Философия управления персоналом (кадрами) предприятия

Что такое философия управления персоналом?

Философия управления персоналом позволяет создать дружный, сплоченный коллектив. Каждое предприятие, как отечественное, так и зарубежное, имеет свою систему работы. Руководитель знает: чем качественнее работают подчиненные, тем лучше для самого предприятия. Философия управления персоналом организации разрабатывается для того, чтобы работник знал свои права и обязанности по отношению к предприятию, руководству и коллегам. Нужно помнить, что каждая единица трудового коллектива работает для себя, а также во благо своего предприятия.

Философия управления персоналом необходима для продуктивной, организованной, упорядоченной работы сотрудников.

Принципы философии управления

Философия и концепция управления персоналом основаны на таких науках, как логика, этика, социология, психология. Данная дисциплина включает в себя одну важную истину: сотрудник имеет право на удовлетворение личных нужд в процессе своей трудовой деятельности. В организации, где работает человек, должны быть созданы все условия для качественной продуктивной работы, более того, нужно постараться сделать так, чтобы в коллективе процветали взаимная поддержка, деловые, но в то же время доверительные отношения (не следует забывать о равноправии). Каждый сотрудник имеет право выдвигать новые идеи, делиться своими мыслями, предположениями. Работникам важно предоставлять право участвовать в принятии решений, касающихся компании. Философия персонала должна быть основана на принципе “каждый имеет право голоса и право на личную точку зрения”.

Если руководство создает благоприятные условия для работы, дает стабильную зарплату, рабочий персонал будет доволен и, соответственно, предан своей деятельности: люди станут работать в радость, и это будет давать результат, таким образом, предприятие сможет выйти на новый уровень. Сотрудник, преданный работе, способен обеспечить процветание своей фирме. Более того, преданный сотрудник никогда не передаст информацию конкурентам, не будет создавать плохую репутацию предприятию – а это в интересах руководства! Затраты, которые будут произведены на усовершенствование труда, через некоторое время окупятся, а предприятие получит солидную прибыль от качественной работы персонала.

Модернизация процессов предприятия позволяет улучшить работоспособность и эмоциональный настрой сотрудников. Философия управления персоналом излагается в специальном документе, то есть у предприятия должны быть свои нормы и законы, которые должны соблюдаться всеми. Благодаря таким правилам в каждом из работников повысится чувство ответственности и морального долга. Права и обязанности, указанные в документе, должны быть одинаковыми для всех работников, невыполнение может быть причиной разрыва трудового договора.

Стратегия управления персоналом в зарубежных странах

Философия управления персоналом разная в каждой стране. Английская философия призывает к вежливости во взаимоотношениях работников (эта составляющая является ключевой).

Важно сделать так, чтобы в крупной организации все коллективы держались друг за друга и не вступали в конфликт. Согласно английской философии управления, каждый работник имеет право выдвинуть свою мысль, возможно, коллектив сможет предложить продуктивную идею, которая позволит вывести предприятие на новый уровень.

Если между предприятиями есть конкуренция, она, прежде всего, должна быть здоровой, а не враждебной. Английская философия управления многогранна. В первую очередь к работнику нужно относиться как к полноценной личности, имеющей свое индивидуальное мнение. За то или иное полезное дело человек должен быть награжден, а люди, которые отлично работают, должны иметь возможность продвинуться по служебной лестнице.

Принцип английской философии заключается в том, чтобы обеспечить работника достойной зарплатой, хорошими условиями для проживания, таким образом, он будет испытывать чувство ответственности перед компанией и работать ей во благо.

Американская философия управления схожа с английской, однако в Америке существует высокая конкуренция между компаниями. Сотрудника поощряют только за те выдвинутые идеи, которые принесли пользу компании, непродуктивные идеи оплачиваться не будут. Если работник предложил свой проект и компания получила от него прибыль, он будет достойно вознагражден. Американская философия отличается тем, что сотрудники ставят перед собой определенные цели и задачи, и все это в непростых конкурентных условиях; в дальнейшем человек получит достойную оплату труда и будет обеспечен социальной защитой.

Японская философия управления имеет свои особенности. Ее принципы во многом схожи с английской, однако в данном случае чем старше сотрудник, тем выше будет оплата его труда. В некоторых организациях коллектив недружный и несплоченный: каждый стремится противостоять сопернику, сделать какую-нибудь подлость. Японская философия учит быть вежливыми по отношению друг к другу, понимать идеи и мнение своего ближнего.

Российская модель управления персоналом схожа с зарубежными концепциями, однако также имеет отличия.

Философия управления персоналом в России

В данном случае философия управления зависит от тех или иных особенностей организации. Если человек работает на крупном предприятии, в нем ценят дисциплинированность и командный дух. У работника должно присутствовать чувство коллективизма в условиях строгой дисциплины. Сотрудники предприятий обеспечиваются социальными гарантиями и стабильной заработной платой.

Философия управления персоналом в России разная, принимаются во внимание не только размер и масштабность предприятия, но и особенности региона, где оно расположено. Форма собственности организации и отраслевые характеристики тоже играют не последнюю роль. Принцип российской философии управления в том, чтобы работник проявлял активность и добросовестно выполнял поставленные перед ними задачи, повышая чувство преданности своему делу. Похвальны развитие и совершенствование идей, направленных на благо процветания организации.

Читайте также:
Как используются административные методы управления персоналом

На сегодня российские государственные предприятия среднего размера придерживаются неправильной концепции управления персоналом. Главным в данном случае оказывается выполнение плана, и этого правила нужно строго придерживаться. Заработная плата не такая высокая, какой могла бы быть, а некоторые предприятия отличаются малой мощностью. Как правило, сотрудники выполняют монотонную работу, которая на протяжении долгих лет не модернизируется.

Как сделать работу более продуктивной?

Некоторые россияне сталкиваются с серьезными проблемами, среди которых нечетко сформулированные особенности управления, высокомерное, неуважительное отношение со стороны начальства. Особенности управления персоналом в данном случае можно посмотреть у здравомыслящих конкурентов, можно учиться у них делать работу продуктивней.

Работникам нужна мотивация для того, чтобы их работа была качественной. Сотрудники российских предприятий должны понимать чувство собственной важности, таким образом, у них будет стимул сделать компанию лучше, работая во благо собственного дела. Благодаря этому конкурентоспособность предприятия значительно возрастет. Сотрудники должны работать как один слаженный механизм, где каждый человек не сам за себя, а часть единой команды. Взаимоотношения в коллективе должны основываться на принципах поддержки, вежливости и взаимопонимания.

Чтобы предприятие процветало, необходимо идти к этому. У каждого сотрудника должна быть мотивация к работе. Успехи должны быть вознаграждены премиями и благодарностями, в дальнейшем сотрудники смогут подарить еще больше продуктивных проектов. Философия управления персоналом организации помогает упростить процедуру управления.

Важно разработать грамотный план и просто следовать ему. Знание философии, стратегии и тактики позволяет не только правильно определить цели организации, но и поставить перед собой высокую планку, которая на деле окажется посильной задачей для предприятия.

Философия управления персоналом

Философия управления персоналом – философско-понятийное осмысление сущности управления персоналом, его возникновения, связи с другими науками и направлениями науки об управлении, осмысление лежащих в основе управления персоналом идей и целей. В частности, философия управления персоналом рассматривает процесс управления персоналом с логической, психологической, социологической, экономической, организационной и этической точек зрения.

Сущность философии управления персоналом заключается в том, что при правильной организации дела должно улучшаться качество трудовой жизни. Оно предполагает, что работники имеют возможность удовлетворить свои личные потребности, работая в организации. Иначе говоря, в организации созданы условия для справедливых, равноправных, открытых, доверительных взаимоотношений, каждый сотрудник может полностью использовать свои навыки и играть активную роль в принятии важных производственных решений; работники пользуются адекватными и справедливыми компенсациями; созданы безопасные и здоровые условия труда. Именно такой ценой завоевывает администрация преданность персонала, и затраты на создание таких условий непременно окупаются. Если администрация не заботится о повышении уровня трудовой жизни, она не способна управлять ее персоналом.

Таким образом, руководитель должен так расставить людей, чтобы каждый работник на соответствующей работе получил максимальное удовлетворение и наиболее полно реализовал свой опыт и умения. Справедливая система рассмотрения жалоб поможет защитить права и достоинство работника и также будет способствовать улучшению качества его трудовой жизни.

Философия управления персоналом заключается не только в том, чтобы удовлетворить потребности организации в укомплектовании персоналом, но и в том, чтобы наиболее полно удовлетворить потребности работников. Это и является задачей системы управления персоналом организации (в самом широком философском смысле).

Философия управления персоналом является неотъемлемой частью философии организации, ее костяком. Под философией организации следует понимать совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, систему ценностей и убеждений, воспринимаемых всем персоналом и подчиненную глобальной цели организации. Соблюдение философии гарантирует успех и благополучие во взаимоотношениях персонала и, как следствие, эффективное развитие организации. Нарушение философских постулатов ведет к развитию конфликтов между администрацией и работниками, к снижению эффективности функционирования организации, потере ее имиджа и может привести к банкротству, так как персонал – это ее главное достояние.

В основе философии организации лежит философия управления персоналом. Философия организации оформляется отдельным нормативным документом. Необходимость разработки такого документа обусловлена тем, что:

отношения между персоналом должны строго регламентироваться общими для всех принципами, а в организации одинаковых людей нет;

новые работники быстрее приспосабливаются к существующей системе моральных ценностей и требованиям администрации;

администрация проводит свою кадровую политику, часто отличающуюся от политики других организаций;

руководящий состав организации меняется, но преемственность должна сохраняться и работники должны жить по общим правилам;

разнообразие вероисповеданий влияет на отношение людей к работе, поэтому важно иметь общие принципы и в этой области человеческих отношений.

В основу разработки философии организации положены следующие документы: Конституция РФ (Основной закон), Гражданский кодекс, Кодекс законов о труде, Декларация прав человека, Коллективный договор, религиозные писания (Библия, Коран), устав предприятия, опыт лучших организаций, стратегия кадровой политики страны. При этом необходимо учитывать: национальный состав работников, тип производства, вид собственности, отрасль народного хозяйства, численность организации, уровень благосостояния работников, культурный уровень персонала, личные взгляды руководителя и др.

Разделы документа «Философия организации» следующие: цель и задачи организации, декларация прав работника, его деловые и нравственные качества, условия труда и рабочее место, оплата и оценка труда, социальные блага и гарантии, увлечения (хобби).

Читайте также:
Регулирование трудовых отношений в организации

Философия организации как совокупность целей и правил поведения сотрудников возникла в Японии в крупных компаниях Mitsubishi, Toyota, Sony, а затем получила широкое распространение в США в компаниях IBM, General Motors, McDonalds. А. Морита, президент корпорации Sony, так сформулировал философские принципы предприятия нового типа: «Если бы удалось создать условия, в которых люди могли бы объединиться с твердым намерением совместно трудиться и использовать свои технические способности для осуществления своих сокровенных желаний, то такая организация могла бы принести огромное наслаждение и пользу»*1.
_____
*1 Морита А. Сделано в Японии: История фирмы «Сони». – М.: Прогресс, 1990. С. 134.

Вот эти принципы.

1. Выбор крупных целей и постановка амбициозных научно-технических задач (транзисторный приемник, домашний видеомагнитофон, портативный плеер, лазерная звукозаписывающая установка).

2. Патернализм – воспитание у занятых на фирме чувства, что они члены одной семьи (пожизненный наем сотрудников, неординарные формы общения с руководством, планирование служебной карьеры, фирменная одежда).

3. Развитие творческой инициативы и сознательный отказ от составления жестких планов (параллельные исследовательские группы, выявление и поддержка энтузиастов, «человек на своем месте»).

Отметим, что философия управления персоналом, а значит и философия организации, в различных странах имеет свои особенности (табл. 1.3).

Таблица 1.3

Характеристика разновидностей философии управления персоналом

Критерии организации работы Философия управления персоналом
Японская Американская Российская
Основа организации Гармония Эффективность Смешанная
Отношение к работе Главное – выполнение обязанностей Главное – реализация заданий Главное – реализация заданий
Конкуренция Практически нет Сильная Практически нет
Гарантии для работника Высокие (пожизненный наем) Низкие Средние между высокими и низкими
Принятие решений Снизу вверх Сверху вниз Сверху вниз
Делегирование власти В редких случаях Распространено Распространено
Отношения с подчиненными Семейные Формальные Чаще семейные, чем формальные
Метод найма После окончания учебы По деловым качествам По деловым качествам
Оплата труда В зависимости от стажа В зависимости от результатов Смешанная

Английская философия управления персоналом основывается на традиционных ценностях нации и теории человеческих отношений. Она предусматривает уважение личности работника, искреннюю доброжелательность, мотивацию работников и поощрение достижений, обеспечение высокого качества работ и услуг, возможность систематического повышения квалификации, гарантии достойного заработка.

Американская философия управления персоналом построена на традициях конкуренции и поощрения индивидуализма работников и четко ориентирована на прибыль компании, от величины которой зависит личный доход работника. Ей характерны: четкая постановка целей и задач, высокая оплата труда персонала, поощрение потребительских ценностей. Она отражает высокий уровень демократии в обществе, социальные гарантии.

Японская философия управления персоналом основывается на традициях уважения к старшему, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости и патернализма. Здесь преобладает теория человеческих отношений. Ей присущи: преданность идеалам фирмы, пожизненный наем сотрудников в крупных компаниях, постоянная ротация персонала, создание условий для эффективного коллективного труда.

Российская философия управления персоналом весьма многообразна и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей и размера организации. Крупные акционерные организации, созданные на базе государственных, сохраняют прежние традиции и характеризуются четкой дисциплиной, коллективизмом и хозяйственностью, предусматривают повышение уровня жизни работников и сохранение социальных благ и гарантий в новых условиях хозяйствования.

Организации малого предпринимательства работают при отсутствии четко сформированной философии управления персоналом, в условиях достаточно жесткого и не всегда гуманного отношения к работникам со стороны собственника и минимальной демократизации управления.

При формировании философии управления персоналом в нашей стране необходимо учитывать российскую специфику, которая заключается в следующем.

1. Россиянин привык полагаться на богатство, неисчерпаемость (наличие неосвоенных территорий), необъятность русской земли. Западноевропеец вынужден беречь и экономить, поколениями концентрировать свои силы на небольшом пространстве.

2. Россиянин привык к цикличности труда, так как противостоять неустойчивым и непредсказуемым погодным условиям (короткое лето) он мог только интенсивно работая, чтобы сделать работу за короткое время, а затем отдыхать зимой. У него выработалась склонность к созерцательному времяпрепровождению.

3. Россиянин привык ставить общественное выше личного и работать в коллективе. Исторически сложилось так, что крестьяне помогали друг другу, как правило, бесплатно для быстрого завершения работы у отдельного хозяина. Коллективный труд для российского работника более эффективен, чем индивидуальный.

4. Россиянин не мыслит себя вне общества, занимаясь общественно полезным трудом, и поэтому необходимо рассматривать его труд не только как совокупность действий, но и как проявление духовной жизни. Поэтому в коллективах укоренилась традиция проведения совместных культурных и общественно полезных мероприятий, которые их и сплачивают.

5. В условиях становления рынка организациям в большей степени нужно делать ставку на поколение 40-50-летних и более старшие возрастные группы, так как ориентация современного российского общества на потребление (по примеру Запада) приводит к бездуховности части молодежи, разрушению идеалов, норм поведения, проявлению агрессивности, эгоизма, формирует пренебрежение к истории и культуре России.

6. Русский характер является загадочным и противоречивым, трудно поддающимся анализу, имеющим огромную амплитуду колебаний между добром и злом. Он гибок, свободен от штампов, мудрый, добрый, терпимый. В то же время в значительной степени россиянин аморален, бессердечен, последователен в своих заблуждениях, склонен поступать, не всегда обосновав свои решительные действия.

Читайте также:
На чем основывается управление персоналом в агентстве недвижимости

7. Нужно сохранить и закрепить в характере российского человека положительные поведенческие черты, носящие альтруистический характер: ограничение потребностей до разумной достаточности, осуждение накопительства, стяжательства, руководство принципом: «Сначала для общества, а потом для себя». Пытливость, общительность, умение быстро ориентироваться и приспосабливаться к условиям окружающей среды делает россиянина активным в своей деятельности.

8. Свою свободу (согласно российской философии) человек ограничивает во имя Бога, Родины, общественных интересов, близких, во имя совести, которая не позволяет ему причинять зло другим людям. А, как известно, свобода всегда способствовала дисциплине, порядку.

9. В связи с переходом к рынку россиянин подвергся сильному стрессу. Людям старшего и среднего поколений вообще трудно адаптироваться к новым условиям труда и бытия, изменить стереотипы поведения. Произошла ломка внутрисемейных отношений, вызванная падением авторитета старших. А развитие общества и организации должно идти плавно, на основе преемственности поколений, уважения предков, признания общечеловеческих ценностей. Переход от общественной формы собственности к частной, государственной и смешанной и становление соотношений между ними стали шоком для россиянина. И переход этот идет гораздо быстрее, чем процессы осознания его необходимости и приспособления людей к новым условиям. Такая поспешность привела к искажению полученных результатов, рвачеству и бездуховности. Укрепилась репутация России как страны парадоксов.

10. Россиянин живет в общности, характеризующейся многообразием различных этнических групп, национальностей, народностей. Это ставит проблему ухода от национализма, построенного на человеческом эгоизме, ведущего к бесчеловечности и жестокости. На производстве необходимо пресекать конфликты, вызванные различиями в вере, национальности, языке, и стремиться к корпоративной культуре в духе терпимости, равноправия.

11. Гармоничное развитие российского общества возможно при условии, если акцент будет сделан на личность, вбирающую в себя весь накопленный человечеством опыт. Только при таком условии российская философия сможет интегрировать весь мировой опыт, всю российскую культуру. Преобразование России возможно лишь тогда, когда будет оказана действенная культурная и духовная помощь каждому конкретному человеку в соответствии с его интересами и возможностями.

12. Российская философия основывается на духовной общности людей, понимании ценностей каждой человеческой личности и удовлетворении физиологических потребностей, что обеспечивает необходимую разумную достаточность жизни, уравновешивание двух философских начал. Формирование мотивационных механизмов в конкретной организации должно учитывать это и исходить из принципа одновременного удовлетворения высших (духовных) и низших (физиологических) потребностей.

В заключение приведем важнейшие элементы философии управления персоналом ОАО «Заволжский моторный завод» (ЗМЗ), которая может служить образцом передового опыта*1.
_____
*1 Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 1997. С. 170-171.

1. Приоритет в подборе персонала и продвижении кадров отдается жителям города Заволжска, хотя завод привлекает трудовые ресурсы трех административных районов.

2. Формируются семейные династии, когда несколько поколений работают на заводе. При расстановке персонала делается акцент на семейные династии.

3. Поддерживается высокий имидж завода в средствах массовой информации, в администрации области и на российском рынке.

4. На заводе высокая трудовая и исполнительская дисциплина, доля прогулов в общем фонде отработанного времени составляет всего 0,2%, что весьма невелико для России.

5. Начаты переход на международные стандарты ISO-9000 и ориентация на повышение качества продукции, работ и услуг (ежегодные конференции, ежемесячно – дни качества).

6. Идет непрерывное повышение квалификации и рост профессионального мастерства работников.

7. Формирование требований к таким деловым и нравственным качествам работников завода, как дисциплинированность, организованность, исполнительность, хозяйственность, трудолюбие, доброжелательность, преданность, честность, скромность, их отражение в нормативных документах. Стремление коллектива воспитывать эти качества в каждом. Поддержание работоспособности и здорового образа жизни за счет ежегодного профилактического медицинского обследования, наличия собственной спортивной базы (стадион, турбаза, бассейн, сауна, клуб, теннисные корты).

8. Гибкая политика в оплате труда, обеспечивающая материальное благосостояние работников. Удельный вес зарплаты в себестоимости товарной продукции составляет 16%, а средняя заработная плата выше прожиточного минимума в регионе. Для служащих применяется повременно-премиальная система оплаты труда, а для рабочих – сдельно-премиальная система.

9. Превращение работников в собственников организации началось после акционирования завода в 1992 г. Практически все работающие и пенсионеры стали акционерами.

10. Предоставление социальных благ для работников завода: материальная помощь к отпуску, компенсация расходов на питание, бесплатное пользование спортивно-оздоровительными учреждениями, подарки ко дню рождения и юбилеям, оплата детских учреждений, строительство и предоставление до сих пор бесплатного жилья.

11. Социальные гарантии выполняются строго в соответствии с законодательством России: оплата отпусков, больничных листов, дополнительные пенсии, оплата расходов в случае смерти сотрудника и др.

12. Поддержание культурных и производственных традиций завода. На заводе функционируют дом культуры, музей, совет ветеранов, женсовет, профком.

Все это обеспечивает заводу квалифицированные кадры (многие работают на заводе семьями почти 40 лет) и свидетельствует о дальновидном руководстве, на протяжении 10 лет формировавшем кадровую политику.

Кадровая стратегия: пошаговая инструкция по созданию

Выводы исследования опубликовало Harvard Business Review : половине опрошенных (58%), как пишет издание, приходится вникать в детали, которые не соответствуют их уровню должности. Большинство респондентов убеждены, что участвуют в принятии решений, которыми должны заниматься менеджеры уровнем ниже. Из этого можно сделать вывод, что дефицит стратегических идей у лидеров связан не столько с мышлением, сколько с постоянной оперативной загрузкой. Менеджменту приходится заниматься «тушением пожаров» — решением неожиданно возникших проблем и исправлением ошибок.

Читайте также:
Как происходило возникновение корпоративного управления и его становление

Однако в условиях ограниченных ресурсов и бюджетов именно стратегия позволяет сфокусироваться, прекратить конфликты между подразделениями и правильно расставить приоритеты. И турбулентность экономики, и перемены в духе «черного лебедя» Нассима Талеба не исключают простого факта: наличие работающей стратегии компании повышает эффективность компании в разы. А если основную стратегию поддерживают стратегии по направлениям, организация становится более устойчивой и восприимчивой к вызовам рынка.

Подготовка кадровой стратегии — показатель партнерской позиции между HR и бизнесом. И порой стратегические инициативы помогают взглянуть на сотрудника по-новому.

Что дает кадровая стратегия компании?

  • обеспечивает достижение долгосрочных целей компании;
  • усиливает преимущества за счет продуманного использования кадрового потенциала;
  • создает альтернативные варианты на случай наступления рисков;
  • транслирует сотрудникам видение, усиливая их мотивацию.

В торговой компании недавно пришедший руководитель HR-департамента после проведенного аудита не стал составлять оперативный план. Он вынес предложение подкрепить трехгодичную стратегию развития компании кадровой. Видение согласовывали всей командой топ-менеджеров, опираясь на подготовленное исследование рынка, динамику притока и оттока сотрудников, планами на открытие представительств. Результат — перед сотрудниками HR-отдела стоят четкие оцифрованные задачи, готовится регулярный квартальный отчет по завершенным проектам, ушли «пожары» и авралы, команда действует согласно плану.

Алгоритм создания кадровой стратегии

1. Знакомство с общей стратегией и целями компании

В основе любой вспомогательной стратегии лежит глобальная стратегия всей компании. Например, на годовом совещании стоит задача: каждое направление презентует свои цели, видение и стратегию на год. Требуется еще несколько итераций, и разрозненные программы департаментов оказываются объединены в общую стратегию.

2. Анализ ситуации и окружения

Кейс: региональная торговая компания (продажа детских товаров) анонсировала стратегию роста на ближайшие три года. По плану каждые 12 месяцев необходимо открывать по 10 новых магазинов. Так как выбор места проводился задолго до старта найма сотрудников, вышел промах с 5 гипермаркетами. Были выбраны спальные районы новой застройки, где основная активность приходится только на выходные. При этом найм сотрудников был осложнен транспортными особенностями. Местные жители в магазин работать не шли, а потенциальных работников отпугивал район магазина: расписание автобусов до гипермаркета было очень неудобным. Из-за допущенных ошибок открытые магазины пришлось переносить, что сказалось на выручке и затратах компании.

Стратегия должна быть основана на анализе ситуации и окружения. Где взять нужную информацию?

  • Исследования ( обзоры заработных плат , структура занятости населения).
  • Отчеты работных сайтов, аудиторских компаний.
  • Доклады на отраслевых и HR-конференциях.
  • Годовые отчеты конкурентов и отрасли в целом.
  • Нетворкинг и неформальное общение с коллегами и партнерами.
  • Самостоятельный анализ окружения (SWOT-анализ, PESTEL-анализ и так далее).
3. Оценка этапа жизненного цикла, в котором находится компания

На каждом жизненном этапе компании возникают закономерные кадровые потребности. И хорошая кадровая стратегия их учитывает и удовлетворяет. Например, на стадии высокой активности нужен быстрый наем, а значит, в стратегии нужно уделить особенное внимание качественному рекрутингу. А на стадии стабильности бизнеса больший упор требуется на программы вовлечения и мотивации сотрудников.

4. Формирование целей

На этом этапе формирования кадровой стратегии появляется «скелет целей» с привязкой к результатам, которые необходимо достичь.

5. Каскадирование целей

Это процесс декомпозиции и постановки задач конечному исполнителю. При этом важно, чтобы у сотрудников была четкая картина: куда идет компания и как реализация поставленных задач поможет в достижении целей.

6. Информирование сотрудников и система коммуникаций в компании

Корпоративная рассылка, отчеты за период, отзывы клиентов в режиме реального времени — все это создает единое информационное поле для сотрудников. Понимая общую картину, им будет легче делиться наблюдениями и предлагать потенциальные точки роста.

Проверьте, хороша ли ваша кадровая стратегия

  1. Она объединяет усилия подразделений?
  2. Устраняет ли она ненужные действия и процессы?
  3. Базируется ли она на том, что компания умеет делать лучше всего?
  4. Она целостна и логична?
  5. Использует ли она структуру для усиления результативности?
  6. Базируется ли она на культуре компании?
  7. Поддерживает ли ее топ-менеджмент компании?

Классик менеджмента Питер Друкер говорил, что корпоративная культура «ест стратегию на завтрак»: стратегический план обязательно должен основываться на корпоративных ценностях и учитывать видение компании.

Если вы готовы к роли стратегического партнера, самое время начать подготовку кадровой стратегии. Воспользуйтесь советами признанных авторов в области менеджмента и организационного консультирования:

  • Чан Ким и Рене Моборн «Стратегия голубого океана».
  • Ричард Румельт «Хорошая стратегия, плохая стратегия».
  • «Стратегии, которые работают. Подход ВСG».
  • Ицхак Адизис «Жизненные циклы корпораций».
  • Эл Райс «Стратегия фокусирования».

Понравилась ли вам статья? Напишите об этом в комментариях. Будем рады узнать, какие еще темы вам интересны!

Читайте также:
Традиционные и современные стили и методы управления персоналом организации

Стратегия HR и её разработка

Самое распространенное и, на мой взгляд, двоякое, выражение, которое используют многие о стратегии: «Корпоративная культура ест стратегию на завтрак». Автор этой гениальной цитаты Питер Друкер — один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века. Конечно, оспаривать его мнение я не вправе, но с радостью поделюсь сегодня своим опытом на этот счет.

Как практик с достаточно активным опытом построения корпоративной культуры, могу с уверенность сказать: никогда я не была так близка к провалу, как в то время, когда я считала, что корпоративная культура на голову выше стратегии… и действительно «ест её на завтрак». Очень важно на стадии формирования любого HR со стратегической ролью (о возможных ролях очень классно написала Наталья Краснова) определиться с терминами и иерархией процессов.

На мой взгляд, абсолютно ошибочно полагать, что корпоративная культура «живет» в отрыве от HR-стратегии и находится над ней. К сожалению, такой подход часто встречается в компаниях. И, ох, как часто именно это становится ахиллесовой пятой многих HR.

Нельзя прийти к людям и сказать «А у нас будет вот такая культура», как нельзя, проснувшись однажды утром, начать говорить на 6-ти языках и через короткое время стать обладателем титула Iron man.

Только в рамках грамотно выстроенной HR-стратегии можно целенаправленно вшивать элементы корпоративной культуры, создавая естественные условия для её развития и построения здоровой ДНК компании. Ядром этой ДНК должны служить бизнес-цели вашей компании и понимание: какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы прийти в конечном итоге к максимальному результату, и какую культуру/среду для этого ему создать. Думаю, на этом этапе для вас очевидна мысль, что во главе угла все-таки стоит HR-стратегия.

Общаясь с коллегами, я часто встречала разные мнения об HR-стратегии, но редко — вдохновляющие истории об успешном её внедрении. И чаще всего это связано с тем, что:

  • HR не удалось самостоятельно написать стратегию — они внедряют задачи, созданные предшественниками;
  • ее просто не существует, задачи ставятся по принципу «тушения пожара»;
  • стратегию в компаниях писала третья сторона — нанятые консультанты и агентства;
  • стратегия управления персоналом написана формально и не исполняется.

Сегодня я поделюсь своим подходом в разработке успешной HR-стратегии. Важнейшей стадией для меня явилось изучение в целом понятия стратегии. Тут мне очень сильно помогла практически единственная современная доступная книга на эту тему в банковской среде: Тысячникова Н. А. «Стратегическое планирование в коммерческих банках: концепция, организация, методология». Однозначно лучшее, что я видела на эту тему.

Для того чтобы ваши старания по написанию или изменению HR-стратегии в вашей компании точно привели к ожидаемому руководством результату, я предлагаю воспользоваться моей методикой «трех И» (3 I ) :

HR-стратегия и ее разработка для компании — это не ваша личная интерпретация «как я вижу нашу организацию через 5 лет», а продукт анализа общей стратегии и понимания: куда движется бизнес, какие перед ним стоят задачи и какой вектор управления персонала для достижения максимального результата станет эффективным.

Пример: если Банк через 2 года планирует перестать выдавать такой продукт, как ипотека, и хочет расширить сеть мини-отделений по выдаче кредитных карт, то HR-стратегия должна в графиках и диаграммах показать, как должен вырасти штат структур, которые будут продавать карточные продукты и какой % вакансий компания закроет текущими сотрудниками, как и когда будет внедрять новые программы обучения и т. д. При этом должно быть четкое понимание, сколько компания потратит на это денег.

Очевидные для вас расчеты или процессы работы с персоналом могут быть абсолютно не очевидны стейкхолдерам, перед которыми вам предстоит защита стратегии.

Кроме того надеяться, что вы сможете что-то написать кратко и понятно для себя, а устно уделить этому внимание при очной презентации — это падение в яму. С вероятностью в 90% ваш документ перед допуском к защите будет изучаться вдоль и поперек теми, перед кем вы планируете презентовать свой труд. Поэтому важно: оформляйте все расчеты, статистику с выводами. Сопровождайте аббревиатуры расшифровками. Размещайте ссылки на официальные источники, если речь идет о международной аналитике, объемном описании тех или иных систем.

Остановлюсь чуть подробнее на примерах HR-стратегии. Вам поставлена задача написать или изменить стратегию управления персоналом. Первое, что вы должны понять: какого вида стратегия требуется от вас. Вряд ли задав вопрос руководителю: «Мы готовим циклическую стратегию или предпринимательскую?», вы получите точный ответ. Это всё равно, что руководитель sales-подразделения будет спрашивать, что именно он должен сейчас продавать (какой продукт из всей линейки). Это, как минимум, странно. Поэтому здесь вы как HR решаете, какой вектор движения избрать.

Чтобы правильно сориентироваться в моменте (если вы только начали свой путь в этой компании) или свериться с вектором движения (если вы уже достаточно долго работаете здесь), необходим доступ к базовой версии общей стратегии компании. Стандартно сокращенная версия в открытом доступе находится в базе ВНД. Более полная её версия — дополненная, с правками или обновлениями, — находится «в руках» ответственного за это подразделение. Важно: изучите документ и уточните, готовится ли новая редакция. Если да, то в связи с какими вводными данными и какую стратегию на какой период избирает компания.

Читайте также:
Цели и задачи системы HR на предприятии

В рамках реализации успешного процесса найма должен быть анализ глубины рынка необходимых специалистов: административный персонал, ИТ-персонал, персонал, имеющий специфические требования (кассиры, инкассаторы). У вашей команды должно быть понимание — реально ли в выбранном регионе/городе найти необходимое количество квалифицированного персонала. Кроме того, должно быть четкое представление о том, готовый ли это персонал (хантинг у конкурентов) или необходима подготовка/переподготовка кадров с нуля. Если нужно обучение, то какими внутренними и внешними ресурсами HR будет осуществлять этот процесс и, конечно, сколько это будет стоить. А главное, каков прогноз по срокам выхода такого персонала на высокие результаты.

В зависимости от качества проделанного анализа по вышеуказанным пунктам, HR сможет четко спланировать даты «высадки» работников на местах, сроки и стоимость командирования команды головного офиса для обучения или временной работы там.

Кроме того, если по итогам анализа станет очевидно, что хантинг специалистов у конкурентов требует затрат, а в дополнение еще и удержание такого дорогого персонала на продолжительное время, должны быть подготовлены аргументы и расчеты для корректировки HR-бюджета.

HR должен иметь картину: как изменится нагрузка текущих сотрудников, стоит ли ожидать демотивацию в связи с переработками и если да, то каких подразделений в большей степени (можно подготовить диаграммы по убыванию). В этом разделе подготовить анализ текущей ситуации и прогноз на период с предложениями недопущения текучки персонала. Будет очень хорошо, вы учтете и сезонные отпуска/периода больничных. Эти данные будут полезны и самим HR-менеджерам для планирования своей работы, и, безусловно, ответственным за проект, чтобы они понимали заранее, что примерно во второй половине проекта скорость реализации планов может снизиться или наоборот.

В эту часть стратегии очень часто включают и сопутствующие моменты по персоналу: сроки обеспечения техникой, мебелью, канцелярией, получением печатей и т. д. В графиках стоит показать пересечение этих процессов, согласовав заранее все сроки с ответственными за это подразделениями (АХО, ИТ).

Стратегия HR и её разработка

Практически в каждом крупном предприятии имеется специальный HR-отдел, который контролирует работу персонала и выполняет целый ряд дополнительных функций, в число которых входит разработка кадровой стратегии. Стратегия HR необходима для того, чтобы компания определилась с реестром необходимых новых работников, а также выбрала методики по поддержанию сотрудников, которые трудятся в организации.

Для создания эффективной кадровой стратегии, подходящей для того или иного предприятия, достаточно выполнить всего лишь семь простых шагов. При их формировании использовались HR стратегии крупных предприятий, прибегающих к использованию различных моделей, способных оценить все актуальные человеческие ресурсы.

Основные принципы HR-стратегий

Руководители крупных и небольших предприятий, формируя кадровую политику, достаточно часто обращают внимание на несколько важных параметров, напрочь забывая про все остальные. Некоторые из них реорганизуют структуру своего предприятия и пытаются всячески освободить руководство от бюрократических процедур, предоставляя простор для непосредственно предпринимательской деятельности. Это начинание является полезным, однако многие забывают о том, что обучающие и поощряющие системы также нуждаются в перестройке.

Если предприниматель хочет получить организацию, ценящую клиентов и собственное качество, его стратегия HR должна касаться переобучения персонала, пересмотра общей структуры компании, в том числе и оценивающих систем. Начисление заработной платы и дополнительных бонусов в данном случае весьма проблематично, поскольку многие предприятия «привязывают» оплату труда к объемам реализованной продукции. Именно поэтому следует скорректировать имеющуюся систему оплаты, в ином случае между ней и качеством продукции возникнет серьезное противоречие.

Кто и как разрабатывает проект

Разработка стратегии должна осуществляться целым рядом специалистов HR-отдела, которым необходимо как можно корректнее сформировать ряд вопросов, на которые может ответить разработанный материал. При создании нового плана работы следует привлекать к работе вышестоящих руководителей, только таким способом удастся соблюсти баланс между стратегами и специалистами, реализующими стратегию на практике, и добиться высоких результатов.

Если HR стратегию создают специалисты отделов поэтапно, на финальном этапе она должна подвергнуться обсуждению всеми участниками проекта. В некоторых случаях отсутствие нужных человеческих ресурсов может испортить весь процесс реализации имеющейся стратегии, что весьма нежелательно.

Первый этап

Отвечая на вопрос о том, как разработать стратегию HR, необходимо в первую очередь определить, чем именно занимается персонал предприятия и какой квалификацией он обладает. Необходимо выделить все главные достоинства предприятия: схемы сбыта, общее развитие рынка, появление новых продуктов. Важно понять, что ждет предприятие в ближайшее время, какую роль будет играть персонал в решении производственных и иных задач, что понадобится предприятию для реализации поставленных задач.

При определении первичных задач понадобится определиться с тем, нужны ли новые сотрудники для реализации новых проектов, или достаточно будет переобучить имеющихся в штате предприятия работников. Если для достижения работы необходимо внедрение новых технологий, важно определиться с процессом их работы и методикой повышения квалификации работников.

Читайте также:
Показатели HR эффективности – что это такое?

Далее необходимо сформулировать миссию предприятия, для этого нужно:

  • понять, как можно заинтересовать персонал, и какая система ценностей в данном случае будет актуальной>
  • при расчетах учесть человеческий фактор (текучку кадров и т.д.)>
  • соблюдать корректность при составлении плана, ведь он подвергнется критике и различным обвинениям – необходимо, чтобы все проблемы были осмыслены, и к каждой из них было предложено решение>
  • определиться с тем, какую лепту внесут в реализацию миссии сотрудники предприятия.

HR-стратегию нужно основывать на качественной оценке организации предприятия. Для оценивания можно использовать SWOT-анализ, направленный на выявление сильных и слабых сторон, опасностей и благоприятных возможностей. Методика проведения анализа весьма проста, а результаты позволят добиться эффективного результата. Далее следует сосредоточиться на недостатках и преимуществах персонала предприятия, особенно следует уделить внимание его потенциалу.

Необходимо понять, как осуществляется руководство проектами, как работают все отделы предприятия, какие информационные технологии нужны для его развития. Также рекомендуется сразу же разрешить все появляющиеся вопросы юридического характера. Далее следует выполнить анализ внешних контактов и рынка в целом. Достаточно ли квалификации сотрудников имеющегося штата для того, чтобы выполнить всю работу качественно? Оцените потенциал HR-отдела предприятия, сможет ли он выбрать необходимых сотрудников для реализации всех намеченных планов?

Создание стратегии: второй этап

HR-стратегию нужно создавать так, чтобы все важные моменты были учтены и модель развития не рухнула из-за отсутствия каких-либо компонентов. После проведения анализа работы сотрудников и HR-отдела необходимо выполнить COPS-анализ, направленный на выявление культуры, организации, системы управления персоналом внутри отдельно взятой организации.

Необходимо выполнить анализ текущего положения дел и определиться с тем, чего бы хотелось добиться спустя некоторое время. Руководство предприятия может оказаться перед достаточно сложным выбором, в частности, придется ответить, на что именно ориентируется предприятие: на потребителя или на товары? Что случится, если приоритеты изменятся? Что произойдет, если культура компании будет основываться на маркетинге, а не на продаже? Вопросы достаточно сложные, но ответы на них необходимо найти на данном этапе, поскольку они имеют прямое отношение к существованию предприятия в будущем.

Если на момент проведения анализа у компании уже имеется структура и у каждого сотрудника есть собственные обязанности, следует проанализировать их, и понять, действительно ли они отвечают имеющейся бизнес-стратегии? Вполне возможно, что понадобится полностью скорректировать ее, но для начала нужно выявить проблемные зоны внутри предприятия.

Далее необходимо вернуться к выбору и понять, насколько стратегия HR выгодна при рассмотрении с точки зрения COPS и SWOT. Нужно выяснить, действительно ли реально выполнить все поставленные стратегические задачи с теми кадрами, которые имеются в штате предприятия на данный момент времени. Полученные данные нужно будет сопоставить со стратегией будущего развития предприятия, это поможет выявить важные сложности в работе персонала, которые могут навредить реализации выбранной бизнес-стратегии.

Следует создать реестр самых важных проблем по степени их первоочередности, а затем попытаться ответить на вопрос, что случится, если не получится их решить. Следует помнить о том, что не только HR-отдел принимает решение относительно того, какой курс развития должна выбрать компания, но и вышестоящие руководители.

Финальный этап

Для всех проблем необходимо предложить варианты решения для руководящего состава. HR-отдел в данном случае обладает свободой творчества. Очень важно, чтобы специалисты не зацикливались на устаревших методиках работы, а пытались найти нечто новое, избавившись от всех стереотипов. Обязательно необходимо просчитать последствия различных действий в тех или иных ситуациях.

Применение HR-стратегий подразумевает анализ того, какие методики можно использовать для разрешения возникающих сложностей следующего характера:

  • необходимость улучшения условий труда и уровня заработной платы>
  • отсутствие взаимовыгодного сотрудничества между подразделениями отдела кадров>
  • неспособность персонала выполнить поставленные руководством цели>
  • изменение приоритетов руководящего состава.

Как только пути решения данных проблем были найдены, можно заняться созданием общего плана работы и выстроить приоритетные задачи для всех подразделений HR-отдела. Речь идет о подготовке руководящего состава, усовершенствовании организации, поощрительных бонусов, наборе новых сотрудников и разработке коммуникативных ситуаций, в которые будут вовлечены все работники предприятия. Необходимо создать план работы над самыми важными проблемами, которые требуют скорейшего разрешения.

На последнем шаге необходимо контролировать выполнение всех имеющихся планов и постоянно оценивать результат работы отдела работы по персоналу. Финальная цель разработки заключается в том, чтобы все запланированные цели могли быть выполнены вовремя, и между ними не возникало противоречий.

Стратегию HR должна быть сформирована таким образом, чтобы все функции, которые выполняет отдел по работе с персоналом, были актуальными и гармонично дополняли друг друга. Например, бонусные системы и системы формирования зарплаты могут сочетаться с обучением сотрудников и дальнейшим профессиональным ростом. От обучения не будет никакой пользы, если позже выяснится, что предприятие не сможет помочь сотрудникам добиться гармоничного развития в личностном и профессиональном плане.

Стратегия HR и её разработка

Аннотация:

Если компания ставит перед собой конкретные, точные и амбициозные цели, то руководителям компании следует задуматься о качественном кадровом составе, о том, способны ли сотрудники достичь поставленных целей и что необходимо делать, для того, чтобы они смогли реализовать свои способности на практике. С чего необходимо начинать работу над HR-стратегией? На какие факторы необходимо обращать внимание при разработке и внедрении кадровой стратегии? На эти и многие другие вопросы вы найдете ответы в данной статье.

Читайте также:
Американский и японский подход к управлению персоналом

Часто получается так, что проводимые в компании HR-мероприятия оказываются совершенно неэффективными, поскольку не всегда согласуются с целями бизнеса. Дело в том, что эффективный HR поддерживает и обеспечивает достижение бизнес-целей, и иногда руководству компании полезно ответить на некоторые вопросы.

  • Нужна ли нам сильная и дорогостоящая система обучения, если обученные сотрудники тут же уходят к нашим конкурентам?
  • Хорошо ли работают идеологически выдержанные корпоративные мероприятия, если в организации отсутствует система премирования за достигнутые результаты работы?

Компания ведет деловую активность, действуя на рынке по определенным правилам и принципам. Не стоит забывать, что залог успеха компании — люди, которые реализуют на практике ее политику. Однако здесь вновь возникают вопросы, связанные со способами реализации политики и эффективностью работы сотрудников. HR-стратегия может ответить на эти вопросы, а также подсказать, что необходимо сделать, чтобы добиться выполнения поставленных задач.

Приведем ряд определений.

  • «Стратегия компании — это поиск соответствия между внутренними возможностям компании и внешней средой» (Kay, 1999).
  • «Любая стратегия, независимо от области применения — стратегия управления человеческими ресурсами (УЧР) или другие управленческие стратегии, должна иметь две ключевые составляющие: стратегические цели (т.е. то, что стратегия предполагает достичь) и план действий (т.е. средство, с помощью которого предлагается достичь намеченных целей)» (Richardson and Thompson, 1999).

В моей практике ни одна компания не прошла этот процесс от начала до конца. В ГК «Паркет-Холл» по итогам разработанной стратегии предприятия, руководители HR-подразделения приступили к разработке кадровой стратегии, поскольку руководством компании были поставлены амбициозные планы, а также в процессе разработки стратегии компании по итогам анализа внутренней среды предприятия топ-менеджерами были выявлены существенные риски компании в области работы с персоналом. Например, было установлено следующее:

  • на тот момент персонал компании не отвечал лидирующей рыночной позиции компании;
  • шло постоянное существенное сокращение объемов продаж в натуральных величинах по некоторым группам товара;
  • сотрудники подбирались в компанию, в основном, по рекомендации уже работающего персонала и были ориентированы на отношения в коллективе и комфорт, а не на достижение нужных компании бизнес-результатов.

Поскольку компания планировала демонстрировать активность, профессионализм и экспертную позицию на рынке, то эффективная кадровая стратегия должна была стать частью внешней политики компании.

Разработка и внедрение эффективной HR -стратегии

Когда компания стоит на пороге перемен, необходимо уделить особое внимание вопросам работы с персоналом. Безусловно, HR-стратегия не рождается на пустом месте. Перед тем, как появится детально проработанная кадровая стратегия предприятия, необходимо провести колоссальный объем работы. Для определения стратегических целей компании, как правило, организуется ряд сессий с участием топ-менеджеров, на которых проводится SWOT-анализ факторов внутренней и внешней среды. По итогам этой деятельности станет возможным сформулировать цели HR-службы, кадровую стратегию предприятия и требования к персоналу компании.

Необходимо понимать в какой стадии жизненного цикла находится компания. Если компания, находится в стадии бурного роста, то необходимо использовать прогрессивные методы подбора, обучения, оценки и развития сотрудников. В данном случае необходимо применять наиболее эффективные системы вознаграждения, стимулирующие достижение высоких результатов, работать над развитием корпоративной культуры, формирующей высокий уровень приверженности и вовлеченности сотрудников.

Для успешной разработки и внедрения HR-стратегии необходимо проделать ряд важных и последовательных шагов.

Шаг 1. Интеграция HR-целей с целями компании.

HR-директору и команде, которая занимается разработкой кадровой стратегии, необходимо четко прояснить цели бизнеса. Поскольку эффективный HR призван поддерживать цели бизнеса, нам нужно максимально подробно (в числовых показателях) знать, какие направления работы мы должны поддержать. Например, если компания планирует в два раза увеличить количество своих торговых точек, то мы фокусируем HR-стратегию на привлечении и отборе подходящих специалистов по продажам. Если же организация планирует выпуск принципиально нового продукта, то наше направление деятельности связано с обучением и удержанием сотрудников. Чтобы определить фокус кадровой стратегии, требуется плодотворное сотрудничество с руководителями компании.

Однако не все так просто. Для разработки эффективной HR-стратегии необходимо провести комплексный аудит всех систем и подсистем управления персоналом, а для этого нужно ответить на несколько групп вопросов.

1. Управление персоналом.

  • Как организована работа с персоналом компании?
  • Какие функции в настоящий момент реализует HR-служба?
  • Утвержден ли бюджет расходов на содержание персонала компании?

2. Планирование человеческих ресурсов.

  • Насколько организационная структура поддерживает цели бизнеса?
  • Производится ли планирование человеческих ресурсов в компании по категориям персонала?
  • Формализован ли бизнес-процесс планирования персонала?
  • Каким образом производится подбор и расстановка кадров?
  • Насколько компания интересна прошедшим отбор кандидатам? Какой имидж нас как у компании-работодателя?
  • Существует ли система оценки кандидатов на должности компании? Насколько она эффективна?
  • Какую роль играют руководители подразделений в подборе сотрудников для своих подразделений?
Читайте также:
Актуальные для HR проблемы и вопросы

3. Адаптация персонала.

  • Существует ли в компании система адаптации персонала компании для разных категорий персонала?

4. Оценка персонала.

  • Существует ли в компании система аттестации и оценки персонала для разных категорий?

5. Развитие персонала.

  • Внедрен ли системный подход в обучении для разных категорий персонала?
  • Какие ресурсы необходимы для развития персонала?

6. Формирование карьеры.

  • Нужно ли в компании внедрять программу кадрового резерва?

7. Разработка и внедрение систем вознаграждения.

  • На что направлена компенсационная политика компании?
  • Какова структура компенсационного пакета для разных категорий должностей?
  • Какой должна быть система стимулирования сотрудников?

8. Производительность труда.

  • С помощью каких методов можно повысить производительность и эффективность труда сотрудников?

9. Формирование корпоративной культуры.

  • Насколько в настоящий момент корпоративная культура поддерживает цели и задачи бизнеса?
  • Какие изменения необходимо провести?
  • Насколько эффективна система коммуникаций между различными уровнями сотрудников в компании?

Ответы на эти и многие другие вопросы позволят собрать необходимую информацию для разработки стратегии и плана мероприятий, позволяющего ее реализовать. Достаточно подробную картину о качестве системы управления человеческими ресурсами можно составить по итогам социологического опроса.

В компании — крупнейшем ретейлере ГК «Паркет-Холл», специализирующемся на продаже напольных покрытий, остро встал вопрос с качеством работы персонала. Компания уже являлась лидером рынка, но по итогам ряда исследований могла существенно увеличить свою рыночную долю за счет интенсивного роста и развития бизнеса. Топ-менеджерами компании были разработаны стратегические цели на три года, а перед HR-службой были поставлены серьезные задачи по обеспечению бизнеса кадровыми ресурсами высокого качества. Для этого руководителями компании были определены требования к качеству персонала. Далее специалистами HR-подразделения был проведен подробный аудит действующей системы управления персоналом.

Для получения объективных данных был применен ряд методов, в том числе и социологический опрос, по итогам которого были получены интересные данные о социальной системе компании. Поскольку в компании произошли кадровые перестановки на уровне топ-менеджмента, и была проведена активная работа по разработке стратегии компании, сотрудники проявили высокий интерес к целям бизнеса, но в то же время результаты показали, что руководителям компании необходимо более активно проводить работу по трансляции целей бизнеса сотрудникам компании.

Большинство сотрудников согласились с тем, что в компании необходимы перемены, что свидетельствовало о готовности сотрудников к изменениям, которые предполагало внедрение новой HR-стратегии.

HR-специалисты обратили внимание на значимые для сотрудников факторы, влияющие на повышение производительности труда: материальное и нематериальное стимулирование, социально-психологический климат и организация труда. Таким образом, при разработке HR-стратегии стоило обратить особое внимание на разработку функциональных стратегий: стратегию вознаграждения, управления эффективностью.

Шаг 2. С чего начинать?

Как любой устойчивый предмет, успешная HR-стратегия держится на трех столпах: оплата труда, оценка и развитие персонала. Причем именно в этой последовательности.

Как бы не хотелось начальству, чтобы люди работали за идею, в первую очередь, они ходят на работу ради заработка. Когда людям платят за достижение целей бизнеса, они гораздо эффективнее их достигают.

Для того, чтобы определить оптимальный размер заработной платы, необходимо провести анализ заработных плат по всему рынку. Специалисты компании провели обзор рынка заработных плат и сравнили предложение компании с конкурентами и предложениями представителей смежных областей рынка. В результате выяснилось, что компания предлагает кандидатам доход выше рыночного уровня за счет большой переменной (бонусной) части. Для формирования эффективной команды была выбрана стратегия вознаграждения, направленная на привлечение и удержание лучших кадров. В связи с этим специалисты разработали программу стимулирования персонала, целями которой стали:

  • выполнение долгосрочных планов работ (в том числе, планов продаж) подразделениями и сотрудниками;
  • повышение производительности труда сотрудников компании на 20%;
  • повышение отдачи инвестиций в персонал на 7%.

Для достижения поставленных задач был разработан комплекс мероприятий.

  1. Внедрение политики обеспечения роста дохода сотрудника за счет премиальной части, только при соблюдении следующих условий:
  • рост эффективности (прибыльности) компании в целом;
  • рост личной эффективности сотрудника.
  1. Установление минимальной доли премиальных выплат в общем доходе (табл.1) сотрудника.

Таблица 1. Расчет премиальных выплат

№ п/п

Категории должностей

Планируемая доля премиальной части в общем доходе сотрудника

Стратегия управления персоналом: как ее составить + примеры

Формирование стратегии управления персоналом — важный этап работы любого HR-департамента. Это позволяет компании развиваться в нужном направлении, достигать поставленных целей и оставаться конкурентоспособной.

Давайте обсудим, что собой представляет стратегия управления персоналом, какие вопросы она решает, и рассмотрим примеры внедрения стратегии.

Что такое стратегия управления персоналом?

Стратегия управления персоналом — это план действий по достижению целей компании через эффективные методы управления персоналом. Стратегия — неотъемлемая часть политики компании, она помогает эффективно организовать работу сотрудников. Правильный выбор стратегии управления персоналом = успешная деятельность самой компании.

Виды стратегий управления персоналом

В наши дни существуют большое количество видов стратегий. Дж. Иванцевич и А. А. Лобанов в книге «Управление персоналом организации» классифицируют их на основе целей организации и разделяют на пять типов:

Читайте также:
Как используются экономические методы управления персоналом
1. Стратегия динамического роста

Эта стратегия акцентирована на умение сотрудников быстро адаптироваться к переменам, способность идти на риск и сотрудничать в команде. Работникам необходимо проявлять верность идеологии компании, быть ответственными и мотивированными. Качественно выполненная работа отображается в вопросах оплаты труда и предполагает справедливое вознаграждение. Карьерный рост сотрудников возможен, если занимаемая должность имеет пути продвижения.

2. Предпринимательская стратегия

Здесь особое внимание уделяется тем сотрудникам, которые отличаются новаторским подходом к задачам, ответственностью и настойчивостью. Предпринимательская стратегия подразумевает конкурентную оплату труда. Мотивация завязана на успешной реализации всех поставленных целей. Должность соответствует интересам работника.

3. Стратегия прибыльности на предприятии

В основе стратегии — слаженная система управления. Сотрудники работают по правилам и в условиях жесткого дедлайна. Поскольку здесь в первую очередь важен результат, деятельность сотрудников контролируется, а их обязанности часто выходят за рамки занимаемой должности. Мотивация построена на четком выполнении условий и достижении конкретных целей. На карьерный рост влияет компетентность сотрудника.

4. Ликвидационная стратегия

Эта стратегия построена на попытках уберечь компанию от падения. В связи с этим руководство сокращает расходы на персонал. На этом этапе найм осуществляется только по самым необходимым позициям. Оплата труда зависит от результативности. Мотивация и обучение сотрудников отходят на второй план. Карьерный рост возможен только в случае высокой эффективности и наличия возможностей для повышения.

5. Циклическая стратегия

В этот период руководство компании пытается всеми силами сохранить бизнес. Снижение расходов до минимума приводит к тому, что персонал приходится сокращать. Сотрудникам, которые остались работать в компании, необходимо адаптироваться к новым условиям, быть гибкими и ориентироваться на будущие успехи. Но, по факту, они демотивированы и угнетены текущей ситуацией. Кризис приводит к тому, что многим из них приходится выполнять дополнительные функции или переквалифицироваться. Найм новых сотрудников практически не осуществляется. Выплата заработной платы завязана исключительно на эффективности персонала.

Цели стратегии управления персоналом

Управление кадрами в компании обычно ставит перед собой эти три цели:

№1. Конкурентоспособная заработная плата, мотивирующая сотрудников на лучший результат.

№2. Психологический комфорт работников, особенно в кризисные для компании ситуации.

№3. Обучение персонала и повышение их квалификации для более продуктивной работы.

14 актуальных вопросов, которые решает стратегия управления персоналом

  1. Инновационные способы найма и оценки кандидатов.
  2. Адаптация новых сотрудников.
  3. Создание необходимых условий труда.
  4. Разработка режима рабочего дня сотрудников.
  5. Техника безопасности.
  6. Разработка кодекса сотрудника (правил компании).
  7. Оценка персонала на соответствие актуальным профессиональным требованиям.
  8. Работа с профессиональной ориентацией сотрудников.
  9. Обучение сотрудников.
  10. Работа с конфликтами и разногласиями внутри команд.
  11. Разработка и внедрение программ мотивации сотрудников (материальная и нематериальная).
  12. Планирование и прогнозирование потребности в кадрах.
  13. Карьерное развитие персонала.
  14. Совершенствование действующей стратегии управления персоналом.

Составляющие стратегии управления персоналом

Рассмотрим стратегию управления персоналом в условиях различных видов управления.

— создание системы поощрений.

Примеры разработки стратегии управления персоналом

Каждая компания индивидуальна, и пункты стратегии — тоже. Не обязательно включать в стратегию все направления деятельности компании, стоит акцентировать внимание на самые необходимые действия в данный момент. Виды управления персоналом, как мы уже писали выше, ориентируются на цели предприятия.

Давайте рассмотрим несколько примеров реализации стратегии управления персоналом.

Пример № 1

В компании N приняли решение открыть еще одно направление по выпуску продукции низкого ценового сегмента. Соответственно, объемы производства по плану должны увеличиться на 15%. Какие пункты необходимо внедрить в HR-стратегию?

1. Реорганизовать наем сотрудников и изменить требования к соискателям, отдавая предпочтение высококвалифицированным и мотивированным специалистам.

2. Усовершенствовать систему адаптации сотрудников.

3. Увеличить производительность через улучшение системы мотивации.

Такие действия помогут достичь поставленной цели и эффективно запустить еще одно направление деятельности в компании.

Пример № 2

Руководство компании A для увеличения прибыли поставило задачу повысить квалификацию персонала. В организации появились новые должности, которые должны освоить действующие сотрудники. HR-стратегия в этом случае будет основана на таких пунктах:

1. Изменение процедуры подбора и обучения персонала.

2. Организация труда (перераспределение задач и ротация персонала).

3. Обучение сотрудников.

4. Система мотивации, внедрение премий и бонусов за успешное выполнение задач.

Делая упор на эти пункты в стратегии, HR-отдел повышает производительность труда и способствует профессиональному росту сотрудников, что потенциально увеличит прибыль самого предприятия.

Почему стратегия управления персоналом так важна?

Стратегия является важным элементом деятельности любой компании. Без стратегического планирования сложно действовать продуктивно и целенаправленно. HR-департамент — один из важнейших отделов в компании и разработка стратегии управления персоналом — необходимая мера для реализации всех задач, стоящих перед бизнесом.

Обычно, HR-стратегией занимается директор по персоналу или HR Business Partner. Специалистам на этих должностях необходимо обладать способностью мыслить стратегически и владеть навыками планирования. Таким образом, работа специалистов по персоналу в долгосрочной перспективе — одна из важных составляющих успешной реализации целей компании.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: