Что подразумевает под собой корпоративное управление

Что подразумевает под собой корпоративное управление

Современное корпоративное управление – это определенная система взаимодействий между руководством организации, ее акционерами и советом директоров. Основной ее целью является осуществление контроля за корпоративной деятельностью.

Стоит понимать, что к тактическому или оперативному управлению организацией корпоративное отношения не имеет. Оно представляет собой определенный набор механизмов, способов и средств, при помощи которых акционеры осуществляют контроль за деятельностью руководителей организации, что позволяет оперативное реагировать на изменившиеся обязательства и своевременно решать конфликтные ситуации.

Виды корпоративного управления

Сущность корпоративного управления состоит в том, что его применение запускает систему ответственности первых лиц компании друг перед другом, работниками, держателями крупных пакетов акций, потребителями и обществом в целом. То есть этот вид контроля нужен для того, чтобы каждая из заинтересованных сторон выполняла свои функции качественно и эффективно, при этом соблюдался баланс интересов.

На практике в экономически развитых странах, прижились две основные прямо противоположные модели:

  • англо-американская (приоритет в управлении организацией отдан акционерам);
  • континентальная (приоритет в управлении организацией отдан совету директоров).

При этом разделение здесь больше условное, поскольку в процессе развития и эволюции механизмов управления отличительные черты каждой из этих систем могут смешиваться и видоизменяться. В результате таких изменений могут возникнуть новые виды моделей.

Характеристика моделей

Англо-американская модель при управлении корпорацией оперирует в первую очередь внешними механизмами. Она отлично работает в таких странах, как США, Канада. Великобритания, Новая Зеландия. При такой системе акционеры – это большое количество людей, которые не связаны между собой и поэтому зависимы от руководства копании. Здесь рычагом, за счет которого можно контролировать деятельность руководства корпорации, выступает фондовый рынок

Континентальная модель более закрыта и опирается в основном на использование внутренних механизмов осуществления корпоративного управления. Эта модель очень популярна в Скандинавских странах и странах Центральной Европы. Ее отличительной чертой является то, что в принятии важных и ключевых решений могут участвовать все стороны, заинтересованные в деятельности данной организации.

Механизм зарождения

Рассмотренные две модели прямо противоположны по своей сущности. В процессе развития на их основе зарождаются другие системы корпоративного управления, которые имеют схожие черты как с одной, так и с другой моделью. При этом необходимо понимать, что зарождение той или иной модели не происходит случайным образом: на этот процесс влияет множество факторов. Наиболее важными являются следующие:

  • способы, используемые для защиты прав акционеров компании;
  • задачи и функции, которые выполняет совет директоров;
  • уровень открытости компании.

Например, в послевоенное время зародилась такая модель управления, как японская. Она полностью закрыта и основывается на банковском контроле. Еще в качестве примера можно привести семейную модель корпоративного управления. Она получила широкое распространение во всем мире. При ее реализации контроль осуществляют члены одной семьи.

Особенности отечественной модели

В России ни одна из вышеперечисленных моделей не прижилась в чистом виде. Да и общее развитие корпоративного управления находится на достаточно низком уровне по сравнению с европейскими странами. Например, в российском законодательстве есть лазейки, которые ущемляют права тех акционеров, размер акций которых не позволяет принимать участие на заседаниях совета директоров. Как результат, полученная прибыль может выводиться недивидентным способом и дальнейшее ее оседание происходит в карманах основных акционеров и менеджменте корпорации.

Механизмом преодоления этого недостатка является возможность продать свой пакет акций, в случае, если не устраивает руководство организации. Чем больше недовольных акционеров, тем ниже цена акций этой компании.

Для России характерны следующие аспекты корпоративного управления:

  • Функции владения и управления осуществляются одними и теми же лицами. При этом руководство корпорацией осуществлять по аналогии с небольшими компаниями, что снижает эффективность ее деятельности.
  • Не разработаны достаточно надежные способы контроля за высшим руководством компании.
  • Низкий уровень открытости и прозрачности компании, то есть нет возможности отследить финансовое состояние компании.
  • Применение незаконных методов ведения бизнеса (размывание пакета акций, их арест и т.д.).

Для того, чтобы корпоративное управление в России вышло на новый уровень развития, бизнес-сообщество организовало Национальный совет по корпоративному управлению. Этот совет регулярно участвует в различных кружках и конференциях, распространяет тематические книги и журналы.

Таким образом, необходимо не только стремится к глобальным изменениям в компании, но и осуществлять рациональное управление корпоративными изменениями. То есть любые изменения необходимо планировать, понимать, к чему они могут привести и внедрять их поэтапно. Только в этом случае при грамотно выстроенной системе корпоративного управления предприятие может быть максимально эффективно на протяжении длительного периода времени.

Что подразумевает под собой корпоративное управление

Современное корпоративное управление – это определенная система взаимодействий между руководством организации, ее акционерами и советом директоров. Основной ее целью является осуществление контроля за корпоративной деятельностью.

Стоит понимать, что к тактическому или оперативному управлению организацией корпоративное отношения не имеет. Оно представляет собой определенный набор механизмов, способов и средств, при помощи которых акционеры осуществляют контроль за деятельностью руководителей организации, что позволяет оперативное реагировать на изменившиеся обязательства и своевременно решать конфликтные ситуации.

Виды корпоративного управления

Сущность корпоративного управления состоит в том, что его применение запускает систему ответственности первых лиц компании друг перед другом, работниками, держателями крупных пакетов акций, потребителями и обществом в целом. То есть этот вид контроля нужен для того, чтобы каждая из заинтересованных сторон выполняла свои функции качественно и эффективно, при этом соблюдался баланс интересов.

На практике в экономически развитых странах, прижились две основные прямо противоположные модели:

  • англо-американская (приоритет в управлении организацией отдан акционерам)>
  • континентальная (приоритет в управлении организацией отдан совету директоров).

При этом разделение здесь больше условное, поскольку в процессе развития и эволюции механизмов управления отличительные черты каждой из этих систем могут смешиваться и видоизменяться. В результате таких изменений могут возникнуть новые виды моделей.

Читайте также:
Что лежит в основе управления персоналом предприятия

Характеристика моделей

Англо-американская модель при управлении корпорацией оперирует в первую очередь внешними механизмами. Она отлично работает в таких странах, как США, Канада. Великобритания, Новая Зеландия. При такой системе акционеры – это большое количество людей, которые не связаны между собой и поэтому зависимы от руководства копании. Здесь рычагом, за счет которого можно контролировать деятельность руководства корпорации, выступает фондовый рынок

Континентальная модель более закрыта и опирается в основном на использование внутренних механизмов осуществления корпоративного управления. Эта модель очень популярна в Скандинавских странах и странах Центральной Европы. Ее отличительной чертой является то, что в принятии важных и ключевых решений могут участвовать все стороны, заинтересованные в деятельности данной организации.

Механизм зарождения

Рассмотренные две модели прямо противоположны по своей сущности. В процессе развития на их основе зарождаются другие системы корпоративного управления, которые имеют схожие черты как с одной, так и с другой моделью. При этом необходимо понимать, что зарождение той или иной модели не происходит случайным образом: на этот процесс влияет множество факторов. Наиболее важными являются следующие:

  • способы, используемые для защиты прав акционеров компании>
  • задачи и функции, которые выполняет совет директоров>
  • уровень открытости компании.

Например, в послевоенное время зародилась такая модель управления, как японская. Она полностью закрыта и основывается на банковском контроле. Еще в качестве примера можно привести семейную модель корпоративного управления. Она получила широкое распространение во всем мире. При ее реализации контроль осуществляют члены одной семьи.

Особенности отечественной модели

В России ни одна из вышеперечисленных моделей не прижилась в чистом виде. Да и общее развитие корпоративного управления находится на достаточно низком уровне по сравнению с европейскими странами. Например, в российском законодательстве есть лазейки, которые ущемляют права тех акционеров, размер акций которых не позволяет принимать участие на заседаниях совета директоров. Как результат, полученная прибыль может выводиться недивидентным способом и дальнейшее ее оседание происходит в карманах основных акционеров и менеджменте корпорации.

Механизмом преодоления этого недостатка является возможность продать свой пакет акций, в случае, если не устраивает руководство организации. Чем больше недовольных акционеров, тем ниже цена акций этой компании.

Для России характерны следующие аспекты корпоративного управления:

  • Функции владения и управления осуществляются одними и теми же лицами. При этом руководство корпорацией осуществлять по аналогии с небольшими компаниями, что снижает эффективность ее деятельности.
  • Не разработаны достаточно надежные способы контроля за высшим руководством компании.
  • Низкий уровень открытости и прозрачности компании, то есть нет возможности отследить финансовое состояние компании.
  • Применение незаконных методов ведения бизнеса (размывание пакета акций, их арест и т.д.).

Для того, чтобы корпоративное управление в России вышло на новый уровень развития, бизнес-сообщество организовало Национальный совет по корпоративному управлению. Этот совет регулярно участвует в различных кружках и конференциях, распространяет тематические книги и журналы.

Таким образом, необходимо не только стремится к глобальным изменениям в компании, но и осуществлять рациональное управление корпоративными изменениями. То есть любые изменения необходимо планировать, понимать, к чему они могут привести и внедрять их поэтапно. Только в этом случае при грамотно выстроенной системе корпоративного управления предприятие может быть максимально эффективно на протяжении длительного периода времени.

Что год грядущий нам готовит? Составляем HR-бюджет

План всему голова

Прежде чем составлять HR-бюджет, нужно составить план работ на следующий календарный год. Нужно четко понимать, какие мероприятия и в какой период времени будут проходить, каков будет их формат, какие ресурсы для этого требуются. Под мероприятиями мы подразумеваем не только корпоративные праздники (23 Февраля, 8 Марта, традиционный «День компании» и Новый год), но и различные соревнования: «Лучший сотрудник месяца, года», другие внутренние конкурсы, рекрутинг, периодичность различных социальных выплат и т. д. Давайте подробнее рассмотрим основные статьи HR-бюджета.

В разных компаниях практикуется разный подход к HR-бюджетированию. Основная статья расходов на персонал — заработная плата — попадает или в бюджет HR-службы, или планируется в каждом подразделении. Во втором случае подсчитать расходы и оценить эффективность вложений в персонал достаточно сложно. Если в вашей компании заработная плата и стимулирующие выплаты входят в бюджет HR-службы, то не забывайте учитывать при бюджетировании то, что часть заработной платы уходит на налоговые выплаты (обычно эти расходы идут отдельной статьей).

Обязательно при бюджетировании расходов на оплату труда учитывайте свой ресурсный план 1 на следующий год. Спланировать расходы на оплату труда со 100-процентной точностью, даже если ресурсный план правильно составлен, довольно сложно. Фактическое изменение штата может не совпадать с намеченным, кроме того, больничные и отпуска сотрудников влияют на итоговую сумму. Однако все можно корректировать в рамках утверждения квартальных и месячных бюджетов, что дает возможность оперировать более точными данными. Отклонения при годовом планировании не должны превышать, согласно экспертным оценкам, 10 процентов.

Помимо основных, существует множество дополнительных выплат, таких как премии, расходы по различным мотивационным программам, расходы на дни рождения (не поленитесь и просчитайте количество именинников по месяцам, это позволит более четко спланировать расходы), расходы по так называемому социальному пакету (проезд, питание, мобильная связь и др.), которые также подлежат планированию.

Комментарий финансиста

Марина СЕДУКОВА,
начальник казначейства ООО «ТС-Ритейл»:

– При составлении бюджета на год важно обращать внимание на одну из самых проблемных статей бюджета — фонд оплаты труда. В своей практике мне приходилось сталкиваться с ситуациями, когда HR-ы не учитывали такие факторы, как плановое расширение штата, индексация заработной платы, наличие фиксированной и переменной частей и др. Беспечное отношение к планированию приводило к тому, что отклонения от бюджета достигали 15–20 процентов от общей суммы расходов, и большая их часть приходилась именно на эту статью.

Читайте также:
Управление конфликтами и стрессами – важная часть работы менеджера по персоналу

Следующая статья HR-бюджета — это расходы на подбор персонала. Здесь также мы опираемся в планировании на ресурсный план. Необходимо учитывать статистику по текучести персонала за прошлые периоды. Не забывайте расходы на периодические печатные издания, платные доступы на сайты в Интернете, оплату услуг кадровых агентств. При этом если расходы на печатные издания обычно незначительны и вы сможете в случае непредусмотрительности изыскать необходимую сумму, то расходы на «работные» сайты достаточно серьезны, не говоря уже об услугах внешних рекрутеров. Поэтому старайтесь учитывать характер планируемых вакансий и обязательно имейте резерв на случай форс-мажорных ситуаций (например, на подбор менеджеров среднего и высшего звена).

Обучение также одна из основных расходных статей. Здесь вам поможет план обучения на год, который необходимо утвердить не позже ноября. Иначе вы не сможете составить полноценный бюджет. Поэтому приучайте руководителей подразделений подавать заявки на обучение заранее. Если же вы руководитель крупного HR-подразделения, то это головная боль вашего отдела обучения или специалиста по обучению, хотя контроль здесь также не помешает. Часто тренинговые компании требуют 50-процентную предоплату. Поэтому эти расходы необходимо планировать в месяце, предшествующем обучению.

Планирование корпоративных мероприятий — это тема для отдельной большой статьи. Мы к ней обязательно вернемся. Скажем лишь о нескольких нюансах: все рестораны (особенно в период подготовки новогодних мероприятий), теплоходы и открытые площадки (в случае проведения летних выездных мероприятий), требуют предоплату за два-три месяца, поэтому не забудьте предусмотреть суммы на это в соответствующие периоды. То же можно сказать об event-агентствах, музыкальных коллективах и ведущих вечера (в случае, если вы самостоятельно занимаетесь организацией мероприятий).

Советы по бюджету

Не рассчитывайте, что сумма, не израсходованная по одной статье, в случае необходимости будет переведена на другую — статью, где у вас существует дефицит средств. Это недопустимо в бюджетировании, как и перенос неизрасходованной суммы с текущего на следующий месяц. Компания может располагать доходами и, соответственно, планировать свои расходы только в рамках текущего периода.

Не планируйте суммы больше тех, которые вам необходимы, «на всякий случай». Некоторые компании создают так называемый фонд отдела, куда зачисляют не израсходованные подразделением средства. Однако это скорее исключение из правил.

Ну и, конечно, не стоит забывать про непредвиденные расходы. Сумма, которую вы будете планировать на эту статью, ограничивается только финансовыми возможностями компании. Однако не советуем делать ее «запасным аэродромом» на случай неправильного планирования и халатного к нему отношения. Диапазон допустимых отклонений ограничивается не только в сторону перерасхода. Постоянные большие остатки могут стать основанием для руководства компании задуматься о сокращении вашего бюджета.

Последний рубеж

Составить бюджет — только полдела. Впереди у нас защита бюджета, и она требует подготовки. Главное правило здесь: даже если у вас надежные помощники или бюджет собирает финансовая служба, обязательно проверьте сами все предъявляемые цифры. Невозможно защитить бюджет, если вы не владеете информацией. Вы должны дать ответ по каждой статье и подстатье расхода. Вы должны знать, откуда взялись цифры и почему именно они. Это поможет вам выстоять в игре, столь любимой многими руководителями (а иногда и владельцами бизнеса), — «Выкидываем все лишнее» или «Сократим расходы». Если вы не владеете материалом, то велик риск, что вы отдадите «под нож» важную статью расходов.

Для того чтобы бюджет был принят, нужно, чтобы все цифры имели обоснование. Поэтому рекомендуем взять с собой все материалы, которые были использованы во время составления бюджета. Это могут быть и статистические данные прошлых периодов, и план обучения, и ресурсный план на следующий год, и данные по ценам компаний-провайдеров, и прогнозы по повышению цен на услуги. Обязательно берите с собой все предварительные расчеты, потому что вас могут попросить раскрыть содержание того или иного расхода и ваши судорожные попытки вспомнить исходные цифры не прибавят вам баллов. К сожалению, многие руководители до сих пор считают HR-службу этакой «падчерицей». Поэтому ваше выступление должно быть аргументированно, а каждая статья — иметь документальное подтверждение и планы расчетов.

Комментарий коллеги

Руслан ТАРУСИН,
директор по персоналу в России Международного автомобильного холдинга «Атлант-М»:

Расходы на персонал необходимо рассматривать как инвестиции. Они в первую очередь должны отвечать целям и задачам, стратегии компании, обеспечивать долгосрочную динамику развития. Для окупаемости инвестиций в персонал важно четко планировать потребность в человеческих ресурсах, обучение, решающее проблемы выявленного дефицита компетенций у сотрудников. Для обеспечения роста компании необходимо вкладывать деньги в развитие кадрового резерва, создание инновационной среды и социальную политику.

Пример HR-бюджета

В каждой компании своя структура, свои статьи расходов, свои стандарты управленческого учета. Поэтому данный пример HR-бюджета можно рассматривать только как отправную точку для ваших расчетов (цифры условные).

1 Ресурсный план — план потребности в персонале на период.

HR-бюджет: его формирование и реализация

Для того, чтобы эффективно организовывать работу с персоналом, в нее нужно вкладывать средства организации. HR-бюджет представляет собой финансовый документ, согласно которому происходит распределение затрат на персонал компании по конкретным статьям для определенного промежутка времени.

Работа с данным бюджетом предполагает четырехэтапную процедуру:

  1. Разработка плана.
  2. Рассмотрение бюджета руководящим составом организации, внесение изменений и его утверждение.
  3. Осуществление действий, связанных с исполнением проекта и постоянный контроль.
  4. Написание отчета о проделанной работе и проведение анализа всех расходных статей.
Читайте также:
Как используются экономические методы управления персоналом

Для любой компании процесс разработки HR-бюджета должен являться одной из главных задач, стоящих перед директором кадровой службы. Основанием для принятия решения по поводу разработки данного финансового документа является ежегодный план по расходам на кадры предприятия, составление которого, в свою очередь, происходит в зависимости от краткосрочных целей и задач организации. Чтобы уберечь проект и обосновать его перед акционерами компании, следует обозначить нужность каждой из статей затрат и объяснить, почему именно данная сумма необходима для удовлетворения определенной потребности.

Структура HR-бюджета

На сегодняшний день все расходы по персоналу можно классифицировать согласно виду проводимой HR-деятельности (включает в себя подбор сотрудников, их обучение, повышение квалификации и т.п.) и типу самих затрат. Например, если тренера, служащего в конкретной организации, отправляют в филиалы компании с целью обеспечить новыми знаниями их работников, то данные расходы включают одновременно в две статьи – «Обучение сотрудников» и «Командировки». Первая классификация является намного удобней по сравнению со второй, поскольку уполномоченный по HR-бюджету специалист способен четко обосновать назначение затрачиваемых средств.

Если учитывать направления, на основе которых формируется будущий бюджет, его статьи могут иметь следующую классификацию:

  • Финансы, затрачиваемые на заработную плату работникам, находящимся в штате компании, и сотрудникам, которых руководство предприятия привлекло из внешних организаций посредством формирования договоров подрядческой деятельности.
  • Денежные средства, идущие на выплаты персоналу взносов социального медицинского страхования, пенсионные отчисления, а также предоставление социальных льгот, среди которых оплата больничных листов, выделение пособий по беременности и родам и т.д.
  • Затраты на проведение корпоративных мероприятий (праздников, юбилеев компании, встречи Нового года, Рождества и т.п.).
  • Снабжение кадровой службы специальными средствами для работы – покупка трудовых книжек для кандидатов на новые должности, предоставление документации, в соответствии с которой возможно принятие и оформление на работу граждан иностранных государств.
  • Процедура подбора кадров – размещение объявлений, рекламы по поводу предлагаемых должностей компании в различных источниках, ведение работы с рекрутинговыми агентствами, анализ рынка трудовых ресурсов.
  • Организация мероприятий с целью развития работников предприятия – создание и постоянное поддержание учебного центра внутри компании, обучение навыкам работы с ПК, сотрудничество с тренинговыми учреждениями и т.п.
  • Обеспечение кадровой службы специализированной литературой для обучения или повышения квалификации персонала – покупка книг, журналов.

Бюджет по персоналу представляет собой финансовый документ, составленный в виде нескольких страниц. Поэтому для рассмотрения подается сначала первый лист, содержащий данные в краткой форме (наименование всей статей затрат и общую сумму расходов), а затем следующие страницы, на которых обозначены все пояснения и расшифровки по каждой из граф. При помощи этих записей специалисты бюджетного комитета будут делать соответствующие выводы по поводу необходимости тех или иных затрат.

Процедура обоснования расходов в HR-бюджете

Чтобы провести обоснование каждой из статей затрат на персонал, не нужно прилагать массу усилий. Достаточно будет того, что HR-директор передаст руководству компании отчет, в котором будут представлены данные о предназначении всех расходов и величина показателя экономической эффективности от каждого вложения.

С практической точки зрения размер отдачи денежных средств, направленных на кадры предприятия, посчитать довольно сложно, поскольку работники кадровой службы всегда расходятся во мнениях насчет того, какую именно статью затрат можно считать за расходную часть, а какая относится непосредственно к инвестициям в трудовые ресурсы компании.

Именно поэтому коэффициент отдачи должен определяться для конкретного проекта организации, связанного с персоналом. К примеру, это могут быть мероприятия, целью которых является дистанционное обучение служащих или переподготовка работников.

Стоимость будущего проекта

В случае, если уполномоченные по составлению HR-бюджета не способны в данный момент представить документы с данными об экономической эффективности вложений в персонал, они имеют возможность продемонстрировать при помощи разных инструментов и различными способами стоимость будущего проекта.

Если, к примеру, какая-либо торговая сеть успешно развивается и приносит достойную прибыль компании, то принимается решение о создании филиальной сети. Приоритетным вопросом в составлении бюджета по персоналу будет являться наем руководителей для данных подразделений. В связи с этим обязательным условием будет проведение специальной подготовки для будущих сотрудников предприятия.

Специалистам, занимающимся разработкой и обоснованием HR-бюджета, в этом случае придется доказывать необходимость в осуществлении мероприятий по обучению новых работников. Понадобится задействовать в плане расходов по персоналу как внешних провайдеров, так и тренеров, которые имеются в распоряжении у компании. Чтобы получить от руководства положительное решение по поводу включения в общий бюджет данных статей затрат, можно воспользоваться методом сравнения, в соответствии с которым будет осуществляться обоснование на основе поиска выгод от принятия на руководящие должности для филиалов внутренних трудовых ресурсов. Необходимо представить отличие этих вложений от размера расходов, которые пойдут на подбор и принятие в трудовой коллектив готовых специалистов.

Роль бенчмаркинга в создании HR-бюджета

Кроме вышеперечисленных методов, для обоснования целесообразности тех или иных инвестиций в персонал существует и информация бенчмаркинга, направленная именно на расходы, связанные с сотрудниками организации. Бенчмаркинг представляет собой процесс поиска, исследования и использование в компании средств, определенных стандартов и рабочих технологий, которые применяют лучшие компании, занимающиеся аналогичной деятельностью.

Существует несколько типов данного метода, которые используются чаще всего:

  1. внутренний – сравнение отделов одного предприятия между собой>
  2. конкурентный – сравнение данной компании с организациями, являющимися ее прямыми конкурентами>
  3. общий – сравнение данной компании с организациями, являющимися ее конкурентами косвенно>
  4. функциональный – когда производится сравнение отдельный этапов деятельности данной компании (снабжение, сбыт, реализация продукции) с теми же функциями, но которые выполняют организации, являющиеся ее конкурентами.

Чтобы составить HR-бюджет, необходимо осуществить сравнительную процедуру, касающуюся деятельности данного предприятия и конкурирующих с ним компаний либо занятых в одной отрасли экономики.

Данные по этому отчету могут быть получены посредством поиска информации в журналах, представляющих сведения от консалтинговых фирм. Так можно определить величину статей расходов на оплату трудовых ресурсов и наличие определенной системы предоставления льгот персоналу компаний, ведущих аналогичную или схожую производственную деятельность.

Читайте также:
Классические и современные теории управления персоналом

В том случае, если уполномоченный по бюджету работник не имеет возможность получить данные сведения, то он должен сопоставлять показатели по затратам на персонал, которые присутствовали в прошлых периодах деятельности компании, с нынешними. Для проведения сравнения и выявления экономической эффективности от составленного HR-бюджета необходимо знать величину таких показателей, как прибыль предприятия, его оборот за определенный период, общие расходы компании, а также численность трудового коллектива. Помимо этого, для HR-директора обязательным является обоснование увеличения размера конкретных статей затрат на трудовые ресурсы компании в случае развития деятельности предприятия.

Готовимся к 2022: как забюджетировать HR?

Бюджетирование HR

Что такое бюджетирование в работе HR и что нужно бюджетировать

Бюджетирование – это процесс планирования ресурсов для HR деятельности и бизнеса.
Без него невозможно управлять персоналом. В случае ошибки, можно потратить денеги впустую.
10 этапов процесса бюджетирования HR

  1. Анализ прошлого года (расходы HR, эффективность, HR метрики).
  2. Анализ бизнес целей и планов.
  3. Анализ HR стратегии.
  4. Анализ потребностей в персонале.
  5. Анализ внешней и внутренней среды.
  6. Анализ опросов сотрудников.
  7. Получение обзора рынка заработных плат.
  8. Разработка HR стратегии.
  9. Составление бюджета.
  10. Утверждение стратегии и бюджета.

Что важно учесть на каждом этапе?

Этап 1. Анализ прошлого года (расходы HR, эффективность, HR метрики)
На что обратить внимание


Этап 2. Анализ бизнес целей и планов


Этап 3. Анализ HR стратегии
Бюджет – это инструмент реализации стратегии.


Этап 4. Анализ потребностей в персонале
Так как в HR стратегии основная статья затрат – фонд оплаты труда, нужно понимать, численность персонала будет увеличиваться, уменьшаться или оставаться неизменной.
Количество персонала влияет на фонд оплаты труда, бенефиты, на производные других бюджетов.
Анализ потребности в персонале проходит в несколько этапов:
• Определение точного количества сотрудников, необходимых компании, с учетом требуемых навыков.
• Планирование потребностей компании в персонале и сопоставление с рынком труда.
• Планирование преемственности и создание кадрового резерва.
• Гибкие рабочие места.
• Планирование талантов.
Когда компания планирует численность персонала, она отталкивается от бизнес-плана. Прогнозируется уровень активности. Анализируются разные сценарии и данные, которые есть в компании о людях и их компетенциях. В итоге создается прогноз потребностей и предложений, далее – план действий в различных направлениях.
Схематично этот процесс выглядит так:


Прокомментирую каждый блок представленной схемы.
Бизнес-план
• Является основой планирования персонала, так как определяет, чем будет заниматься компания и масштаб этих активностей.
• Нет бизнес-плана или стратегии = нет плана найма.
Сбор данных
• Качественные внутренние данные: какие продукты запускает бизнес, планируемые организационные изменения, HR информация о людях (навыки, эффективность и т.д.).
• Количественные внутренние данные: данные о текучести, демография, навыки.
• Качественные внешние данные: PESTEL анализ.
• Количественные внешние данные: рынок труда, демография, навыки.
Анализ потребности
• Прогноз будущего количества сотрудников, которые нужны компании и их навыков.
• Основывается на годовом бюджете и долгосрочных планах.

Анализ потребностей в компаниях построен по-разному. Расскажу, какие методы встречал я.


Часто компании применяют комбинированный подход. Например, анализ потребности на основании навыков и компетенций и на основании предстоящей работы.
Таким образом формируется понимание о количестве персонала, который будет нужен.

Далее анализируется, сколько есть действующего персонала и доступного на рынке.

Анализ предложения – это анализ доступных сотрудников на рынке (актуально для крупных компаний).
Включает:
• Количество представителей профессии.
• Потенциальные потери компании через текучесть.
• Потенциальные изменения существующих ресурсов через карьерный рост.
• Изменения в организации или новые методы работы (например, частичная занятость).
• Эффект роста продуктивности.
• Источники предложения внутри компании существующие сотрудники или результат обучения.
Когда получены результаты анализа можно перейти к математическому расчету.

Прогноз будущих потребностей
Проанализируйте спрос и предложение кандидатов, чтобы определить дефицит или профицит.
Например:
• Текущая численность: 700 сотрудников
• Годовой уровень текучести: 10%
• Ожидаемые увольнения за год: 70
• Баланс на конец года: 630
• Нужно на конец года: 750
• Сколько нужно нанять: 750-630 = 120

Этап 5. Анализ внешней и внутренней среды
SWOT анализ
SWOT анализ – популярный инструмент, который используется для формирования любой стратегии. HR бюджет в этом случае не является исключением.

Идея этого инструмента заключается в том, чтобы увидеть компанию с точки зрения ее внутренних и внешних факторов.


Показатели сильных и слабых сторон имеют отношение к компании. Показатели возможностей и угроз – к рынку.
Если утверждение соответствует вашей компании, поставьте «1».

PESTEL анализ

Идея PESTEL анализа в том, чтобы дать оценку внешним факторам по шести направлениям. Предлагаю вашему вниманию пример заполненного PESTEL анализа, где уже указана информация о возможном влиянии факторов на компанию и на HR:



Этап 6. Анализ опросов сотрудников
Как правило, в течении года компания проводит разные опросники, которые помогают узнать, чего хотят люди и что важно учесть в бюджете.
Какие пожелания сотрудников в результате опроса было решено реализовать, например, добровольное медицинское страхование. Соответственно, необходимо включить в бюджет этот параметр.


Этап 7. Получение обзора рынка заработных плат
Важно понимать, что происходит с рынком заработных плат, как растет и с какими темпами. Какой уровень действующих заработных плат в компании по сравнению с рынком («в рынке», отставание, опережение).
На что обратить внимание
● Дата обзора и дата вступления в силу бюджета HR. Что здесь имеется в виду? Например, чаще всего обзоры публикуются осенью, а увеличение заработных плат запланировано в мае. Также есть дата вступления в силу HR бюджета. Обзор опубликован прошлой осенью, а бюджетируете вы этой осенью. Бюджет вступает в силу с 1 января, пересмотр зарплат запланирован с 1 марта. В этом случае данные нужно «состарить». Если зарплата по рынку увеличивается на 10%, то с осени до марта следующего года пройдет полтора года, в итоге на 15% зарплаты из обзора нужно поднять, чтобы сравнивать со своими.
● Релевантность выбора рынка. Если IT компания, то смотрите IT обзор.

Читайте также:
Актуальные проблемы управления персоналом организации

Этап 8. Разработка HR стратегии
HR бюджет – это поддержка HR стратегии, которая синхронизирована с целями бизнеса. Если есть HR стратегия и нет HR бюджета, то это как «сад без полива».

Структура разработки стратегии HR


Этап 9. Составление бюджета
Обратите внимание, мы сделали много действий перед тем, как перешли к составлению бюджета.

Цель и задачи бюджета в бизнесе
● Планирование расходов на персонал.
● Принятие решений о направлениях инвестиций в персонал. Важно бюджетировать не только расходы, а также налоги. Например, HR бюджет $100 000. Если всю эту сумму мы потратим на заработную плату, то сотрудники получат с учетом налогообложения примерно 50% от этой суммы. А если $50 000 запланировать на другое направление, например, обучение и развитие, то люди получат ровно столько же денег, сколько потратит компания.
● Обеспечение ресурсами бизнес и HR стратегии.
● Дальнейший контроль эффективности. С HR бюджетом эффективность выше, чем без него, так как все составляющие заранее спланированы.
Бюджетирование заработных плат
Самая важная часть бюджета. Чаще всего используется Excel, Google таблицы.
Поделюсь с вами ссылкой https://bit.ly/39dWA5t.


На что обратить внимание при планировании заработных плат
● Об увольнении кого нам уже известно?
● Кто уйдет в декрет?
● Кто вернется из декрета?
● Расходы на отпускные больничные – в пределах нормы или ожидаются отклонения?
● Процент использования отпусков в компании
● Кто работает на полставки? Как будет работать дальше?
● Есть ли внутренние совместители? Как они отображены в файле?
● Есть ли уже анонсированные повышение заработных плат?
● Окончание испытательного срока у новичков и обещанные им повышения заработной платы
● Какой процент роста зарплат, если он есть год к году и почему?

Бюджетирование новых вакансий


На что обратить внимание
● В файле дата открытия вакансии или планируемая дата выхода человека на работу?
● Какие сейчас темпы закрытия вакансий?
● Какой процент незаполненности вакансий сейчас и как это отразится на бюджете?
● На каком уровне compa-ratio мы бюджетируем вакансии?
● Процент роста ФОТ (фонда оплаты труда) из-за вакансий, какие драйверы роста ФОТ, соотношение роста ФОТ и роста доходов компании.
● Кто из текущих сотрудников займет вакантные должности (если уже известно) и как это отображается в плане.

Бюджетирование пересмотра заработных плат


На что обратить внимание
● Что мы делаем с сотрудниками в красной зоне?
● Кому выплачиваем lump sum (эквивалент повышения заработной платы в виде разовой выплаты)?
● Средний Compa-Ratio по всем сотрудникам.
● Не сжимаются ли у нас уровни оплат (нет сотрудников с Compa-ratio 80-100%)?
● Какой общий процент пересмотра заработной платы по компании и как это соотносится с индустрией и средним Compa-ratio (идея в том, что процент должен соответствовать рынку с Compa-ratio на уровне 100% для релевантного уровня рынка).

Бюджетирование бонусов и премий


На что обратить внимание
● Какое распределение в процентах тех, кто не получил бонус, кто получил 50%, 100%, 150% и 200% бонуса и насколько это близко к нормальному распределению.
● Как сравнимы между собой средняя оценка сотрудников по 5-балльной рейтинговой шкале и средний процент бонуса? Идея в том, что они должны быть равны.
● Средний процент бонуса по департаментам – соответствует ли он средней степени достижения целей?

Бюджетирование бенефитов


На что обратить внимание
● Количество реальных пользователей бенефитов.
● Средние затраты на 1 реального пользователя. Бюджет на бенефит разделить на количество реальных пользователей.
● Процент бюджета на бенефиты от бюджета на ФОТ и его динамика.
● Полезность бенефитов для сотрудников.
● Ценность бенефитов для сотрудников. Рассчитывается из показателя сколько, условно говоря, денег сотрудник потратит на бенефит, если бы покупал сам + сколько времени он экономит. Чем больше денег экономить сотрудник., тем выше ценность бенефита.

Матрица оценки бенефитов

Пример анализа бенефитов (цифры условные)


Бюджетирование overhead (оборудование, лицензии, командировки, офисные расходы и т.п)
Пример

На что обратить внимание
● Чья это зона ответственности?
● Какие еще статьи расходов бюджетируем?
● Офисные затраты – в каком бюджете?
● Сумма всех overhead к сумме ФОТ?

Бюджетирование признания достижений
На что обратить внимание
● 0.5%-5% от ФОТ
● Денежная или неденежная (подарки)
● Как пересекается с системой бонусов?

Налогообложение на персонал
На что обратить внимание
● Ответственность финансов!
● Калькулятор налогов
● Бюджетируем всегда сумму gross, отдельным полем можем net
● Какие есть способы оптимизации налогообложения и насколько они рисковые?

Бенчмарки рынка
На что обратить внимание
● Источники – обзоры рынка заработных плат или коллеги из других компаний.
● Совпадают ли ваши стратегии.
● Где вы сознательно инвестируете меньше, а где больше?

Читайте также:
Американская модель управления персоналом: методы и особенности

Этап 10. Утверждение стратегии и бюджета
Процесс согласования бюджета


А для тех, кто желает почитать об измерении результативности HR департамента предлагаю книгу:

Сложности бюджетирования затрат на персонал

П ридя на новое рабочее место, менеджер по персоналу часто сталкивается с тем, что его предшественник не участвовал в процессе бюджетирования затрат на персонал на текущий год либо предшественника просто не было. Что делать в такой ситуации? Как бюджетировать эти расходы? Что к ним относится? С какими сложностями можно столкнуться в процессе составления бюджета? Ответы на эти вопросы вы найдете в статье.

Бюджетный регламент компаний

Прежде всего, если вы оказались в ситуации, когда, придя в новую компанию, остались без бюджета расходов на работу с персоналом, необходимо уточнить у руководителя, насколько жестко составляется бюджет в организации, с какой периодичностью происходит корректировка и есть ли возможность добавить в него новые, необходимые для вашей работы статьи расходов.

Обычно существуют три варианта бюджетирования:

1. Бюджет планируется на год жестко, «до копейки». Все расходы подтверждены соответствующей прибылью, возможности дополнительных расходов без снижения других затрат или увеличения прибыли нет.

Если какой-то бюджет расходов на персонал в компании все-таки существует, то в такой ситуации придется его принять и работать с ним весь год. Если же бюджета на расходы не существует, то работать будет сложно. Поэтому, устраиваясь на новую работу, поинтересуйтесь на собеседовании, каков бюджет затрат на персонал и есть ли возможность включения в бюджет расходов, которые необходимы для осуществления ваших обязанностей.

В небольшой строительной компании ООО «Ремдор34» после длительного отсутствия в период кризиса приняли на работу начальника отдела персонала. Обязанностей у начальника планировалось много: необходимо было наладить активный подбор и закрыть большое количество вакансий – как рабочих, так и инженерно-технического персонала, разработать систему мотивации, восстановить кадровое делопроизводство, которое во время кризиса было «запущено». Вскоре выяснилось, что ООО «Ремдор34» входит в крупный строительный холдинг, который предполагает жесткое бюджетирование, и возможности добавления дополнительных расходов со второго квартала текущего года нет. Начальника отдела персонала попросили до начала следующего года ограничиться бесплатными источниками подбора персонала, нематериальной мотивацией и поиском изменений законодательства в Интернете вместо подключения справочно-правовой системы. В результате новый руководитель не прошел испытательный срок, так как не справился ни с одной поставленной задачей.

2. Бюджет планируется на год, но есть возможность внести дополнительные статьи расходов в ограниченном диапазоне. Размер расходов по статьям затрат рассчитывают экономисты. В данной ситуации у вас есть возможность полноценно исполнять свои должностные обязанности, но, возможно, не в том объеме, в котором хотелось бы.

В компании, оказывающей консалтинговые услуги, ООО «МБК Консалт», приняли на работу менеджера по персоналу, которому была поставлена задача возобновить активный набор персонала и социальный пакет. До этого вакансия существовала в течение полутора лет. Из запрашиваемых расходов на подбор – публикация вакансий на трех сайтах, размещение в пяти газетах и расходы на социальный пакет (добровольное медицинское страхование, оплата фитнеса и питания) – менеджеру по персоналу утвердили только оплату публикации вакансии на одном сайте и расходы на добровольное медицинское страхование.

Полученных результатов оказалось достаточно для осуществления поставленных перед новым сотрудником задач.

3. Бюджет планируется приблизительно, есть возможность включить необходимые расходы в том объеме, который вы попросите или докажете необходимость.

В недавно появившейся на рынке IT-компании по разработке сайтов ООО «HTML» впервые открылась вакансия менеджера по персоналу, которому были поставлены задачи подбора, развития и мотивации персонала. Собственник компании утвердил все заявленные расходы на подбор, обучение и социальный пакет. Стратегия ООО «HTML» была направлена на захват рынка и значительные вложения в человеческий капитал, уменьшение текучести персонала и привлечение лучших специалистов.

Как видите, кроме особенностей регламентации процесса бюджетирования, размер и направление расходов на персонал зависит и от этапа развития компании.

Зависимость расходов на персонал от этапа развития компании

Окунемся немного в общую теорию менеджмента. Любая компания проходит четыре этапа развития: формирование (зарождение), рост, стабилизацию и спад. Смена этапов сопровождается кризисами. В случае успешного преодоления кризиса организация переходит на следующий этап жизненного цикла (в конце четвертого – на первый этап следующего уровня). Если компания не справляется с кризисом, она «умирает» или распадается. На каждом этапе возможно также деление организации на части, создание «дочерних» предприятий, филиалов и т.д.

Существует несколько классификаций стратегий организаций в зависимости от этапа ее развития, ориентации на определенный объект, направление, процесс (например, максимизация прибыли, максимальное удовлетворение потребностей VIP-клиентов, ориентация на интересы работника, ведение бизнеса на определенной территории и другие).

Остановимся на классической классификации этапов жизненного цикла организации:

  1. Стадия формирования (зарождения). Это этап рождения и распространения новых идей. Для организации важно найти товар, который может заинтересовать потребителя. Кадровая политика организации на стадии формирования направлена на подбор и адаптацию персонала. Большое внимание уделяется вопросам кадрового планирования. На данном этапе поощряется создание новых продуктов, инновации и эксперименты.
  2. Стадия роста. Организация растет, увеличивает объем продаж, численность персонала, количество подразделений, направлений деятельности. Кадровая политика направлена на планирование увеличения численности персонала, активный набор, стимулирование развития профессиональных компетенций уже работающих сотрудников, планирование карьеры и перемещений руководителей. Вторая задача этапа роста – вселить в сотрудников чувство оптимизма, гордости за компанию, дать людям смысл и перспективы, воспитать лояльность.
  3. Стадия стабилизации. Организации важно максимально укрепиться на рынке и стабилизировать свою деятельность. Целью компании на этапе стабилизации является постоянное снижение себестоимости продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования и регламентации процессов. Кадровая политика на данном этапе направлена на обучение, материальную и нематериальную мотивацию персонала, планирование карьеры всех сотрудников, развитие социальной сферы, управление талантами. Набор персонала направлен, как правило, только на замещение уволившихся и совсем не активен. Кадровый состав относительно стабилен. Цель компании на данном этапе – максимально полное использование способностей работников.
  4. Стадия спада. Данный этап характеризуется снижением эффективности деятельности компании ниже минимального порога рентабельности, потерей места на рынке и, вероятно, ликвидацией организации. Кадровая политика на этапе спада направлена на сокращение персонала. Из первоочередных мероприятий планируется оценка персонала, переобучение, высвобождение работников. Подбор новых сотрудников и адаптация не осуществляются. В зависимости от усилий организации стадия спада может перейти либо в первую стадию (возродиться) (тогда на стадии возрождения вновь будет актуальна кадровая политика стадии формирования), либо закончиться ликвидацией организации (тогда кадровая политика сведется к массовому высвобождению персонала).
Читайте также:
Специфика и функции управленческого труда

Организация может возродиться и начать заново цикл развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар и занять соответствующее место на рынке. Если компания возродится, то она снова будет переживать стадии формирования, роста, стабилизации и спада, смена которых будет также сопровождаться новыми кризисами.

По мнению консультантов по организационному развитию, самые консервативные иностранные компании, имеющие устойчивое положение на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50–60 лет. Для российских же современных компаний каждый этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев.

Таким образом, кадровое планирование и бюджетирование должно учитывать стратегию управления персоналом организации, которая в свою очередь основывается на стратегии деятельности организации. Кроме того, при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть приняты во внимание не только этап развития компании, экономические аспекты организации, но и интересы работников, продиктованные требованиями рынка (достойная оплата труда, безопасные условия и рабочие места, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.).

Самостоятельное выстраивание кадровой политики в зависимости от этапа развития и стратегии организации – прерогатива HR-директора в том случае, если он является бизнес-партнером в компании, членом совета директоров, участвует в формировании политики и стратегии. Часто в российских компаниях директор по персоналу лишь реализует стратегические задачи, сформулированные руководителем организации или собственником бизнеса.

Доля затрат по элементу «оплата труда и социальные отчисления»

Доля расходов на персонал в общем бюджете расходов организации сугубо индивидуальна для каждого предприятия и зависит от отрасли, материалоемкости и трудоемкости процесса производства, то есть от того, сколько усилий придется приложить для изготовления одной единицы продукции. В стандартных производствах норматив затрат на персонал колеблется от 15 до 20% от общих расходов. Для понимания уровня долей в расходах нужно анализировать все элементы затрат, особенно материальную часть себестоимости. Однако средний уровень обычно сохраняется.

Например, если мы говорим о том, что рассматриваем предприятия в сфере производства, то у них такая группа, или категория, элементов затрат, как сырье и материалы, могут занимать до 50% от совокупного объема затрат. 20% может приходиться на энергетическую составляющую. Порядка 15–20% – фонд оплаты труда и страховые взносы. Небольшую часть составляют прочие затраты. Если материалоемкость у фирмы низкая (15–25%), арендной платы нет, то можно увеличить расходы на оплату труда до 40%.

Уровень расходов на социальный пакет в первую очередь зависит от избранной в организации политики в области поддержки персонала, позиционирования предприятия и имеющихся финансовых возможностей.

На многих российских предприятиях, как показывает практика последних лет, наметилась отчетливая тенденция к изменению структуры общего вознаграждения персонала в сторону увеличения социального пакета. В некоторых случаях в социально ориентированных компаниях доля расходов на социальный пакет составляет 15–20% всех затрат компании на персонал.

Бюджетирование затрат на персонал

Классическое бюджетирование расходов на персонал начинается в четвертом квартале года, предыдущего году, на который составляется бюджет. Форма составления бюджета, сроки и регламент устанавливаются финансовой службой предприятия.

Классифицировать расходы на персонал можно по-разному. С точки зрения финансирования, затраты на персонал можно разделить на расходы, включаемые в себестоимость (заработная плата, обучение, подбор и т.д.), и расходы из прибыли (социальные расходы).

Статьи затрат можно условно разделить на четыре категории. Первая категория – заработная плата (оклады, премии, бонусы, компенсации). Зарплата всех сотрудников компании не всегда включается в бюджет расходов на персонал, составляемый отделом кадров. Зависит это от системы бюджетирования организации и от функций службы персонала.

В некоторых компаниях система бюджетирования построена так, что агрегированная статья по заработной плате включается в общий бюджет на основании данных, поступаемых от руководителей структурных подразделений. Центр ответственности за формирование заработных плат в таких организациях находится в подразделениях, бизнес-единицах, филиалах, юридических лицах холдинга и т.п.

В таких компаниях служба персонала формирует лишь политику вознаграждения персонала, осуществляет методическое руководство, а в иных – и вообще не отвечает за оплату труда. В связи с этим в вышеуказанных организациях служба персонала в строке «заработная плата» указывает фонд оплаты труда сотрудников, непосредственно подчиненных руководителю службы персонала.

В остальных случаях HR-служба согласно регламентным срокам до составления бюджета на следующий год должна сформировать штатное расписание и численность сотрудников компании и спланировать их заработные платы на следующий год с учетом открытия новых вакансий, сокращений, повышений, ротаций и прочих кадровых мероприятий.

В соответствии с системой премирования организации отдел кадров рассчитывает сумму премий по сформированному новому штатному расписанию. Если в компании отсутствует система премирования и планы по ее разработке на следующий год, премии рассчитываются исходя из тенденций предыдущих лет.

Читайте также:
Реализация управления персоналом гостиницы

Кроме окладов и премий, в затратах на заработную плату необходимо спланировать выплату компенсаций за неиспользованный отпуск при увольнении и оплату листов нетрудоспособности. Планирование данных расходов осуществляется на основе анализа аналогичных расходов на три последние года с учетом кадровой ситуации предыдущих лет (массовые сокращения, реорганизации, смена собственника и т.д.), а также исходя из стратегии компании и кадровой политики следующего года. Например, если предприятие планирует модернизацию производства и сокращение персонала, то особое внимание надо уделить планированию расходов на сокращение персонала.

Вторая категория – социальные расходы – планируется в соответствии с утвержденными документами о социальном пакете, социальных выплатах, материальной помощи, материальной мотивации и прочих локальных нормативных актов. В некоторых компаниях допускается включать в бюджет проектные суммы по положениям, находящимся в разработке или на согласовании.

Третья категория – обучение. Как и в случае заработной платы, включение в бюджет расходов на обучение зависит от системы бюджетирования компании и функций службы персонала. Расходы на обучение могут планироваться непосредственно структурными подразделениями, а могут формироваться и контролироваться HR-службой. В случае планирования расходов на обучение в подразделениях в данной статье отдел кадров указывает сумму на обучение сотрудников, непосредственно подчиненных руководителю службы персонала.

Четвертая категория – собственные расходы отдела персонала. Здесь планируются расходы на подбор персонала, корпоративные мероприятия, общие для компании тренинги (если расходы на обучение формируются в подразделениях), подписка на журналы и покупка литературы в области управления персоналом и прочие расходы.

Трудности бюджетирования расходов на персонал

Несмотря на важность планирования расходов на персонал, в российских компаниях существуют определенные трудности и проблемы формирования бюджета на персонал. Выделим их. Во-первых, нечеткое разделение обязанностей между финансовой и HR-службами. В оте­чественных организациях довольно часто возникает конкуренция за влияние в области кадрового бюджетирования между начальником финансовой службы и HR-директором. Руководство компаний нередко передает обязанности формирования бюджета в службу персонала, не подкрепляя их соответствующими правами и ресурсами, в том числе и человеческими.

Во-вторых, исключение менеджера по персоналу из процесса принятия окончательного решения по утверждению бюджета расходов на персонал. Продолжая тему предыдущей проблемы, можно отметить, что довольно часто обсуждение и принятие бюджета расходов на персонал происходит в отсутствие HR-директора, который не входит в бюджетную комиссию.

В-третьих, секвестрование расходов руководством без системного анализа утвержденных затрат. Бывает, что сокращение расходов на персонал происходит необдуманно и бессистемно. Допустим, в стратегии компании на следующий год утверждена работа по формированию и обучению кадрового резерва. При этом расходы на обучение резерва в бюджете не принимаются. Тем самым без обучения становится бессмысленным сам процесс формирования резерва.

В-четвертых, высокая стоимость расходов на персонал (социальный пакет, заработную плату, обучение, подбор персонала и другие статьи), к которой не готовы руководители российских компаний.

В-пятых, особенности российского налогообложения и отнесения затрат. Не каждый работодатель хочет делиться чистой прибылью, из которой необходимо финансировать расходы на социальный пакет. Неудобно оформлять и приобретение подарков для сотрудников, стоимость которых в случае превышения суммы, установленной законодательством, облагается подоходным налогом.

В-шестых, несоблюдение утвержденного бюджета. В некоторых компаниях бюджет разрабатывается и принимается формально. На его разработку уходит много времени, но он не соблюдается.

В заключение хочется отметить, что бюджет не догма. В большинстве компаний в течение года производится его корректировка в связи с различными изменениями: стратегии, плана продаж, открытием новых направлений, филиалов и т.п. Поэтому если бюджет приняли не в том варианте, в котором хотелось бы, остается шанс убедить руководство в необходимости увеличения этой части расходов с целью привлечения в организацию и удержания в ней высококвалифицированного персонала.

Как разработать бюджет расходов на персонал

Алгоритм составления проекта бюджета

Для разработки бюджета расходов на персонал необходимо:

1. сделать анализ ситуации;

2. составить план работы с кадрами;

3. выбрать варианты и методы планирования;

4. определить статьи расходов на персонал;

5. разработать бланки для сбора и обработки информации о планируемых кадровых расходах;

6. собрать и обработать информацию от руководителей подразделений;

7. разработать общий проект бюджета;

8. после этого необходимо защитить бюджет и утвердить у руководства.

1. Анализ ситуации

Начните разработку бюджета расходов на персонал с оценки ситуации в организации, а также с анализа выполнения бюджета за прошлый период. При анализе выявите в первую очередь отклонения от плана и бюджета за прошлый год. Изучите причины возникновения незапланированных расходов, например, связанных со сверхурочными, изменением численности персонала, заработной платы.

Также изучите неиспользованные ресурсы: открытые вакансии, не заполненные более тех месяцев, выплаты, не применяемые на практике, неосуществленные мероприятия.

Проведите оценку эффективности действующей кадровой политики организации. Для этого оцените:

  • ​текучесть персонала;
  • ​удовлетворенность сотрудников трудом;
  • ​потери рабочего времени (заболеваемость, прогулы, опоздания, простои и т.п.);
  • ​эффективность действующей системы мотивации;
  • ​качественный состав персонала, его соответствие целям организации;
  • ​особенности корпоративной культуры.

Все это позволит разработать более грамотный план кадровой работы на следующий год. При этом учтите вероятность ошибок. Для этого изучите самые распространенные ошибки при бюджетировании расходов на персонал. Данные ошибки и способы их устранения см. в данном материале ниже.

2. Планирование кадровой работы

Начните разработку бюджета расходов на персонал с анализа ситуации в организации. Дело в том, что основой бюджета расходов на персонал является план работы с персоналом на предстоящий год. Данный план соответствует стратегическим целям организации. В связи с этим в первую очередь уточните у руководства организации планы на ближайший год, как по организации в целом, так и по отдельным подразделениям и филиалам. После этого составьте подробный перечень мероприятий по каждому направлению работы с персоналом: найм, адаптация, обучение, оценка, увольнение и пр. и определите суммы затрат.

Читайте также:
Как реализуется удаленное управление сотрудниками

Например, на будущий год организация планирует выход из одного рыночного сегмента. В связи с этим предполагается сокращение штата, соответственно будут расходы на выплату выходных пособий, компенсаций. Если же, напротив, руководство планирует открыть филиал, то потребуются новые сотрудники, следовательно, возрастут расходы на подбор, обучение и оплату труда. Данные расходы «вытекают» из стратегических целей организации. В первом и во втором случаях суммы предполагаемых затрат необходимо зафиксировать в бюджете на следующий год.

Если к моменту формирования бюджета планы организации еще не определены или они недостаточно конкретны – разработайте инвестиционный бюджет. Учтите в нем отдельно все расходы, которые уже можно точно определить, и отдельно – все, относящиеся к планируемой деятельности.

3. Варианты и методы планирования

После того как был сделан анализ ситуации и составлен план кадровой работы, выберите с учетом специфики деятельности и структуры организации метод и вариант планирования расходов, а также структуру бюджета.

4. Статьи бюджета

По направлениям деятельности статьи бюджета можно классифицировать, следующим образом:

  • ​фонд оплаты труда (ФОТ). Это самая большая статья расходов, которая включает заработную плату и разного рода премии. Здесь же, в отдельной подстатье, показывают налоги и страховые взносы, которые платит предприятие с ФОТ;
  • социальные программы, льготы, компенсации. В этом разделе отражают расходы на медицинскую страховку, оплату питания, спорт, материальную помощь в различных ситуациях, транспортировку сотрудников до места работы, аренду жилья и т.п. Отдельно планируют расходы на охрану труда: закупка средств защиты, спецодежды, молока и иного дополнительного питания для сотрудников вредного производства. Также в нее могут включаться дополнительные компенсационные выплаты для таких сотрудников. Дополнительные выплаты можно также включить и в фонд оплаты труда, выделив отдельной строкой. Планируют данную статью расходов, исходя из размера выплат за вредность и численности сотрудников на таких должностях;
  • расходы, не учитываемые в затратах организации на рабочую силу. К ним относят: доходы работников по акциям и от участия в собственности организации (дивиденды, проценты и т. д.), вознаграждение членам совета директоров акционерного общества, учредителям, освобожденным профсоюзным сотрудникам, не состоящим в списочном составе работников организации, и др.;
  • подбор персонала. Расходы на сотрудничество с кадровыми и хэдхантинговыми агентствами, размещение вакансий в печатных СМИ и на специализированных сайтах по поиску работы, участие в ярмарках вакансий, сотрудничество с вузами и т. п.;
  • обучение и развитие. Расходы на организацию внутреннего учебного центра, взаимодействие с тренинговыми компаниями и отдельными бизнес-тренерами, коучинг, обучение иностранному языку и работе на компьютере, на участие сотрудников в тренингах и семинарах, на организацию внутреннего обучения. В качестве подстатьи эта часть бюджета включает расходы на подписку (периодические издания), покупку деловой и профессиональной литературы;
  • оценка персонала. Расходы на сотрудничество с внешними провайдерами, предлагающие услуги экспертов по оценке, на покупку специального программного обеспечения для оценки сотрудников, например, методом 360 градусов, приобретение специального оборудования, например, детектора лжи, на создание собственного ассессмент-центра и пр.;
  • развитие корпоративной культуры, корпоративные мероприятия. Расходы на организацию и проведение культурно-массовых мероприятий и PR компаний, например, корпоративных праздников: затраты на аренду помещений, еду и напитки, выступления артистов, выплаты специализированным агентствам и т.п.;
  • ведение кадрового делопроизводства. Затраты на приобретение трудовых книжек и вкладышей к ним, оформление документов иностранных граждан, расходные материалы (катриджи, бумага и т.п.);
  • обеспечение деятельности службы персонала. Расходы на подписку на специализированные журналы, приобретение книг, специального программного обеспечения;
  • подарки. Расходы на подарки к Новому году, Международному женскому дня, Дню защитника отечества, дням рождения сотрудников, дню рождения организации и т. п.
  • командировочные расходы. Расходы на командировку сотрудников службы персонала в территориально удаленные подразделения, либо к клиентам, партнерам, дилерам в других городах (регионах). Данные расходы могут составлять отдельную статью бюджета расходов на персонал или статью в бюджете на функционирование каждого конкретного подразделения.

Также в настоящее время в условиях жесткой конкуренции между организациями на рынке труда возникают новые направления работы с персоналом, требующие выделения отдельных статей бюджета. Среди таких направлений можно выделить:

– исследования в области управления человеческими ресурсами;
– работа по повышению лояльности, приверженности и доверия сотрудников по отношению к организации (внутренний PR);
– создание привлекательного имиджа работодателя на рынке труда (HR-брендинг) и др.

Статьи бюджета по данным направлениям, можно как выделить отдельно, так и вписать в более общие статьи. Например, затраты на исследования в области управления человеческими ресурсами можно внести в статью бюджета на обучение персонала, затраты на работы по повышению лояльности – в статью затрат на развитие корпоративной культуры и культурно- бытовое обслуживание.

5. Бланки планирования

После того как были определены структура бюджета и статьи расходов на персонал, разработайте бланки сводных таблиц, которые позволят собрать необходимую информацию со всех подразделений по каждой статье расходов. В зависимости от варианта планирования данную информацию предоставляют:

  • ​сотрудники службы персонала, ответственные за различные направления работы с персоналом (после сбора данных от руководителей подразделений);
  • руководители подразделений, филиалов;
  • ответственные за работу с кадрами в подразделениях.

В любом случае все суммы по каждому подразделению должны быть согласованы с руководителями подразделений и проверены ответственным за составление бюджета. Формы сводных таблиц можно разработать самостоятельно и учесть в них особенности бюджетирования организации и отдельных подразделений, либо воспользоваться универсальными, например:

  • ​бюджет расходов на подбор персонала;
  • ​бюджет расходов на увольнения и перемещения сотрудников;
  • ​бюджет расходов на обучение и развитие сотрудников;
  • ​бюджет расходов на социальные программы;
  • ​бюджет расходов на корпоративные мероприятия.
Читайте также:
Как реализуется удаленное управление сотрудниками

6. Сбор информации

После того как будут разработаны бланки планирования, разошлите их руководителям подразделений или иным лицам, ответственным за работу с персоналом. Как правило, на сбор информации по подразделениям уходит от 7 до 10 дней. Сделайте анализ полученных сумм, сравните с предыдущими периодами, с планами развития подразделения и организации в целом. Обсудите с руководителями подразделений планы их развития, попросите обосновать расходы.

7. Оформление бюджета

После сбора и обработки полученной со всех подразделений по всем статьям бюджета информации сведите все сумы в единый документ. Оформите бюджет в произвольной форме. Бюджет – документ, который, как правило, всегда состоит из нескольких страниц. Поэтому, чтобы проще его было защищать перед руководством, рекомендуется: на первой странице отобразить сжатую информацию из наименований статей и общих сумм расходов по ним; далее на других страницах расшифровать каждую из статей с пояснениями, к которым члены бюджетного комитета смогут обратиться в случае необходимости.

8. Проверка и защита бюджета

После того, как проект бюджета расходов на персонал разработан, его необходимо проверить. Далее бюджет необходимо подписать у руководителя службы персонала и согласовать с лицом, ответственным за бюджетирование средств организации. Как правило, в этой роли выступает руководитель финансово-экономической службы. После получения визы финансиста утвердите бюджет у руководителя организации, либо у другого уполномоченного лица: финансового директора, заместителя руководителя и т.п. Процедура защиты бюджета с целью согласования и утверждения имеет свои особенности. Данная схема согласования и утверждения бюджета расходов на персонал едина для всех вариантов разработки бюджета. Единственное отличие может наблюдаться только в объеме обрабатываемой информации и количестве сотрудников, которые включены в процесс. В крупных организациях данные задачи могут решать целые подразделения и директораты.

Пример формирования бюджета расходов на персонал

В торговой организации «Альфа» ответственным за составление бюджета расходов на персонал является директор по персоналу Е.В. Пригожева.

Пригожева определила расходы на сотрудников в ходе планирования работы организации на предстоящий финансовый год. На первом этапе она провела встречу с руководителем организации и руководителем отдела продаж. Совместно они сформировали годовой план продаж с детальной проработкой по отдельным направлениям бизнеса.

Далее директор по персоналу, совместно с руководителями всех подразделений определила, какие именно трудовые ресурсы и в каком количестве потребуются для реализации планов организации. В результате были выявлены следующие статьи расходов на персонал:

  • ​оплата труда работающих сотрудников;
  • ​подбор новых сотрудников;
  • ​разработка и реализация индивидуальных программ обучения;
  • ​обеспечение сотрудников необходимой техникой и оборудованием;
  • ​премии по результатам деятельности.

На следующем этапе Пригожева Е.В. совместно со специалистом по подбору персонала, специалистом финансово-экономического отдела и руководителями подразделений определила суммы затрат по каждой статье и составила поквартальные планы для каждого подразделения.

В результате данная группа совместными усилиями подготовила два документа:

  • ​бюджет расходов на персонал с разбивкой по кварталам и отдельным бизнес-направлениям;
  • ​консолидированный корпоративный бюджет, в котором расходы на персонал показаны в общем виде.

Планируя расходы на персонал, директор по персоналу стремилась обеспечить определенную гибкость бюджета, так как в течение года ситуация на рынке может измениться, и это сложно прогнозировать. Для этого она по согласованию с руководством организации заложила резервы на повышение зарплаты сотрудников. Также в бюджет были включены дополнительные резервные суммы для разработки мероприятий по привлечению с рынка лучших специалистов и удержанию ценных сотрудников организации.

Чтобы было проще составлять и оценивать адекватность бюджета расходов на персонал, формализуйте кадровую политику. Например, если в организации индексируют зарплату с учетом инфляции, то зафиксируйте это в нормативном документе организации, например, в Положении об оплате труда, коллективном договоре. Укажите периодичность и размер индексации: например, два раза в год оклады увеличивают на 10% или на величину инфляции за период, предшествующий индексации.

Также вы можете закрепить во внутреннем документе, размер расходов на обучение, например, три процента от фонда оплаты труда. Аналогичным образом можно определить и размеры статей бюджета на формирование соцпакета, на подарки сотрудникам и пр.

Если служба персонала активно работает с кадровыми агентствами, то необходимо установить правила взаимодействия с ними. Прежде всего, определите, каких сотрудников и на какие должности предстоит искать через агентства. Так, сторонним фирмам можно поручить поиск кандидатов на т.н. сервисные должности, обслуживающие бизнес данной организации и не входящие в основной бизнес-процесс, например, юристов, финансистов, бухгалтеров; или поиск кандидатов только на должности руководителей высшего звена или руководителей среднего звена в определенных подразделениях.

Такая формализация значительно упростит анализ бюджета, снизит риск ошибок при планировании расходов на подбор персонала и, самое главное, сэкономит время сотрудника, ответственного за разработку и контроль бюджета.

Также чтобы упростить составление бюджета, сделайте анализ расходов на персонал за предыдущие годы. Выпишите все уже имевшиеся ранее статьи затрат и на основании плана работ с кадрами на следующий год добавьте в данный список новые.

При этом помните, чтобы защитить бюджет службы персонала перед руководством организации, необходимо обосновать всего два аспекта:

  • ​важность статей расходов;
  • ​целесообразность предлагаемого объема затрат.

В связи с этим изначально оценивайте каждую статью расходов по данным двум критериям и вырабатывайте по каждой статье аргументы для будущей защиты сумм.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: