Эволюция корпоративного управления: от начала до наших дней

Этапы становления корпоративного управления

В различные периоды развития экономики России закладывались предпосылки создания эффективной корпоративной среды, но в то же время возникали определенные противоречия в системах корпоративного управления, с которыми приходится иметь дело на практике в настоящее время. Каждый период олицетворял новую стадию понимания руководством страны экономических проблем и выработки путей их решения, поэтому границы периодов условны и могут быть сдвинуты в любую сторону в соответствии с применяемыми критериями. На наш взгляд, временные рамки и ключевые проблемы каждого из периодов могут быть описаны следующим образом.

Период до 1987 г.Административно-командные методы централизованного управления государственной экономикой перестали соответствовать требованиям макроэкономической ситуации; отстранение работников среднего и нижнего уровня от реального участия в управлении предприятиями побудило многих из них попробовать себя в зарождающемся мелком кооперативном бизнесе или индивидуальном предпринимательстве, а отсутствие четкой законодательной базы и практических знаний по экономике привело многих из них к краху иллюзий быстрого обогащения; корпоративность как система управления производством все больше отождествлялась с клановостью партийно-номенклатурной элиты и вызывала противоречивое отношение начинающих предпринимателей.

Корпоративная среда в этот период была похожа на систему партийно-хозяйственных активов: все ключевые посты на предприятиях распределялись не в соответствии с профессионализмом управляющих, а по старым партийно-номенклатурным связям. Основой для этого послужили, на наш взгляд, три причины:

1. Отсутствие отечественных высококвалифицированных независимых управляющих на рынке труда.

2. Неготовность предприятий высоко оплачивать квалифицированный труд зарубежных управляющих.

3. Остатки тоталитарного мировоззрения в обеих системах и, в связи с этим, низкое желание взаимного обмена накопленным опытом между странами с развитой рыночной экономикой и странами бывшего социалистического лагеря.

Период с 1987 г. по 1991 г.Центробежные силы уверенно вели к распаду монополизированной и централизованной организации хозяйства; поощряемая самостоятельность и разрешенная аренда предприятий побудили директорский корпус к поэтапному их подчинению группам работников, разделявшим позицию первых руководителей, то есть корпоративность приобретала оттенок лояльности власти; предусмотренное законодательными нормами участие коллективов в управлении предприятиями через советы трудовых коллективов не получило развития в силу неподготовленности работников к эффективному участию в управлении и нежелания руководителей “делиться властью”.

В этот период закладывались основы корпоративности директорского корпуса и структур, приближенных к партийно-номенклатурным органам управления, но уже появились ростки нарождающейся корпоративной среды. Помимо промышленного в России возник и начал развиваться финансовый капитал в банковском и страховом секторах экономики. Появились источники и первые инструменты накопления капитала.

Период с 1991 г. по 1994 г.Активная чековая приватизация, в ходе которой произошло первичное перераспределение собственности среди директорского корпуса и сформированных финансово-банковских структур; участие в приватизации было возможно, прежде всего, через открытое и скрытое сотрудничество с администрацией регионов и Госкомимущества России; создаваемые в ходе приватизации на базе крупных государственных предприятий акционерные общества уже можно было относить к корпорациям, но неразработанность акционерного права, недооцененность имущества, а также неподготовленность персонала предприятий сводили корпоративное управление к традиционным методам управления, которые в исполнении непрофессиональных менеджеров приводили к дальнейшему развалу и банкротству предприятий.

В то же время начал складываться определенный корпоративный стиль взаимоотношений отдельных структур, таких, как банковский капитал, нефтегазовые предприятия и другие, когда на смену государственным органам управления приходят самоуправляемые корпорации. Отчужденность же большинства населения от активных процессов участия в управлении собственностью, потеря рабочих мест и экономическая безграмотность сформировали негативное отношение ко всем процессам реформирования экономики.

Но именно в этот период были заложены основы настоящей корпоративности среди новых предпринимательских структур, созданных молодыми (образованными, честолюбивыми) предпринимателями, у которых было только два пути: или войти в кооперацию с бывшими государственными структурами, или противопоставить им цивилизованный бизнес, основанный на опыте зарубежных корпораций. К тому же на принимаемые в корпорациях решения начало влиять уже полученное качественное зарубежное образование в новых для российской экономики сферах: на финансовом и фондовом рынках, на рынке обязательств, в маркетинге, менеджменте. Активное взаимопроникновение западных и российских корпораций, совместная работа на российском фондовом рынке неизбежно подталкивали российские корпорации к пониманию особенностей корпоративного управления.

Период с 1994 г. по август 1998 г.Денежная приватизация в условиях принятия законов об акционерных обществах, о рынке ценных бумаг, Гражданского кодекса РФ, уточнения законодательства о приватизации. Активно формируется инфраструктура рынка: инвестиционные корпорации и фонды, депозитарии и регистраторы, паевые инвестиционные фонды, страховые корпорации, аудиторские и консалтинговые корпорации, пенсионные фонды и др. Крупные зарубежные корпорации открывают в России свои филиалы, представительства или создают совместные фирмы.

Основная тяжесть проблемы привлечения инвестиций перемещается с федерального центра на регионы. Региональные власти принимают местные законы об образовании страховых фондов для привлечения инвестиций, а объектом купли-продажи в соответствии с принятыми региональными законами становится земля и другие объекты недвижимости.

Период с августа 1998 г. по настоящее время.Ситуация внешнего и внутреннего дефолта, общий недостаток финансовых ресурсов. Бегство капиталов из России заставляют искать новые финансовые инструменты или новые механизмы использования старых активов. Напряженность на валютном рынке наряду с практически полным отсутствием рынка корпоративных ценных бумаг делают региональные финансовые инструменты практически единственным способом защиты от инфляции и получения дохода в России.

На этом фоне проявляется слабая подготовленность российских менеджеров (особенно высшего эшелона управления) к выбору стратегии развития, привлечению капиталов и инвестиций, удержанию и завоеванию рынков сбыта, учету истинной мотивации партнеров по бизнесу. Все это приводит к дальнейшему перераспределению собственности, но уже на фоне понимающих свои права акционеров. Коррупция и беспредел теневого капитала заставляют высший менеджмент выбирать одно из двух направлений: либо входить в контакт с мафиозными структурами и постепенно терять управление, либо строить такую систему корпоративных отношений, которая позволяла бы сохранить и себя, и собственность.

Корпоративное управление строится на базисе отработанных и действенных норм в сфере финансов, ценных бумаг, управления, трудовых взаимоотношений, контрактных обязательств, договорной деятельности, организационных структур, маркетинга. При наличии базовых государственных документов и накопленного опыта можно строить систему корпоративных отношений на уровне конкретной корпорации, задавая таким образом ориентиры для всей российской экономики.

В каждом конкретном случае корпорация в лице ее высшего менеджмента (а в условиях России это пока сами собственники) делает выбор в пользу постепенного включения работников в систему деловых взаимоотношений в сфере собственности вместо жесткого управления наемным персоналом. Это представляет важнейшую тенденцию в становлении и формировании нормальных корпоративных отношений.

Дата добавления: 2015-10-09 ; просмотров: 556 ; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ

Эволюционное развитие: как и почему меняется управление бизнесом

Мир меняется, и чем дальше — тем быстрее. За последние 10 лет появилось больше изобретений и было совершено больше открытий, чем за предшествовавшие 100 лет. Сегодня наш образ жизни совершенно не похож на тот, который мы вели 10 лет назад.

Читайте также:
Методика работы руководства с персоналом на предприятии

Технологии меняют наш мир и образ жизни. И это, естественно, отражается на бизнесе. Современные условия таковы, что бизнес либо учится работать по-новому, либо умирает. Средний возраст компаний из рейтинга S&P 500 уменьшился с 60 лет в 1960м году до менее 20 лет сегодня. 57 из 100 компаний, составлявших рейтинг Fortune 100 в 1983м году, больше уже не существуют. Часть из них обанкротилась, часть были поглощены.

Есть одна сфера, инновации в которой всегда были и остаются главным конкурентным преимуществом самых передовых компаний. Это менеджмент, система управления. Успех таких компаний как Google, Toyota, и многих других, неразрывно связан с тем, что эти компании первыми стали осваивать радикально новые подходы к управлению и организации труда.

Почему инновации в управлении дают сильное конкурентное преимущество? Одна из причин в том, что систему управления нельзя просто взять и скопировать. 20 лет конкуренты Toyota пытались воспроизвести ее успех. И безуспешно. Модель управления — это то, чего не видно. Если прийти в офис и понаблюдать, как происходит работа, в разных компаниях видно примерно одно и то же — люди делают что-то за компьютерами, разговаривают, обсуждают что-то, принимают решения… Система управления — это невидимый элемент, которому подчиняется всё, что здесь происходит. Её не видно. Но она есть, и, как показывает история, модель управления определяет долгосрочный успех бизнеса.

То, что систему управления не видно, не означает, что с ней нельзя работать. Именно построение системы управления и является главной задачей руководства. Когда у директоров Тойоты спросили, как им удается так успешно производить машины, они ответили: “Мы делаем не машины, а производственную систему, которая делает машины”.

Возникновение новых управленческих практик и подходов происходит волнами. Любая парадигма управления существует некоторое время. Затем люди замечают в ней всё больше недостатков и ограничений. Затем возникает одна или несколько прорывных идей, которые меняют парадигму — что-то меняется радикально. Затем мы учимся достигать максимума в новой парадигме. Затем процесс повторяется снова, но уже на другом уровне.

Такое волнообразное развитие является предметом изучения ряда теорий, рассматривающих развитие человека, общества и управляющих систем. К таким теориям можно отнести спиральную динамику Грейвза, интегральную теорию Уилбера, и ряд других теорий и моделей.

В большинстве таких теорий можно выделить несколько основных уровней, которые представляют наибольший интерес для понимания изменений в современном бизнесе. Давайте рассмотрим эти основные уровни.

Рационалистический менеджмент возник в начале 20го века, когда теоретики управления задались вопросом, как оптимизировать фабрики и производство, в которых задействовано много низко квалифицированных людей. С тех пор научный менеджмент доминирует в умах управленцев.

Основные принципы, на которые опирается научный менеджмент:

  • Деньги — ультимативный показатель успеха. Цель бизнеса — заработать как можно больше денег для своих акционеров.
  • Люди ведут себя рационально. Они не хотят работать просто так, они хотят вкладываться поменьше, а получать побольше.

Такой взгляд на менеджмент со временем привел к появлению таких управленческих практик как

  • Целеполагание и проектное управление. Руководитель ставит цель, делегирует ее подчиненным, определяет рамки проекта (бюджет, сроки, ожидания и т.д.), и затем контролирует выполнение.
  • Метрики эффективности, и связанная с ними система бонусов и штрафов (часто именуемая KPI, хотя это слово изначально имело другое значение)

Сильная сторона такого подхода к управлению в том, что она даёт мотивацию людям, которые любят чего-то достигать. Возникает то, что можно назвать культурой достижений. Компании с такой культурой ценят индивидуальные достижения, и всячески их поощряют.

Но как и любая парадигма управления, рационалистический подход несет в себе и темную сторону, которая не сразу становится очевидна. Тёмная сторона рационалистического менеджмента и культуры достижений — это разобщенность и внутренняя конкуренция.

Рационалистический менеджмент рассматривает организацию как механизм, в котором люди — это просто функции. Должностные инструкции описаны, цели поставлены, контроль обеспечен, и… Ожидается, что взаимодействие людей в рамках такой системы как раз и приводит к эффективному достижению целей бизнеса.

На деле всё несколько сложнее. Люди остаются людьми, и как бы система ни была тщательно выверена, человеческий фактор берет верх. Появляется внутренняя конкуренция, каждый стремится оптимизировать свой собственный, персональный успех, и свою личную выгоду. Это приводит к тому, что общая цель теряется из виду, и сотрудники начинают выполнять работу чисто механически. Часто в таких компаниях можно видеть, что все индивидуальные цели выполнены, но в целом бизнес своих целей не достигает, или если даже достигает — клиенты не счастливы.

Следующая парадигма управления, возникшая вслед за научным менеджментом — это плюралистическая модель. Именно к этому классу можно отнести практики Бережливого Производства, Agile, Скрам или Канбан.

Основные принципы, лежащие в основе плюралистического менеджмента:

  • Цель бизнеса — создание максимальной пользы для клиентов. Поскольку клиенты в итоге платят за продукты и услуги компании, то от счастья клиентов в итоге и будет зависеть прибыль. Такой взгляд подтверждается масштабными исследованиями, которые показывают, что в долгосрочной перспективе финансовый успех компании на 100% коррелирует с лояльностью клиентов.
  • Люди важнее, чем процессы и система. Этот принцип — это как раз то, что игнорировалось конкурентами Toyota на протяжении более 20 лет. Скопировав все внутренние системы, но не дав контроля над ними простым работникам, конкуренты всё никак не могли понять, почему у них не работает то, что работало в Toyota.

Этот виток спирали развития организационных практик принёс такие идеи как:

  • Работа с потоком ценности (Value Stream Map), и его оптимизация с точки зрения уменьшения потерь. Это одна из ключевых идей бережливого производства, системы, которую разработали в Toyota.
  • Непрерывное улучшение. Вовлечение рядовых сотрудников в эволюцию рабочих процессов.
  • Культура консенсуса. Роль руководителя рассматривается в этой парадигме несколько иначе. Тут руководитель — это заботливый родитель, который обеспечивает всё что нужно своим сотрудникам, но все решения предоставляет им принимать самостоятельно, на основе консенсуса.

Следующий виток развития управленческой парадигмы — это эволюционный или интегральный менеджмент. Это как раз те самые “бирюзовые” или “живые” компании, о которых сейчас много разговоров. К методам, работающим с этим уровнем, можно отнести набирающие нынче популярность Холакратию и Социократию 3.0. И если в парадигме плюралистического управления сейчас уже работает пусть и небольшая, но существенная доля компаний, то эволюционный или интегральный подход — пока что удел отдельных смельчаков.

Читайте также:
На чем базируется управление персоналом в таможенных органах

Основной принцип, который определяет всё управление бизнесом на этом уровне — это рассматривать любые отношения между людьми как часть живой системы, или экосистемы. Что этот означает практически? Две вещи:

  • Бизнес рассматривается как “орган” в контексте глобального сообщества, которое рассматривается как “организм”. То есть мы все (всё человечество) — это один организм, и каждая компания — выполняет ту или иную функцию, которую ещё называют “эволюционным предназначением”. Подобно Миссии компании, Предназначение является руководящим принципом, на основе которого люди изо дня в день принимают решения. В отличие от Миссии, Предназначение динамическое. Это значит, что оно регулярно пересматривается. Фактически в эволюционной парадигме считается, что каждая компания обладает своей собственной душой и судьбой, и нам дано их познать только через практику, следуя за естественным направлением развития компании. Но мы не можем знать заранее, куда нас приведёт такое путешествие.
  • Второе проявление принципа живых систем — это то, как построены отношения внутри эволюционной компании. В такой компании нет понятия “начальник” и “подчинённый”. Все сотрудники рассматриваются как партнеры, которые играют по одинаковым для всех правилам. Вопреки первому впечатлению, которое обычно возникает при знакомстве с этим подходом, это не означает анархию, хаос, или повсеместное равенство. В такой компании по прежнему есть та или иная структура. Просто это структура не является иерархией власти. Хотя в таких компаниях по прежнему действуют иерархии компетенций.

Эволюционный подход приводит к тому, что уже на уровне организационной структуры и процессов начинает действовать эволюционный принцип — развитие определяется актуальными нуждами и потребностями. Это означает, что такая организация как бы начинает жить своей собственной жизнью, и уже не поддается прямому контролю основателей и руководителей.

Один из сложных вопросов, которые встают перед компаниями, решившимся на такое управление — это вопрос собственности. Эволюционная компания — это живое существо. Владение живым существом — это рабство. Его уже давно отменили. Получается, что самая естественная форма собственности для такой компании — это когда она принадлежит сама себе, своим сотрудникам. Такой опыт у человечества есть, но относительно всех других форм владения бизнесом, его пока что крайне мало. Эволюционной управление — это пока что слабо изученное явление.

Каждый следующий уровень не отменяет достижений предыдущего и не отправляет в утиль изобретенные ранее управленческие инструменты. Вместо этого, новая парадигма создаёт новый контекст, в котором все предыдущие управленческие практики обретают новый смысл.

Общая тенденция при движении по этим уровням в том, что на каждом следующем витке спирали, рядовой сотрудник наделяется всё большим уровнем автономии, и прямой контроль руководства уменьшается. Таким образом происходит постепенная децентрализация контроля. Мы уходим от систем с контролем через центр или центры, к распределенным системам. Математически, такие системы обладают большей гибкостью, то есть могут обрабатывать большее количество информации, принимать больше решений, сами эти решения более качественные, и такие системы более динамичны — они производят внутри себя больше изменений на единицу времени.

Я думаю, что именно поэтому в ближайшие годы мы увидим постепенный рост доли компаний, работающих в плюралистической и эволюционной моделях. Эти модели управления лучше приспособлены к условиям, когда скорость изменений возрастает, и в одной голове вся сложность происходящего уже не помещается, но при этом от бизнеса по прежнему требуется быстрая скорость реакции.

Компании, которые сегодня пытаются применять эти инновационные подходы, вероятно станут драйвером развития глобального сообщества в ближайшие 5-10 лет. Лично мне это даёт повод надеяться, что нашу цивилизацию ждёт более светлое, экологичное и справедливое будущее, чем мы когда-либо знали.

Цели и задачи управления персоналом организации

В прогрессивных организациях уже давно не задаются вопросом, нужно ли управлять персоналом. Нужно. Более того, чтобы все работало максимально эффективно, следует понимать и признавать, что основная цель управления персоналом заключается не в том, чтобы заставить сотрудников хорошо работать и получать максимальную прибыль. Такое отношение давно осталось в советской эпохе.

Современная теория и практика доказывают, что цели управления персоналом:

  • укомплектовать штат сотрудников ценными кадрами (соотношение опытных и молодых специалистов должно составлять 50/50);
  • создать кадровый резерв, способный моментально закрыть любую вакансию, не допуская простоя в работе, независимо от любых форс-мажоров;
  • удовлетворить материальные и социальные потребности сотрудников – только так они будут действительно эффективно работать.

Почему управление людьми считается самым сложным процессом? Потому что люди, в отличие от материальных активов:

  • самостоятельно принимают решения с учетом своих интересов;
  • способны оценивать требования, которые вы к ним предъявляете;
  • могут быть весьма чувствительны к управленческим методам, с помощью которых вы пытаетесь на них воздействовать.

Учитывая все это, нужно не только ориентироваться на профессиональные навыки и умения сотрудника, но и признать значимость его личности, а также понимать, чем можно мотивировать специалиста.

  1. Задачи управления персоналом
  2. Основные функции
  3. Методы управления кадрами

Задачи управления персоналом

Управлять людьми, значит решать многие цели и задачи управления персоналом, а именно:

  1. Выработать общую стратегию.
  2. Определить, сколько предприятию нужно квалифицированных сотрудников. Обязательно учитывается существующий кадровый состав.
  3. Составить штатное расписание, разработать должностные инструкции для каждого из сотрудников.
  4. Подобрать персонал и сформировать трудовой коллектив.
  5. Создать кадровый резерв из сотрудников на руководящие должности.
  6. Предпринять меры, которые снизят риски потери ценных кадров.
  7. Построить и организовать работу с учетом специфики различных рабочих мест, их функциональных и технологических связей друг с другом.
  8. Управлять всеми расходами на персонал.
  9. Проводить анализ, насколько качественно выполняют сотрудники свои обязанности.
  10. Реализовать программы профессиональной подготовки, повышать квалификацию сотрудников.
  11. Разрабатывать критерии и методы оценки персонала для их будущей аттестации.
  12. Управлять продвижением персонала по карьерной лестнице.
  13. Мотивировать сотрудников на эффективную работу.

Справиться со всеми этими задачами один человек не в силах. Именно поэтому в зарубежных странах отдел HR в финансово устойчивых организациях по численности специалистов составляет 1–1,2 % от общего числа сотрудников в компании.

Основные функции

Какие фактические действия нужно выполнять для эффективного управления персоналом? Условно их можно разделить на три большие группы:

  1. Поиск и адаптация персонала.
  2. Оперативная работа с персоналом.
  3. Стратегическая работа с персоналом.

Сначала нужно найти людей, которые хотели бы работать на конкретном предприятии, отобрать из претендентов подходящих специалистов, обучить новых сотрудников и ввести их в коллектив, помочь занять в нем свое место. В процессе работы персонал нужно обучать, развивать, оценивать и мотивировать. А еще – формировать кадровый резерв, следить за тем, чтобы каждый специалист был удовлетворен. Всем этим и занимается отдел HR.

Читайте также:
История управления персоналом: от средневековья до наших дней

Методы управления кадрами

Управлять людьми – не значит командовать ими. В зависимости от специфики предприятия и корпоративной культуры применяют разные способы воздействия на персонал.

Экономические методы. Материальная стимуляция – один из эффективных способов достигать высоких показателей в работе. Как это работает на практике? Чтобы сотрудники эффективнее работали и были заинтересованы в увеличении прибыли, следует:

  • повышать им заработную плату, давать премии за качественную работу;
  • выплачивать процент от общей прибыли;
  • обеспечивать сотрудников медицинской страховкой;
  • оплачивать проезд в общественном транспорте;
  • предоставлять комплексные обеды в рабочие дни.

Не стоит забывать и о системе наказаний за плохую работу. Система штрафов, вычетов из заработной платы, лишение привилегий – это тот еще стимул качественно выполнять свои функциональные обязанности.

Некоторые предприятия делают одну и ту же ошибку: вводят систему наказаний, полностью игнорируя поощрения. Так этот метод не работает. Сотрудники должны не пребывать в страхе, а понимать, что делать работу хорошо – выгодно в первую очередь для них самих.

Пример плохой материальной стимуляции. В крупном магазине бытовой техники ввели жесткую систему наказаний:

  • минута опоздания – штраф;
  • невыполнение плана продаж – лишение бонусов;
  • кража товара – вычет из заработной платы.

Ожидалось, что менеджеры станут лучше работать, больше продавать. Вместо этого – полное отсутствие корпоративного духа, высокая текучка кадров.

Пример хорошей материальной стимуляции. Крупная аутсорсинговая компания при приеме сотрудников на работу информирует их о системе материального поощрения и наказания:

  • выплата процента от личных продаж;
  • соблюдение плана продаж – дополнительная премия всему отделу;
  • лучшие результаты показателей качества в течение полугода – возможность карьерного роста;
  • отсутствие нарушений и замечаний в течение трех месяцев – дополнительные бонусы к заработной плате;
  • нарушение дисциплины, несоблюдение корпоративных правил – лишение бонусов и премий;
  • грубые ошибки, систематические нарушения – увольнение.

Сотрудники должны понимать, что от работы каждого из них зависит общий результат команды, а старания всех будут замечены и оценены. Тогда цель менеджмента персонала будет достигнута.

Административные методы. Их еще называют «организационно-распорядительные». Суть методов заключается в использовании работодателем власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности персонала. Здесь подразумеваются различные приказы, указания и распоряжения, которые указывают сотрудникам, как нужно себя вести, что можно делать, а что нельзя.

У сотрудника должно выработаться определенное чувство долга, он должен понимать:

  • чего от него хотят;
  • что будет, если игнорировать свои функциональные обязанности;
  • почему нужно соблюдать трудовую дисциплину.

В идеале, у человека должно выработаться стремление работать в организации, соблюдать трудовую дисциплину. Важно: у административных методов всегда прямой характер воздействия – что написано в приказе (распоряжении, указании), то обязательно к выполнению.

Социально-психологические методы. Так как сотрудники – это живые люди, им свойственно дружить друг с другом и конфликтовать. С помощью этих методов, грамотно воздействуя на интересы каждой отдельной личности и коллектива в целом, риск конфликтов сводится к минимуму.

Но это не единственная цель метода управления персоналом. Не менее важно, что таким образом можно:

  • выявлять неформальных лидеров;
  • определить, какое место в компании и в коллективе занимает каждый из сотрудников;
  • управлять карьерой подчиненных;
  • формировать корпоративную культуру;
  • решать любые производственные конфликты.

Используя сервис JCat.Работа, вы легко разработаете и внедрите систему управления кадровыми ресурсами, ориентируясь на основные методы, задачи и функции управления персоналом.

Каковы основные функции управления персоналом?

Сотрудники – самый важный ресурс любой компании. Именно на их деятельности базируется общий успех компании или предприятия, именно их результаты работы являются ключевыми. Система управления персоналом представляет собой вид практической деятельности по руководству сотрудниками. В данную систему входят такие функции, как контроль над кадрами, мотивация сотрудников, достижение благоприятной среды для плодотворного сотрудничества. Она содержит в себе функции управления персоналом, которые реализуются менеджерами.

Характеристики управления

Управление персоналом дает возможность определить следующее:

  1. Цели и основные направления во время работы с персоналом.
  2. Средства, формы, методы осуществления поставленных целей.
  3. Пути организации работы, чтобы выполнить принятые решения.
  4. Контроль выполнения намеченных мероприятий.
  5. Непрекращающееся совершенствование системы управления персоналом.

Систему управления персоналом нередко путают с системой управления человеческими ресурсами. На самом деле, эти системы имеют некоторые отличия.

Современная система управления персоналом имеет такие особенности:

  • Вспомогательная роль.
  • Делается акцент на выполнении намеченных процедур.
  • Обращается внимание на потребности и права персонала.
  • Персонал рассматривается как издержка, которую необходимо контролировать.
  • Конфликтные ситуации регулируются топ-менеджерами.
  • Согласование условий и оплаты труда происходит в ходе коллективных переговоров.
  • Оплата труда определяется в зависимости от внутренних факторов организации.
  • Содействие переменам, происходящим внутри компании.
  • Постановка коммерческих целей с учетом последствий, которые эти цели принесут персоналу.

Система управления человеческими ресурсами включает в себя:

  • Инновационную, проактивную (проактивность – один из терминов психологии, подразумевающий, в частности, гуманистическую психологию) роль.
  • Акцент на разработке стратегии.
  • Деятельность всего персонала по менеджменту.
  • Наличие определенных требований к персоналу, которые должны помочь достичь намеченных компанией целей.
  • Конфликты решают лидеры рабочих групп.
  • На уровне руководства происходит планирование человеческих ресурсов, а также условий занятости.
  • Конкурентная оплата труда, которая является основной мотивацией сотрудников, влекущей улучшение всей деятельности компании.
  • Вклад в добавочную стоимость бизнеса.
  • Стимулирование перемен.
  • Полная приверженность компании и целям, которые ее руководители перед собой ставят.
  • Гибкий подход к развитию персонала.

Из этого можно сделать вывод, что для сотрудников наиболее приемлемы методы системы управления персоналом, однако в нашей стране чаще всего применяется система управления человеческими ресурсами.

Основные функции управления персоналом

  1. Подбор, наем, обучение (в случае необходимости), формирование персонала с целью повышения уровня успешности компании.
  2. Оценка персонала.
  3. Развитие благоприятного морального климата и организационной структуры для повышения творческой активности каждого работника.
  4. Наиболее эффективное использование потенциала сотрудников и его вознаграждение.
  5. Обеспечение гарантии социальной ответственности перед каждым сотрудником.
  6. Анализ кадрового потенциала и планирование его дальнейшего развития.
  7. Мотивация персонала.
  8. Оценка, обучение кадров.
  9. Содействие адаптации работников к нововведениям в компании.
  10. Создание комфортных социальных условий в коллективе.
  11. Решение индивидуальных вопросов касательно психологической совместимости сотрудников.

Эти пункты управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют единую систему.

Процесс набора персонала

Когда возникает потребность в наборе персонала, работодатель должен решить следующие вопросы:

  1. Какое количество работников потребуется организации.
  2. Где организация планирует искать потенциальных сотрудников.
  3. Какая специальность должна быть у требуемых работников, обязательно ли наличие опыта в этой сфере.
  4. Каким образом организация собирается распространять информацию о наборе сотрудников.
  5. Каким методом руководитель планирует оценивать эффективность работы новых сотрудников.
Читайте также:
Что такое HR: как расшифровывается и что означает?

Чтобы подход к выбору персонала был наиболее эффективным, работодателю следует рассматривать каждую должность и каждого кандидата на нее в отдельности. Так, подбор менеджеров не имеет определенной схемы, ведь менеджеры относятся к управленческому классу.

Подбирая персонал, работникам кадровой службы следует сразу выяснить, какие цели преследует тот или иной кандидат. В частности, целесообразно получить от кандидата ответы на то, что его больше всего интересует:

  1. Большое, среднее либо малое предприятие.
  2. Частный либо государственный сектор.
  3. Отрасль экономики, вид деятельности.
  4. Работа с механизмами или с людьми.
  5. Режим интенсивности труда – импульсивный, ровный или спокойный.
  6. Характер отношений с руководителем или с непосредственным начальником.
  7. Индивидуальная работа, работа в группе или в коллективе.
  8. Творческая работа или рутинная.
  9. Местонахождение офиса (цеха, фабрики и т.д.) – работа недалеко от дома, возможность скорого переезда на новое место жительства.
  10. Возможность выездов в длительные командировки.
  11. Зарплата, система мотивации труда.
  12. Работа в одном месте или в разных местах, в помещении или под открытым небом.

Зная это, сотрудники кадрового отдела смогут отдать предпочтение наиболее надежным и ответственным сотрудникам, что очень важно для компании. К тому же, зная, что человек привнесет в компанию (организацию), можно создать правильную мотивацию труда. Но перед этим кандидатов нужно найти. Какие методы для этого существуют?

Внутренние методы поиска персонала

Внутренние способы поиска персонала отличаются тем, что поиск кандидатов на ту или иную должность ведется внутри компании. Если компании нужны дополнительные сотрудники в связи с расширением, введением новых должностей и т.д., руководство обращает внимание на уже имеющихся сотрудников. Подобная политика, подразумевающая под собой возможность карьерного роста, является хорошим методом мотивации, которая обеспечивает сильный кадровый состав.

Данный метод хорош тем, что сотруднику не следует адаптироваться на новом месте работы, вливаться в коллектив, знакомиться с компанией и ее правилами. Да и траты финансовых средств, что немаловажно, этот способ не требует.

К внутреннему подбору персонала относятся также ситуации, когда сотруднику нужна помощь в работе, и он рекомендует на вакантное место одного из своих родственников или знакомых. Чаще всего таким образом набираются рядовые работники – таким сотрудникам не нужно наличие образования.

Внешние методы поиска персонала

Одним из наиболее популярных методов поиска персонала является обращение в рекрутинговые агентства, которые взваливают на свои плечи все хлопоты по поиску персонала. Наниматель же диктует им свои условия подбора персонала и перебирает кандидатуры. Однако услуги таких агентств стоят недешево. Некоторые агентства специализируются на поиске сотрудников определенного уровня, к примеру, подбирают разнорабочих или руководящий состав. Также существуют компании, которые занимаются подбором сотрудников определенных специальностей – программистов и специалистов других технических сфер, например.

Поиск через интернет – другой, не менее удобный, способ, так как большинство людей ищет работу именно на различных сайтах по трудоустройству. Несмотря на то, что многие считают интернет ненадежным помощником в поиске квалифицированных сотрудников, это не так.

Какой сайт выбрать? Это может быть сайт одного из рекрутинговых агентств, а также сайты, освещающие рынок труда, или сайты печатных изданий. Главное, на что обратить внимание действительно следует, – это известность ресурса. Если сайт у всех на слуху – значит, здесь действительно можно найти что-то стоящее.

Оценка персонала

Это необходимое мероприятие, которое помогает руководству оценить как характер и творческий потенциал, так и выполнение работы персонала. Итак, оцениваются несколько качеств – оценка труда и оценка самого работника.

Оценка персонала позволяет:

  1. Проверить готовность работника к выполнению своих обязанностей.
  2. Определить возможность повышения сотрудника в должности.
  3. Оценить способность работника достигать поставленных руководящим составом целей.

Оценку работника можно получить следующими способами:

  1. Потенциальная оценка (определяются профессиональные качества, психологические качества, опыт работы и т.д.).
  2. Индивидуальная оценка (дает возможность определить качества определенного работника и занимаемое им место).
  3. Кадровая аттестация (проводится после окончательного результата за определенный период).

Лучшая оценка как личных качеств, так и профессиональных навыков сотрудника – это наблюдение за ним.

Развитие благоприятного морального климата

Так как наши соотечественники привыкли работать в коллективе (эта привычка сложилась еще в историческом прошлом наших предков), то коллективная слаженная работа и является основой успешной деятельности компании или предприятия. Но коллектив состоит из людей с разными темпераментами, мыслями и чувствами, поэтому создание благоприятного морального климата на предприятии очень важно.

Как определить благоприятный морально-психологический климат? По наличию таких показателей:

  1. Высокая требовательность друг к другу, совмещенная с доверием.
  2. Доброжелательная, деловая критика.
  3. Информативность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении.
  4. Свободное выражение собственного мнения касательно вопросов, которые затрагивают весь коллектив.
  5. Удовлетворительная принадлежность к аудиторской фирме.
  6. Терпеливое отношение к выражению собственного мнения коллегами.
  7. Эмоциональная включенность, взаимопомощь.
  8. Умение принимать на себя ответственность за состояние дел в организации каждым членом коллектива.

Социальная ответственность руководителей

Определенный процент социальной ответственности, которую несет перед своим сотрудником работодатель, предусмотрен законом. Однако руководители имеют возможность вносить некоторые дополнения к этим пунктам.

Мотивация персонала

Это чрезвычайно важная функция при управлении персоналом. Мотивация персонала является одним из наиболее важных факторов успеха компании.

Различают следующие виды мотивации:

  • материальная,
  • психологическая,
  • социальная.

Как видно, выражается мотивация не только в денежных бонусах – она может быть заключена и в морально-психологических, и в организационных мерах. В целом существует ряд правил мотивации персонала. К таким можно отнести:

  1. Подчиненные осознают свою нужность компании, видят результаты своей деятельности. Когда сотрудник участвует на важных переговорах, отправляется в командировки, имеет свой статус в компании, это очень благоприятно сказывается на его работоспособности. Конечно, тут нужно действовать осторожно, так как потеря этого статуса и его привилегий может привести к бурной реакции со стороны сотрудника, вплоть до увольнения.
  2. Неожиданное поощрение. Как это ни странно, неожиданное поощрение сказывается на работоспособности сотрудника гораздо лучше, чем регулярные, предсказуемые поощрения. Они, становясь лишь частью заработной платы, вскоре становятся для сотрудника неинтересными.
  3. Пряник всегда лучше кнута, ведь постоянное бичевание начальством сотрудников приводит скорее к нежеланию работать, чем к мотивации достичь лучших результатов в первую очередь для компании.
  4. Незамедлительная реакция начальства на действия сотрудников – это неоценимая помощь работоспособности. Если сотрудник видит, что его действия не только замечаются начальством, но и вознаграждаются, это является замечательной мотивацией. Однако важно, чтобы начальство реагировало своевременно, так как чем позже руководитель отреагирует, тем более низким будет эффект.
  5. Чем дольше человек работает в компании, тем меньше у него энтузиазма, так как со временем все кажется привычным, будничным и, в конце концов, серым и неинтересным.
  6. Руководители, отличающиеся пламенным энтузиазмом, чаще всего не замечают недовольства среди своих сотрудников.
  7. В отделах продаж и услуг уровень мотивации зачастую довольно низкий – это связано с тем, что они наиболее часто общаются с клиентами.
Читайте также:
Объект и субъект системы управления персоналом организации
Несколько закономерностей, которые наблюдаются во многих компаниях мира

Обучение персонала

Среди важнейших функций управления персоналом обучение персонала является одной из главных. Необходимость обучения персонала вызвана следующими факторами:

  1. Рост коммуникационных возможностей, внедрение новых технологий.
  2. Мир в настоящее время напоминает рынок. Здесь лидируют страны, которые обладают более развитыми технологиями, программами непрерывного образования и системой инженерного труда.
  3. Постоянные изменения в технологиях.
  4. Для любой фирмы оптимальным вариантом является повышение имеющихся сотрудников, чем подбор новых – это и отличная мотивация для персонала, и сохранение денежных средств компании.

Существует 3 вида обучения:

  1. Подготовка персонала – организованное обучение и выпуск квалифицированных сотрудников всех областей деятельности человека.
  2. Повышение квалификации – обучение персонала в целях усовершенствования их работы, а значит, повышения уровня успешности самой компании.
  3. Переподготовка персонала – обучение сотрудников с целью освоения ими новых знаний.

Предметы обучения – это знания (получение теоретических, практических и методических знаний, которые нужны работнику на его должности), навыки (способность выполнять задания, которые предусматривает профессия), умения и способы работы.

Виды обучения персонала бывают следующие:

  1. Обучение без отрыва от производства (обучаемый остается на своем рабочем месте и практически изучает то, с чем будет работать после завершения курса).
  2. Обучение с отрывом от производства вне рабочего времени (может осуществляться в колледже, в центре обучения или в производственных помещениях компании).

Методы обучения персонала вне рабочего места:

  1. Чтение лекций (пассивный метод обучения).
  2. Программированные курсы обучения (более активный метод).
  3. Конференции, семинары, дискуссии, встречи с руководством (данный активный метод вырабатывает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в разных ситуациях).
  4. Деловые игры (или ролевые игры).
  5. Тренинг.
  6. Самостоятельное обучение (для этого нужна сильная мотивация, но метод достаточно хорош тем, что обучающийся сам выбирает время и место обучения).
  7. Методы решения производственных и экономических проблем при помощи моделей (то есть моделирование процессов, которые происходят на конкурирующих предприятиях).
  8. Рабочая группа (молодые специалисты объединяются в группу, чтобы разрабатывать самостоятельно предложения по поводу повышения уровня успешности организации, которые затем передают руководству).

Адаптация персонала к нововведениям в компании

Адаптация кадров к нововведениям является важным нюансом. Безусловно, рано или поздно компания вынуждена воплощать в жизнь новые идеи, дабы совершенствоваться и идти вперед, однако адаптироваться к нововведениям многим сотрудникам бывает сложно.

Создание комфортных социальных условий в коллективе

Функции управления персоналом нельзя представить без разработанной системы для создания комфортных социальных условий. Важность создания комфортных социальных условий в коллективе должен понимать каждый работодатель, ведь именно от коллектива и его восприятия того или иного сотрудника зависит работа последнего.

Так, если новичок «не прижился» в коллективе, то надеяться на его успешную работу, какими бы профессиональными навыками он ни обладал, не приходится – коллектив оказывает на человека очень сильное влияние.

Как определить, насколько комфортны социальные условия в коллективе? Можно руководствоваться следующими факторами:

  • уровень текучести кадров,
  • производительность труда,
  • качество продукции,
  • количество опозданий, прогулов,
  • количество претензий и жалоб, которые поступают либо от сотрудников, либо от клиентов (или от тех, и других),
  • выполнение работы несвоевременно,
  • чрезмерная аккуратность или чрезмерная небрежность в обращении с рабочим оборудованием,
  • частота перерывов на работе.

Как можно оценить работу в коллективе? Достаточно просто задать несколько вопросов:

  1. Нравится ли сотруднику его работа и есть ли у него желание поменять ее.
  2. Достаточно ли интересна его работа.
  3. Устраивают ли сотрудника условия, созданные для работы.
  4. Насколько сотрудник удовлетворен освещением, оборудованием, условиями оплаты труда.
  5. Имеет ли он возможность повысить свою квалификацию, хочет ли он этого.
  6. Что в организационной деятельности он хотел бы поменять.
  7. Как бы он оценил атмосферу в коллективе (дружба, непонимание, зависть и т.д.).
  8. Часто ли возникают конфликты в коллективе.

Данные вопросы помогут оценить атмосферу в коллективе и принять соответствующие меры по устранению неблагоприятной атмосферы, если она имеет место.

Каковы основные функции управления персоналом?

Сотрудники – самый важный ресурс любой компании. Именно на их деятельности базируется общий успех компании или предприятия, именно их результаты работы являются ключевыми. Система управления персоналом представляет собой вид практической деятельности по руководству сотрудниками. В данную систему входят такие функции, как контроль над кадрами, мотивация сотрудников, достижение благоприятной среды для плодотворного сотрудничества. Она содержит в себе функции управления персоналом, которые реализуются менеджерами.

Характеристики управления

Управление персоналом дает возможность определить следующее:

  1. Цели и основные направления во время работы с персоналом.
  2. Средства, формы, методы осуществления поставленных целей.
  3. Пути организации работы, чтобы выполнить принятые решения.
  4. Контроль выполнения намеченных мероприятий.
  5. Непрекращающееся совершенствование системы управления персоналом.

Систему управления персоналом нередко путают с системой управления человеческими ресурсами. На самом деле, эти системы имеют некоторые отличия.

Современная система управления персоналом имеет такие особенности:

  • Вспомогательная роль.
  • Делается акцент на выполнении намеченных процедур.
  • Обращается внимание на потребности и права персонала.
  • Персонал рассматривается как издержка, которую необходимо контролировать.
  • Конфликтные ситуации регулируются топ-менеджерами.
  • Согласование условий и оплаты труда происходит в ходе коллективных переговоров.
  • Оплата труда определяется в зависимости от внутренних факторов организации.
  • Содействие переменам, происходящим внутри компании.
  • Постановка коммерческих целей с учетом последствий, которые эти цели принесут персоналу.

Система управления человеческими ресурсами включает в себя:

  • Инновационную, проактивную (проактивность – один из терминов психологии, подразумевающий, в частности, гуманистическую психологию) роль.
  • Акцент на разработке стратегии.
  • Деятельность всего персонала по менеджменту.
  • Наличие определенных требований к персоналу, которые должны помочь достичь намеченных компанией целей.
  • Конфликты решают лидеры рабочих групп.
  • На уровне руководства происходит планирование человеческих ресурсов, а также условий занятости.
  • Конкурентная оплата труда, которая является основной мотивацией сотрудников, влекущей улучшение всей деятельности компании.
  • Вклад в добавочную стоимость бизнеса.
  • Стимулирование перемен.
  • Полная приверженность компании и целям, которые ее руководители перед собой ставят.
  • Гибкий подход к развитию персонала.

Из этого можно сделать вывод, что для сотрудников наиболее приемлемы методы системы управления персоналом, однако в нашей стране чаще всего применяется система управления человеческими ресурсами.

Основные функции управления персоналом

  1. Подбор, наем, обучение (в случае необходимости), формирование персонала с целью повышения уровня успешности компании.
  2. Оценка персонала.
  3. Развитие благоприятного морального климата и организационной структуры для повышения творческой активности каждого работника.
  4. Наиболее эффективное использование потенциала сотрудников и его вознаграждение.
  5. Обеспечение гарантии социальной ответственности перед каждым сотрудником.
  6. Анализ кадрового потенциала и планирование его дальнейшего развития.
  7. Мотивация персонала.
  8. Оценка, обучение кадров.
  9. Содействие адаптации работников к нововведениям в компании.
  10. Создание комфортных социальных условий в коллективе.
  11. Решение индивидуальных вопросов касательно психологической совместимости сотрудников.
Читайте также:
История управления персоналом и ее периоды

Эти пункты управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют единую систему.

Процесс набора персонала

Когда возникает потребность в наборе персонала, работодатель должен решить следующие вопросы:

  1. Какое количество работников потребуется организации.
  2. Где организация планирует искать потенциальных сотрудников.
  3. Какая специальность должна быть у требуемых работников, обязательно ли наличие опыта в этой сфере.
  4. Каким образом организация собирается распространять информацию о наборе сотрудников.
  5. Каким методом руководитель планирует оценивать эффективность работы новых сотрудников.

Чтобы подход к выбору персонала был наиболее эффективным, работодателю следует рассматривать каждую должность и каждого кандидата на нее в отдельности. Так, подбор менеджеров не имеет определенной схемы, ведь менеджеры относятся к управленческому классу.

Подбирая персонал, работникам кадровой службы следует сразу выяснить, какие цели преследует тот или иной кандидат. В частности, целесообразно получить от кандидата ответы на то, что его больше всего интересует:

  1. Большое, среднее либо малое предприятие.
  2. Частный либо государственный сектор.
  3. Отрасль экономики, вид деятельности.
  4. Работа с механизмами или с людьми.
  5. Режим интенсивности труда – импульсивный, ровный или спокойный.
  6. Характер отношений с руководителем или с непосредственным начальником.
  7. Индивидуальная работа, работа в группе или в коллективе.
  8. Творческая работа или рутинная.
  9. Местонахождение офиса (цеха, фабрики и т.д.) – работа недалеко от дома, возможность скорого переезда на новое место жительства.
  10. Возможность выездов в длительные командировки.
  11. Зарплата, система мотивации труда.
  12. Работа в одном месте или в разных местах, в помещении или под открытым небом.

Зная это, сотрудники кадрового отдела смогут отдать предпочтение наиболее надежным и ответственным сотрудникам, что очень важно для компании. К тому же, зная, что человек привнесет в компанию (организацию), можно создать правильную мотивацию труда. Но перед этим кандидатов нужно найти. Какие методы для этого существуют?

Внутренние методы поиска персонала

Внутренние способы поиска персонала отличаются тем, что поиск кандидатов на ту или иную должность ведется внутри компании. Если компании нужны дополнительные сотрудники в связи с расширением, введением новых должностей и т.д., руководство обращает внимание на уже имеющихся сотрудников. Подобная политика, подразумевающая под собой возможность карьерного роста, является хорошим методом мотивации, которая обеспечивает сильный кадровый состав.

Данный метод хорош тем, что сотруднику не следует адаптироваться на новом месте работы, вливаться в коллектив, знакомиться с компанией и ее правилами. Да и траты финансовых средств, что немаловажно, этот способ не требует.

К внутреннему подбору персонала относятся также ситуации, когда сотруднику нужна помощь в работе, и он рекомендует на вакантное место одного из своих родственников или знакомых. Чаще всего таким образом набираются рядовые работники – таким сотрудникам не нужно наличие образования.

Внешние методы поиска персонала

Одним из наиболее популярных методов поиска персонала является обращение в рекрутинговые агентства, которые взваливают на свои плечи все хлопоты по поиску персонала. Наниматель же диктует им свои условия подбора персонала и перебирает кандидатуры. Однако услуги таких агентств стоят недешево. Некоторые агентства специализируются на поиске сотрудников определенного уровня, к примеру, подбирают разнорабочих или руководящий состав. Также существуют компании, которые занимаются подбором сотрудников определенных специальностей – программистов и специалистов других технических сфер, например.

Поиск через интернет – другой, не менее удобный, способ, так как большинство людей ищет работу именно на различных сайтах по трудоустройству. Несмотря на то, что многие считают интернет ненадежным помощником в поиске квалифицированных сотрудников, это не так.

Какой сайт выбрать? Это может быть сайт одного из рекрутинговых агентств, а также сайты, освещающие рынок труда, или сайты печатных изданий. Главное, на что обратить внимание действительно следует, – это известность ресурса. Если сайт у всех на слуху – значит, здесь действительно можно найти что-то стоящее.

Оценка персонала

Это необходимое мероприятие, которое помогает руководству оценить как характер и творческий потенциал, так и выполнение работы персонала. Итак, оцениваются несколько качеств – оценка труда и оценка самого работника.

Оценка персонала позволяет:

  1. Проверить готовность работника к выполнению своих обязанностей.
  2. Определить возможность повышения сотрудника в должности.
  3. Оценить способность работника достигать поставленных руководящим составом целей.

Оценку работника можно получить следующими способами:

  1. Потенциальная оценка (определяются профессиональные качества, психологические качества, опыт работы и т.д.).
  2. Индивидуальная оценка (дает возможность определить качества определенного работника и занимаемое им место).
  3. Кадровая аттестация (проводится после окончательного результата за определенный период).

Лучшая оценка как личных качеств, так и профессиональных навыков сотрудника – это наблюдение за ним.

Развитие благоприятного морального климата

Так как наши соотечественники привыкли работать в коллективе (эта привычка сложилась еще в историческом прошлом наших предков), то коллективная слаженная работа и является основой успешной деятельности компании или предприятия. Но коллектив состоит из людей с разными темпераментами, мыслями и чувствами, поэтому создание благоприятного морального климата на предприятии очень важно.

Как определить благоприятный морально-психологический климат? По наличию таких показателей:

  1. Высокая требовательность друг к другу, совмещенная с доверием.
  2. Доброжелательная, деловая критика.
  3. Информативность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении.
  4. Свободное выражение собственного мнения касательно вопросов, которые затрагивают весь коллектив.
  5. Удовлетворительная принадлежность к аудиторской фирме.
  6. Терпеливое отношение к выражению собственного мнения коллегами.
  7. Эмоциональная включенность, взаимопомощь.
  8. Умение принимать на себя ответственность за состояние дел в организации каждым членом коллектива.

Социальная ответственность руководителей

Определенный процент социальной ответственности, которую несет перед своим сотрудником работодатель, предусмотрен законом. Однако руководители имеют возможность вносить некоторые дополнения к этим пунктам.

Мотивация персонала

Это чрезвычайно важная функция при управлении персоналом. Мотивация персонала является одним из наиболее важных факторов успеха компании.

Различают следующие виды мотивации:

  • материальная,
  • психологическая,
  • социальная.

Как видно, выражается мотивация не только в денежных бонусах – она может быть заключена и в морально-психологических, и в организационных мерах. В целом существует ряд правил мотивации персонала. К таким можно отнести:

  1. Подчиненные осознают свою нужность компании, видят результаты своей деятельности. Когда сотрудник участвует на важных переговорах, отправляется в командировки, имеет свой статус в компании, это очень благоприятно сказывается на его работоспособности. Конечно, тут нужно действовать осторожно, так как потеря этого статуса и его привилегий может привести к бурной реакции со стороны сотрудника, вплоть до увольнения.
  2. Неожиданное поощрение. Как это ни странно, неожиданное поощрение сказывается на работоспособности сотрудника гораздо лучше, чем регулярные, предсказуемые поощрения. Они, становясь лишь частью заработной платы, вскоре становятся для сотрудника неинтересными.
  3. Пряник всегда лучше кнута, ведь постоянное бичевание начальством сотрудников приводит скорее к нежеланию работать, чем к мотивации достичь лучших результатов в первую очередь для компании.
  4. Незамедлительная реакция начальства на действия сотрудников – это неоценимая помощь работоспособности. Если сотрудник видит, что его действия не только замечаются начальством, но и вознаграждаются, это является замечательной мотивацией. Однако важно, чтобы начальство реагировало своевременно, так как чем позже руководитель отреагирует, тем более низким будет эффект.
  5. Чем дольше человек работает в компании, тем меньше у него энтузиазма, так как со временем все кажется привычным, будничным и, в конце концов, серым и неинтересным.
  6. Руководители, отличающиеся пламенным энтузиазмом, чаще всего не замечают недовольства среди своих сотрудников.
  7. В отделах продаж и услуг уровень мотивации зачастую довольно низкий – это связано с тем, что они наиболее часто общаются с клиентами.
Читайте также:
Стратегия управления персоналом предприятия в условиях кризиса
Несколько закономерностей, которые наблюдаются во многих компаниях мира

Обучение персонала

Среди важнейших функций управления персоналом обучение персонала является одной из главных. Необходимость обучения персонала вызвана следующими факторами:

  1. Рост коммуникационных возможностей, внедрение новых технологий.
  2. Мир в настоящее время напоминает рынок. Здесь лидируют страны, которые обладают более развитыми технологиями, программами непрерывного образования и системой инженерного труда.
  3. Постоянные изменения в технологиях.
  4. Для любой фирмы оптимальным вариантом является повышение имеющихся сотрудников, чем подбор новых – это и отличная мотивация для персонала, и сохранение денежных средств компании.

Существует 3 вида обучения:

  1. Подготовка персонала – организованное обучение и выпуск квалифицированных сотрудников всех областей деятельности человека.
  2. Повышение квалификации – обучение персонала в целях усовершенствования их работы, а значит, повышения уровня успешности самой компании.
  3. Переподготовка персонала – обучение сотрудников с целью освоения ими новых знаний.

Предметы обучения – это знания (получение теоретических, практических и методических знаний, которые нужны работнику на его должности), навыки (способность выполнять задания, которые предусматривает профессия), умения и способы работы.

Виды обучения персонала бывают следующие:

  1. Обучение без отрыва от производства (обучаемый остается на своем рабочем месте и практически изучает то, с чем будет работать после завершения курса).
  2. Обучение с отрывом от производства вне рабочего времени (может осуществляться в колледже, в центре обучения или в производственных помещениях компании).

Методы обучения персонала вне рабочего места:

  1. Чтение лекций (пассивный метод обучения).
  2. Программированные курсы обучения (более активный метод).
  3. Конференции, семинары, дискуссии, встречи с руководством (данный активный метод вырабатывает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в разных ситуациях).
  4. Деловые игры (или ролевые игры).
  5. Тренинг.
  6. Самостоятельное обучение (для этого нужна сильная мотивация, но метод достаточно хорош тем, что обучающийся сам выбирает время и место обучения).
  7. Методы решения производственных и экономических проблем при помощи моделей (то есть моделирование процессов, которые происходят на конкурирующих предприятиях).
  8. Рабочая группа (молодые специалисты объединяются в группу, чтобы разрабатывать самостоятельно предложения по поводу повышения уровня успешности организации, которые затем передают руководству).

Адаптация персонала к нововведениям в компании

Адаптация кадров к нововведениям является важным нюансом. Безусловно, рано или поздно компания вынуждена воплощать в жизнь новые идеи, дабы совершенствоваться и идти вперед, однако адаптироваться к нововведениям многим сотрудникам бывает сложно.

Создание комфортных социальных условий в коллективе

Функции управления персоналом нельзя представить без разработанной системы для создания комфортных социальных условий. Важность создания комфортных социальных условий в коллективе должен понимать каждый работодатель, ведь именно от коллектива и его восприятия того или иного сотрудника зависит работа последнего.

Так, если новичок «не прижился» в коллективе, то надеяться на его успешную работу, какими бы профессиональными навыками он ни обладал, не приходится – коллектив оказывает на человека очень сильное влияние.

Как определить, насколько комфортны социальные условия в коллективе? Можно руководствоваться следующими факторами:

  • уровень текучести кадров,
  • производительность труда,
  • качество продукции,
  • количество опозданий, прогулов,
  • количество претензий и жалоб, которые поступают либо от сотрудников, либо от клиентов (или от тех, и других),
  • выполнение работы несвоевременно,
  • чрезмерная аккуратность или чрезмерная небрежность в обращении с рабочим оборудованием,
  • частота перерывов на работе.

Как можно оценить работу в коллективе? Достаточно просто задать несколько вопросов:

  1. Нравится ли сотруднику его работа и есть ли у него желание поменять ее.
  2. Достаточно ли интересна его работа.
  3. Устраивают ли сотрудника условия, созданные для работы.
  4. Насколько сотрудник удовлетворен освещением, оборудованием, условиями оплаты труда.
  5. Имеет ли он возможность повысить свою квалификацию, хочет ли он этого.
  6. Что в организационной деятельности он хотел бы поменять.
  7. Как бы он оценил атмосферу в коллективе (дружба, непонимание, зависть и т.д.).
  8. Часто ли возникают конфликты в коллективе.

Данные вопросы помогут оценить атмосферу в коллективе и принять соответствующие меры по устранению неблагоприятной атмосферы, если она имеет место.

Функции управления персоналом

Сущность управления персоналом

Люди являются основной составляющей любой социально-экономической системы. В компаниях сотрудники являются главной статьей капиталовложений со стороны затрат по их обучению и найму. Поддержание деятельности сотрудников также требует большого количества затрат. От персонала в то же время в высокой степени зависит уровень производительности труда. В большом количестве исследований отечественных и зарубежных организаций в качестве одного из базисных факторов высокого уровня конкурентоспособности выделяют ориентацию на “повышение производительности труда посредством заботы о людях”. Организации, в которых существует такая практика, собственных сотрудников считают самым важным фактором успеха и развития. Четкая формулировка кадровой политики организации является одним из необходимых условий поддержания данного отношения к сотрудникам и гарантии того, что с работниками обращаются согласно декларируемым компанией ценностями.

Она формирует базис для составления системы работы с сотрудниками при рассмотрении разных аспектов управления и является для менеджеров отправной точкой при принятии определенных решений в отношении работников.

Управление персоналом – это профессиональная деятельность, которая направлена на максимально эффективную деятельность сотрудников в компании. Она включает в себя:

  • планирование потребности в трудовых ресурсах,
  • расстановку и подбор персонала,
  • организацию труда,
  • меры по мотивации и стимулированию труда сотрудников.

Относительно предприятия управление трудовыми ресурсами называют управлением персоналом. В более крупных социально-экономических системах употребляют обычно определение “управление трудовыми ресурсами”. Управление персоналом возможно в различных организациях — в коммерческой и в крупной сетевой фирме, в министерстве и ведомстве, в общественной организации и в церкви, в университете.

Читайте также:
Анкетирование сотрудников и исследования на их основе

Управлять персоналом — означает обеспечение эффективного использования сотрудников, т.е. такое использование, затраты на персонал при котором покрываются результатами его работы.

Уровень использования персонала зависит от суммы инвестиций или затрат, вкладываемых в создание нужных условий труда, в том числе материально-техническое оснащение труда в соответствии с нормами охраны труда и техники безопасности, организацию рабочего места, воспроизводство трудового ресурса и организацию отдыха.

При осуществлении планирования персонала в организации оцениваются:

  1. количество персонала;
  2. профессия — род деятельности;
  3. специальность — вид деятельности в рамках профессии;
  4. квалификация — уровень специальной и общей профессиональной подготовки;
  5. категория — место и роль в трудовом процессе.

Динамика внешней среды, особенно на рынке труда могут сильно повлиять на методы, функции и цели управления персоналом в компании. К примеру, неблагоприятная демографическая ситуация в России приводит к дефициту рабочей силы, что оказывает влияние на изменение мотивации и стимулирования труда как в коммерческих, так и в государственных организациях.

Основные функции управления персоналом

Управление персоналом на предприятии включает в себя ряд функций:

  • планирование трудовых ресурсов: разработка плана будущих потребностей в трудовых ресурсах;
  • отбор персонала: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших кандидатов из резерва, который был создан в ходе набора;
  • набор: создание резерва по всем должностям из потенциальных кандидатов;
  • перевод, увольнение, повышение, понижение: разработка методик перемещения сотрудников на должности с меньшей или большей ответственностью, развитие их профессионального опыта посредством перемещения на иные должности либо участки работы, а также процедур прекращения деятельности договора найма;
  • адаптация и профориентация: введение нанятых сотрудников в компанию и ее структурные подразделения, развитие у сотрудников понимания: чего именно ожидает от него компания и какой именно труд получает в ней заслуженную оценку;
  • оценка трудовой деятельности: разработка методов и методик оценки эффективности трудовой деятельности и доведение их до работника;
  • определение уровня заработной платы и льгот: разработка системы оплаты труда и льгот для найма, сохранения и привлечения сотрудников;
  • обучение: создание программ по обучению трудовым навыкам, которые необходимы для качественного выполнения работы;
  • управление продвижением по службе, подготовка руководящих кадров: разработка программ, которые направлены на развитие способностей и на повышение уровня эффективности труда руководства.

При постановке задач и целей компании руководство обозначает необходимые ресурсы для их достижения. Планирование человеческих ресурсов представляет собой использование методов планирования для формирования персонала и штатов.

Процесс планирования состоит из трех этапов:

  1. оценка имеющихся ресурсов;
  2. прогноз будущих потребностей;
  3. планирование мер по удовлетворению будущих потребностей (рисунок 1).


Рисунок 1 – Процесс планирования рабочей силы

Планирование трудовых ресурсов на функционирующем предприятии начинают с оценки их наличия. Руководством определяется, какое количество сотрудников занято выполнением каждой из операций, которые необходимы для осуществления конкретной цели, а также оценить уровень качества труда своих сотрудников. Поэтому, отделы кадров формируют базу данных, которая характеризует разнообразные аспекты о состоянии сотрудников организации, и осуществляют их детальный анализ (табл. 1).

Таблица 1 – Показатели состояния персонала предприятия

Критерии Показатели
Структура рабочей силв по категориям занятых Количество производственных работников на одного административного работника
Доля административных работников в общем количестве работников
Возрастная структура рабочей силы Средний возраст работников организации
Динамика возрастной структуры по специальностям, отдельным подразделениям, категориям сотрудников
Образовательная структура По уровню полученного образования
Стаж работы Используется метод группировки
Половая структура организации Процентное соотношение женщин и мужчин
Текучесть кадров Отношение количества сотрудников, покинувших организацию, к среднесписочному количеству занятых в течение года
Показатель отсутствия Отношение рабочего времени, которое было пропущено работниками в течение периода времени, к общему балансу рабочего времени предприятия за данный период
Коэффициент внутренней мобильности персонала Отношение числа работников, которые сменили должность в течение периода времени, к среднему количеству сотрудников предприятия за этот же период
Разбивка рабочей силы согласно продолжительности работы в этой должности (какой процент сотрудников работает в данной должности):
менее 1 года,
от 1 года до 3 лет,
от 3 лет до 5 лет,
от 5 до 10 лет и т.д.
Производительность труда Объем реализации, приходящийся на одного сотрудника
Объем прибыли, приходящийся на одного сотрудника
Доля затрат на рабочую силу в объеме реализации Какая часть от валовой выручки организации расходуется на персонал
Издержки на одного сотрудника В среднем во сколько обходится один работник в течение года

Следующим этапом в планировании является составление прогноза численности персонала, который необходим для осуществления перспективных и краткосрочных целей. При составлении прогнозов будущих потребностей учитывают разные факторы (рисунок 2).


Рисунок 2 – Факторы, определяющие будущие потребности предприятия в рабочей силе

Корпоративный план, который устанавливает цели предприятия, предоставляет возможность определить уровень, насколько уменьшится или увеличится потребность в рабочей силе в будущем в сравнении с текущим периодом. Формируются также перспектива найма и прогнозы темпов увольнения работников. Средняя продолжительность работы в организации и распределение сотрудников по возрастным категориям влияет и на перспективные темпы оттока кадров. Внешние факторы влияют на возможные трудности в найме сотрудников. Уровень потерь рабочего времени по причине прогулов, который характеризует существующие недостатки в процессе производства, и также в рабочей силе, могут быть удовлетворены посредством рационального применения имеющейся в распоряжении рабочей силы.

Процесс планирования рабочей силы на предприятии включает в себя и составление кадрового бюджета. И менеджерам по управлению персоналом необходимо не выходить за его рамки. Они информируют о ходе выполнения плана и обеспечивают обратную связь. Их основная задача состоит в том, чтобы понять, что именно предусматривает план рабочей силы и что при его помощи предполагается достичь. Если данные цели не достигаются, либо цена их достижения очень высока, менеджеры должны сообщить об этой ситуации специалистам по планированию.

Установив уровень своих будущих потребностей, руководство формирует программу их выполнения. Программа должна включать мероприятия и конкретный график по найму, привлечению, продвижению и подготовке работников, которые требуются для осуществления целей предприятия.

Для найма соответствующих специалистов необходимо определить, какие именно задачи во время работы они будут выполнять, и какими общественными и личными характеристиками этих работы характеризуются. Данную информацию получают при помощи анализа содержания работы. Комплексная оценка всех оперативных, конторских, административных и технических специальностей является основанием при принятии решений об отборе, найме, назначении зарплаты, повышении в должности и оценке деятельности.

Методы анализа содержания работы

Для анализа содержания работы существует несколько методов.

Один из данных методов состоит в наблюдении за сотрудниками и регистрации формальном определении всех выполняемых им действий и задач.

Читайте также:
HR-бюджет: его формирование и реализация

Второй метод включает и сбор данной информации при помощи собеседований с работниками или их непосредственными руководителями. Данный метод может быть менее точным по причине искажений, которые вносятся восприятием опрашивающего или опрашиваемого.

Третий метод состоит в том, что сотрудника просят заполнить вопросник либо описать его работу и требования к ней. На основе полученной при анализе содержания работы информации разрабатывается должностная инструкция, которая представляет собой список основных обязанностей, также необходимых навыков и знаний, и прав сотрудника.

Набор и отбор персонала

Набор персонала заключается в формировании необходимого резерва кандидатов на все специальности и должности, из которого компания отбирает для себя наиболее подходящих сотрудников. При этом учитывают внутренние и внешние источники.

К средствам внешнего набора относятся:

  • обращение к фирмам по трудоустройству и к агентствам, которые поставляют руководящие кадры,
  • направление сотрудников, заключивших контракт, на специальные курсы,
  • публикация объявлений в профессиональных журналах и газетах.

Некоторые предприятия приглашают местное население оставлять в отделе кадров заявления на вакансии, возможные в будущем. Иные отдают предпочтение проведению набора внутри организации в основном. Продвижение своих работников по службе менее затратно. Вместе с тем, это повышает уровень их заинтересованности, усиливает привязанность сотрудников к компании и улучшает моральный климат. Если сотрудники верят в наличие зависимости их служебного роста и уровня эффективности работы, то такие сотрудники будут заинтересованы в более высоком уровне производительности труда. Некоторым недостатком данного подхода к решению проблемы лишь за счет внутренних резервов может быть то, что в компанию не приходят новые сотрудники со свежим взглядом, что может стать причиной застоя.

На этапе отбора руководители выбирают самых подходящих кандидатов из резерва, который создается в процессе набора. Объективное решение о выборе в зависимости от обстоятельств может базироваться на уровне образования кандидата, личных качествах, опыте предшествующей работы, уровне его профессиональных навыков и т.д. Эффективный отбор кадров является одной из форм предварительного контроля качества сотрудников организации.

В настоящее время используются три самых широко использующихся метода сбора информации, которые требуются для принятия решения при отборе персонала:

  • испытания,
  • собеседования,
  • центры оценки.

ИЗБИРАТЕЛЬНАЯ КОМИССИЯ
КУРГАНСКОЙ ОБЛАСТИ

ИЗБИРАТЕЛЬНАЯ КОМИССИЯ
КУРГАНСКОЙ ОБЛАСТИ

  1. Главная
  2. Кадры
  3. Комиссии
  4. Управление персоналом
  • Новости
  • Документы избирательной комиссии
  • Законодательство о выборах и референдумах
  • Политические партии
  • Работа с обращениями граждан
  • К сведению СМИ
  • Обучение
  • Архив выборов и референдумов

Управление персоналом

Система управления персоналом на государственной службе

Характеристика содержания управления персоналом

Управление персоналом рассматривается как один из механизмов реализации кадровой политики субъекта управления, система организационных, социально-экономических, психологических, нравственных и иных имеющих нормативно-правовую основу мероприятий, обеспечивающих рациональное использование способностей человека как в его собственных интересах, так и в интересах организации. До недавнего времени само понятие “управление персоналом государственной службы” в управленческой практике отсутствовало. Это отражало слабую методологическую разработанность данной проблемы и имело прямое отношение к состоянию самой государственной службы и ее особенностям как сферы общественно полезной деятельности.

Специфика государственной службы обусловливает ряд требований к государственному служащему. От него требуются прежде всего нейтральность, беспристрастность, строгая дисциплина, законопослушность. Его деятельность протекает в рамках нормативных правовых актов. Это во многом и предопределяет характеристику управления персоналом в государственной службе.

Несмотря на многогранность практики управления персоналом, отметим некоторые наиболее существенные его черты.

Управление персоналом можно рассматривать и как внутреннее качество системы (государственной службы), основными элементами которой являются субъект – управляющий элемент (руководитель органа государственной власти и кадровая служба этого органа) и объект – управляемый элемент (персонал органа государственной власти), постоянно взаимодействующие на началах самоорганизации.

Управление персоналом государственной службы – это целенаправленное упорядоченное воздействие субъекта на объект, осуществляемое непосредственно субъектом управления.

Управление персоналом как система и процесс

Управление персоналом одновременно выступает как система организаций, как процесс и как структура. Оно представляет собой совокупность (единство) отношений, механизма, форм и методов воздействия на формирование, развитие и востребованность профессиональных возможностей государственных служащих.

Объем работы по каждому из направлений деятельности зависит от места органа государственной власти в структуре государственного управления, от ситуации на рынке труда, квалификации персонала, социально-психологической обстановки в трудовом коллективе и за его пределами и от многих других внутренних и внешних факторов.

Как видим, управление персоналом нельзя сводить к ограниченному набору действий, которые традиционно выполняют кадровые службы органов государственной власти Российской Федерации.

Следовательно, управление персоналом государственных органов представляет собой сложный, постоянно обновляющийся творческий процесс, в котором взаимодействуют многие организационные, социально-психологические, правовые, экономические, нравственные и другие факторы.

Управление персоналом государственной службы как система “переживает” в настоящее время состояние усложнения. Возрастание сложности управления персоналом органов власти и управления происходит, во-первых, в силу усложнения управленческого труда в государственной и муниципальной службе; во-вторых, в силу того, что персонал — наиболее сложный объект управления организации; в-третьих, в результате постоянного и резкого изменения системы ценностей работников, что связано с общеполитическими и экономическими реформами общества; в-четвертых, в результате роста численности персонала системы государственного управления, что требует более эффективного его развития и рационального использования.

В этих условиях происходит смена парадигмы управления персоналом органов государственной власти. Меняется система целей управления персоналом; усложняется система взаимодействия субъекта и объекта управления. Они все больше приобретают характер субъектно-субъектных отношений. Происходящие в системе управления персоналом государственных органов процессы требуют более четкого определения функций, их анализа и обогащения.

Функции управления персоналом государственной службы

Различные источники дают различное толкование функций органов управления персоналом. Но большинство исследователей придерживается точки зрения, что функции органов управления персоналом связаны с их деятельностью и являются отражением свойств функционирующего объекта (субъекта управления), конкретной формой проявления его сущности.

Применительно к сфере управления персоналом государственной службы можно считать, что функции – это специализированные направления деятельности органа государственной власти, его кадровой службы по отношению к задачам, решаемым в процессе управления персоналом.

Правомерно выделить функции универсальные, пригодные для любого процесса управления персоналом организации, и специфические функции кадровых служб государственных органов, их управленческого воздействия на персонал. К универсальным функциям управления персоналом можно отнести прогнозирование, регулирование, координацию, анализ, контроль, мотивацию персонала.

Как показывает практический опыт, универсальные функции отражают сущность процесса управления в целом, в то время как специфические являются рабочим инструментом осуществления общих универсальных функций.

К специфическим, обеспечивающим управление персоналом в системе государственных органов, относятся функции:

1. Административная. Она отражает деятельность органов управления на основе законодательства в области труда и нормативных актов, регулирующих государственную службу. Ее содержание составляют действия, связанные с ведением штата и штатного расписания, — прием, увольнение, передвижение кадров, соблюдение трудового и социального законодательства;

Читайте также:
Эволюция и развитие управления персоналом

2. Планирования. На ее основе определяется потребность в кадрах государственной службы. Содержанием этой функции является оценка имеющегося кадрового состава, определение потребности в кадрах в будущем. Эта функция предполагает наличие планов, прогнозов, программ;

3. Социальная. Она связана с определением уровня денежного содержания и социальных гарантий и льгот государственных служащих, созданием условий, побуждающих сотрудников к активной служебной деятельности;

4. Повышения качества служебной деятельности. Она включает разработку и реализацию предложений по совершенствованию организации труда (его объем и содержание), по организационным изменениям в структурных подразделениях. Эта функция предполагает работу с персоналом на более высоком качественном уровне, с применением современных методик и технологий, организацию учебы персонала, включая вопросы подготовки и перепрофилирования;

5. Воспитательная. Она связана с возрастанием требований к личности государственного служащего, его нравственным качествам, умению выполнять задачи, возложенные на государственные органы в гражданском обществе;

6. Информационно-аналитическая. Она позволяет своевременно обеспечивать субъектов управления персоналом необходимой информацией и аналитическими материалами о кадровых процессах и кадровых отношениях в государственной службе.

Принципиально важно подчеркнуть, что специфические функции подвижны. С изменением социально-политических условий, места и роли государства в обществе они расширяются или сужаются в зависимости от общественных потребностей и возможностей государства.

В условиях реформирования Российской Федерации происходит обогащение функций органов, обеспечивающих управление государственной службой, ее персоналом. Будучи сущностным компонентом системы управления, функции усложняются по мере развития системы государственного управления.

Структурная реорганизация органов управления персоналом государственной службы и их функциональное обогащение стали в настоящее время задачами первостепенной важности, требующими законодательного, научного, методического и организационного решения. Важнейшие компоненты системы управления персоналом государственной службы формируются в соответствии с уровнями системы управления государственной службой Российской Федерации. Она создается на федеральном уровне, на уровне субъекта Российской Федерации и на уровне государственного органа. Ключевым звеном этой системы является кадровая служба государственного органа.

Роль и место кадровой службы в системе управления персоналом

В системе государственной службы самостоятельным структурным подразделением, отвечающим за разработку и реализацию кадровой стратегии органов власти и управления, организацию системы работы с кадрами (персоналом), является кадровая служба.

Основные задачи кадровой службы

Кадровая служба государственного органа выполняет функции центра управления персоналом, конечной целью которого является успешная работа органов власти и управления, повышение профессиональной и материальной удовлетворенности каждого служащего, сохранение здоровья и обеспечение безопасности сотрудников.

Кадровая служба призвана обеспечивать реализацию универсальных и специальных функций системы управления персоналом. В числе важнейших задач кадровой службы государственного органа:

обеспечение проведения кадровой политики в государственной службе;

внесение предложений руководителю государственного органа по реализации положений федеральных законов и иных нормативно-правовых актов о государственной службе;

организация подготовки и оформление решений государственного органа или его руководителя, связанных с поступлением на государственную службу, заключением государственного служебного контракта, назначением на должность государственной службы, ее прохождением, освобождением от должности государственной службы и увольнением государственного служащего с государственной службы;

документационное обеспечение прохождения государственной службы;

эффективное применение кадровых технологий;

заключение договоров на обучение с последующим поступлением на государственную службу;

организация профессиональной переподготовки, повышения квалификации (стажировки) государственных служащих;

организация проведения служебных проверок;

организация проверки соблюдения государственными служащими ограничений;

консультирование государственных служащих по правовым и иным вопросам, связанным с государственной службой;

обеспечение методического руководства деятельностью кадровых служб подведомственных организаций, обобщение и распространение передового опыта работы с персоналом, его анализ и адаптация к современным условиям государственного управления Российской Федерации.

Перечень задач кадровой службы не закрыт. Это связано с тем, что в Российской Федерации происходит реформирование государственной службы, становление ее как системы, как важнейшего механизма государственного управления.

Структура кадровой службы

Структура и штаты кадровой службы государственного органа формируются дифференцированно, исходя из целей и задач, стоящих перед ним, его структурных и технологических особенностей, объема полномочий, численности персонала, сложности и объема выполняемых работ.

Элементами структуры кадровой службы являются отдельные должности, подразделения кадровых служб, отношения между которыми поддерживаются благодаря вертикальным и горизонтальным связям. Правильным считается подход, при котором структуры кадровых служб государственных органов формируются на основе общих принципов построения и проектирования организаций. Важнейшие из них — принципы: научности, иерархичности, специализации, простоты, прогрессивности, автономности и многоаспектности.

Принцип научности требует, чтобы функционирование и построение структуры кадровой службы основывались на достижениях науки в области управления персоналом. Согласно принципу специализации обеспечиваются разделение труда и профессиональная деятельность сотрудников, формирование отдельных подразделений, специализирующихся на выполнении однородных функций. При реализации принципа автономности обеспечивается рациональная автономность структурных подразделений. Временное выбытие отдельных работников не прерывает процесса кадровой работы. Поэтому каждый работник должен уметь выполнять функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня. На основе принципа многоаспектности кадровые службы обеспечивают в пределах своей компетенции и полномочий управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали. Принцип иерархичности состоит в том, что в любых вертикальных разрезах структура кадровой службы обеспечивает иерархичность взаимодействия между структурными подразделениями, отдельными руководителями или сотрудниками.

Названным подсистемам кадровой службы в федеральных государственных органах соответствуют, как правило, такие звенья управления, как отделы. В органах государственной власти субъектов Российской Федерации, а также в муниципальных органах сохраняются практически все подсистемы кадровой службы. Однако они воплощаются в объеме задач и функций, чаще всего в отдельных должностях.

Нынешний статус многих кадровых служб весьма невысок. Это свидетельствует о том, что целесообразно переходить на новые организационно-структурные формы построения и управления персоналом органов государственной власти.

Важно, чтобы руководитель понимал роль и назначение кадрового подразделения в управлении персоналом организации, строил свою работу с учетом его рекомендаций, опирался на мнение специалистов кадровых служб. Кадровые службы не должны быть лишь техническим придатком руководящих структур, занимаясь в основном организационно-оформительской работой, они должны активнее помогать руководству государственного органа в определении его кадровой политики, управлять служебным продвижением персонала, заниматься проблемами межличностных отношений, совершенствованием стиля деятельности сотрудников и многими другими вопросами.

Сегодня кадровые службы уже не могут обходиться без научного обеспечения многогранной деятельности по управлению персоналом. Именно научный подход составляет тот резерв, который может превратить кадровую работу в мощное средство активизации профессиональных качеств работников органов власти и управления.

Источник: Официальный сайт Правительства Курганской области

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: