . . . ? . . . . . ? . . . . ?? . . . ? . . . . (. ? . ?? . . . . . . . . ). . ? . . . . . . . . . (. ? 2 . . . ? . . ). . . . ? . . . ?? . . ?? . . . . ?? . . . . . . . . – . . ? . . . . ?? . . ?? ? ?? . . ?? . . . . . . . . . . ? . ? . ?? . . . . ? ?? . ? . . . . . ? . . . ? . ?? 10 ?? 50 % . . . . . . . . . . . . ?? . . (. ?? . . . . ?? . . . . . . . ? . ). . . . . . ?? 40% ?? . . . . . . . . ?? . . ? . . . . . . ? . . . ? . . . ? . . . ? . . ?? . . ? . 40-45 . . . . . . . . ?? 15 % ?? . . . . . ? . . . ? . . . . . . ? . . . . . . . . ?, . . . . . . ? . . . . . . ? . ?? . . ? . . О . . . . . . . . . . . . . (. . ). ? . . . . . (? . . . . ) . в . . . ?? ?? . ? . ?? . ? ?? . ? . ?? . ? . . . ?? . . . . . . ? . . ? . . . . . ? целом скорость . ?? . . . ту . . . . ? . . . . и . . з . . . . . ступеньку. ? . . . . . . . . . . . . ?? . . . . н ? . ? . . . . ?? . д ?; ?? ?? . ? . . ? . (. . . . . . н . ? ?о . . . . . . . . . вышестоящий коллега. ?? ??е . . ? . имеют . . . . . повышение . . . . . . . е . ? . . ? . ?? . администрации . Честолюбие . . ? . и . е . . . оут ?е . . повышению . . ь . . н . . . ? . итоге . . . . . производительности. ? . . н . ? . . . . ного» . к . . . . . . . я . ?? . . . уровней. Поэтому . . . . . . и . . . . ?? . ? . . ?? . . . . . . ? . . . . . ? . ? интересах фирмы. Система принятия решений («рингисэй»). ?? . . . ? . . . . . . . . («рингисэй»), . . . ? . . . . . . . . ?? . и ? . . . ? . . (. ?? . . . . и . . . ) ? . . . . . . . . . ? . . . ? . . . ?? . . . . . . . . . . ? . . . . . . . . . . т ?? . . ? . . . . . . . . . . ? . -. . . . . . . . . . -. ? . . . -. . ? ?. . . . . . ? . . Поэтому особая роль отводится повышению качества продукции: контроль за качеством осуществляется в общекорпоративном масштабе и в так называемых кружках качества (они создаются в низовых производственных звеньях с целью решения локальных задач по повышению эффективности производства, производительности труда и качества изделий ).Подготовка кадров ? . . . . . . . . ? . . . . . . . . ? . . . . . . . ? . . . ?? . . . . . . . . . . ?? . . . . ? . . . ?? . ? . . . . . . . . . . . . . ?? . . . . ?? . . . . ?? . . ?? . . . . . . . ? . . ?? . . . . . . . . . ? . . ? . . . . . . ? ? . . . . . . ?? . . . . . ? . -. ? . . . . . . . ?? . . . . ?? . . . . . . ? . . . ? . . . . . . . . . ?? . ? . . . . . . ? . . . . . ротация . . ?? . ? . (. . ? . . ) . . ? . . . . . . . (. ?? . . ?? ? . ? . . . ). . . . . . . ? . . . . . . . . ?? . . . . . . ?? . ? . ?? . . . . ? . . . . ? . .

Еще одна особенность «японского подхода» – «эмоциональная близость» персонала японских фирм. Она достигается благодаря искусному поддерживанию хрупкого равновесия между строгой производственной дисциплиной с сопровождающими ее автократизмом руководящих работников в отношении рядовых, внутренней закрытостью той и другой групп, с одной стороны, и открытостью коммуникационных каналов, соединяющих «верхи» с «низами» и пронизывающих структуры этих групп, взятых в отдельности, – с другой.

Различия и общие черты «американского» и «японского» подходов к управлению персоналом.

Необходимо отметить, что оптимальная система кадрового управления предполагает отличия в зависимости от следующих факторов: исторического развития и национальных особенностей, стадии экономического развития, размеров предприятия, отрасль, обстановка вокруг предприятия, результаты экономической деятельности.

При рассматривании «японского» и «американского» подходов может показаться, что их «создатели» придерживались принципа «сделай наоборот», – любой при сравнении любой элемент демонстрирует противоположность подходов. В отношении цели функционирования предприятия: «погоня за прибылью» в США, выражаемая в установлении целей на основе показателей прибыли, на акционерный капитал, и продолжение существования организации; а в Японии посредством завоевания рынка и осуществления внутреннего накопления.

В отношении к человеку, американское управление характеризуется подходом к человеку как к рабочей силе, упором на индивидуализм (работают отдельные личности), индивидуальным принятием решений на основе служебных полномочий, концентрацией на понятиях самостоятельной ответственности и самоутверждения, осуществлением краткосрочного найма. Американской организации свойственны быстрая оценка и продвижение персонала по службе, специализация деятельности, формальные, количественные методы оценки персонала. Человек рассматривается в качестве одного из средств достижения целей организации. Игнорируются его цели. Американскому управлению свойственен капиталлоцентризм.

В Японии управленческая практика отличается ориентацией на человека (человек – центр хозяйственной деятельности – антропоцентризм), выражаемой в подходе к человеку, как к личности, коллективизме (сотрудничестве), коллективном принятии решений (постоянная дирекция и система кругового визирования), осуществлении долгосрочного найма. Японская организация отличается также постепенной, медленной оценкой и продвижением, неформальными тонкими механизмами контроля деятельности работников, отсутствием жесткости специализации персонала. Основными, стратегическими средствами реализации целей функционирования организации в США являются материальная заинтересованность, а также конкуренция, приводящая к победе сильного. В Японии – это верность и единство работников организации, их сотрудничество и сосуществование.

Самое главное различие между обеими странами лежит в области отношения к труду и понимания его роли в жизни человека. Японцы склонны объяснять свои успехи культурными особенностями нации и особым отношением к бизнесу, основанном на постоянном улучшении условий труда рабочих. Японский стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении работников. Начальник не выделяет себя из массы подчиненных, его задача не руководить работой, которую выполняют другие, а способствовать взаимодействию сотрудников, оказывать им необходимую поддержку и помощь, формировать гармоничные отношения.

Читайте также:
Система управления персоналом в компании и организации

. . ? . . . . . . ? . ? . . . . . . . . ?? ?? . . ? ?? . ? . . ? ? . . . . . . . . ? . . ? . . ? . . ?? . . . . . . ? . . ?? . . . . . . . . . ? . ? . ? . . . . ? . . . . . . . . . . . ? . . . . . . . . . . . . ? . . . . . . . . . . . . . . ?? . . . . . . . . . . . ?? . . ? 6 . . . . . . . . ? . . . . . . . . . . ?? . ? . 50-? . . ? . . . . . . . ? . ? . . ? . . . . . . . . . . . ?? . ?? . . . . . . ? . . . ? . . . ? . . . ? . . . . ? . . . . . . . ? . . . . [2].

«Американский» подход «Японский» подход
1. И ндивидуальный процесс принятия решений 1. Групповой процесс принятия решений, основанный на принципе консенсуса
2. И ндивидуальная ответст венность 2. Коллективная ответственность
3. Четкая формализованная структура управления 3. Гибкий неформальный подход к построению структуры управления
4. Четкие формализованные – процедуры контроля 4. Общие, неформальные процедуры контроля
5. Индивидуальный контроль со стороны руководства 5. Групповые формы контроля
6. Количественная оценка и быстрое продвиже ние 6. Качественная оценка и медленное продвижение
7. Ори ентация процесса отбора на профессиональные навыки и инициативу 7. Ориентация при отборе руководителей на способность осуществлять координацию и контроль
8. Сти ль руководства, ориентированный на индивидуума 8. Сти ль руководства, ориентированный на группу
9. Ориентация управляющих на достижение индивидуальных результатов 9. Ориен тация управляющих на достижение гармонии в группе и групповые дости жения
10. Целевые формальные рабо чие отношения с подчине нн ым 10. Личные, неформальные отношения с подчиненными
11. Продвижение, основанное на индивидуальных достижениях и результатах 11. Продвижение, основанное на старшинстве и стаже работы
12. Узкоспециализированная профессиональн ая подготовка 12. Широко специализирован ная про фессиональная подготовка (подготовка руководителей универсального типа)
13. Тесная связь размера оплаты с индивидуальными результатами и производите льностью 13. Определение размера оплаты в зависимости от других факторов (стаж работы, показатели работы группы и т. д.)
14. Краткосрочная занятость 14. Долгосрочная занятость
15. «Узкий» интерес к человеку 15. «Широкий» интерес к человеку

. . . . . ? . . . . . . ?? . . . . . ? . . . . ? . ? . . . . . . . . . . . . . . . . ?? . . . ? . . ?? . . . . ? . . .

Заключение.

Список использованной литературы.

1. Веснин, В.Р. Менеджмент: учеб. -2е изд., перераб. И доп.- М.:ТН Велби, Изд-во Проспект, 2005. – 504 с.

2. Сапегина, С.Г. Управление персоналом: Курс лекций. – Екатеринбург: Урал. гос. лесотехн. Ун-т, 2003. – 191 с.

Информационные основы процессов управления персоналом

В менеджменте информационные основы процессов управления персоналом – это совокупность управленческих решений, дифференцированных по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании. Они включают в себя следующие виды информации:

  • оперативную>
  • нормативно-справочную>
  • технико-экономическую>
  • систему документооборота.

Требования, которым должна соответствовать имеющаяся информация

В целях успешного выполнения функциональных обязанностей службы управления персоналом, информация должна соответствовать следующим критериям:

  • комплексный характер – имеющаяся информация должна отражать все стороны деятельности>
  • оперативность – скорость движения информации, начиная с этапа ее получения и заканчивая достижением конкретной цели>
  • систематичность – поступление новых сведений должно происходить на регулярной основе>
  • достоверность – информация должна быть правдивой и точно подтвержденной>
  • динамичность – данные должны просматриваться во временном промежутке>
  • логичность – должна четко восприниматься без двоякого смысла>
  • лаконичность – не должно быть «воды», то есть каждое предложение должно формулироваться кратко и понятно.

Базовые направления менеджмента персонала

В любой организации ключевые методы и основы управления делятся на две группы:

  1. Формирование кадрового состава, которое начинается с выбора организационной структуры. В зависимости от выбранного типа структуры формируются информационные взаимосвязи.
  2. Поддержание работоспособности персонала, для чего необходима информация о ключевых результатах выполняемой деятельности> техническом оснащении производства> алгоритмах расчетов системы материального стимулирования работников за повышение производительности труда.

В современных условиях огромное значение в управлении персоналом выполняют информационные технологии. На каждом предприятии существуют автоматизированные информационные системы, которые облегчают работу кадровикам, ведь они содержат все имеющиеся данные о коллективе, личных сведениях работников, времени их поступления на службу, причинах увольнения с работы, перемещении внутри организации и между филиалами и дочерними компаниями и других событиях. Широкое применение информационных процессов обусловлено тем, что с их помощью можно легко наладить документооборот внутри одной компании, облегчить задачи сотрудников отдела кадров и руководителя фирмы, сократить временные затраты на поиск требуемой информации.

Содержание информационных основ управления

Ключевая задача информационных основ управления заключается в обработке имеющихся первичных данных и получении на этой основе новой информации. Полученный результат должен использоваться при принятии наиболее приемлемых и рациональных управленческих решений.

Система обработки и учета информации о кадрах в организации включает:

  • планирование штатного расписания с указанием и разработкой должностных инструкций (в рамках данного направления составляются приказы по должностным обязанностям и отчеты о загрузке структурных подразделений организации и количестве штатных единиц в должностном разрезе)>
  • учет личных данных сотрудников (личные карточки работников, график отпусков)>
  • принятие новых работников и их перемещение внутри организации (формируются сведения об открытых вакансиях, ведется журнал приема на работу, подготавливаются комплексные отчеты о причинах увольнения)>
  • планирование и учет использования трудовых ресурсов (учитываются больничные листы, время отпуска, командировки и другие виды отсутствия по уважительным причинам)>
  • все виды расчетов с персоналом и контроль>
  • систематизация процессов управления документацией>
  • пенсионный и налоговый учет.
Читайте также:
Философия управления персоналом (кадрами) предприятия

Задачи, выполнение которых преследует применение информационных систем предприятия, дифференцируются в зависимости от его размерности. Например:

  1. Для малых организаций информационный компонент, как правило, связан с накоплением необходимых сведений по конкретным видам деятельности, решением задач, стоящих перед бухгалтерским учетом, созданием базы данных по ключевым направлениям функционирования организации, а также организацией взаимодействия между внутренними пользователями.
  2. Для среднего бизнеса важное значение приобретает создание действенной системы документооборота между пользователями и его адаптация к конкретным процессам. В них, как правило, специалисты рекомендуют создавать хранилища информации, архивные базы. Это позволяет защитить сведения от несанкционированного использования посторонними, сохранять документы и прибегать к их использованию в течение продолжительного периода времени, структурировать их по степени важности.
  3. Крупные фирмы тратят значительные финансовые ресурсы на инновационный программный комплекс, включающий использование высокоскоростных корпоративных сетей, архитектуру «сервер-клиент», коммуникационную связь.

Основные проблемы применения информационных технологий в управлении персоналом на российских предприятиях

В современных условиях наиболее часто руководство компаний сталкивается с такими проблемами при организации информационных процессов, как:

  • постоянно увеличивающийся объем предложений, который требует существенных финансовых вложений>
  • изменение отношения к роли информационных процессов в управлении персоналом в экономико-хозяйственной деятельности компаний>
  • постоянно возрастающий объем расходов в сфере информационных технологий.

Кроме того, нельзя исключить субъективный фактор, ведь вся информация, которая содержится в унифицированной автоматизированной системе, вносится сотрудником, который может случайно исказить сведения.

Ключевые направления совершенствования информационных основ процессов управления предприятием

В целях совершенствования управлением предприятия специалисты рекомендуют сформировать действенную систему информационного обслуживания компании, взаимодействующей с технологией оперативного и стратегического управления, что предполагает:

  • текущий контроль за состоянием выполняемых работ и конечных результатов деятельности>
  • обеспечение предприятия наиболее полной и достоверной информацией>
  • регулирование движения информации в целях ее широкого использования в соответствии с приоритетными направлениями деятельности организации>
  • активное развитие концептуального направления кадровой политики предприятия, которым являются информационные процессы и основы управления>
  • оперативное извлечение необходимой информации из всего объема имеющихся данных для решения текущих и будущих задач управления персоналом>
  • накопление, анализ и обобщение существующего опыта, что делает его более доступным для широкого круга пользователей корпоративной сети.

Информационные основы процессов управления персоналом

В менеджменте информационные основы процессов управления персоналом – это совокупность управленческих решений, дифференцированных по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании. Они включают в себя следующие виды информации:

  • оперативную;
  • нормативно-справочную;
  • технико-экономическую;
  • систему документооборота.

Требования, которым должна соответствовать имеющаяся информация

В целях успешного выполнения функциональных обязанностей службы управления персоналом, информация должна соответствовать следующим критериям:

  • комплексный характер – имеющаяся информация должна отражать все стороны деятельности;
  • оперативность – скорость движения информации, начиная с этапа ее получения и заканчивая достижением конкретной цели;
  • систематичность – поступление новых сведений должно происходить на регулярной основе;
  • достоверность – информация должна быть правдивой и точно подтвержденной;
  • динамичность – данные должны просматриваться во временном промежутке;
  • логичность – должна четко восприниматься без двоякого смысла;
  • лаконичность – не должно быть «воды», то есть каждое предложение должно формулироваться кратко и понятно.

Базовые направления менеджмента персонала

В любой организации ключевые методы и основы управления делятся на две группы:

  1. Формирование кадрового состава, которое начинается с выбора организационной структуры. В зависимости от выбранного типа структуры формируются информационные взаимосвязи.
  2. Поддержание работоспособности персонала, для чего необходима информация о ключевых результатах выполняемой деятельности; техническом оснащении производства; алгоритмах расчетов системы материального стимулирования работников за повышение производительности труда.

В современных условиях огромное значение в управлении персоналом выполняют информационные технологии. На каждом предприятии существуют автоматизированные информационные системы, которые облегчают работу кадровикам, ведь они содержат все имеющиеся данные о коллективе, личных сведениях работников, времени их поступления на службу, причинах увольнения с работы, перемещении внутри организации и между филиалами и дочерними компаниями и других событиях. Широкое применение информационных процессов обусловлено тем, что с их помощью можно легко наладить документооборот внутри одной компании, облегчить задачи сотрудников отдела кадров и руководителя фирмы, сократить временные затраты на поиск требуемой информации.

Содержание информационных основ управления

Ключевая задача информационных основ управления заключается в обработке имеющихся первичных данных и получении на этой основе новой информации. Полученный результат должен использоваться при принятии наиболее приемлемых и рациональных управленческих решений.

Система обработки и учета информации о кадрах в организации включает:

  • планирование штатного расписания с указанием и разработкой должностных инструкций (в рамках данного направления составляются приказы по должностным обязанностям и отчеты о загрузке структурных подразделений организации и количестве штатных единиц в должностном разрезе);
  • учет личных данных сотрудников (личные карточки работников, график отпусков);
  • принятие новых работников и их перемещение внутри организации (формируются сведения об открытых вакансиях, ведется журнал приема на работу, подготавливаются комплексные отчеты о причинах увольнения);
  • планирование и учет использования трудовых ресурсов (учитываются больничные листы, время отпуска, командировки и другие виды отсутствия по уважительным причинам);
  • все виды расчетов с персоналом и контроль;
  • систематизация процессов управления документацией;
  • пенсионный и налоговый учет.
Читайте также:
Что лежит в основе управления персоналом предприятия

Задачи, выполнение которых преследует применение информационных систем предприятия, дифференцируются в зависимости от его размерности. Например:

  1. Для малых организаций информационный компонент, как правило, связан с накоплением необходимых сведений по конкретным видам деятельности, решением задач, стоящих перед бухгалтерским учетом, созданием базы данных по ключевым направлениям функционирования организации, а также организацией взаимодействия между внутренними пользователями.
  2. Для среднего бизнеса важное значение приобретает создание действенной системы документооборота между пользователями и его адаптация к конкретным процессам. В них, как правило, специалисты рекомендуют создавать хранилища информации, архивные базы. Это позволяет защитить сведения от несанкционированного использования посторонними, сохранять документы и прибегать к их использованию в течение продолжительного периода времени, структурировать их по степени важности.
  3. Крупные фирмы тратят значительные финансовые ресурсы на инновационный программный комплекс, включающий использование высокоскоростных корпоративных сетей, архитектуру «сервер-клиент», коммуникационную связь.

Основные проблемы применения информационных технологий в управлении персоналом на российских предприятиях

В современных условиях наиболее часто руководство компаний сталкивается с такими проблемами при организации информационных процессов, как:

  • постоянно увеличивающийся объем предложений, который требует существенных финансовых вложений;
  • изменение отношения к роли информационных процессов в управлении персоналом в экономико-хозяйственной деятельности компаний;
  • постоянно возрастающий объем расходов в сфере информационных технологий.

Кроме того, нельзя исключить субъективный фактор, ведь вся информация, которая содержится в унифицированной автоматизированной системе, вносится сотрудником, который может случайно исказить сведения.

Ключевые направления совершенствования информационных основ процессов управления предприятием

В целях совершенствования управлением предприятия специалисты рекомендуют сформировать действенную систему информационного обслуживания компании, взаимодействующей с технологией оперативного и стратегического управления, что предполагает:

  • текущий контроль за состоянием выполняемых работ и конечных результатов деятельности;
  • обеспечение предприятия наиболее полной и достоверной информацией;
  • регулирование движения информации в целях ее широкого использования в соответствии с приоритетными направлениями деятельности организации;
  • активное развитие концептуального направления кадровой политики предприятия, которым являются информационные процессы и основы управления;
  • оперативное извлечение необходимой информации из всего объема имеющихся данных для решения текущих и будущих задач управления персоналом;
  • накопление, анализ и обобщение существующего опыта, что делает его более доступным для широкого круга пользователей корпоративной сети.

Информационное обеспечение системы управления персоналом

Основные функции процесса управления персоналом, выполняемые на различных иерархических уровнях системы управления организацией, сводятся к выработке и обоснованию управленческих решений, контролю за их выполнением. Поэтому управление персоналом представляет собой информационный процесс, включающий получение, анализ и обработку, хранение, использование, наращивание информации.

Информационное обеспечение службы управления персоналом– это совокупность реализованных решений, касающихся объема, размещения и форм организации информации, обращающейся в службе управления персоналом при ее функционировании. Оно включает в себя: оперативную, нормативно-справочную информацию, классификаторы технико-экономической информации, системы документации унифицированные и специальные.

Информация должна быть:

комплексной– отражать все стороны деятельности службы (техническую, технологическую, организационную, экономическую и социальную);

оперативной– получение информации должно протекать одновременно с процессом, происходящим в системе, соответствовать возникающим потребностям в точных сведениях;

систематичной– требуемая информация должна поступать постоянно;

достоверной– информация должна соответствовать фактически происходящим процессам и основываться на проведенных замерах или расчетах, анализе.

Информационное обеспечение службы управления персоналом структурно подразделяется на следующие группы.

1. Внемашинное информационное обеспечениепредставляет собой совокупность сообщений, сигналов, документов, воспринимаемых человеком непосредственно. Оно включает: систему классификации и кодирования информации; систему управленческой документации; систему организации, хранения и внесения изменений в документацию. В этой сфере обмен информацией реализуется в виде движения документов от субъекта к объекту управления (приказы, распоряжения, устав и т. д.), от объекта к субъекту (отчеты, справки по кадровым вопросам, записки, информацию о текущем или прошлом состоянии объекта). Внемашинное информационное обеспечение позволяет провести идентификацию объекта управления (при помощи стандартов, положений, регламентов, приказов), формализовать информацию, представить ее в виде документов установленной формы.

2. Внутримашинное информационное обеспечениевключает: массивы данных, формирующие ин телях; систему программ организации, накопления, ведения и доступа к информации этих массивов.

Информационное обеспечение компании должно соответствовать следующим организационно-методическим требованиям: минимальное дублирование информации в информационной базе; сокращение числа форм документов; возможность обработки на компьютерах информации, содержащейся в документах (внемашинная сфера) и во внутримашинной сфере; определенная избыточность информационного обеспечения, что дает возможность различным пользователям получать информацию с разной степенью конкретизации.

Техническое обеспечение системы управления персоналом

Основа технического обеспечения системы управления персоналом– это комплекс технических средств, т. е. представленные централизованно и (или) автономные технические средства сбора, хранения, обработки, анализа, передачи и вывода информации, а также оргтехника. Эффективность применения технических средств должна определяться улучшением экономических показателей работы службы управления персоналом, а не снижением постоянных затрат.

В менеджменте обобщены основные требования к комплексу технических средств системы управления персоналом.

1. Программная, информационная, техническая совместимость входящих в комплекс средств.

2. Адаптируемость к условиям функционирования службы управления персоналом.

3. Возможность расширения с целью подключения новых технических средств и пользователей. При выборе техники следует обратить внимание на: предназначение; производительность оборудования; надежность и безотказность работы; совместимость работы оборудования различных типов, в том числе персональных компьютеров; стоимость оборудования; состав и численность обслуживающего персонала; площадь, требуемую для размещения оборудования.

Читайте также:
Определение потребности организации в персонале

Выбор типа, модели технических средств, применяемых в системе менеджмента персонала предприятия, производится по классификатору промышленной продукции (с учетом изменений), а также с помощью различных каталогов. Эффективному формированию комплекса технических средств системы управления кадрами способствуют унификация и стандартизация в области технического обеспечения. Кроме национальных стандартов, при создании технической базы системы управления персоналом могут использоваться стандарты де-факто, устанавливаемые ведущими фирмами-производителями соответствующего оборудования, определяющими нормативы работы технических средств.

Техническое обеспечение системы кадрового менеджмента может потребовать значительных инвестиций. Следует помнить о том, что техническое обеспечение – это наименее адаптируемая часть кадровой подсистемы, для изменения технических возможностей системы управления персоналом организации требуются значительные материальные затраты. Поэтому ошибки при формировании комплекса технических средств могут привести к тяжелым последствиям.

В комплекс технических средств службы управления персоналом включают и средства оргтехники. Также при определении потребности в технических средствах руководству организации следует помнить, что использование различных средств оргтехники приносит с собой сокращение трудоемкости отдельных видов работ с документами в 3 – 4 раза.

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом– это документы организационно-методического, организационно-распорядительного, организационного, технико-экономического, технического, нормативно-технического и экономического характера и нормативно-справочные сведения, содержащие нормы, правила, требования, методы и другие положения, используемые в процессе управления персоналом организации и утвержденные в установленном порядке руководством компании. Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом состоит в организации разработки и применении нормативно-методических документов, а также введении совокупности норм и правил в систему управления персоналом. Основополагающими организационными документами для компаний являются устав и учредительный договор. Далее важным организационно-распорядительным документом в области управления человеческими ресурсами являются правила внутреннего трудового распорядка. Следующим значимым документом является коллективный договор. Прочие указанные ниже документы организационно-методического и методического характера регламентируют выполнение функций по управлению персоналом: положение по формированию кадрового резерва в организации, положение по организации адаптации работников, положение по поддержанию благоприятного психологического климата и предотвращению конфликтов, положение по материальным компенсациям работникам, инструкции по соблюдению правил техники безопасности. Важнейшими внутренними организационно-регламентирующими документами являются положение об отделе и должностная инструкция.

Должностная инструкция является важнейшим организационно-распорядительным документом в системе менеджмента организации и системе управления персоналом, на основе которых строится распределение обязанностей в структурных подразделениях, эффективное их использование для достижения целей организации. Основной смысл должностных инструкций заключается в придании большей прозрачности трудовому процессу, облегчении адаптации нового сотрудника, обеспечении контроля за работой сотрудника и собственного самоконтроля, в образовательных функциях, задании стандартов и технологии выполнения поставленных задач.

Подробная должностная инструкция должна состоять из следующих частей: общие положения, требования к квалификации (уровень образования, знаний, умений, навыков, соответствующих названной должности), должностные обязанности, критерии успешности исполнения трудовых обязанностей, права работника, ответственность специалиста. В итоге получается достаточно большой документ, однако это детальное представление в дальнейшем дает возможность сделать процесс управления подчиненными более четким, понятным и прозрачным.

Правовое обеспечение системы управления персоналом состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации.

Основные задачиправового обеспечения системы управления персоналом – это правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками; защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Правовое обеспечение системы управления персоналом включает: соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений; разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера; подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.

Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на ее руководителя и других должностных лиц (в пределах предоставленных им прав и полномочий при осуществлении ими организационно-распорядительных, административно-хозяйственных, трудовых и других функций), а также на руководителя системы управления персоналом и ее работников по вопросам, входящим в их компетенцию. Головным подразделением по ведению правовой работы в области трудового законодательства является юридический отдел.

Одно из специфических условий работы кадровых служб заключается в том, что их повседневная деятельность связана непосредственно с людьми. Организовать работу по приему работников, своевременно обеспечить переводы на другую работу, произвести увольнение, не допустить возникновения конфликтных ситуаций, связанных с нарушениями по приему на работу, увольнению, и др. – все подобные меры возможны только на основе четкого урегулирования прав и обязанностей всех участников трудовых отношений.

Основные задачи юридического отдела в этой области таковы: (а) разработка проектов нормативных актов организации; (б) правовая экспертиза нормативных актов, разработанных в системе управления персоналом, на соответствие требованиям законодательства и визирование их; (в) организация систематизированного учета и хранения законодательных и нормативных актов, поступающих в организацию и издаваемых ею; (г) информирование подразделений и служб о действующем законодательстве о труде; (д) разъяснение действующего трудового законодательства и порядка его применения.

В систему нормативных актов о труде входят генеральные, отраслевые (тарифные), специальные (региональные) соглашения, коллективные договоры и другие правовые акты, применяемые непосредственно в организациях.

Правовые акты ненормативного характера – это распоряжения и указания, которые могут издавать руководители службы управления персоналом и всех ее подразделений по вопросам объявления дисциплинарного взыскания, поощрения работников, техники безопасности, отпусков, прекращения трудового договора и т.п.

Читайте также:
Корпоративное управление в России и его особенности

Представляют интерес сведения о проблемах защиты данных, приведших к материальным потерям в компаниях США:

Ø сбои в работе сети (24%);

Ø ошибки программного обеспечения (14%);

Ø компьютерные вирусы (12%);

Ø неисправности в компьютерах (11%);

Ø хищение данных (7%);

Ø несанкционированное внедрение в сеть (4%);

Типичны следующие виды безопасности:

Ø Внешняя (в ходе общения с посторонними);

Ø Внутренняя (при контактировании в своей среде и группе);

Ø Локальная (в различных ситуациях и действиях).

5. Документационное обеспечение управленческой деятельности

Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом организации представляет собой обеспечение кадровых служб всеми документами, составленными в соответствии с требованиями утвержденных стандартов и инструкций, создание и направление документов структурным подразделениям компаний и прочим субъектам за пределами организации.

Основными делопроизводственными функциями системы управления персоналом являются: своевременная обработка поступающей и передаваемой документации; доведение документации до соответствующих исполнителей в системе управления персоналом; печать документов по кадровым вопросам; регистрация, учет и хранение документов по персоналу; формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной организации; копирование и размножение документов по кадровым вопросам; контроль за исполнением документов; передача документации по горизонтальным и вертикальным связям.

В подсистеме управления персоналом, как и в системе управления всей организацией, внедрены и ведутся следующие унифицированные системы документации: плановая (плановые задания по кадровым вопросам и т. д.); первичная учетная (по учету труда и заработной платы и пр.); отчетно-статистическая (по численности, балансу, зарплате, производительности труда и т. д.); по социальному обеспечению (по пенсиям, пособиям, льготам, социальному страхованию); организационно-распорядительная (акты, письма и пр.). В соответствии с выполняемыми функциями кадровая служба может вести следующие кадровые документы: личные дела, личные карточки, трудовые книжки; проекты приказов по кадровым вопросам, план (отчет) по подготовке и повышению квалификации персонала, справки о состоянии трудовой дисциплины, данные о текучести кадров и т. д.

Документационное обеспечение подразумевает организацию работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом. Основой документационного обеспечения системы управления персоналом является делопроизводство – полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадровой службы (или получения ими) до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.

Делопроизводство по форме организации работ может быть: централизованным – если оно осуществляется в одном подразделении (канцелярия, общий отдел, секретариат), децентрализованным – если оно рассредоточено по различным подразделениям, и смешанным – если часть наиболее важных, общих для всей организации работ осуществляется в одном подразделении, а остальная часть – в других подразделениях.

Требования к оформлению документов основываются на государственных стандартах унифицированных систем документации: ГОСТ 16 487-83 «ДП и архивное дело. Термины и определения» и ГОСТ Р 6.30-97 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов».

Преимущества электронного документооборота

При работе с документами по традиционной бумажной технологии:

средний сотрудник выполняет в день 10 операций по поиску различных документов;

поиск одного документа занимает в среднем две минуты;

в 10% случаев сотрудник не находит нужный документ;

в случае, если документ не был найден сразу, на его поиски тратится еще две минуты;

если документ все-таки не найден, сотрудник переключается на иную работу (хорошо еще, если на работу).

Если учесть, что любой новый продукт или процесс может потребовать сотен связанных с ним документов, и представить описанный выше процесс в рамках всей компании на протяжении года, то выводы можно сделать совсем неутешительные. Бумажный документооборот довольно сильно тормозит деятельность фирмы. Внедрение системы электронного документооборота дает фирме реальные конкурентные преимущества. Эти преимущества связаны в основном с сокращением затрат на документооборот, и их достаточно легко измерить. Они могут быть легко посчитаны на основе того, сколько можно убрать шкафов для хранения документов, сколько освободить площадей, серверов, которые зачастую хранят много копий одних и тех же документов. Гораздо более важно то, что трудно выразить в денежном измерении, но приносит фирме больше дивидендов, чем все вышеперечисленное. Это более оперативные ответы на запросы заказчиков, быстрое и качественное принятие решений, широкие возможности контроля со стороны руководства, соответствие документооборота существующим правилам. В итоге компания получает резкое повышение продуктивности работы сотрудников, а это, согласитесь, один из самых важных факторов для повышения общей конкурентоспособности фирмы.

| следующая лекция ==>
Історична основа | Документооборот: актуальность автоматизации

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

17. Информационное обеспечение системы управления персоналом

17. Информационное обеспечение системы управления персоналом

Основные функции процесса управления персоналом, выполняемые на различных иерархических уровнях системы управления организацией, сводятся к выработке и обоснованию управленческих решений, контролю за их выполнением. Поэтому управление персоналом представляет собой информационный процесс, включающий получение, анализ и обработку, хранение, использование, наращивание информации.

Информационное обеспечение службы управления персоналом – это совокупность реализованных решений, касающихся объема, размещения и форм организации информации, обращающейся в службе управления персоналом при ее функционировании. Оно включает в себя: оперативную, нормативно-справочную информацию, классификаторы технико-экономической информации, системы документации унифицированные и специальные.

Читайте также:
Актуальные проблемы управления персоналом организации

Информация должна быть:

комплексной – отражать все стороны деятельности службы (техническую, технологическую, организационную, экономическую и социальную);

оперативной – получение информации должно протекать одновременно с процессом, происходящим в системе, соответствовать возникающим потребностям в точных сведениях;

систематичной – требуемая информация должна поступать постоянно;

достоверной – информация должна соответствовать фактически происходящим процессам и основываться на проведенных замерах или расчетах, анализе.

Информационное обеспечение службы управления персоналом структурно подразделяется на следующие группы.

1. Внемашинное информационное обеспечение представляет собой совокупность сообщений, сигналов, документов, воспринимаемых человеком непосредственно. Оно включает: систему классификации и кодирования информации; систему управленческой документации; систему организации, хранения и внесения изменений в документацию. В этой сфере обмен информацией реализуется в виде движения документов от субъекта к объекту управления (приказы, распоряжения, устав и т. д.), от объекта к субъекту (отчеты, справки по кадровым вопросам, записки, информацию о текущем или прошлом состоянии объекта). Внемашинное информационное обеспечение позволяет провести идентификацию объекта управления (при помощи стандартов, положений, регламентов, приказов), формализовать информацию, представить ее в виде документов установленной формы.

2. Внутримашинное информационное обеспечение включает: массивы данных, формирующие ин телях; систему программ организации, накопления, ведения и доступа к информации этих массивов.

Информационное обеспечение компании должно соответствовать следующим организационно-методическим требованиям: минимальное дублирование информации в информационной базе; сокращение числа форм документов; возможность обработки на компьютерах информации, содержащейся в документах (внемашинная сфера) и во внутримашинной сфере; определенная избыточность информационного обеспечения, что дает возможность различным пользователям получать информацию с разной степенью конкретизации.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Читайте также

5. Информационное обеспечение конкурса

5. Информационное обеспечение конкурса Вся «кухня», или методика оповещения и сбора данных по проводимому конкурсу, тоже должна быть определена заранее. Технологически продвинутые компании активно используют собственные порталы в Интернете, выделяя формы для

11.1. Связь системы управления персоналом с целями организации

11.1. Связь системы управления персоналом с целями организации Эффективность функционирования любой системы управления организацией определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Это тем более справедливо в отношении управления человеческими ресурсами,

11.3. Целостность системы управления персоналом

11.3. Целостность системы управления персоналом Задачей управления человеческими ресурсами является формирование производственного поведения сотрудников, обеспечивающего достижение организационных целей. Как мы видели, желаемое производственное поведение

Информационное обеспечение

Информационное обеспечение Даже самый талантливый и подготовленный продавец не покажет максимальных результатов без отличного информационного тыла, созданного маркетологами и копирайтерами (см. раздел «Инструменты продаж» на с. 97).Мне запомнился такой эпизод.

3.4. Обеспечение реализации функций управления персоналом

3.4. Обеспечение реализации функций управления персоналом Реализация каждой из перечисленных функций управления персоналом предполагает наличие всех видов обеспечения, однако каждая функция требует специфического содержания обеспечивающих элементов. Так, в частности,

3.5. Правовое и документационное обеспечение управления персоналом

3.5. Правовое и документационное обеспечение управления персоналом Отношения, в которые вступают люди и общности в процессе труда, т. е. трудовые отношения, регламентируются. То, что в трудовых отношениях существенно для общества в целом, закреплено в законодательных

3.7. Финансовое обеспечение управления персоналом: бюджетирование деятельности службы управления персоналом

3.7. Финансовое обеспечение управления персоналом: бюджетирование деятельности службы управления персоналом Бюджетирование – это способ управления финансами организации, заключающийся в построении и исполнении бюджета организации на основе бюджетов отдельных

11. Организационная структура системы управления персоналом

11. Организационная структура системы управления персоналом Организационная структура системы управления персоналом представляет собой совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Структура определяет внутреннее

12. Цели системы управления персоналом, этапы организационного проектирования системы управления персоналом

12. Цели системы управления персоналом, этапы организационного проектирования системы управления персоналом Субъектами управления персоналом выступают лица и подразделения аппарата управления организации, осуществляющие функции управления работниками. Ими являются

14. Кадровое обеспечение системы управления персоналом

14. Кадровое обеспечение системы управления персоналом Кадровое обеспечение системы управления персоналом организации представляет собой необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы. Количественный состав кадровой службы – это

16. Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом

16. Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом организации представляет собой обеспечение кадровых служб всеми документами, составленными в соответствии с требованиями

18. Техническое обеспечение системы управления персоналом

18. Техническое обеспечение системы управления персоналом Основа технического обеспечения системы управления персоналом – это комплекс технических средств, т. е. представленные централизованно и (или) автономные технические средства сбора, хранения, обработки,

19. Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом

19. Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом – это документы организационно-методического, организационно-распорядительного, организационного, технико-экономического,

21. Автоматизированные информационные системы управления персоналом

21. Автоматизированные информационные системы управления персоналом Система автоматизированной обработки информации – это человеко-машинная система, обеспечивающая сбор и обработку информации с использованием средств вычислительной техники, применения

24. Правовое обеспечение системы управления персоналом

24. Правовое обеспечение системы управления персоналом Правовое обеспечение службы управления персоналом заключается в использовании форм и средств юридического воздействия на объекты управления персоналом для обеспечения продуктивной деятельности организации.

Читайте также:
Показатели HR эффективности – что это такое?

Использование информационных технологий в системе управления персоналом Текст научной статьи по специальности « Экономика и бизнес»

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Полещук Жанна Александровна, Гелета Игорь Викторович

В статье раскрыты основные понятия, сущность, а также структура информационных технологий , применяемых в системе управления персоналом . Сформулированы основные факторы, оказывающие сдерживающее влияние на использование компанией в системе управления персоналом информационных технологий . Выявлен ряд проблем в работе кадровых служб , эффективное устранение которых зависит от внедрения автоматизированных систем управления персоналом на предприятии. Авторами обозначена роль HRM-систем в современном процессе управления персоналом .

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Полещук Жанна Александровна, Гелета Игорь Викторович

Текст научной работы на тему «Использование информационных технологий в системе управления персоналом»

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Полещук Ж.А.1, Гелета И.В.2 Email: Poleshchuk17105@scientifictext.ru

1 Полещук Жанна Александровна – студент магистратуры; 2Гелета Игорь Викторович – кандидат экономических наук, доцент, кафедра экономики предприятия, регионального и кадрового менеджмента, экономический факультет, Кубанский государственный университет, г. Краснодар

Аннотация: в статье раскрыты основные понятия, сущность, а также структура информационных технологий, применяемых в системе управления персоналом. Сформулированы основные факторы, оказывающие сдерживающее влияние на использование компанией в системе управления персоналом информационных технологий. Выявлен ряд проблем в работе кадровых служб, эффективное устранение которых зависит от внедрения автоматизированных систем управления персоналом на предприятии. Авторами обозначена роль HRM-систем в современном процессе управления персоналом.

Ключевые слова: информационные технологии, управление персоналом, автоматизированные системы управления, кадровая служба.

USAGE OF INFORMATION TECHNOLOGIES IN HUMAN RESOURCES MANAGEMENT SYSTEM Poleshchuk Zh.A.1, Geleta I.V.2

1Poleshchuk Zhanna Aleksandrovna – Master’s Student; 2Geleta Igor Viktorovich – Candidate of Economics, Associate Professor, ECONOMICS OF COMPANY, REGOINAL AND PERSONNEL MANAGEMENT DEPARTMENT,

ECONOMICS FACULTY, KUBAN STATE UNIVERSITY, KRASNODAR

Abstract: main terms, concept and structure of information technologies employed in human resources management system are considered in the article. Main factors that have constraining influence on using company in human resources management system of information technologies. Set of problems related to personnel service work were identified. Effective solution to these problems depends on integration of automated systems of human resources management in company. The role of HRM-systems in modern process of human resources management is indicated by authors.

Keywords: information technology, human resources management, management information systems, personnel office.

Развитие информационных технологий повлияло и на такую сферу деятельности компании, как управление персоналом. Нельзя не отметить, что управление персоналом является одним из наиболее важных составляющих компании, так как грамотное управление персоналом способно повысить эффективность деятельности сотрудников компании и увеличить прибыль. В последнее время количество компаний, которые хотят автоматизировать процесс управления персоналом при

помощи информационных систем, значительно увеличилось. Такие информационные системы помогают достичь целей компании в более короткие сроки и без дополнительных финансовых вложений.

На сегодняшний день использование информационных технологий в управлении персоналом – это необходимое условие для того, чтобы обеспечить эффективную работу любой компании. Как показывает практика, одному менеджеру кадровой службы при помощи автоматизированных систем под силу вести дела сотни сотрудников компании. Использование в работе компьютерных технологий позволяет в кратчайшие сроки получать различные формы отчетности согласно всем изменениям, происходящим в законодательстве [2, с. 21].

Структура всех существующих на сегодняшний день современных продуктов автоматизации управления персоналом выглядит следующим образом:

1) справочные системы;

2) программы, автоматизирующие отдельные участки деятельности кадровой службы;

3) автоматизированные комплексные системы управления персоналом.

Информационно-справочные системы нельзя относить к автоматизированным

системам, которые позволяют существенно сократить количество действий, выполняемых при реализации той или иной операции. К ним целесообразно отнести правовые справочные системы. В Росси наибольшей популярностью пользуются такие как «КонсультантПлюс» и «Гарант».

Программы, которые автоматизируют определенные участки деятельности кадровой службы, дают возможность проводить отбор, аттестацию и учет работников; разрабатывать штатное расписание; рассчитывать заработную плату; составлять аналитические отчеты тенденций предприятия. Данный вид программ используется в небольших по размерам компаниям для того, чтобы решать отдельные задачи.

Автоматизированные комплексные системы управления персоналом – это полноценные программные продукты, которые автоматизируют все области деятельности кадровой службы предприятия. Существует большое количество данных автоматизированных систем управления персоналом, среди отечественных разработок можно выделить такие, как: «АиТ: Управление персоналом», «БОСС-Кадровик», «1С: Зарплата и кадры», «Компас: Управление персоналом» и др. [5, с. 22].

Объединение возможностей информационных технологий и кадрового потенциала организации – одно из ее главных конкурентных преимуществ. В качестве развивающего фактора ему присуще определяющее значение для деятельности любой компании [3, с. 481]. Но не обходится и без наличия факторов, оказывающих сдерживающее влияние.

К таковым факторам относятся:

1) производственные (отсутствие квалифицированных специалистов в данной области; потери рабочего времени из-за использования информационных технологий не по назначению);

2) экономические (отсутствие денежных средств; риски, связанные с мошенничеством при осуществлении электронных платежей);

3) технологические (возникновение большого количества технологических трудностей) [3, с. 483].

Важно отметить, что данные факторы носят преимущественно субъективный характер, потому что, как мы считаем, возникают вследствие незнания руководителей многих предприятий о существовании данных технологий и о преимуществах, свойственных им или же из-за боязни и нежелания изменять привычный стиль управления компанией.

Читайте также:
Влияние приоритетов хозяйственной деятельности на особенности управления персоналом

На основе изучения научных работ, посвященных теме исследования ([1], [4], [5]), нами был выявлен ряд проблем системы управления персоналом предприятия,

которые возможно решить внедрением в нее информационных технологий управления персоналом:

1) наличие территориально-распределительной организационной структуры бизнеса (группа компаний, холдинг, дилерская сеть, большое число дополнительных офисов, филиалов или представительств);

2) потребность в постоянном притоке новых кадров;

3) неэффективная работа по поиску и подбору соискателей, кандидатов;

4) большая численность нанятых сотрудников;

5) присутствие различий в квалификации специалистов;

6) потребность в централизованном ведении процессов подготовки, обучения, тестирования (в рамках единой информационной среды);

7) сложность осуществления расчетных операций по заработной плате; стремление к ведение безошибочного финансового учета расходов, касающихся персонала;

8) проблемы с уровнем текучести кадров;

9) необходимость осуществления централизации знаний, накопленных специалистами, в единой информационной базе в виде программы или системы;

10) современный стиль управления предприятием; желание топ-менеджмента следовать современным тенденциям и внедрять инновации;

11) постоянно возрастающий уровень конкуренции в различных сферах бизнеса: торговой, производственной и др.;

12) потребность во внедрении новых HR-технологий.

Проблемы, перечисленные выше, непосредственно затрагивают процессы управления человеческими ресурсами и для того, чтобы качественно и с максимальной отдачей реализовывать их, необходимо внедрять на предприятиях автоматизированные системы управления персоналом, которые будут оптимизировать все процессы, связанные с кадровой деятельностью. Это новейшие информационные технологии в области HRM (Human Resourses Management) -системы управления персоналом. Современная IT-система автоматизации управления персоналом обеспечивает сведение в единое информационное пространство, а также намного упрощает и делает более эффективной и удобной работу отдела кадров.

Таким образом, можно утверждать, что внедрение информационных технологий в систему управления персоналом организации – это уже не инновационные технологии, которые облегчают эффективное выполнение работ оперативного характера, но, в первую очередь, своеобразный катализатор распространения передового управленческого опыта, а также современных технологий менеджмента, которые обеспечивают предприятиям наличие дополнительных адаптационных возможностей и конкурентных преимуществ.

Список литературы /References

1. Барановская Т.П., Вострокнутов А.Е., Березовский В.С. Исследование HRM-систем: анализ рынка, выбор и внедрение для компаний среднего и крупного бизнеса // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета, 2016. № 115. С. 707-729.

2. Иваненко Л.В., Когдин А.А. Проблемы функционирования современных информационных технологий в управлении персоналом // Основы экономики, управления и права, 2012. № 6. С. 112-116.

3. Осипова Д.И., Николаева Н.А. Информационные технологии в управлении персоналом // В сборнике: Проблемы формирования единого пространства экономического и социального развития стран СНГ Материалы ежегодной Международной научно-практической конференции, 2014. С. 480-484.

4. Савченко И.П., Гранадская О.В. Инновации в системе управления персоналом компании // Научный журнал «АРМОМ. Серия: Гуманитарные науки», 2015. № 2. С. 35-41.

5. Тарутин А.И., Поворина Е.В. Использование информационных технологий в управлении персоналом // Новая наука: Опыт, традиции, инновации, 2016. № 7 (111). С. 20-24.

АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ ПО ПРОИЗВОДСТВУ КУЛИНАРНЫХ

И КОНДИТЕРСКИХ ИЗДЕЛИЙ В Г. ВОЛГОГРАДЕ

Сорокина П.В. , Попова К.А. Email: Sorokina17105@scientifictext.ru

1Сорокина Полина Витальевна – студент; 2Попова Ксения Александровна – кандидат социологических наук, доцент,

кафедра управления персоналом и экономики в сфере образования, Волгоградский государственный социально-педагогический университет,

Аннотация: в статье анализируется мотивация сотрудников организации по производству кулинарных и кондитерских изделий, выявляется иерархия потребностей с помощью опросника «Мотивационный профиль» Ш. Ричи и П. Мартина. Без мотивации персонала не будут достигаться определенные показатели, по которым оценивается результат работы компании, а соответственно и вся трудовая деятельность потеряет смысл. Установлено, что наиболее актуальными потребностями сотрудников этих организаций являются материальные блага, потребность в благоприятных физических условиях работы, потребность в организованной работе, обратной связи и информации о собственной работе, потребность в признании заслуг. Самой малозначительной потребностью оказалась потребность в самостоятельности и самосовершенствовании. Ключевые слова: мотивация, стимулирование, потребность, мотивационный профиль.

ANALYSIS OF THE MOTIVATION OF EMPLOYEES ON THE EXAMPLE OF THE ORGANIZATION FOR THE MANUFACTURE OF CULINARY AND CONFECTIONERY PRODUCTS IN VOLGOGRAD Sorokina P.V.1, Popova K.A.2

1Sorokina Polina Vitalievna – Student; 2Popova Ksenia Aleksandrovna – PhD in Sociology, Associate Professor, PERSONNEL MANAGEMENT AND ECONOMICS IN EDUCATION DEPARTMENT, VOLGOGRAD STATE SOCIAL AND PEDAGOGICAL UNIVERSITY, VOLGOGRAD

Abstract: the article analyzes the motivation of the employees of the organization for the production of culinary and a confectionery product, the hierarchy of needs is identified with the help of the questionnaire “Motivation profile” by S. Richie and P. Martin. Without the motivation of the staff, certain indicators will not be achieved, according to which the result of the company’s work is evaluated, and, accordingly, all labor activity will lose its meaning. It is established that the most actual needs of employees of these organizations are

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: