Что собой представляют принципы управления Тейлора

О чем говорит книга «Принципы научного менеджмента» Фредерика Тейлора

Фредерик Тейлор является американским изобретателем и инженером. Весь мир знает его как отца научного управления. Его система управления промышленностью повлияла на развитие практически каждой страны, пользующейся преимуществами современной промышленности.

Кто такой Фредерик Тейлор и чем он знаменит?

Фредерик Тейлор был первым в истории человечества, кто считал, что работа заслуживает систематического наблюдения и изучения. На «научном менеджменте» Тейлора, прежде всего, лежит огромный всплеск благосостояния за последние семьдесят пять лет, который поднял рабочую массу в развитых странах намного выше любого зарегистрированного уровня, даже для состоятельных людей. Тейлор заложил первые основы в область изучения труда.

В основополагающей работе Тейлора «Принципы научного управления» он выдвигает свои идеи «научного менеджмента» (иногда называемого сегодня «тейлоризмом»), который отличался от традиционных «инициативных и стимулирующих» методов управления.

«Принципы научного менеджмента» Фредерика Тейлора

Работа Тейлора «Принципы научного менеджмента» была опубликована в тысяча девятьсот одиннадцатом году. Идеи Фредерика являются итогом работы всей его жизни и включают в себя несколько примеров из мест его работы.

Основополагающие принципы научного менеджмента:

  1. Каждая часть индивидуальной работы должна быть проанализирована «с научной точки зрения». На основе анализа должен быть разработан наиболее эффективный метод для выполнения работы («один из лучших способов» работы). Этот принцип состоит из изучения инструментов, необходимых для выполнения работы, и измерения максимального объема работы, которую «первоклассный» работник может сделать за день. Рабочие должны выполнять эту работу каждый день.
  2. Выбирается наиболее подходящий человек для этой работы, опять же «с научной точки зрения». Человека учат правильно выполнять определенные функции. Каждый, по словам Тейлора, имел возможность быть «первоклассным» на какой-то работе. Роль руководства состояла в том, чтобы выяснить, какая работа подходит каждому сотруднику, и обучать их до тех пор, пока они не станут «первоклассными».
  3. Менеджеры должны сотрудничать с работниками, чтобы работа выполнялась научным путем.
  4. Существует четкое «разделение» работы и ответственности между руководством и работниками. Руководители занимаются планированием и контролем работы, а работники выполняют ее.

Тейлор подытожил различия между своими принципами управления и традиционным методом: «При управлении «инициативой и стимулом» практически вся проблема лежит на работнике, тогда как при научном управлении половина проблемы лежит на руководстве. Основной целью управления должно быть обеспечение максимального процветания для работодателя в сочетании с максимальным процветанием для каждого работника».

Книги Фредерика Тейлора

Единолично Тейлор написал всего две книги:

  • «Управление магазином».
  • «Принципы научного менеджмента».

Также он принимал участие в создании произведений других авторов:

  • «Исследование личности и инноваций».
  • «Рост научного менеджмента».
  • «Загадка эффективности».
  • «Управленческий миф: почему эксперты продолжают ошибаться».
  • «Розничный менеджмент».

Вклад Фредерика в менеджмент и организацию труда

Для работников цеха научное руководство принесло существенную потерю уровня квалификации и автономии. Помимо того, что персонал стал объектом повышенного надзора, он больше не мог использовать свои собственные инструменты, которые он мог бы эксплуатировать еще много лет, модифицируя в соответствии со своим собственным стилем.

Однако во многих случаях идеи Тейлора были чрезвычайно эффективными. В случае с лопаточниками на Вифлеемском металлургическом заводе рабочие получали более высокую заработную плату, а компания экономила около восьмидесяти тысяч долларов в год за счет повышения эффективности.

Похожие книги, с которыми нужно ознакомиться

Вместе с книгой «Принципы научного менеджмента» читатели приобретают такие произведения, как:

  • «Практика менеджмента», Питер Друкер.
  • «Исследование о природе и причинах богатства народов», Адам Смит.
  • «Человеческая сторона предприятия», Дуглас Макгрегор.

Фредерик Тейлор является неоднозначной фигурой в истории менеджмента. Его инновации в области промышленного машиностроения, особенно в области изучения времени и движения, окупились резким повышением производительности. В то же время ему приписывают разрушение души работы, дегуманизацию фабрик, превращение людей в механизмы.

Читайте также:
В чем проявляется понятие процессного подхода в управлении трудовыми ресурсами?

2.2.Законы управления Тейлора

На смену расплывчатым и противоречивым принципам управления, предлагавшимися его предшественниками, Тейлор сформулировал строгую научную систему знаний, в основу которых положены четыре научных принципа, которые он сам называл законами управления:

1. Создание научного фундамента, заменяющего собой старые, грубо практические методы работы, научное исследование каждого отдельного вида трудовой деятельности;

2. Отбор рабочих и менеджеров на основе научных критериев, их тренировка и обучение. Сейчас это обозначается терминами «профотбор, профконсультирование и профобучение»;

3. Сотрудничество администрации с рабочими в деле практического внедрения научной организации труда и управления;

4. Равномерное и справедливое распределение обязанностей (ответственности) между рабочими и менеджерами.

Великой заслугой Тейлора явилось не просто декларирование, а реализация сформулированных им принципов управления на практике и достижение впечатляющих успехов. Вот некоторые примеры.

Он хронометрировал операции лучших рабочих, отбирал правильные и рациональные движения, беспощадно отсекал все лишнее, так как энергии расходовалось больше на ненужные, чем на рациональные. За интенсивность труда платил больше, премии достигали от 30 до 100 %. Все это давало прирост производительности труда в 2-3 раза, а заработная плата в среднем росла на 60 %.

Ф. Тейлор придавал большое значение стандартизации инструментов с учетом особенностей различных конкретных видов работы. Так изучение погрузки угля показало, по средний вес угля, захватываемого лопатой, колебался от 16 до 38 фунтов. Экспериментами он установил, что хороший рабочий в состоянии погрузить за день больше, если будет пользоваться лопатой вмещающей от 21 до 22 фунтов. Далее выяснилось, что при погрузке лопатами различных типов материалов целесообразно применять около 15 типов лопат. Все это привело к тому, что спустя 3,5 года 140 человек выполнили работу, для которой прежде требовалось от 400 до 600 человек.

Тейлор подчеркивал, что количество времени, выделяемое на выполнение определенных заданий, должно быть реальным и учитывать возможности небольшого отдыха и перерывов в работе. Это давало руководству возможность установить нормы, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто перевыполнял установленные нормы.

Второй принцип Тейлора утверждает, что в обязанности руководства входит выбор людей, способных удовлетворить рабочие требования, а затем подготовить и специализировать этих людей для работы в нужном направлении. До Тейлора новые рабочие перенимали нужные навыки у старых рабочих. Руководство не считало подготовку персонала своей законной функцией. Сам Тейлор не считался специалистом в использовании методов отбора, кроме подбора рабочих для работ, требующих определенных физических характеристик, особенно физической силы и выносливости. Поэтому не приходилось говорить об использовании систематизированных, научно обоснованных методов отбора. Психологические методы отбора рабочих были разработаны в 1913 году. Подготовка рабочих для выполнения работы установленным образом была составной частью научного управления. Фактически, без подготовки попытки улучшить работу будут напрасными. Один из последователей Тейлора Г. Гантт в работе, представленной американскому обществу механиков в 1908 году, высказал идею об использовании инструктора для подготовки каждого рабочего предписанным методом. Однако его идея о том, что руководство должно учредить официальные программы подготовки, не получила широкого распространения до 1930 года. Это можно объяснить отсутствием полных знаний в отношении методов подготовки, а также тем, что руководство просто не придавало значения потенциальным преимуществам подготовки.

Обычно полагают, что труд – естественная потребность человека. Но Ф.Тейлор смотрел иначе: человек умеет работать, но не желает по тем или иным причинам работать лучше, к тому же подговаривает к этому других. Это явление называется «рестрикционизм» или «работа с прохладцей». Тейлор различал естественный и систематический рестрикционизм. Он стал наблюдать как ведет себя рабочий с груженой тачкой и без. С груженой тачкой рабочий двигался быстро и старался затратить как можно меньше времени и, наоборот, без груза он двигался медленно, не быстрее ленивого соседа. Поэтому Тейлор считал, что природная лень – большое зло, но еще более серьезная болезнь – систематическая РСП, умышленная медлительность.

Читайте также:
Как осуществляется перевод работника в другую организацию

Одним из принципов научного управления является разделение планирования и выполнения, которое представлено в четвертом принципе Тейлора. Руководство берет на себя все те работы, которые оно может выполнить лучше, чем рабочие. Он считал, что специализация труда одинаково важна как на управленческом уровне, так и на уровне рабочих. Это предложение Тейлора проявляется в том, что торгово-промышленные фирмы учреждают планирующие отделы, которые занимаются разработкой ежедневных инструкций для рабочих. Однако Тейлор на этом не останавливается и предлагает концепцию функционального руководства группой рабочих. Тейлор рассматривает традиционные функции старшего рабочего (руководителя группой) как состоящие из действий планирования и контроля. Планирование должно осуществляться в плановом отделе чиновниками, которые подготовлены к функции планирования. Он выделяет четыре различные подфункции, которые должны выполняться различными чиновниками. Действия, связанные с контролем, выполнялись бы также четырьмя различными людьми.

Таким образом, в функциональном руководстве группой принимают участие восемь наблюдателей. Можно допустить, что производительность рабочего должна повыситься, т. к. ни сам рабочий и ни один из старших рабочих не в состоянии быть специалистом во всех восьми подфункциях. В то же время тот, кто пытается следовать инструкциям восьми различных специалистов, вряд ли сумеет выполнить требования каждого из них. Предлагаемая схема не нашла своего применения в промышленности. Вместе с тем следует признать, что функция планирования производства существует в современной промышленности.

Ф. Тейлор выделяет следующую совокупность качеств, которыми должен обладать совершенный администратор:

2) образование (специальное или техническое);

8) здравый смысл;

Ф. Тейлор ввел свою знаменитую систему дифференциальной оплаты. Он предлагал, чтобы рабочие получали заработную плату в соответствии с их выработкой, т. е. он основное значение придавал системе сдельных ставок заработной платы. Рабочие, производящие продукции больше, чем дневная стандартная норма, должны получать более высокую сдельную ставку, чем те, кто не вырабатывает норму. Такой вид оплаты называется системой дифференцированных сдельных ставок заработной платы. Она использует, по Тейлору, основной побудительный фактор в отношении работающих людей, т. е. возможность зарабатывать деньги. Следовательно, чем больше «ставки», тем больше труда должен затратить рабочий; система дифференцированных сдельных ставок должна стимулировать большую производительность рабочих, т.к. от этого повышается сдельная ставка заработной платы.

Следует отметить, что Ф. Тейлор не представлял награду только в виде денежного вознаграждения. Он всегда советовал предпринимателям идти на уступки рабочим, ибо эти уступки – тоже награда, так же, как и различные нововведения (которые отдельные авторы и сегодня рассматривают как полуфилантропические): организация бань, столовых, читален, вечерних курсов, детских садов и т.д. Все это Тейлор считал ценным «средством для создания более умелых и интеллектуальных рабочих», которое «вызывает у них добрые чувства по отношению к хозяевам». Причем, Ф. Тейлор доказывал, что это – не филантропия, а экономический расчет: если ввести усовершенствования в трудовой процесс и заинтересовать рабочего (в том числе соответствующей наградой), то за отведенное время тот же работник сделает в 3 – 4 раза больше, чем в обычных условиях.

Читайте также:
Информационные основы процессов управления персоналом

Психология управления персоналом

Вы будете перенаправлены на Автор24

Психология эффективного управления персоналом организации

Менеджмент является полностью сформировавшейся самостоятельной научной дисциплиной, но и он нуждается в помощи со стороны других отраслей знания. Например, управление персоналом не обходится без участия психологии, под которым подразумевается изучение личностных характеристик сотрудников путем интервьюирования, тестирования и контроля мотивации. Благодаря методикам и техникам, разработанным в психологии, кадровики могут проверить соответствие сотрудников требованиям к занимаемыми ими должностями. Помимо того на базе психологических инструментов осуществляется профориентация будущих работников, разрабатываются рекомендации по обучению и переподготовке сотрудников компании.

Грамотные управленцы охотно пользуются методиками психологии управления для повышения эффективности деятельности вверенных им трудовых коллективов. С научной точки зрения психология играет важную роль в разных сферах жизни человека, и управленческие действия не являются исключением. Как наука, психология многогранна, но конкретно психология управления персоналом специализируется на тестах, обучающих методиках, психологических программах, которые погружают сотрудников в смоделированные ситуации и обучают эффективным способам разрешения противоречий.

В задачи руководителя предприятия входит не только повышение уровня эффективности деятельности компании, но и создание благоприятного климата для рабочего персонала. От мотивированности, хорошей рабочей атмосферы зависит качество работы сотрудника, его желание улучшать положение компании и делать все от него зависящее для того, чтобы фирма выходила на новый уровень развития и была конкурентоспособной. Любой работник – прежде всего личность, которая имеет свою идеологию, собственные взгляды на мир. Чтобы кадровые единицы стремились работать во благо организации, руководство должно быть ознакомлено с понятием психологии управления персоналом. Стоит сразу отметить – руководителю необязательно иметь психологическое образование, он может обращаться за консультациями к психологам со стажем, и благодаря им находить решение относительно сложившихся ситуаций.

Доказательством того, что руководитель справляется со своими обязанностями, является позитивное отношение работников к своей трудовой деятельности, а также их стремление ежедневно приходить на свои рабочие места, трудиться на благо организации. Достичь этого можно путем стимулирования рабочего процесса. Руководство ответственно за корректное формирование мотивации к профессиональной деятельности сотрудников.

Готовые работы на аналогичную тему

Формирование мотивации определяется несколькими факторами:

  1. комфортные условия рабочего процесса;
  2. перспективы карьерного роста сотрудника;
  3. благоприятная атмосфера в коллективе и в отношениях между сотрудниками;
  4. приемлемая зарплата, соотносимая с нагрузкой;
  5. личностное и профессиональное развитие.

Чтобы диагностировать потребности каждого пункта, необходимо знать психологию мотивации сотрудников. Кроме того, тестовые методики и опросники помогают проверить соответствующий уровень мотивов профессиональной деятельности сотрудников компании. Таким образом, психология управления выстраивается на основании изучения мотивации. Соответственно, руководители и психологи исследуют мотивацию сотрудников и определяют способы ее повышения.

Способы повышения мотивации

В качестве психологической программы управления рабочим коллективом менеджеры применяют несколько подходов, которые обеспечивают повышение мотивации работников к трудовой деятельности и, как следствие, усиливают позиции компании на внутреннем и внешнем рынках.

Первый подход – организационный. Он предполагает обеспечение взаимодействия работников на основании трех компонентов – обучения, мотивации материальной и нематериальной. При использовании организационного подхода важно помнить о значимости совпадения характеристик поведения сотрудников со взглядом руководящего состава на рабочий процесс. Это значит, что руководитель учитывает личные ориентации сотрудников, не посягая на их цели и идеологические взгляды. В организационном подходе играет роль культура отношений в коллективе. Между сотрудниками складываются разные взаимодействия, кто-то остается на уровне коллег, а кто-то выводит отношения на новый уровень. Руководитель контролирует процессы и исключает возможности появления отношений, которые могут нанести ущерб компании.

Читайте также:
Способы перевода сотрудников на другую работу

Второй подход – личностно-деятельностный, которым пользуются психологи и руководители с целью усилить мотивационную сторону процессов. В основу личностно-деятельностного подхода к повышению мотивации кадров предприятия закладывается технология, способствующая развитию потенциала, которая называется коучинг. Данная технология разработана с целью диагностирования стиля мотивирования не трудящихся, а руководства организации и обеспечения развития его самомотивирования. Это объясняется тем, что чем реалистичнее и грамотнее руководство разбирается в вопросе касательно мотивации своих подчиненных, тем легче ему будет выбрать модель дальнейшего взаимодействия с рабочим коллективом и быстро сменить вариант, если он окажется неработоспособным.

Коучи приглашаются в организацию, где самостоятельно осуществляют занятия в определенное заранее время. Коучинг сегодня является одним из популярных и востребованных направлений, и вместе с этим данный метод не лишен недостатков. Главный из них состоит в том, что порой коучами становятся люди, которые практически ничего не понимают в организационных процессах. Как итог – некорректная подача материала, создание неправильных условий для того, чтобы индивиды развивались и вступали в мотивирующие взаимодействия.

Психология эффективного управления персоналом

В задачи любого руководителя предприятия входит не только постоянное повышение уровня эффективности деятельности компании, но и всяческая поддержка рабочего персонала и создание благоприятных условий для его труда. Любой работник – это отдельная личность, имеющая свою мотивацию и взгляды на мир. Чтобы каждая кадровая единица стремилась работать на благо предприятия, руководящий состав должен быть знаком с таким понятием, как психология управления персоналом.

Суть психологии работы с сотрудниками

Самое лучшее доказательство того, что руководитель предприятия отлично справляется с возложенными на него обязанностями – это наличие у каждого работника позитивного отношения к своей работе и желания являться на службу ежедневно с целью трудиться на благо организации. Достичь этого можно посредством стимулирования рабочего процесса. Это значит, что руководство компании должно научиться формировать мотивы в профессиональной деятельности сотрудников. Это определяется некоторыми факторами:

  • комфортные условия для работы>
  • наличие перспектив в карьере работника>
  • хорошие взаимоотношения в коллективе>
  • приемлемая заработная плата>
  • возможности развития – как профессионального, так и личностного.

Чтобы провести анализ и диагностику потребностей в каждом из перечисленных пунктов, необходимо знать психологию мотивации сотрудников. Кроме этого, для проверки существующего уровня мотивов профессиональной деятельности специалисты предлагают воспользоваться тестовыми методиками и опросниками.

Психология управления персоналом дает руководству компании возможность наглядно увидеть то, какой должна быть мотивация рабочего коллектива предприятия.

В первую очередь нужно запомнить, что каждый работник имеет свои потребности. Кто-то работает для обеспечения финансового положения своей семьи, кто-то приходит на работу для карьерного роста, а кто-то просто любит размеренный образ жизни и трудовая деятельность является для него обычным делом.

Взаимодействие между всеми перечисленными потребностями людей и мотивами их поведения в рабочем коллективе анализировал знаменитый психолог по имени Абрахам Маслоу. Он смог провести необходимые исследования и создал целую иерархию нужд человека, разделенную на пять основных уровней.

Пирамида Маслоу

Первый и самый основной уровень в пирамиде Маслоу состоит из обычных физических потребностей человека, к которым относятся голод, жажда, нужда в одежде и прочее. На втором уровне располагаются потребности в защите от различных неблагоприятных факторов и уверенность в будущем. Второй уровень пирамиды выражается в основном в том, что человек стремится иметь хорошее здоровье и не испытывать материального недостатка.

Третий уровень пирамиды Маслоу включает в себя нужды социального характера. Любой человек хочет быть признанным и причастным к общности или отдельному социальному слою населения. Он требует создания условий, в которых будет необходим людям, иметь привязанность к чему-либо и ощущать поддержку со стороны окружающих.

Читайте также:
Классификация методов и приемов управления персоналом

На четвертом уровне стоит потребность в уважении. Она проявляется в стремлении человека к похвалам за все, чего он смог добиться в жизни или на работе. На последнем уровне находится потребность самовыражения, и она включает в себя стремление совершенствовать свои знания и самореализовать внутренний потенциал, творческие способности и прочее. Эти потребности появляются, когда все более низшие полностью удовлетворены. Иными словами, человек не испытывает жажды творчества, если ему не хватает на еду или, например, он мерзнет в обуви не по сезону.

Перечисленные потребности человека – основа, от которой зависит вся психология в управлении персоналом. Поэтому возникает вопрос о том, как применить данные механизмы в мотивации персонала организации. Отвечать за это должен специалист, который чаще всего занимает пост менеджера по работе с коллективом. В перечень его обязанностей включается проведение тестирования кадровых ресурсов организации и выполнение анализа их нужд. Далее, после обобщения полученной информации, менеджер обязан разработать концепции, гарантирующие воплощение моделей мотивации для сотрудников в жизнь предприятия.

Способы повышения мотивации трудящихся

На практике при помощи психологических программ управления рабочим коллективом можно применить следующие подходы, обеспечивающие повышение мотивации работников к трудовой деятельности.

Организационный

Организационный подход состоит из обеспечения взаимодействия работников на основе трех компонентов: обучение, мотивация материального и нематериального характера. Самое главное при использовании организационного подхода – обеспечение совпадения характеристик поведения сотрудников со взглядом руководящего состава на рабочий процесс и культуру отношений в коллективе.

Личностно-деятельностный

В основу личностно-деятельностного подхода к повышению мотивации кадров предприятия закладывается технология, способствующая развитию потенциала, которая называется коучинг. Данная технология разработана с целью диагностирования стиля мотивирования не трудящихся, а руководства организации и обеспечения развития его самомотивирования. Это объясняется тем, что чем реалистичнее и грамотнее руководство разбирается в вопросе касательно мотивации своих подчиненных, тем легче ему будет выбрать модель дальнейшего взаимодействия с рабочим коллективом и быстро сменить вариант, если он окажется неработоспособным.

Потребностно-материальный

В случае с выбором потребностно-материального подхода большое внимание уделяется стимулированию работы сотрудников при помощи материальных ценностей. Однако следует запомнить, что данный способ может быть эффективным только один раз, так как люди очень быстро привыкают к вознаграждению и без стабильного повышения оплаты теряют интерес к работе. Ввиду этого стоит ввести систему «кнута и пряника», которая обеспечит строгую дисциплину в коллективе.

Личностно-ориентированный

Личностно-ориентированный подход является одним из социально-психологических аспектов управления сотрудниками и включает в себя предварительное диагностирование типа работников, которые трудятся на благо компании. В основном специалисты выделяют несколько категорий сотрудников в зависимости от их потребностей. Например, некоторые трудящиеся обладают стремлением к власти, а некоторые хотят денег, признания или стабильности. Определяя преобладающий слой людей, работающих на предприятии, можно более точно разработать необходимый подход, который будет стимулировать их мотивацию к труду.

Обучение основам психологии управления персоналом

Любой владелец бизнеса осознает, что основным ресурсом, от которого зависит развитие и успешность компании, является его рабочий коллектив. Чтобы создать сплоченную команду, состоящую из организованных сотрудников, нужно привлечь в штат работников специалиста, который обладает знаниями в сфере психологии руководства персоналом.

Умение управлять коллективом достаточно востребовано на современном рынке труда, и найти настоящего квалифицированного менеджера очень тяжело. Нынешние агентства, специализирующиеся на подборе персонала для организаций, стали предлагать совершенно новые вакансии, к которым относятся:

  • руководитель внутренних коммуникаций>
  • HR-менеджер>
  • директор учебного центра>
  • управляющий отделом кооперативной культуры>
  • менеджер по внутреннему пиару>
  • специалист по культурной организации, коммуникациям и вовлечению.
Читайте также:
Технологии управления конфликтами: виды и способы решения

Однако для тех владельцев компаний, которые уже имеют в штате сотрудников человека, готового принять на себя роль менеджера по работе с коллективом, существует специальное предложение, которое дает возможность обучить своего подчиненного эффективному управлению кадровыми ресурсами. Данная программа называется «организационная психология и управление персоналом».

Обучение менеджера по работе с персоналом

Все фирмы, которые предоставляют владельцам компаний услуги подготовки менеджеров по работе с сотрудниками, работают в основном по единой программе, которая ориентирована для следующих специалистов:

  • работающих в сфере HR без базового образования (специалист по кадрам, специалист по управлению персоналом, специалист по другим кадровым вопросам)>
  • занимающих руководящие должности на любых уровнях и направлениях деятельности предприятия>
  • владеющих своим личным бизнесом и понимающих всю важность создания правильной и эффективной системы кадров.

В обучение менеджера по работе с коллективом входят мероприятия, направленные на быстрое развитие необходимых компетенций в сфере управления рабочим персоналом, а именно:

  • создание и проведение бизнес-тренингов>
  • коучинг (психология HR)>
  • правильная организация и управление учебным центром>
  • организационный консалтинг, в состав которого входит создание организационной структуры, диагностирование кадровых ресурсов и последующее консультирование по вопросам профессиональной деятельности.

Все методики обучения основываются на вовлечении слушателя в процесс учебы, состоящий из лекций, практических занятий, тестирования, игр делового характера, просмотра обучающих видео, case-study, мастер-классов и тренингов.

7 советов по психологии управления персоналом

Когда речь идет о малом бизнесе, сотрудников на таком предприятии, скорее всего, совсем небольшое количество. Каждый день они видятся на работе и им нужно как-то налаживать своё общение.

Если контакта между сотрудниками не происходит, то и общая производительность труда будет страдать (также читайте о том, как повысить производительность труда). Вы, как руководитель, должны направить поведение вашего персонала в нужное русло и помочь им наладить хорошие деловые контакты.

Как это можно сделать? Несколько психологических советов, применение которых помогут вам создать благоприятную атмосферу в коллективе.

Не содействуйте «доносам»

Возможно, «доносы» и могут стать для вас хорошим источником информации о том, что на самом деле происходит в коллективе, но… Если коллектив небольшой, то очень скоро всем станет понятно, от кого именно произошла утечка информации. «Доносчиков» в коллективе не любят. Сотрудники будут точить зуб на слишком «разговорчивого» коллегу, что повлечет за собой разлад психологического климата.

А если «доносы» станут нормой поведения в коллективе, то сотрудники и вовсе рискуют стать друг другу врагами. А вам это совершенно не нужно. Постарайтесь создать в коллективе такую атмосферу, в которой каждый работник сможет открыто сказать обо всём, что считает нужным. Соблюдая при этом, конечно, правила приличия и субординацию.

Помогайте справляться с конфликтами

Если в коллективе возник конфликт, связанный с рабочим процессом – не игнорируйте это. Во-первых, если такая ситуация возникла, значит, в организации деятельности допущены оплошности, а это уже ваша ошибка. Во-вторых, если конфликт вовремя не разрешить, он рискует вылиться в целую войну, которая может продолжаться годами. Спокойно выслушайте каждую из сторон, обдумайте их взаимные претензии и предложите свои варианты выхода из конфликтной ситуации.

Составьте четкие должностные инструкции

Теперь о самых распространенных причинах конфликтов. Очень часто в коллективах выясняются отношения на предмет того, кто кого должен слушаться и кто какие задания должен выполнять. Чтобы раз и навсегда поставить жирную точку на таких конфликтах, составьте подробные должностные инструкции для каждой категории работников

Читайте также:
Корпоративное управление в России: понятие и суть

Сделайте их доступными каждому сотруднику в любое время: поместите текст на внутреннем корпоративном сайте предприятия или повесьте на стену в офисе. Можно даже организовать специальное собрание, и там огласить ответы на все вопросы по типу «кто кому что должен». Такое мероприятие если и не исключит полностью конфликты подобного характера (люди-то разные бывают), то, по крайней мере, значительно их снизит.

Исключите штрафы, но применяйте бонусы

На сотрудников можно эффективно воздействовать материально, однако делать это желательно в одностороннем порядке. То есть, если вы хотите поощрить сотрудника за хорошую работу, то начислите ему премию либо бонус. Но если хотите наказать – не стоит удерживать с него штрафы.

Наказание лучше осуществить с помощью других рычагов воздействия, а штрафы, как правило, резко отрицательно влияют на дальнейшую деятельность сотрудника. Срабатывает реакция «ну раз вы так со мной поступаете, то и я сильно напрягаться в работе не буду».

Применяйте разные подходы к мужчинам и женщинам

Как известно, женщины более эмоциональные, мужчины – более рациональные. Это явление природы нужно с толком использовать в управлении персоналом. Если вы хотите добиться исполнительности от мужчины, то подавайте ему свои задания и распоряжения с точки зрения рациональности. А женщины скорее выполнят ваше задание, если оно будет звучать как просьба, а не как приказ.

Объединяйте коллектив

Эффективный и успешный коллектив – это тот коллектив, который трудится ради общей цели. Чтобы сплотить команду и воспитать в сотрудниках дух единства, используйте различные мероприятия корпоративного характера, как обучающие, так и развлекательные. Изучите понятие тимбилдинга, и активно применяйте комплекс таких мероприятий в своей организации. Если всё делать правильно, через время вы сами удивитесь, насколько коллектив стал дружнее и сплоченнее.

Найдите индивидуальность в каждом

Руководитель, для которого все его подчиненные – это сплошная серая масса, которая должна безоговорочно выполнять все указания, никогда не добьется успеха в эффективном управлении персоналом. Каждый человек индивидуален, у каждого есть свои особенности. Кому-то лучше работается самостоятельно и в тишине, а кто-то не может без командной работы. Одним по душе творческая работа, другим – более рутинная. Стройте свою работу с коллективом исходя из личных особенностей и способностей каждого сотрудника.

Психология эффективного стратегического управления персоналом, Бакирова Г.Х., 2015

Психология эффективного стратегического управления персоналом, Бакирова Г.Х., 2015.

Рассматриваются все основные факторы, влияющие на систему управления людьми в организации, а также интегративный и системный подходы. Акцентируется внимание на теориях психоанализа, групп-анализа. Анализируются теории личности, закономерности функционирования массовых групп, теории мотивации, лидерства.
Для студентов вузов, изучающих организационную психологию, а также обучающихся по специальностям «Менеджмент организации» и «Управление персоналом», представляет интерес для руководителей высшего и среднего звена.

Преимущества стратегического управления персоналом.
Стратегия как определение способа, пути развития, движения по направлению к поставленной отсроченной цели требует как минимум осознания и формулирования цели.

Как известно, цель не бывает одна, можно говорить о «дереве целей». Итак, для стратегического управления отправным этапом является продумывание, осознание и словесная формулировка целей организации. Можно говорить о построении «дерева целей» или о разработке структуры целей. Тогда топ-менеджеры увидят разные уровни целей и их взаимосвязи.

В связи с этим вопросом полезно упомянуть идеи С.В. Шекшни (1996) о наличии трех уровней целей в организации: базисных, стратегических и конкретных программ. Базисные цели на уровне ценностей — наиболее обобщенные цели. Именно они лежат в основе «философии организации», «кадровой политики», а также организационной культуры. Стратегические цели Шекшня рассматривает как средства, пути достижения базисных ценностей организации. Базисные ценности могут оставаться неизменными, а стратегия может меняться с учетом возможностей самой организации, а также с учетом воздействий внешней для организации среды.

Читайте также:
Трудовая деятельность человека: понятие, составляющие и особенности

ОГЛАВЛЕНИЕ.
ВВЕДЕНИЕ.
Часть I. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ.
Глава 1. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ.
Глава 2. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ.
Глава 3. ИНТЕГРАТИВНО-КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ.
Глава 4. ГРУПП-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ.
Глава 5. АНАЛИЗ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ НА ПРИМЕРЕ ЯПОНСКИХ КОМПАНИЙ.
Часть II. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ДЕТЕРМИНАНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.
Глава 6. ФИЛОСОФИЯ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ.
Глава 7. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ (СМЧР).
Глава 8. МЕНЕДЖМЕНТ ПОСРЕДСТВОМ ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ (МВО).
Глава 9. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ОСНОВНЫЕ КОМПОНЕНТЫ.
Глава 10. ОСНОВНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОНЦЕПЦИИ.
Глава 11. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ.
Глава 12. ГРУПП-АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ.
Часть III. ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА И СТИЛИ РУКОВОДСТВА.
Глава 13. ИЗУЧЕНИЕ РУКОВОДСТВА И ЛИДЕРСТВА. ИНДИВИДУАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ПОДХОД.
Глава 14. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ И ЛИДЕРСТВУ. ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ ТЕОРИИ.
Глава 15. СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ И ЛИДЕРСТВУ. СИТУАЦИОННЫЕ ТЕОРИИ.
Глава 16. ПАРТИЦИПАТИВНЫЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА И МЕНЕДЖМЕНТ.
Глава 17. ВЛАСТЬ И ЛИДЕРСТВО.
Глава 18. НАИБОЛЕЕ СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ЛИДЕРСТВУ.
Глава 19. РУКОВОДСТВО И КОММУНИКАТИВНЫЕ СТИЛИ.
Часть IV. ГРУППОВЫЕ ДЕТЕРМИНАНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.
Глава 20. СТРУКТУРНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ГРУППЫ.
Глава 21. ДИНАМИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ГРУППЫ.
Глава 22. РУКОВОДСТВО САМОУПРАВЛЯЕМЫМИ РАБОЧИМИ КОМАНДАМИ.
Глава 23. ГРУПП-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ЛИДЕРСТВУ.
Часть V. ПУТЬ ЭФФЕКТИВНОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ.
Глава 24. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ.
Глава 25. СОПРОТИВЛЕНИЕ РАЗВИТИЮ ОРГАНИЗАЦИИ.
Глава 26. ВНЕДРЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ.
Глава 27. РАЗВИТИЕ ЛИЧНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ.
Часть VI. ОБУЧЕНИЕ РУКОВОДСТВУ И ЛИДЕРСТВУ.
Глава 28. ТЕОРИИ НАУЧЕНИЯ.
Глава 29. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ТРЕНИНГ. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК.
ПРИЛОЖЕНИЯ. ТЕСТЫ И УПРАЖНЕНИЯ.
ДЛЯ САМОРАЗВИТИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ.
Приложение 1. Тесты и упражнения к части II.
Приложение 2. Тесты и упражнения к части III.
Приложение 3. Тесты и упражнения к части IV.
Приложение 4. Тесты и упражнения к части V.
Приложение 5. Обработка и интерпретация результатов тестов.

Бесплатно скачать электронную книгу в удобном формате, смотреть и читать:
Скачать книгу Психология эффективного стратегического управления персоналом, Бакирова Г.Х., 2015 – fileskachat.com, быстрое и бесплатное скачивание.

Скачать pdf
Ниже можно купить эту книгу по лучшей цене со скидкой с доставкой по всей России. Купить эту книгу

Как эффективно управлять персоналом

Эффективность стилей управления персоналом

Обычно в учебниках по кадровому менеджменту упоминают авторитарный, демократический и либеральный стили руководства компанией, при этом практически никогда не бывает такого, чтобы управление в точности походило на какой-либо из этих классических вариантов. Реальная ситуация — это всегда смешение стилей и от того, насколько правилен такой микс, зависит вероятность достижения результата.

Поэтому всегда лучше использовать стратегию ситуативного подхода, когда в зависимости от обстоятельств руководитель ведет себя наилучшим для конкретного времени и места образом. Для этого нужно знать сильные и слабые стороны каждого стиля и их применимость в разных условиях.

Авторитарный стиль подходит для следующих ситуаций.

  • Когда необходимо четкое выполнение поставленных задач. Есть проекты, которые находятся на стадии рождения, обсуждения или уточнения деталей. Когда проект полностью сформулирован, приходит время “брать и делать”. В такие моменты для руководителя, ответственного за выполнение задания, самый эффективный стиль управления персоналом — авторитарный.
  • В условиях цейтнота или кризиса. Плохая идея — либеральничать или давать сотрудникам выражать свое мнение в моменты, когда на это нет времени, а от скорости и четкости выполнения зависит жизнь компании.
  • Во время общения с партнерами компании. В такие моменты контрагент должен осознавать — в компании есть “твердая рука” и жесткая дисциплина, там не будет “шатаний”, на переговорах не удастся внести разногласия или сделать “подкоп” через одного из руководителей. В то же время, такой структуре с четкой линией управления можно доверять — они выполнят обязательства, не развалятся под действием внутренних противоречий и доведут дело до конца. (проверить надежность самих контрагентов можно, воспользовавшись услугами специального сервиса ).
  • Если на руководящих должностях находятся родственники или близкие друзья. Это может показаться странным или неприменимым, но когда компанией управляют равные по значению люди, окружающие должны видеть и понимать — для друзей и близких нет поблажек, а требования к ним точно такие же, как и ко всем остальным. Чтобы открыть возможность каждому равнозначному руководителю проявить друг к другу авторитарный стиль, нужно разделить направления работы между ними. Ответственный за направление становится главным в своей узкой теме и другие начальники (родственники и друзья) беспрекословно подчиняются его решениям по этому направлению.
Читайте также:
HR-технологии: современные и перспективные направления

Демократический образ руководителя оптимален:

  • для повседневной деятельности — эта манера управления подразумевает компромисс между жесткими требованиями руководителя и свободой мнений, поэтому комфортна для большинства сотрудников;
  • при общении с высокопрофессиональными сотрудниками — такие люди ценны для компании и при попытках жестко командовать ими быстро находят другое место работы. При этом они обычно организованны и эффективны сами по себе и понимают необходимость системы управления персоналом в компании, а демократический стиль рассматривают как партнерские отношения в паре начальник-подчиненный;
  • в небольшой компании — хотя для них более характерен либеральный подход (все друзья или семья), введение на ранних этапах демократического стиля поможет в дальнейшем избежать проблем “раздела власти”.

Когда имеет смысл использовать либеральный подход:

  • Самое начало деятельности предприятия. Люди “горят” идеями, их не нужно подталкивать и контролировать, главная задача — направлять.
  • В моменты больших прорывов в деятельности. Например, при завершении крупных проектов или совершении сделок, над которыми команда работала долгое время. Сотрудники не могут постоянно трудиться в жестких условиях, им нужны праздники. В следующий раз, когда придется “закрутить гайки”, персонал будет знать, что после напряженной работы снова наступит просвет.
  • Для креативных команд или в начале крупных проектов. На раскачку есть время, а от людей требуется не исполнительность, а максимум идей и энтузиазма.
  • В период кадрового “голода”. Есть ситуации, когда ситуация на рынке труда такова, что единственным способом сохранить персонал остается повышение уровня либерализма в компании, когда сотрудники понимают — у них не лучшие условия, но и требования не столь жесткие.

Эффективные методы управления персоналом

Далее кратко описаны инструменты, которые позволят сформировать собственный подход к продуктивному руководству сотрудниками и компанией в целом.

Среди экономических методов особое место занимает бонусная система, которая, к слову, действует лучше, чем практика штрафов. Давно известно, что базовый постоянный оклад является лишь гигиеническим фактором, т.е. наличие только зарплаты обеспечивает явку сотрудника на рабочее место и отработку положенного времени. Стимулировать человека на особые достижения постоянная часть денежного довольствия не может, поэтому практически во всех компаниях вводят переменную составляющую.

Ошибка многих руководителей в формировании бонусной системы компании — использование только индивидуальной части премирования: сотрудник поощряется исключительно за личные достижения. Оптимальная же бонусная программа должна нести как минимум три уровня поощрений.

Читайте также:
Информационные основы процессов управления персоналом

Персональный уровень экономического управления персоналом будет повышать его эффективность, стимулируя сотрудника делать больше, чем ему предписано должностной инструкцией. Второй уровень — это поощрение проектных команд, отделов, подразделений, то есть любых групп, которые можно создать в рамках компании, причем сделать это необходимо даже в совсем небольших организациях.

Командное поощрение будет создавать элемент состязательности внутри компании.

Наконец, третья составляющая бонусной системы — поощрение за достижения компании в целом. Этот компонент объединяет всех сотрудников в движении к общей цели и преодолевает разделяющее влияние личного и конкурентную составляющую командного бонуса.

При этом, премия за достижения всей компании должна быть самой большой, чтобы люди связывали успех компании с собственным. Самая маленькая часть премии — групповые бонусы: там людей подстегивает азарт и командная солидарность, поэтому размер денежного вознаграждения не так важен. Личная премия должна занять промежуточное положение между ними по размеру. Оптимальный интервал расчета бонуса — год за командные достижения и работу компании в целом и квартальная персональная премия. При более частом или редком вознаграждении его ценность и влияние на продуктивность снижается.

Отдельную группу механизмов управления составляет нематериальная мотивация, о которой часто забывают или придают ей второстепенное значение по сравнению с денежной. При этом ее потенциал часто выше, чем у финансовой составляющей. К инструментам этого эффективного метода управления относят правильную постановку целей, делегирование полномочий, справедливую оценку заслуг сотрудников, обучение персонала.

Одна из наиболее продуктивных стратегий управленческой работы — использование процессного подхода и назначение руководителей проектов. Часто полагают, что эти методы — удел крупных компаний, однако, именно такие подходы позволяют ликвидировать негативное влияние низкой иерархичности маленьких организаций.

Психология эффективного управления персоналом в организации

Несколько слов о психологической составляющей управления. Маленькая компания — это своего рода семья, где люди знают друг друга, обсуждают персоналии, а ошибки каждого видны сразу. Поэтому небольшим коллективом часто сложнее руководить, чем крупным предприятием. Ситуацию осложняет то, что в малом бизнесе недостаточно управленческих уровней, и выдвижение на руководящую должность одного сотрудника из группы равноправных до этого коллег влечет психологическую напряженность.

Сгладить внутренние противоречия в маленькой организации может выполнение некоторых правил. Одно из главных — наем и продвижение в должности на основе компетенций, для чего требуется наличие в компании способов оценки персонала. Продолжение этого правила — прозрачность формирования решений. Даже при авторитарной системе управления персонал хочет понимать подоплеку и логичность распоряжений и задач, которые предстоит выполнять: принцип “Будет так, как сказано” сегодня работает крайне неэффективно. Избавить себя от подобного рода забот, по крайней мере, в бухгалтерских, кадровых и прочих рутинных вопросах можно, доверив эти дела аутсорсинговой компании.

Ещё одна непременная составляющая комфортного рабочего климата — пресечение сплетен, слухов, жалоб внутри коллектива: случаи непременно будут, но руководитель не вправе принимать решения на этой основе.

Без сомнения в создании положительной атмосферы помогут собственный пример поведения со стороны руководителя и соревновательность в достижении целей: искусственно созданная рабочая конкуренция призвана заменить возникающую на пустом месте межличностную, кадровую и остальные виды персональной борьбы за выживание в коллективе.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: