HR-бюджет: его формирование и реализация

Планирование HR-бюджета на персонал

Планирование и бюджетирование важный компонент управления персоналом. В конце года, как никогда, пора оценить все возможные расходы на сотрудников в грядущем году, чтобы связать работу отдела HR со стратегическим планом всей организации.

Планирование HR-бюджета — это прежде всего анализ инвестиций в развитие компании (расширение штата, выращивание ценных кадров, поддержание корпоративной культуры).

Даже небольшой конторе размером 5 – 10 человек важно анализировать и разрабатывать стратегию на будущее. Это позволяет принимать верные решения по управлению персоналом. Стратегическое планирование персонала имеет значение с бюджетной точки зрения, ведь расходы на подбор, обучение и развитие сотрудников влияют на бюджет всей организации.

Цели и общие принципы планирования HR-бюджета

Ключевая цель планирования — обеспечение адекватными людскими ресурсами руководящий состав для достижения стратегических целей и оперативных планов организации. Иными словами, приводить нужных людей с нужными навыками в нужное время.

HR-планирование бюджета предсказывает будущие потребности в области управления персоналом благодаря анализу текущих человеческих ресурсов организации, внешнего рынка труда и устремлений компании.

Какая информация требуется для подготовки HR-бюджета:

1. Ожидаемый годовой оборот компании.
2. Предполагаемая стоимость прироста вознаграждений работникам.
3. Количество сотрудников, планируемых к привлечению в следующем финансовом году.
4. Планы программ менеджеров по работе с персоналом на грядущий год (бонусные программы, тренинги, обучения, повышения и прочее).
5. Иные изменения в политике компании, ее стратегии, нормах и правилах, которые могут, в свою очередь, повлиять на денежные потоки.

Процесс разработки HR-бюджета

Планирование реализуется в 6 этапов:

1. Оценка текущего потенциала HR.
2. Прогнозирование потребностей HR.
3. Анализ разрыва.
4. Разработка стратегии управления персоналом.
5. Анализ затрат прошлого года.
6. Оформление решения по необходимому HR-бюджету.

Оценка текущего потенциала HR

Первым шагом в процессе годового планирования бюджета является оценка текущего потенциала сотрудников. Идентифицируются все знания, навыки и способности коллектива. Это можно реализовать путем разработки перечня навыков для каждого действующего сотрудника компании, иными словами, карты компетенций.

В инвентаризацию должны войти и навыки, выходящие за рамки компетенций менеджеров каждой позиции на текущий момент. Чтобы компания развивалась, важно совершенствовать и ее состав, поэтому на данном этапе предстоит оценить: каких компетенций сотрудникам еще не хватает.

Например, уровень образования и сертификаты или дополнительное обучение.

Во время оценки необходимо обратить внимание на производительность каждого работника; определить, готов ли он взять на себя больше ответственности, посмотреть на текущие показатели его развития.

Прогнозирование потребностей HR

Следующим шагом будет прогнозирование потребностей HR на будущее с учетом стратегических целей организации. Прогнозирование людских ресурсов включает оценку спроса и предложения на рынке труда.

На данном этапе необходимо четко ответить на вопросы:
— Сколько всего сотрудников будет необходимо для достижения целей организации?
— В каких дополнительных навыках персонал будет нуждаться?
— Какие рабочие места должны быть заполнены?
— Какие и когда корпоративные мероприятия планируются?
— Какие бонусные и иные программы целесообразно провести в будущем году?

При прогнозировании оцениваются и факторы внешней среды для оценки сторонних воздействий.

Обязательно учесть следующие факторы:
— Как экономика влияет на работу и способность привлекать новичков?
— Как современные технологические и культурные изменения влияют на требования к рабочей силе?
— Какие изменения происходят на Российском рынке труда?
— Как сезонность влияет на качество и объем наймов?

Анализ разрыва

Следующий шаг — определение разрыва между тем, где организация хочет быть в будущем и где находится сейчас. Анализ пробелов включает в себя определение числа сотрудников, а также навыки и способности, необходимые в будущем по сравнению с текущей ситуацией. Вопросы, требующие ответа на этом этапе:

— Сколько новых рабочих мест потребуется?
— Сколько наймов необходимо организовать для обеспечения полным объемом сотрудников? Когда это лучше делать?
— Какие обучения и в каком объеме необходимо будет реализовать для формирования требующихся навыков?
— Какие нынешние сотрудники имеют необходимые навыки?
— Есть ли достаточное количество менеджеров / руководителей?

Разработка стратегии управления персоналом

Есть пять HR-стратегий для удовлетворения потребностей организации в будущем:

1. Реструктуризация (сокращение персонала и перегруппировка задач). Задача должна включать в себя анализ: действительно ли новые рабочие нагрузки будут приводить к улучшению результатов.
2. Обучение и развитие (для выполнения дополнительных задач или перехода на новые должности).
3. Найм (рекрутинг новых сотрудников с мастерством и способностями, в которых организация будет нуждаться в будущем).
4. Аутсорсинг (использование внешних лиц или организаций для выполнения некоторых задач).
5. Совместная работа с другими организациями.

Читайте также:
Разрешение конфликтов: способы и советы

Руководителю HR-службы предстоит определить какая стратегия окажется максимально выгодной в грядущем году. Наиболее просто это сделать при помощи анализа затрат на каждую из них.

Анализ затрат прошлого года

Как правило, предусмотреть всевозможные траты помогает анализ затрат предыдущего периода. Он покажет и возможные форс-мажоры, и внеплановые траты, а возможно, и забытые плановые.

Оформление решения по необходимому HR-бюджету

После того как стратегии управления персоналом в организации разработаны, она должны быть документирована в плане управления персоналом. Этот документ излагает ключевые моменты стратегии, ответственных лиц, временные рамки ее реализации и статьи расходов.

Советы по утверждению HR-бюджета с руководителем

1) Прозрачность. Оформить план в таблицы, демонстрирующие окупаемость инвестиций, а также эффективность выбранной стратегии в предстоящем финансовом году.
Например, по какой причине выгоднее сотрудничать с другой компанией для реализации новой задачи, чем найти и вырастить своего сотрудника.

2) Защищайте свой бюджет. Показать необходимость HR-расходов для реализации миссии компании. Нет смысла рассчитывать, что все руководители объективно оценивают значимость отдела кадров для своей организации. Согласование HR-бюджета как раз тот час, в который важно во всех красках донести, как отдел незаменим в достижении цели собственника.

3) Аргументы и факты. Строить аргументацию на фактах: как запланированные действия приведут к прибыльности компании. Только в этом случае доводы будут услышаны со стороны лиц, принимающих решения. Иметь четкое представление, откуда взялась каждая цифра и почему именно она указана. В противном случае сокращения издержек за счет отдела HR не избежать.

4) Экономика. Рассказать, от каких проектов было решено отказаться для экономии бюджета. Это позволит продемонстрировать руководству умение эффективно оценивать необходимость финансовых вложений в работу отдела. За счет таких действий будет больше доверия к презентуемым на реализацию проектам.
5) Рыба. Добавить в список проектов, выбранных для реализации «козла отпущения» — проект, от которого можно отказаться (один или несколько менее важных проектов из списка приоритетов), чтобы показать готовность сокращать расходы в случае ограниченности бюджета.

Правильное преподнесение информации даст уверенность, что все самые значимые проекты будут согласованы, а работа HR принесет ожидаемые плоды.

Примеры статей расходов в отделе HR

1. Оплата труда
2. Дополнительные выплаты по зарплате (бонусы, премиальные)
3. Дополнительные выплаты по расходам (обеды, проезд, связь и т.п.)
4. Обучение (курсы повышения квалификации, семинары, тренинги)
5. Подбор персонала (оплата сайта, рекрутинговые агентства, объявления в периодических изданиях и т.п.)
6. Корпоративные мероприятия (Новый год, день рождения компании, женский день, мужской день и др.)
7. Акции для персонала (лучший работник, лучший командный результат и пр.)
8. Непредвиденные расходы (зависит от бюджета организации)

При бюджетировании следует учесть, что статьи расходов в каждой организации могут отличаться и тут приведен лишь один из возможных вариантов. Например, в ряде организаций фонд заработной платы не входит в бюджет отдела HR.

Список возможных статей бюджета HR-подразделения

1. Подбор персонала
1.1. Размещение объявлений в СМИ
1.2. Размещение объявлений о вакансиях на job-ресурсах (подписка)
1.2. Оплата услуг кадровых агентств
1.3. Проведение тестирования при приеме на работу
1.4. Участие в ярмарках вакансий
1.5. Кадровый резерв
2. Адаптация сотрудников
2.1. Доплата наставникам
2.2. Материалы для адаптации (брошюры, электронные курсы)
3. Оценка/ развитие
3.1. Оплата услуг провайдеров оценки
3.2. Закупка специальных диагностических программ для оценки сотрудников
3.3. Мотивация
4. Обучение
4.1. Внешнее обучение
– Обучение топ-менеджеров
– Обучение линейных менеджеров
– Обучение сотрудников
–Курсы переподготовки/повышения квалификации
– Образовательные семинары /вебинары
4.2. Внутреннее обучение (Корпоративный Учебный центр)
–Системы обучения персонала (LMS)
– Методические материалы, сертификаты
–Лекторы, тьюторы, тренеры, коучи
– Оргтехника, расходные материалы
5. Кадровое делопроизводство
5.1. Закупка трудовых книжек, карточек, форм, специальных шкафов хранения и т. д.
6. Корпоративные мероприятия
6.1. Дни рождения
6.2. Праздники/корпоративы
6.3. Выпуск корпоративной газеты
6.4. Проведение конкурсов
6.5. Атрибутика
7. Соц.пакет
7.1. Аренда спортзала/фитнеса
7.2. Оплата медицинских страховок (ДМС)
7.3. Оплата путевок
7.4. Выплата материальной помощи
7.5. Пакеты компенсаций (питание, проезд …)
8. Командировки сотрудников подразделения
9. Зарплата сотрудников подразделения
9.1. Постоянная часть
9.2. Компенсации
9.3. Премии
10. Расходы на содержание отдела
10.1. Канцелярские расходы
10.2. Участие в специальных кадровых конференциях, выставках
10.3. Подписка на специальную литературу и т. д.
11. Охрана труда
11.1. Приобретение оборудования

Примеры оформления HR-бюджета

Вариант 1. По статьям и подразделениям

Статья Отдел сбыта Отдел персонала Отдел хоз. службы Отдел IT Бухгалтерия Всего
Зарплата 50000 25000 15000 17000 18000 125000
Дополнительные выплаты 70000 40000 5000 5000 6000 54000
Премиальные 20000 10000 5000 5000 6000 46000
Бонусы 5000 3000 8000
Обучающие программы 40000 15000 55000
курсы 10000 10000
тренинги 30000 15000 45000
Итого 234000
Читайте также:
Влияние приоритетов хозяйственной деятельности на особенности управления персоналом

Вариант 2. По задачам и мероприятиям (общий)

Цель, задача Мероприятия Срок Ответственный, Исполнитель Статья расходов Затраты, (руб)
1 2 3 4 6 7
Кадровый учет Приобретение1С:ЗУП До 1.02.16 Руководитель службы персонала ПО кадрового учета 20000
Закрытие вакансий Закрытие 2 вакансий До 1.03.16 Начальник отдела рукрутинга Оплата аккаунта к Job-ресурсу 5000
Адаптация персонала Разработка электронного курса по адаптации До 1.04.16 Руководитель службы персонала,ООО «Электронный курс» Адаптация 50000
Аттестация персонала Аттестация сотрудников отдела … (По плану аттестации) До 1.06.16 Руководитель отдела обучения и аттестации,ООО «РусТест» Аттестация 10000
Обучение и развитие Повышение квалификации «Кадровый учет», 72 ч. До 1.08.16 Руководитель отдела обучения и аттестации,ЧОУ ДПО «Кадры» Обучение 5000
Итого 90000

Вариант 3. По задачам и мероприятиям (календарный)

Цель, задача Мероприятия Срок Ответственный, Исполнитель Статья расходов Затраты, (руб)
Январь
Кадровый учет Приобретение1С:ЗУП До 20.01.16 Руководитель службы персонала ПО кадрового учета 20000
Закрытие вакансий Закрытие 2 вакансий До 30.01.16 Начальник отдела рукрутинга Оплата аккаунта к Job-ресурсу 5000
Февраль
Адаптация персонала Разработка электронного курса по адаптации До 22.02.16 Руководитель службы персонала,ООО «Электронный курс» Адаптация 50000
Март
Аттестация персонала Аттестация сотрудников отдела … (По плану аттестации) До 30.03.16 Руководитель отдела обучения и аттестации,ООО «РусТест» Аттестация 10000
Обучение и развитие Повышение квалификации «Кадровый учет», 72 ч. До 22.03.16 Руководитель отдела обучения и аттестации,ЧОУ ДПО «Кадры» Обучение 5000
Апрель
..
Декабрь
Мотивация Награждение и поощрения работников за достижения До 25.12.16 Руководитель службы персонала Мотивация 10000
Итого 100000

Пример обоснования затрат на разработку курса по адаптации персонала.

Программа Описание
Курс Курс по адаптации нового персонала
Цель, задача Разработка электронного курса адаптации для новых сотрудников подразделения _______
Программа Внутреннее обучение сотрудников
Ожидаемые результаты — Уменьшение стартовых издержек (брошюры, наставник …).

— Быстрый ввод в должность.

— Снижение тревоги и неопределенности у новых работников.

2. Разработать содержание курса.3. Подготовить ТЗ на реализацию эл. курса.

4. Назначить ответственного по сопровождению и курированию процесса разработки курса с субподрядчиком.

HR-бюджет: планирование и оптимизация персонала и HR-расходов

  • Программа профессиональной переподготовки «Менеджер по компенсациям и льготам» (C&B manager)
  • Академия C&B менеджера
  • «Грейдинг: пошаговая технология и практические рекомендации»
  • Премирование персонала: принципы, схемы, технология разработки
  • Закон результата: управление результативностью на основе MBO/KPI/OKR
  • OKR: цели и ключевые результаты для управления эффективностью бизнеса
  • Оплата труда работников производственных предприятий
  • UpГрейдинг: технология разработки системы грейдов
  • Бесценная мотивация (тренинг для руководителей)
  • Управление эффективностью работы персонала (performance management)
  • Нематериальная мотивация как способ удержания сотрудников в организации
  • «Академия HR-аналитика»
  • «HR-цифры: как оценить эффективность управления персоналом». Воркшоп
  • «Школа HR-аналитика»
  • Экономика труда
  • Дизайн-мышление для HR
  • Разработка программ нематериальной мотивации
  • Создание системы льгот
  • Вознаграждение топ-менеджеров и ключевого персонала
  • Премирование сотрудников подразделений продаж
  • Проектная мотивация
  • Планы премирования
  • Система KPI и MBO
  • Грейдинг и бендинг должностей
  • Разработка стратегии вознаграждения и ценностного предложения (employee value proposition)
  • PHRi сертификация
  • SPHRi сертификация
  • GPHR сертификация

  • Описание
  • Стоимость

HR-БЮДЖЕТ: ПЛАНИРОВАНИЕ И ОПТИМИЗАЦИЯ ПЕРСОНАЛА И HR-РАСХОДОВ

1. Бюджетирование в компании

1.1. Общие понятия и принципы

  • Понятие бюджета
  • Назначение бюджетов
  • Виды бюджетов
  • Объекты бюджетирования

1.2. Последовательность подготовки бюджета

1.3. Методики и подходы бюджетирования

  • Подходы к установлению целевых показателей бюджетов: «Сверху вниз», «Снизу вверх», «Ведение переговоров»
  • Подходы к составлению бюджета: «Традиционный бюджет», «Бюджетирование с нулевой базой» («БНБ»), «Надстроечное бюджетирование»

1.4. Пороки бюджетирования

2. Планирование численности персонала:

2.1. Краткий обзор методов нормирования труда

2.2. Методы расчета численности работников

2.3. Подходы к оптимизации численности: примеры и условия применения

3. Бюджетирование HR-функции:

3.1. Виды HR-бюджетов, процесс составления HR-бюджета

3.2. Формирование функционального HR-бюджета

  • Состав средств на оплату труда
  • Планирование фонда заработной платы (ФЗП)
  • Планирование социальных расходов
  • Бюджет на обучение персонала и управление кадровым резервом
  • Планирование бюджета на подбор и адаптацию персонала
  • Бюджет затрат на организационное развитие
  • Бюджет расходов на корпоративные мероприятия

3.3. Планирование локального HR-бюджета

3.4. Оптимизация HR-бюджета в условиях кризиса: подходы, примеры, условия применения

4. Технология обоснования, презентации и анализа плана по персоналу и HR-бюджета

  • Факторный анализ HR-бюджет
  • Анализ динамики HR-расходов
  • Бенчмаркинг HR-данных
  • Визуализация результатов анализа

Методы и технологии, используемые при проведении семинара-практикума:

Решение кейсов, фасилитируемая дискуссия, работа в малых группах, интерактивные упражнения.

Ведущий: Денисова Ариадна – автор книги “HR-бюджет: пошаговое руководство к действию”

Ближайшие даты проведения программы:

14 апреля 2022г

Стоимость:

для физических лиц: 26 000 рублей;

для юридических лиц: 28 000 рублей – при условии предоплаты; 30 000 рублей – при условии постоплаты в течение 10 дней; 33 000 рублей – при условии постоплаты в течение более чем 10 дней.

Место проведения: г.Москва

Немецкая модель корпоративного управления: главные признаки и преимущества

Корпоративное управление характеризуется системой взаимосвязей акционеров с руководством компании и системой механизмов, с помощью которых акционеры могут контролировать работу компании и деятельность ее руководителя. Различают несколько видов корпоративных моделей: англо-американская модель (аутсайдерская), немецкая модель (инсайдерская), японская и семейная.

Англо-американская и германская модели максимально разные, в то же время между ними есть множество схожих моделей, перенявших те или иные особенности основных. К примеру, в Германии и Австрии используется чисто германская, ничем не разбавленная форма корпоративного управления, а вот в скандинавских странах, как и во Франции, применяются отдельные аспекты этой модели.

Немецкая система управления

Немецкая (или германская) модель управления очень схожа с японской, поэтому иногда ее называют японо-германской. Однако определенные различия между ними все-таки есть. Основателем германской модели корпоративного управления считается социолог, ученый и экономист, живший в начале XX века, Маркс Вебер. Вскоре она получила распространение в Германии, Австрии, Швейцарии и других западных странах, оставаясь актуальной и в наше время.

Обычно немецкая управленческая модель используется в двух случаях:

  1. Низкая степень развития рынка акций.
  2. Сосредоточение акционерного капитала в руках различных институциональных инвесторов и небольшая его доля у частных инвесторов.

Структура модели

Можно выделить 3 уровня структуры управления в Германии.

  • Высший орган управления – общее собрание акционеров. Оно призвано решать следующие вопросы:
  1. выбор и освобождение членов правления и наблюдательного совета,
  2. назначение аудитора,
  3. разработка различных дополнений и изменений в устав компании,
  4. определение порядка трат общей прибыли,
  5. ликвидация компании.

Периодичность собраний акционеров разнится в каждой компании, так как зависит от устава. Кроме того, собрание может быть осуществлено по инициативе членов правленческого органа или акционеров, имеющих не менее 5% акций. Перед собранием публикуется повестка, в которой сообщается вопрос и варианты его решения. Каждый акционер в течение дня имеет возможность предложить свой вариант развития событий. Решения на собрании принимаются большинством голосом, но в силу вступают лишь после того, как были заверены нотариально.

  • В функции наблюдательного совета входит контроль за хозяйственной деятельностью компании. В него входят акционеры и служащие компании. К тому же нередко в наблюдательный совет могут входить люди, имеющие тесные связи с компанией (сотрудники банков, других фирм и т.д.). Количество представителей зависит от величины компании. Минимальное количество представителей наблюдательного совета – не менее 3 лиц, однако, согласно немецкому законодательству, их должно быть намного больше.

Основная задача наблюдательного совета – подбор менеджеров фирмы и контроль их деятельности. Решения члены наблюдательного совета принимают большинством голосов.

  • Правление компании формируется из менеджеров. В обязанность правления входит непосредственное хозяйственное руководство компанией и ответственность за результаты этой деятельности.

Обычно членов правления назначают на срок до 5 лет. Какой-либо другой коммерческой деятельностью заниматься им запрещено. Решения правления принимаются на основе консенсуса (когда решения принимаются при отсутствии возражений среди большинства присутствующих).

Немецкая (или германская) модель управления характеризуется следующими чертами:

  1. Согласие между сотрудниками и управленческим составом.
  2. Долгосрочное сотрудничество.
  3. Финансовые системы, в которых ключевым звеном является банк.
  4. Доминирование аутсайдеров.
  5. Акцент на других заинтересованных лицах.
  6. Стимулирование профессиональной подготовки.

Особенности германской модели корпоративного управления

Профессиональная подготовка (и ее качество) является в Германии чрезвычайно важной. Особое внимание уделяется техническому и инженерному обучению, которое считается одним из лучших в Европе. Система образования обеспечивает необходимую учебную подготовку молодым людям в возрасте от 16 до 21 года.

Профессионально-техническое образование есть у 70% рабочих различных предприятий в Германии, которые прошли обучение и сдали на квалификацию. Для сравнения: подобная квалификация наблюдается лишь у 40% рабочих в Нидерландах и у 30% в Англии и США.

Все рабочие и специалисты в Германии постоянно сталкиваются с новыми технологиями, адаптация к которым необходима для их дальнейшей успешной работы, поэтому стимулирование профессионального роста сотрудников играет огромную роль. Если есть желание и знания – будет и результат.

Техническая подготовка менеджеров

В Германии не слишком высоко ценится общеуправленческая подготовка, но всех немецких менеджеров можно справедливо считать профессионалами. До 80-х годов менеджмент вообще не рассматривался как отдельная, самостоятельная дисциплина, так как немцы были уверены, что подобное обучение породит эгоизм, нелояльность и пренебрежение качеством продукции среди сотрудников, что является губительным для любой компании.

В 80-х годах были созданы две бизнес-школы по менеджменту. Но для немецких менеджеров типичнее высшее техническое образование или докторская степень в научно-образовательной классификации.

Требовательное отношение к компетентности

Немцы ценят дисциплину и самоконтроль. Профессионализм играет решающую роль в культуре.

Расширенный объем полномочий и ответственности

Когда линейный персонал имеет достаточную квалифицированность и компетентность, он нуждается в меньшем контроле со стороны администрации. Немцы считают, что персонал вовсе не нуждается в мотивации со стороны менеджера – руководитель нужен лишь для поручения заданий и решения возникающих в ходе их выполнении технических проблем.

Лояльность со стороны менеджеров

Корпоративная лояльность более распространена в Германии, чем, к примеру, в США, так как здесь работники «держатся» на предприятии гораздо дольше – более 8 лет. Если для англичан или американцев подобный стаж кажется губительным для компании, то у немцев это вполне нормальное явление, так как стаж дает возможность добиться необходимого уровня компетентности.

В Германии распространено такое понятие, как теневые заместители. Таких сотрудников обучают менеджеры в качестве своих заместителей, которые могут исполнять их обязанности в случае болезни или других ситуаций, когда менеджеру не позволяют обстоятельства выйти на работу.

Инновации и качество

Основное конкурентное преимущество немецких компаний – это качество выпускаемой продукции, ее своевременная доставка, установка и обслуживание. Благодаря высокому уровню доходов немцы-потребители могут платить большие деньги за приличное качество.

Эффективные трудовые отношения

Стабильные отношения между менеджерами и их подчиненными – залог успеха для любой немецкой компании.

Производственный менеджмент формализован

Немцы придают большое значение детальному описанию трудовых функций и процедур. Поэтому на предприятиях Германии наблюдается высокая степень формализации в виде различных инструкций, указаний, правил. Особенно эта тенденция выражена в крупных корпорациях.

Основные отличия германской и американской моделей

  1. Американская модель управления характерна зависимостью акционеров от менеджеров корпорации. Однако при этом также увеличивается роль рынка корпоративного контроля, через который осуществляется контроль над менеджерами акционерных сообществ. Менеджеры вообще играют в США большую роль.
  2. Немецкая управленческая модель, напротив, сильно зависима от акционеров, которые могут объединяться в крупные, имеющие немалый вес сообщества, таким образом, контролируя менеджмент. А вот менеджмент, как самостоятельную медицину, немцы практически не признают.
  3. Недостаток внимания со стороны миноритарных акционеров.
  4. Недостаточная информационная прозрачность компаний.
  5. Сложная система вложений инвесторов в компании, особенно в сравнении с Великобританией и США.

Недостатки немецкой модели корпоративного управления

Немецкая модель управления является достаточно эффективной, хотя, как и любая система, имеет свои недостатки. Немецкая управленческая модель базируется на ответственности, квалифицированности и самостоятельности. Как и американская модель, она имеет некоторые черты, схожие с российской формой управления.

Германская модель корпоративного управления

Исторические предпосылки формирования, отличительные черты, преимущества и недостатки германской системы корпоративного управления, ее сравнение с системой корпоративного управления РФ. Банки – ключевые участники немецкой модели корпоративного управления.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид реферат
Язык русский
Дата добавления 03.06.2012
Размер файла 110,2 K
  • посмотреть текст работы
  • скачать работу можно здесь
  • полная информация о работе
  • весь список подобных работ

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Германская модель корпоративного управления

Исторические предпосылки формирования германской системы корпоративного управления

Рабочие советы на предприятиях впервые были признаны Конституцией Германской империи 1919 года (Веймарской конституцией). В ст. 165 говорилось, что рабочие и служащие призваны на равных правах, совместно с предпринимателями, участвовать в установлении размеров заработной платы и условий труда, а также и в общем хозяйственном развитии. Обоюдные организации (предпринимателей и рабочих) и их соглашения пользуются признанием. Рабочие и служащие получают для защиты своих социальных и хозяйственных интересов законное представительство в виде рабочих советов предприятий, а также окружных рабочих советов для отдельных хозяйственных отраслей и имперского рабочего совета.

История участия работников в управлении германскими акционерными обществами началась с принятия в 1922 году Закона о наблюдательном совете. Он устанавливал обязательность направления членов советов предприятий в их наблюдательные советы. В 1934 году данный закон потерял силу и был заменен законом о распорядке национального труда, установившим порядки национал-социалистического производственного сообщества.

После победы над нацизмом идея участия рабочих и служащих в корпоративном управлении возродилась вновь. Контрольный совет стран-союзниц по антигитлеровской коалиции (с участием СССР) принял Закон о советах предприятий (Закон Контрольного совета № 22), который вступил в силу 10 апреля 1946 года. Этот Закон носил временный характер и в основном напоминал Закон от 1922 года.

В 1951 году был принят Закон об участии наемных работников предприятий угля и стали в управлении. По этому закону, распространившему свое действие после внесения соответствующих дополнений в 1956 году также и на концерны (холдинги), на предприятиях с числом работающих по найму более 1000 человек, а также в концернах, когда дочерние предприятия начинают составлять не менее 20% суммарного оборота или в них занято более 2000 человек, устанавливалось, что в зависимости от указанных факторов их наблюдательные советы состоят из 11, 15 или 21 человека. В этих наблюдательных советах 10, 14 или 20 мест занимаются на паритетной основе представителями акционеров и представителями наемных работников. При этом собрание обязано утвердить кандидатуры представителей работников, выдвинутые советом предприятия, которому, в свою очередь, часть кандидатур предлагают профсоюзы. Кроме того, данный Закон устанавливает обязательность избрания большинством членов наблюдательного совета от работников одного из членов правления предприятия – рабочего директора, который отвечает за социальные вопросы и вопросы, связанные с персоналом и трудовыми отношениями. Остальные члены правления избираются простым большинством голосов всех членов наблюдательного совета.

Затем в 1952 году последовал «Закон о правовом режиме предприятия», который распространил положения об участии работников в управлении на все частные предприятия всех отраслей хозяйства. Он предусматривал, что во всех компаниях с числом работающих по найму более 500 человек две трети наблюдательного совета избирается акционерами, а одна треть — непосредственно рабочими и служащими. В такой ситуации роль представителей работников сводилась к получению информации о финансовом и ином положении компании, а также к возможности доносить точку зрения работников до руководства по каждому вопросу, связанному с управлением предприятием. Пост рабочего директора данным Законом предусмотрен не был. В связи с этим он резко критиковался западно-германскими профсоюзами. Закон о правовом режиме предприятия от 1952 года был принят в новой редакции в 1972 году.

В 1955 году был принят Федеральный закон о представительстве персонала, а также аналогичные земельные законы, введшие нормы об участии трудящихся в органах управления также и для государственных предприятий.

С 1976 года в Германии действует Закон об участии наемных работников в управлении, который распространяется на все компании, основанные на объединении капиталов с численностью работающих по найму более 2000 человек (на предприятиях горнометаллургической отрасли по-прежнему действует Закон от 1951 года).

Зародившаяся в Германии в 1920-х годах идея непосредственного участия работников компании в управлении ею, получила во второй половине ХХ века широкое распространение и в других западно-европейских странах. В частности, в настоящее время во Франции для фирм, использующих двухзвенную модель корпоративного управления, 1/3 часть членов совета директоров назначается трудовым коллективом, в Люксембурге в аналогичных фирмах доля назначенных трудовым коллективом членов совета директоров составляет 1/2, в Швеции трудовой коллектив назначает 2 или 3 членов совета директоров.

Отличительные черты немецкой модели корпоративного управления

Двухпалатный совет директоров. Представительство в правлении всех заинтересованных сторон. Банки – ключевые участники немецкой модели корпоративного управления

Перекрестное владение акциями. Система корпоративного управления в Германии часто характеризуется как закрытая, инсайдерская, основанная на банках, и отличается относительно слабой ориентацией на роль фондовых рынков и акционерную стоимость в корпоративном управлении, так как компания сама контролирует свою конкурентоспособность и результаты работы.

Система органов управления

Общее собрание акционеров — высший орган корпоративного управления в Германии. Оно созывается по общему правилу один раз в год, но может созываться и чаще, когда этого требуют интересы общества.

К его компетенции относится принятие решений по важнейшим вопросам деятельности акционерного общества: назначение членов наблюдательного совета (за исключением членов, избираемых как представителей работников общества); об использовании балансовой прибыли; об одобрении работы членов правления и наблюдательного совета; о назначении аудитора общества; об изменениях устава; о мерах по привлечению капитала и уменьшению капитала; о проведении проверки мер, предпринятых при создании общества или при ведении дел; о прекращении общества. Решения по вопросам, касающимся ведения дел, общее собрание может принимать, только если этого требует правление. Решения принимаются большинством голосов, кроме ряда вопросов, принимаемых большинством в три четверти голосов (например, решения об основном капитале).

Двухпалатный Совет директоров:

Совет директоров состоит их двух органов – управленческий совет и наблюдательный совет. Двухуровневая система совета директоров достаточно четко разделяет внешнее и внутреннее управление – одновременное членство в обоих советах не допускается.

Управленческий совет может состоять из одного или нескольких лиц. В обществах, уставный капитал которых превышает 3 млн. евро, правление должно состоять не менее чем из двух лиц, если устав не устанавливает, что правление состоит из одного лица. Правление формируется из менеджмента компании. В управленческий совет обычно входят порядка 10-15 членов. На правление возлагается задача непосредственного хозяйственного руководства компанией и ответственность за результаты ее деятельности. Члены правления назначаются на срок, не превышающий 5 лет, с возможностью повторного назначения или продления срока полномочий, но не более чем на 5 лет. Наблюдательный совет вправе отозвать члена правления, но только при наличии серьезных оснований.

Если правление состоит из нескольких лиц, то его члены правомочны вести дела только совместно, то есть правление в этом случае является коллегиальным исполнительным органом. Кворум для заседаний правления — не менее половины членов. Наблюдательный совет может назначить одного из членов правления его председателем. В заседаниях правления он председательствует, определяет порядок рассмотрения вопросов повестки дня и процедуру голосования. При равенстве голосов председатель имеет право решающего голоса. Как правило, у каждого члена правления есть определенный круг обязанностей, каждый из них отвечает за какое-либо направление деятельности корпорации, но даже при этом они обязаны обладать всем объемом информации о состоянии дел в корпорации. Деятельность членов правления контролирует и оценивает ее эффективность само правление. Членам правления, не справляющимся со своими обязанностями, правление рекомендует уйти в добровольную отставку (обычно на весьма выгодных условиях), но принудительно отправить члена правления в отставку может только наблюдательный совет и только по веским основаниям: серьезное нарушение обязанностей, явная неспособность выполнять свои обязанности или выражение недоверия общим собранием акционеров.

Полномочия управленческого совета: разрабатывает бизнес-стратегию, организует всю текущую деятельность корпорации и является органом, принимающим и реализующим управленческие решения.

Наблюдательный совет является основным механизмом реализации принципа социального взаимодействия при управлении корпорацией. Согласно закону о социальном взаимодействии 1976 года, половина членов наблюдательного совета избирается трудовым коллективом, если в компании работает более 2 000 человек. В случае меньшей численности персонала, трудовой коллектив избирает одну треть членов наблюдательного совета. Другая часть наблюдательного совета избирается акционерами. Численный состав наблюдательного совета колеблется в различных корпорациях между 9 – 22 членами. Германское законодательство предписывает иметь большие наблюдательные советы. Члены наблюдательного совета избираются акционерами на срок четыре хозяйственных года после начала деятельности. До истечения сроков полномочий члены наблюдательного совета могут быть переизбраны общим собранием акционеров большинством в три четверти голосов. Наблюдательный совет из числа своих членов избирает председателя и заместителя председателя. Наблюдательный совет формируется таким образом, чтобы отразить все ключевые деловые связи корпорации. Именно в германской модели корпоративного управления наиболее полно нашли отражение интересы не только финансовых инвесторов: собственников, банков, кредиторов и др., но и нефинансовых инвесторов: служащих, поставщиков, общественных организаций.

Представительство в правлении всех заинтересованных сторон:

Немецкая модель корпоративного управления

Вы будете перенаправлены на Автор24

Сущность немецкой модели корпоративного управления

Немецкая модель представляет собой модель корпоративного управления, основанную на использовании преимущественно внутренних методов корпоративного контроля, и также самоконтроля. Иначе ее принято называть континентальной или инсайдерской.

Сущность данной модели определяется особенностями ее формирования, в общем виде представленными на рисунке 1.

Рисунок 1. Особенности формирования немецкой модели корпоративного управления. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

До недавнего времени институциональным и мелким частным инвесторам была отведена незначительная роль в корпоративном управлении. В большинстве случаев они принимали пассивное участие в процессах принятия решений.

Большая часть акционеров, как мелких, так и крупных ориентирована на долгосрочные цели развития. До недавнего времени в качестве преобладающей формы получения доходов от владения акционерным капиталом выступали дивиденды.

В виду относительно невысокой ликвидности фондового рынка основной формой привлечения финансирования выступают банки и соответствующие кредитно-финансовые инструменты.

Низкая роль враждебных поглощений обусловлена ликвидность фондового рынка с одной стороны, и структурой акционерного капитала – с другой.

Особенности немецкой модели корпоративного управления

Свое активное распространение немецкая модель получила в центрально-европейских и скандинавских странах (рисунок 2).

Рисунок 2. География распространения инсайдерской модели корпоративного управления. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Готовые работы на аналогичную тему

Помимо представленных выше стран свое воплощение континентальная модель корпоративного управления находит также в ряде бельгийских и французских компаний.

Основными участниками инсайдерской модели корпоративного управления выступают немецкие банки в одной стороны, а немецкие корпорации – с другой.

Банки играют весьма обширную роль в системе корпоративного управления. Они не только выступают в роли инвесторов (акционеров) и кредиторов, но также являются эмитентами ценных бумаг и долговых обязательств. Кроме того, они играют роль депозитариев и выступают в качестве голосующего агента на ежегодном общем собрании акционеров.

Сами немецкие корпорации также являются акционерами. Зачастую они имеют долгосрочные вложения в прочих не аффилированных корпорациях, то есть тех компания, которые не принадлежат к определённой группе связанных между собой корпораций.

Немецкая модель корпоративного управления основана на принципе социального взаимодействия, затрагивающего все стороны корпоративных отношений. Свое отражение данный принцип находит в том, что все группы заинтересованных лиц, иначе именуемых стейкхолдерами, имеют право на участие в процессах принятия решений. В частности речь идет об акционерах, менеджменте и работниках корпорации, банках и общественных организациях.

В виду того, что корпорации сами контролируют свою конкурентоспособность и результаты своей деятельности, для модели данного типа характерна слабая управленческая ориентация на акционерную стоимость и фондовые рынки.

В условиях континентальной модели система корпоративного управления имеет двухуровневую структуру. Свое отражение она находит в том, что совет директоров состоит из двух частей:

  • наблюдательного совета;
  • правления.

Первый выполняет контролирующие функции, второе же наделено всей полнотой исполнительной власти.

Высшим органом управления корпоративными структурами традиционно выступает собрание акционеров.

Еще одной отличительной особенностью выступает ограничение прав собственников акционерного капитала на голосование. В частности речь идет об ограничении количества голосов, которые акционер может использовать на собрании. Зачастую оно не совпадает с количеством акций, принадлежащих акционеру.

Помимо прочего, для инсайдерской модели характерно наличие сильных федеральных традиций в области законодательного регулирования корпоративных отношений. Местные и федеральные законы оказывают существенное влияние на структуру управления корпоративными организациями и предопределяют формы их взаимодействия.

Отличительной чертой немецкой модели от прочих типов построения систем корпоративного управления выступает и так называемая «кодетерминация», означающая участие сотрудников компании в управленческом процессе. В состав наблюдательного совета в обязательном порядке включатся работники корпорации и представители банков.

Так, например, в Германии в акционерных обществах, численность которых превышает 500 или 2000 человек, на долю работников в наблюдательном совете приходится от 1/3 до 1/2 всех мест. Оставшаяся часть членов наблюдательного совета избирается акционерами.

Таким образом, немецкая модель корпоративного управления опирается на принцип социального взаимодействия. Как и любая другая модель, она имеет свои преимущества и недостатки. Рассмотрим их более подробно.

Преимущества и недостатки немецкой модели корпоративного управления

Немецкая модель корпоративного управления в сравнении с японской и англо-американской имеет ряд преимуществ. Основными из них считаются долгосрочная ориентация интересов инвесторов и высокий уровень устойчивости развития корпоративных структур.

Кроме того, для инсайдерской модели характерна более низкая в сравнении с Великобританией и США стоимость привлечения капитала. Кроме того, она отличается более высокой степенью корреляции между фундаментальной стоимостью корпораций и стоимостью ее акционерного капитала.

В то же время, у нее имеются определённые недостатки. Основными из них считаются:

  • усложненный «вход» и «выход» инвесторских вложений;
  • низкая степень информационной прозрачности корпоративных структур;
  • недостаточное внимание к правам внимание к правам акционеров.

Так или иначе, континентальная модель корпоративного управления получила довольно широкое распространение в Европе. Отдельные ее элементы могут быть приняты на вооружение и российским корпоративным сектором.

Корпоративное управление: немецкая модель

Принципы немецкой модели корпоративного управления

Отличительные черты формирования изображены на рисунке 1.

Рисунок 1. Отличительные черты формирования немецкой модели корпоративного управления.

Совсем еще недавно в системе корпоративного управления роль мелких инвесторов была значительно приуменьшена. На процесс принятия решений они практически не оказывали никакого влияния.

Основная масса крупных и мелких акционеров ориентируются на долгосрочную перспективу развития компании. Долгое время основным способом получения доходов акционерами были дивиденды.

В связи с довольно низким уровнем ликвидности рынка фондовых капиталов основным источником их финансирования являются банки или другие финансово – кредитные учреждения.

Невысокий процент враждебных поглощений связан, в первую очередь, с ликвидностью, а во вторую – со строением акционерного капитала.

Характерные черты немецкой модели корпоративного управления

Немецкая модель корпоративного управления преобладает в странах Центральной Европы и Скандинавии. Рисунок 2

Рисунок 2. Страны, использующие инсайдерскую модель корпоративного управления

Участниками рассматриваемой модели управления выступают немецкие банки и немецкие корпорации.

Банкам отведенена значительная роль в управлении корпорацией. В этом случае банки являются инвесторами, кредиторами, а также контрагентами долговых обязательств и ценных бумаг. Банковские установы имеют право голоса на собраниях акционеров и выступают депозитариями.

Корпорации в Германии сами являются акционерами. В основном, у них также имеются долгосрочные вклады в присоединенных корпорациях, то есть таких, которые не входят в состав определенной корпоративной группы.

Сложно разобраться самому?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Фундаментом в инсайдерской модели корпоративного управления является социальное взаимодействие, которое проникло во все стороны этих отношений. Проявлением этого выступает возможность всех групп стейкхолдеров брать участие в принятии управленческих решений. К основным группам таких стейкхолдеров относятся: акционеры, менеджеры, трудовой коллектив, банки, общественные организации.

Континентальная модель корпоративного управления слабо ориентирована на акционерную стоимость и фондовый рынок. Связано это с тем, что свою конкурентоспособность корпорации контролируют самостоятельно, как и результаты своей деятельности.

Система корпоративного управления в данной модели разделена на два уровня, а конкретнее, совет директоров разделен на две части:

  • Совета правления;
  • Наблюдательного совета.

На совет правления возложены исполнительные полномочия, наблюдательный совет занимается контролем.

Наивысшим управленческим органом в корпорации является собрание акционеров.

Корпоративные отношения в немецкой модели управления регулируются сильными федеральными традициями в законодательной сфере. На способ управления корпорациями и характер их взаимодействий между собой определяются местными федеральными законами.

Для континентальной модели характерна «кодетерминация» – участие трудового коллектива в процессе управления, которые являются членами наблюдательного совета. Эта особенной есть исключительной чертой этой модели корпоративного управления.

В немецких акционерных обществах, численность сотрудников которых больше 500 или 2000 человек, состав наблюдательного совета занимают на треть или половину представители коллектива. Остальное количество выбирают акционеры.

Как уже говорилось, немецкая модель своей основой имеет социальное взаимодействие. В этой модели также есть свои сильные и слабые стороны.

Не нашли что искали?

Просто напиши и мы поможем

Плюсы и минусы немецкой модели корпоративного управления

Данная модель имеет определенные преимущества перед другими моделями. Это нацеленность на долгосрочную реализацию инвесторских интересов и стабильное развитие структур корпоративных отношений.

Также этой модели характерна невысокая стоимость привлекаемого капитала ( в отличии от Англии и США), и высокая степень соотношения между базовой стоимостью корпорации и ценой ее акционерных активов.

Недостатками инсайдерской модели корпоративного управления принято считать:

  • Достаточно сложное движение инвестиционных вложений;
  • Низкий уровень прозрачности в деятельности корпорации;
  • Отсутствие должного внимания к правам акционеров.

Несмотря на эти минусы, немецкая модель корпоративного управления широко используется в европейских странах. Частично она может применяться и в России.

Не нашли нужную информацию?

Закажите подходящий материал на нашем сервисе. Разместите задание – система его автоматически разошлет в течение 59 секунд. Выберите подходящего эксперта, и он избавит вас от хлопот с учёбой.

Гарантия низких цен

Все работы выполняются без посредников, поэтому цены вас приятно удивят.

Доработки и консультации включены в стоимость

В рамках задания они бесплатны и выполняются в оговоренные сроки.

Вернем деньги за невыполненное задание

Если эксперт не справился – гарантируем 100% возврат средств.

Тех.поддержка 7 дней в неделю

Наши менеджеры работают в выходные и праздники, чтобы оперативно отвечать на ваши вопросы.

Тысячи проверенных экспертов

Мы отбираем только надёжных исполнителей – профессионалов в своей области. Все они имеют высшее образование с оценками в дипломе «хорошо» и «отлично».

Гарантия возврата денег

Эксперт получил деньги, а работу не выполнил?
Только не у нас!

Деньги хранятся на вашем балансе во время работы над заданием и гарантийного срока

Гарантия возврата денег

В случае, если что-то пойдет не так, мы гарантируем возврат полной уплаченой суммы

Немецкая модель корпоративного управления

Немецкая модель управления акционерным обществом (рис. 2) существенно отличается от англо-американской и японской (рис. 3). Немецкая модель используется в германских и австрийских корпорациях. Некоторые элементы присутствуют также в Нидерландах и Скандинавии. Недавно их начали применять некоторые корпорации Франции и Бельгии.

Банки традиционно являются долгосрочными акционерами немецких корпораций. Их представители выбираются в Советы директоров. Однако, в отличие от японской модели, представительство банков в Совете постоянно.

Существуют три особенности, которые отличают немецкую модель корпоративного управления.

Наблюдательный совет Исполнительный
(Административный совет) совет
Состав: Подотчетен
только независимые члены наблюдательному
наблюдательного совета совету
Выполнение
ФУНКЦИИ НАБЛЮДЕНИЯ управленческих
Функции контроля и наблюдения, функций
но располагает достаточными полномочиями для принятия управленческих решений исключительно исполнительными работниками корпорации
Рис. 2. Немецкая модель корпоративного управления

Во-первых, эта модель предусматривает двухпалатный Совет, состоящий из правления – исполнительного совета (менеджеры компании, инсайдеры) и наблюдательного совета (представители акционеров, служащих и рабочих компании). Палаты абсолютно раздельны: никто не может быть одновременно членом и правления, и наблюдательного совета.

Во-вторых, численность наблюдательного совета устанавливается законом и не может быть изменена акционерами.

В-третьих, в Германии и других странах, использующих немецкую модель, узаконены ограничения прав акционеров в части голосования. Число голосов, которое имеет акционер на собрании, может не совпадать с числом акций, находящихся в его собственности.

Двухпалатный Совет – уникальная черта немецкой модели. Наблюдательный совет назначает и распускает правление, утверждает решения руководства и дает рекомендации правлению, проводит совещания, обычно раз в месяц. В Уставе корпорации оговаривают документы, требующие утверждения на наблюдательном совете.

Германия США
Акционеры Акционеры
Наблюдательный совет Наблюдательный совет
А А А А А А А А А А А В В В
Исполнительный орган Руководство
В В В В В В В В В В В В В В
А – члены наблюдательного совета (независимые директора) В – руководство корпорацией (исполнительные директора)
Рис. 3. Сравнение моделей корпоративного управления

Правление несет ответственность за ежедневное руководство компанией. Оно состоит исключительно из сотрудников корпорации. В наблюдательный совет входят только представители рабочих, служащих и акционеров.

Состав и численность наблюдательного совета определяются законами о промышленной демократии и о равноправии служащих. Эти законы определяют также количество представителей, выбранных рабочими, служащими и акционерами. В небольших корпорациях (менее 500 человек) акционеры избирают весь наблюдательный совет, в средних – одну треть, в больших – половину.

Большинство немецких корпораций предпочитает банковское финансирование акционерному, поэтому капитализация фондового рынка невелика по сравнению с потенциалом экономики. Доля индивидуальных акционеров в Германии низка, что отражает общий консерватизм инвестиционной политики страны. Поэтому неудивительно, что структура управления акционерным обществом сдвинута в сторону контактов между ключевыми участниками: банками и корпорациями.

Система в какой-то степени противоречива в отношении к мелким акционерам: с одной стороны, она позволяет им вносить предложения, с другой – дает возможность компании налагать ограничения на право их голоса.

Процент иностранных инвесторов в немецких корпорациях достаточно велик. Это обстоятельство постепенно оказывает влияние на модель корпоративного управления, так как иностранные инвесторы из Европейского Сообщества и других стран начинают защищать свои интересы. Распространение рынка капитала заставляет немецкие корпорации пересматривать свою политику. Когда компания «Даймлер-Бенц АГ» решила зарегистрировать свои акции на Нью-йоркской фондовой бирже в 90-х годах ХХ века, она была вынуждена принять существующие общие стандарты бухгалтерской отчетности США и отчитываться о крупных убытках, которые можно было бы скрыть, применяя немецкие правила бухгалтерского учета.

Банки и в меньшей степени корпорации являются основными участниками в немецкой модели управления. Банк играет несколько ролей: он выступает акционером и кредитором, эмитентом ценных бумаг и долговых обязательств, депозитарием (банк-хранитель) и голосующим агентом на ежегодных общих собраниях акционеров.

В Германии корпорации могут иметь долгосрочные вложения в других неаффилированных компаниях, которые не принадлежат к определенной группе связанных (коммерчески или промышленно) между собой корпораций. Это похоже на японскую модель, но в корне отличается от англо-американской, где ни банки, ни корпорации не могут быть ключевыми институциональными инвесторами.

Еще одним отличием немецкой модели от японской и англо-американской является включение в состав наблюдательного совета представителей рабочих и служащих.

Основными акционерами в Германии являются банки и корпорации. К концу 90-х годов ХХ века корпорации владели 41 % немецкого фондового рынка, а инвесторы (в основном – банки) – 27 %. Институциональные агенты, такие, например, как пенсионные фонды (3 %) или индивидуальные акционеры (4 %), не играют важной роли в Германии. Несмотря на относительно низкую долю иностранных инвесторов, в настоящее время их влияние на немецкую систему управления акционерным обществом возрастает.

Существует два основных отличия немецкой модели от японской и англо-американской:

численность наблюдательного совета устанавливается законом и не подлежит изменению;

в наблюдательный совет входят представители рабочих и служащих компании.

То, что в наблюдательный совет не входят “инсайдеры”, совсем не означает, что он состоит только из “аутсайдеров”. Членами наблюдательного совета, избираемого акционерами, обычно являются представители банков корпораций, то есть крупных акционеров. Было бы правильнее назвать их аффилированными аутсайдерами.

В Германии существуют сильные федеральные традиции. Федеральные законы включают в себя: Закон «Об акционерных обществах», «О фондовых биржах», «О коммерции», а также законы о составе наблюдательных советов. Однако регулирование деятельности бирж является прерогативой местной власти – законодательств земель. Федеральное агентство по ценным бумагам было создано в 1995 году Оно и дополнило недостающий элемент немецкого законодательства. В Германии разработаны достаточно строгие правила раскрытия информации. Корпорации должны предоставлять в годовом отчете или на общих собраниях разнообразную информацию, включая финансовую (каждое полугодие): данные о структуре капитала; ограниченные сведения о каждом кандидате в наблюдательный совет (с указанием имени фамилии, адреса, места работы и занимаемой должности); о вознаграждениях, выплачиваемых членам правления и наблюдательного совета; данные об акционерах, владеющих более чем 5 % акций корпорации; информацию о возможном слиянии или реорганизации; предлагаемые изменения и дополнения к Уставу, а также имена лиц и названия компаний, приглашаемых для проведения аудиторской проверки.

Правила раскрытия информации отличаются от принятых в США. Так, финансовая информация сообщается раз в полгода, а не ежеквартально, как в США. В Германии предоставляются совокупные данные о вознаграждении директорам и менеджерам, в отличие от индивидуальных сведений в США. Не сообщаются сведения о членах наблюдательного совета и об владении акциями компании. Кроме того, существуют заметные различия между немецкими и американскими стандартами бухгалтерской отчетности.

В Германии корпорациям позволяется аккумулировать часть средств из дохода на резервном счету, что позволяет им не показывать его на счете “нераспределенная прибыль” и не выплачивать дивиденды. До 1995 года немецкие компании должны были оглашать имена лиц, владеющих более чем 25 % акций. В 1995 году этот предел был снижен до 5 %, что совпадает с международными стандартами. В компетенцию акционеров входит распределение чистого дохода (выплата дивидендов, использование средств), утверждение решений правления и наблюдательного света за прошедший финансовый год, выборы наблюдательного совета, назначение аудиторов. Утверждение этих решений, по существу, означает “печать одобрения” или “вотум доверия”. Если акционеры хотят предпринять какие-либо действия против отдельных членов Совета или против Совета в целом, они откажутся от утверждения решений совета за прошедший год. В отличие от англо-американской и японской моделей здесь акционеры не имеют права изменять численность или состав наблюдательного совета.

Другими действиями, также требующими одобрения акционеров, являются: решение об осуществлении затрат, сотрудничестве с филиалами, изменении Устава (например, изменение вида деятельности), повышении верхнего предела вознаграждения членам наблюдательного совета.

В Германии в обычай вошли предложения акционеров. После оглашения повестки дня ежегодного общего собрания акционеров акционеры могут подать в письменной форме предложения двух типов: контрпредложение или дополнение к повестке дня. Примеры предложений акционеров: альтернативные кандидатуры в наблюдательный совет, проведение специального расследования или проверки, требование отменить ограничение на право голосования, рекомендации по изменению структуры капитала. Если эти предложения отвечают всем установленным требованиям, корпорация должна оповестить о них акционеров до начала собрания.

Существующая в Германии законодательная база учитывает интересы служащих корпораций, банков и акционеров. В целом система ориентирована на основных участников корпоративных отношений. Вместе с тем, немало внимания уделяется и мелким акционерам.

Большинство немецких акций – это акции на предъявителя. Корпорации, выпускающие такие акции, должны объявлять о предстоящем ежегодном собрании в государственных печатных изданиях и направлять свои годовые отчеты и повестку дня в банк-депозитарий, который в свою очередь, рассылает эти материалы акционерам.

В Германии большинство акционеров покупают акции через банк, а банки, будучи депозитариями, имеют право голосовать на собраниях. Процедура здесь такова: акционер дает банку доверенность, по которой тот имеет право голосовать в течение установленного срока – до 15 месяцев. Корпорация высылает повестку дня и годовой отчет банку-хранителю (кастодиану). Банк передает акционеру эти материалы, а также свои рекомендации по голосованию. В случае, если акционер не дает специальных рекомендаций по голосованию, банк вправе голосовать по своему усмотрению. Это может привести к конфликту интересов между банком и акционером. Но, поскольку число индивидуальных инвесторов в Германии невелико, это не представляет собой проблемы, хотя, с другой стороны, отражает “пробанковскую” и “антиакционерную” сторону системы.

Участию акционеров в делах корпорации препятствуют, кроме того, узаконенные ограничения права голоса и невозможность голосования по почте. Однако, несмотря на это, мелкие акционеры не исключаются из процесса и на собраниях часто вносят свои предложения против управляющих.

Немецкая модель управления акционерным обществом послужила основой для формирования украинской модели корпоративного управления.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: