Информационные основы процессов управления персоналом

Информационные основы процессов управления персоналом

3. Системы электронного документооборота.

Документооборот традиционно определяется как движение документов в организации с момента их создания или получения до завершения исполнения или отправления.

Данный термин используется в «бумажном» делопроизводстве и его использование в информационных технологиях без детализации не совсем корректно. В этом случае средства автоматизации документооборота сводились бы к компьютеризации традиционных задач делопроизводства – формированию дел и учету содержащихся в них документов, контролю исполнения и формированию соответствующей отчетности.

Системы электронного документооборота (СЭД) – это специальное ПО, предназначенное для коллективной работы с документами в сетевой среде. Благодаря СЭД документы можно объединять в логические блоки, обеспечивая их архивное хранение и поиск.

Изначально СЭД создавались с целью помочь предприятиям структурировать и совершенствовать их работу с документами. Но явную нацеленность на работу с бизнес-процессами как упорядоченными наборами документов и задач, СЭД демонстрируют только в последнее время. «Традиционные» СЭД все еще тяготеют к автоматизации узкой сферы «канцелярского» документооборота. Поэтому делая выбор СЭД, советуют избегать чисто «канцелярских» СЭД – их функциональности будет явно недостаточно, более того, придется тратить дополнительные силы и средства на интеграцию таких систем с другими корпоративными приложениями.

Системы электронного документооборота имеют некую особенность: система либо должна быть внедрена повсеместно, на всех рабочих местах, связанных с созданием, редактированием и хранением информации, либо эффективность от ее использования будет минимальной. Такая постановка вопроса сразу выявляет одну из основных проблем внедрения: в любой организации найдутся люди, стремящиеся избежать чего-либо нового. Консерватизм персонала обычно обусловлен нежеланием обучаться и переобучаться, а также, возможно, низким уровнем знаний. Эта проблема может завести в тупик весь процесс внедрения. В особенности это касается организаций, в которых сама кадровая политика очень консервативна и никто, даже руководитель, не свободен в перемещении или обновлении кадров.

Во-первых, переход можно сделать постепенным. Например, сначала внедрить только электронную почту. Модель работы электронной почты достаточно понятна, люди легко к ней привыкают. Затем можно построить несложную интранет-систему и постепенно приучать сотрудников организации искать необходимые им справочные материалы (номера внутренних телефонов, даты и повестки совещаний, протоколы, приказы, распоряжения, внутренние нормативные документы и т. п.) на внутреннем интранет-сервере. Благодаря этому люди понемногу привыкнут читать документы с экрана, работать с электронными документами, распечатывать только то, что нужно. Такой подход в любом случае сократит тиражирование бумажных документов, облегчит их обновление. Очень желательно (но, к сожалению, не всегда возможно), чтобы средства электронной почты и доступа к информации изначально являлись частями будущей системы документооборота. В этом смысле определенное преимущество предоставляет среда Lotus Notes, в которой указанные компоненты содержатся в базовой поставке. Если же установили, к примеру, почту на основе Outlook Express и SMTP/POP3-сервера, а потом — систему документооборота, в которой имеется интегрированный клиент, работающий по протоколу MAPI, то придется приучать людей к другому клиентскому ПО с его особенностями, переносить все существующие почтовые ящики из одной системы в другую и т. д.

Во-вторых, на этапе подготовительной работы надо попытаться найти сторонников-энтузиастов, которые будут помогать «отстающим» осваивать новую безбумажную технологию работы. Это должны быть дружелюбные люди, мотивированные не стремлением показать свое превосходство над окружающими, а, наоборот, желанием помочь другим легче освоить то, что сами они уже знают. В соответствии с этим принципом должны быть организованы курсы обучения. Очень полезно, чтобы изначально курсы были практически добровольными. Сотрудники, пришедшие на курсы по своей воле, при правильном подходе к их организации, будут достаточно увлечены, чтобы стать вашими верными сторонниками. Затем, при массовом внедрении, обучение должно стать обязательным, однако к тому времени у людей уже возникнет интерес и появится определенная информация, которую они получили от тех, кто первым прошел обучение.

Есть еще так называемый фактор директора «советского типа» – нежелание непосредственно работать с компьютером, просматривать и редактировать документы. Руководители такого типа предпочитают иметь дело с живыми людьми, постоянно вызывая их к себе «на ковер», а не с документами, в содержание которых необходимо вникать.

В общем, система электронного документооборота должна помогать в решении следующих задач:

– повышение эффективности управления бизнес-процессами (потоками задач и потоками информации) за счет улучшения исполнительской дисциплины, оптимизации контроля выполнения задач и анализа деятельности организации;

– сокращение непроизводительных затрат рабочего времени сотрудников и финансовых издержек на расходные материалы;

– создание единого информационного пространства предприятия (координация работ и коллективное взаимодействие);

– электронный архив (корпоративное хранилище документов и информации), документооборот (автоматизация канцелярии или делопроизводства), управление документами и знаниями (база знаний);

– обеспечение надежности учета и хранения документов;

– организация эффективной защиты информации.

Электронный документооборот позволяет получать количественные оценки эффективности работы сотрудников, обеспечивает поддержку в рабочем состоянии и выполнение разработанных процедур, соблюдение требований стандартов управления качеством.

Система автоматизации документооборота достаточно сложный механизм и скорее не имеет смысла говорить просто об отдельном программном продукте, как о системе автоматизации документооборота организации. Система документооборота организации включает в себя множество подсистем, построенных с помощью программных продуктов, как правило, созданных различными производителями.

Читайте также:
Методика работы руководства с персоналом на предприятии

Базовой единицей в системе электронного документооборота является электронный документ. Это электронное сообщение, подписанное электронной цифровой подписью, электронно-графической подписью или иным аналогом собственноручной подписи.

Но юридическую значимость электронному документу придает только такой реквизит к нему, как электронная цифровая подпись, которая удостоверяет, что документ создан именно пользователем, на его компьютере, и не был потом изменен кем-либо.

По сути это – криптографичекский алгоритм, который генерируется к конкретному документу.

Электронная цифровая подпись налагается посредством личного ключа, который рекомендуют хранить на съемных носителях, и проверяется с помощью открытого ключа, который передается адресату.

Чтобы отрытый ключи не подменяли, применяется их сертификация – то есть специальный сертификационный центр выдает электронный или печатный документ, подтверждающий принадлежность владельцу открытого ключа.

Юридически, электронная подпись равнозначна собственноручной подписи или печати в документе на бумажном носителе.

Современный подход к выбору лучшей СЭД организации предполагает одновременный учет сразу нескольких важных критериев при оценке таких систем.

Лучшая система электронного документооборота предприятия должна сочетать в себе целый набор важных качеств:

Обеспечение требований делопроизводства, согласование, утверждение и контроль исполнения документов, создание резолюций, ознакомление с документами сотрудников, автоматические рассылки e-mail уведомлений и документов, формирование дел

Ведение всей истории работы с документами

Интеграция с MS Office, интеграция с существующими на предприятии приложениями, создание произвольной отчетности, использование простых стандартных средств настройки и программирования

Безопасная работа с удаленными офисами и подразделениями предприятия через web-браузер, по электронной почте и SMS

Средства групповой работы с документами и проектами

Работа с платежными документами, ведение платежного статуса документов

Календарное планирование и контроль загрузки сотрудников по работе с документами

Простота работы с системой для конечного пользователя, легкость обслуживания системы и низкая стоимость владения, простота настройки системы на новые виды документов

Реализация на web-технологиях.

Корпоративная компьютерная сеть.

Корпоративная компьютерная сеть – это интегрированная, многомашинная, распределенная система одного предприятия, имеющего территориальную рассредоточенность, состоящая из взаимодействующих локальных компьютерных сетей структурных подразделений и подсистемы связи для передачи информации[1]. Построение корпоративной компьютерной сети обеспечивает:

– реализацию унифицированного доступа специалистов отдела к коммуникационным ресурсам;

– единое централизованное управление, администрирование и техническое обслуживание информационно-коммуникационных ресурсов;

– организацию доступа к структурированной информации в режимах on – line и off – line;

– организацию единой системы электронной почты и электронного документооборота;

– защиту электронной почты на основе международных стандартов с созданием защищенных шлюзов в существующие сети передачи данных, работающих по протоколам РОРЗ, SMTP, UUCP;

– организацию глобальной службы каталогов в интересах абонентов корпоративной компьютерной сети на базе протокола Х.500;

– реализацию единого пользовательского интерфейса, предоставляющего пользователям средства работы с коммуникационными ресурсами корпоративной компьютерной сети;

– взаимодействие корпоративной сети организации с бизнес системами других организаций, вычислительными сетями государственных учреждений, финансово-кредитных органов, участвующих в информационном обмене на правах абонентов телекоммуникационной корпоративной системы;

– функциональную наращиваемость, обеспечивающую построение корпоративной компьютерной сети, как постоянно развивающейся и совершенствующейся, открытой для внедрения новых аппаратно-программных ресурсов, позволяющих развивать и совершенствовать состав и качество информационно-коммуникационных услуг без нарушения нормального функционирования сети.

[1] Информационные технологии управления: Учеб. пособие для вузов /Под ред. проф. Г. А. Титоренко. -2-е изд., доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. с. 19

Научная электронная библиотека

Дейнека А. В., Жуков Б. М.,

3.3. Информационное обеспечение системы управления персоналом

Основные функции процесса управления персоналом, реализуемые на разных уровнях системы управления организацией, – выработка решений и контроль за их исполнением. Необходимость обеспечения выполнения этих функций дает возможность рассматривать управление персоналом как информационный процесс, т.е. функционально включающий получение, передачу, обработку, хранение и использование информации, а саму иерархическую систему управления – как информационную систему.

Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании. Информационное обеспечение включает оперативную, нормативно-справочную информацию, классификаторы технико-экономической информации и системы документации (унифицированные и специальные).

Для того чтобы служба управления персоналом могла успешно выполнять свои функции, необходимо соблюдать следующие требования, предъявляемые к качеству информации:

  • 1. Комплексность – информация должна комплексно отражать все стороны деятельности службы:
  • → техническую,
  • → технологическую,
  • →организационную и социальную во взаимосвязи с внешними условиями.
  • 2. Оперативность – получение входной информации должно происходить одновременно с протеканием процесса в управляемой системе или совпадать с моментом его завершения.

Систематичность – требуемая информация должна поступать систематически и непрерывно.

  • 3. Достоверность – информация должна формироваться в ходе достаточно точных измерений.

Информационное обеспечение кадровой службы укрупненно подразделяется на внемашинное и внутримашинное.

Внемашинное информационное обеспечение включает: систему классификации и кодирования информации; системы управленческой документации; систему организации, хранения, внесения изменений в документацию.

Внемашинная информационная база прёдставляет собой совокупность сообщений, сигналов и документов в форме, воспринимаемой человеком непосредственно, без применения средств вычислительной техники.

Читайте также:
Реализация управления персоналом гостиницы

Во внемашинной сфере в процессе управления обмен информацией реализуется в виде движения документов между управляемой и управляющей системами: от органа управления к объекту следуют документы, содержащие плановую информацию (приказы, распоряжения, плановые задания и т.д.); по линии обратной связи – от объекта к органу управления – следуют документы, содержащие учетно-отчетную информацию (информация о текущем или прошлом состоянии объекта управления).

Внутримашинное информационное обеспечение содержит массивы данных, формирующие информационную базу системы на машинных носителях, а также систему программ организации, накопления, ведения и доступа к информации этих массивов.

Основным элементом внутримашинного информационного обеспечения является информационный массив, представляющий собой совокупность однородных записей.

В последнее время широкое распространение получило использование персональных компьютеров в структурных подразделениях организаций, в том числе в кадровых службах. В этой связи одной из центральных проблем проектирования информационного обеспечения службы управления персоналом является организация данных в памяти компьютера.

Банк данных строится из баз данных, каждая из которых представляет собой совокупность данных, организованных по определенным правилам, предусматривающим общие принципы описания, хранения и манипулирования данными. В базе данных накапливается и постоянно обновляется информация в виде небольшого числа массивов, каждый из которых ориентирован на использование при решении многих задач управления.

К разработке информационного обеспечения службы управления персоналом предъявляется ряд организационно-методических требований: рациональная интеграция обработки информации при минимальном дублировании информации в информационной базе, сокращение числа форм документов; возможность машинной обработки информации, содержащейся в документах и во внутримашинной сфере; необходимая избыточность информационного обеспечения, позволяющая пользователям различного уровня получать информацию с различной степенью детализации.

В этой связи открывается возможность использования разработанных компьютерных программ «Кадры».

Подробно про KPI для HR: с анализом метрик и практическими примерами

«Без данных ты всего лишь очередная персона с личным мнением», — так звучит, пожалуй, самое известное утверждение Эдварда Деминга.

Невозможно развить свои навыки в HR, не измеряя результаты того, что ты делаешь. Как понять, справляешься ли ты со своими обязанностями, если не определить, что такое «хорошая работа»?

Необходимы методы оценки успешности работы HR. В этой статье мы детально рассмотрим устройство KPI в HR: какие они бывают, где они используются и даже как их разрабатывать самостоятельно.

Что такое KPI в HR?

Чтобы ответить на этот вопрос, остановимся на первой аббревиатуре — Key Performance Indicators, то есть ключевые показатели эффективности. KPI описывают долгосрочные, стратегические цели. Так что не всё, что можно измерить в HR, — это KPI. Только метрики, напрямую связанные с общей стратегией компании, относятся к KPI.

HR-стратегия вытекает из общей стратегии компании. Соответственно, в случае с HR KPI — это те метрики, которые показывают, как HR способствует успеху компании, насколько успешно реализуется HR-стратегия компании и насколько работа HR приближает достижение бизнес-целей.

Рассмотрим на примере. У нас имеется компания, назовем ее Dodgers, которая решила сделать ставку на инновации в условиях очень конкурентного рынка. В этой связи совет директоров решил урезать расходы во всех отделах, кроме отдела разработки продуктов. Как это решение отразится на KPI HR-отдела?

Ведь всей компании надо экономить, включая HR. Эта экономия может затронуть, например, стоимость найма, которая сейчас составляет 500 тысяч долларов, а должна быть снижена до 400 тысяч. В таком случае KPI — это стоимость найма в долларах, текущий показатель — 500 000 $, целевой KPI — 400 000 $.

Другой KPI, который может быть использован в такой ситуации, — инновативность сотрудников, измеряемая во время ежегодного опроса о вовлеченности сотрудников. В настоящий момент результат — 6.2/10. Целевой KPI — 7.5/10 и выше. Добиться этого будет куда как непросто.

Таблица ключевых KPI будет выглядеть тогда таким образом:

Каждой бизнес-цели может соответствовать более одного KPI. Каждый KPI можно разложить на сумму более простых задач.

В идеале при воплощении HR-стратегии все KPI взаимосвязаны и сонаправлены. Иногда, однако, KPI конфликтуют между собой.

Например, в данном случае необходимо урезать расходы на обучение и развитие сотрудников и одновременно повысить инновативность, а это непростая задача. Стратегический вызов заключается в том, чтобы при меньшем бюджете стимулировать инновации в компании. Как видите, правильно сформулированные KPI помогают HR-службе осознать, в чем состоит ее задача с точки зрения участия в жизни компании в целом.

Список KPI в HR

В интернете много статей и заметок, перечисляющих десятки KPI. Не дайте ввести себя в заблуждение: большая часть того, что вам выдают за KPI, — просто не самые важные HR-метрики, которые совершенно не обязательно отслеживать, поскольку чаще всего они не имеют отношения к стратегии компании.

Несколько примеров метрик, которые НЕ являются KPI:

  • Средняя стоимость собеседования;
  • Средний срок трудоустройства (от открытия вакансии до выхода сотрудника на работу);
  • Средний стаж работы в компании;
  • Средняя зарплата;
  • Среднее количество часов обучения на сотрудника;
  • Среднее количество дней отпуска на сотрудника;
  • Среднее количество дней отпуска за свой счет на сотрудника;
  • Средний возраст выхода на пенсию;
  • Отношение фонда оплаты труда к выручке;
  • Уровень удовлетворенности обучением;
  • Доля HR-сотрудников в общей численности персонала.
Читайте также:
Объект и субъект системы управления персоналом организации

Почему же всё это не KPI, ведь все эти метрики сообщают нам что-нибудь об HR? Например, приходится ли один HR-сотрудник на 100 человек или на 5? Да, вся эта информация что-то говорит нам об HR-менеджменте в компании, но ничего не говорит о его эффективности. Ни одна из этих метрик не связана со стратегией компании.

У каждой компании свои KPI, поскольку каждая компания уникальна, и эта уникальность должна быть отражена в целях, которые она перед собой ставит.

Вот список того, что может считаться KPI:

  • Коэффициент отсутствия. Рассчитывается как количество рабочих дней, которое сотрудник пропустил, деленное на общее количество рабочих дней.
  • Стоимость отсутствия. Рассчитывается как сумма зарплаты сотрудника и стоимости управления его отсутствием (перераспределение работы на присутствующих). Этот KPI особенно важен в Европе, где сильны профсоюзы, а законы чаще оказываются на стороне сотрудников.
  • Удовлетворенность компенсациями. Обычно измеряется с помощью исследований вовлеченности и удовлетворенности (методом опроса). Этот KPI может быть очень важен для снижения текучести.
  • Коэффициент продуктивности персонала. Эту метрику измерить довольно трудно, но она важна при попытке оценить, насколько человеческий капитал воздействует на рост компании.
  • Индекс удовлетворенности персонала. Он тоже измеряется с помощью исследований вовлеченности и удовлетворенности. Неудовлетворенность значительно влияет на уровень текучести.
  • Индекс вовлеченности персонала. Измеряется с помощью всё тех же опросов и наблюдения за поведением. Высокий уровень вовлеченности положительно влияет на продуктивность и качество работы с клиентами, снижает текучесть и имеет множество других позитивных эффектов.
  • Индекс инновативности сотрудников. Измеряемый тоже с помощью опросов. Чем дальше, тем больше инновации становятся ключом к успешному бизнесу, и роль HR заключается в том, чтобы поощрять и стимулировать инновативность.
  • Показатель внутреннего карьерного роста. Чтобы измерить этот KPI, количество ключевых позиций в компании, которое заняли свои же «выросшие» сотрудники, делится на общее количество ключевых позиций. Внутренние повышения позволяют сотруднику быстрее освоиться на новом месте, снижают риск неудачного найма, а сами сотрудники дольше остаются в компании.
  • Индекс лояльности (Net Promoter Score, NPS). Показывает, насколько сотрудники готовы рекомендовать вашу компанию как работодателя своим знакомым. Чтобы оценить, насколько сотрудники довольны работой HR, измеряйте NPS исключительно применительно к вашему отделу. В зависимости от стратегических целей компании NPS может быть отличным KPI для HR.
  • Доля стоимости рабочей силы. Измеряется как отношение расходов на сотрудников к общим расходам компании. Этот KPI употребляется нечасто, но может быть использован при урезании расходов или для автоматизации процессов в компании.
  • Качество найма. Этот KPI отражает процент новых сотрудников, которые получили положительные отзывы от своих начальников во время оценки эффективности (performance review). Качество найма напрямую показывает, насколько эффективен HR-отдел. Постоянно высокий уровень качества найма позволяет организации достичь своих стратегических целей.
  • Коэффициент текучести. Распространенная и важная метрика, поскольку высокая текучесть, как правило, обходится компании очень дорого.
  • Коэффициент недобровольной (пассивной) текучести. Не все сотрудники, уходящие из компании, делают это добровольно. Эта метрика отражает процент уволенных по инициативе компании среди всех уходящих сотрудников.
  • Коэффициент добровольной (активной) текучести. А эта метрика, наоборот, показывает процент сотрудников, которые ушли по собственному желанию.
  • Коэффициент нежелательной текучести. Если уволиться решил сотрудник, чье качество работы было невысоко, это вовсе не беда. А этот KPI отражает процент тех уходящих, чьи рабочие показатели были высоки.
  • Эффективность обучения. Обучение эффективно тогда, когда оно достигает поставленных целей.
  • Текучесть персонала в течение 90 (иногда 360) дней после найма. Если процент людей, уходящих из компании после трех месяцев работы, доходит до двузначных чисел, это уже очень плохо. Главная задача HR — нанимать подходящих людей. Если HR-служба с этим не справляется, вся компания ощущает на себе отрицательные последствия некомпетентности HR. Это важнейший KPI в рекрутинге.

Создание системы KPI: бизнес-кейс

Как уже было сказано, не все KPI релевантны. В этом разделе мы рассмотрим пример создания системы KPI для отдела рекрутинга. Пример основан на опыте реальной судостроительной компании.

Западное судостроение сейчас в кризисе. Если 50 лет назад большинство кораблей строилось в стране приписки, то теперь танкеры и крупные грузовые корабли гораздо дешевле строить в Восточной Азии.

Американская судостроительная компания обнаружила, что не может ничего противопоставить дешевизне китайской стали и рабочей силы, так что конкурировать за счет более выгодной цены оказалось невозможно.

Однако, зная, что большинство ее клиентов заинтересовано в высокотехнологичных небольших судах, эта компания решила сосредоточить инвестиции в разработке инновационных технологий и продавать новейшие корабли по гораздо более высокой цене.

Стратегические цели никогда не существуют в вакууме. Эта организация должна была сократить расходы, повысив при этом уровень инновативности сотрудников с помощью более качественного рекрутинга.

Итак, они хотели:

  1. снизить стоимость рекрутинга;
  2. повысить квалификацию нанимаемых сотрудников.
Читайте также:
История управления персоналом: от средневековья до наших дней

Стратегическая цель формулируется советом директоров. В остальном таблица читается снизу вверх: ускорение найма и повышение привлекательности работодателя позволяет снизить стоимость рекрутинга и нанимать более квалифицированных сотрудников, что, в свою очередь, ведет к стратегической цели. В задачу HR-службы входит разработка HR-целей применительно к общей стратегии компании.

Следующий этап — разработка KPI для каждой из целей. Как измерить привлекательность работодателя? А как количественно выразить снижение времени на поиск и наем?

Определив KPI для каждой цели, необходимо оценить текущий уровень и решить, какого значения вы хотите достичь.

Итак, мы создали систему KPI для HR. Отталкиваясь от стратегии компании, мы выделили ряд KPI, которые должны способствовать достижению стратегической цели. У этих KPI есть конкретные числовые значения. Мы измерили текущие показатели и задали целевые значения.

Создать для HR-службы ясные и логичные KPI, которые способствовали бы росту всей компании, непросто. Однако, если вы все сделали правильно, эти KPI позволят HR внести огромный вклад в успех общего дела, и этот вклад легко измерить и оценить, поскольку такой подход основывается на статистике и количественных показателях.

Постановка целей для HR с помощью KPI дает нам возможность принимать правильные решения, полезные для компании в целом.

Признаки хорошего KPI

Теперь вы отличаете произвольные метрики от настоящих KPI и знаете, как правильно их формулировать. Остается вопрос: каковы признаки хорошего KPI?

В статье 2009 года Вайн Экерсон привел ряд признаков хороших KPI:

  • Немногочисленность. KPI не должно быть слишком много. Их не просто так называют ключевыми показателями. Выделите главное и отбросьте все остальное. В целом чем KPI меньше, тем лучше.
  • Масштабируемость. Вы должны иметь возможность вникнуть в детали. Почему мы не можем снизить стоимость рекрутинга до нужного уровня? Кого нанимать дороже всего? Раскладывание KPI на более простые составляющие позволяет лучше предсказывать будущее и показывает лакуны, на которых нужно сосредоточиться.
  • Ясность. KPI должны быть понятны всем. Если они сформулированы недостаточно ясно, над ними трудно работать.
  • Выполнимость. Причина, по которой HR фокусируется только на KPI, связанных с результатами HR, заключается в том, что они могут влиять на них. HR не несет ответственности за выручку или успех продаж. Сосредоточьтесь только на ключевых показателях эффективности, на которые вы можете повлиять.
  • Принадлежность. У каждого KPI должен быть кто-то, кто за него отвечает. Именно этот сотрудник будет вознагражден в случае успеха и привлечен к ответственности в случае провала.
  • Связанность с бизнес-целью. KPI возникает в ответ на поставленную задачу, поэтому между KPI и бизнес-целями должна быть прямая связь. Например, если цель — экономия, вы не достигнете ее, нанимая более продуктивных сотрудников. Наем продуктивных сотрудников, конечно же, важен, но не в ситуации, когда компания должна сократить расходы, чтобы выжить. Может быть, вы можете на 30% уменьшить расходы на наем, не потеряв в качестве новых сотрудников. Это важнее, потому что соответствует стратегии компании.
  • Непротиворечивость. Достижение одного KPI не должно мешать достижению других.

Есть и более простая система, которая всем хорошо знакома и в известном смысле обобщает вышесказанное. Я решил, однако, оставить ее напоследок, поскольку проще не всегда значит лучше.

Эта альтернатива — хорошо известная система SMART. KPI должны быть:

  • Конкретными (Specific).
  • Измеримыми (Measurable).
  • Достижимыми (Attainable).
  • Релевантными задачам (Relevant).
  • Ограниченными определенными сроками достижения (Time-bound).

Понимание этих принципов позволит вам правильно установить KPI.

Когда я учился в аспирантуре, я проводил интервью с разными HR-менеджерами. Один из вопросов, который я задавал, звучал так: «Как выглядит качественный результат работы HR?»

Я до сих пор помню ответ первой из интервьюируемых — она была главой HR-службы одной из «большой пятерки» аудиторских компаний в Нидерландах. Она ответила: «У нас такого нет».

Когда я поинтересовался, что она имеет в виду, она объяснила, что просто делает свою работу эффективно. Я спросил, как измеряется качество ее работы. Она ответила:«Никак».

Меня это удивило, но еще больше меня удивило, что ей такое положение вещей не казалось странным. Не говоря уже о том, что это была аудиторская компания, ориентация на цифры должна быть у них в крови.

Целевые и фактические KPI

Последнее, что я хочу обсудить, — это разница между целевыми и фактическими KPI. Исследователи Каплан и Нортон в статье 2007 года так объясняли эту разницу: Целевой показатель относится к будущим событиям и причинам. Например, производительность — это целевой KPI по отношению к стоимости труда. Фактический показатель относится к прошлым событиям и последствиям, он показывает результаты уже случившегося. Так, например, количество больничных будет фактическим KPI по отношению к стоимости труда. Альтернативным фактическим KPI будет стоимость рабочей силы на одного работника.

Какими будут соответствующие целевой и ведущий показатели, когда бизнес-цель — поддержание уровня квалификации сотрудников? Это, например, актуально, когда постоянное повышение квалификации — обязательное условие предоставления качественных услуг.

В этом случае целевым показателем будет среднее количество часов обучения на одного сотрудника, а фактическим — процент сотрудников, прошедших обучение.

Читайте также:
Система управления персоналом: содержание, цели, функции и методы

Как видите, целевые показатели зачастую менее точные, но позволяют оценить текущее выполнение KPI, тогда как фактические представляют более точные данные, но только постфактум.

Использование обоих типов KPI строит систему показателей, которая может как прогнозировать будущее, так и отслеживать достигнутые успехи.

30 сентября в Москве на саммите HR Digital 2019 Эрик ван Вульпен расскажет про место HR-аналитики в digital HR-стратегии. Присоединяйтесь!

Показатели HR эффективности – что это такое?

Сегодня HR-специалист является одним самых востребованных работников на любом крупном предприятии, для которого важна корпоративная культура и достижение высоких результатов. Сотрудникам отдела кадров необходимо использовать показатели HR, чтобы понимать, какую роль им приходится играть в реализации планов предприятия. Эту функцию необходимо рассматривать в качестве актива предприятия, способного увеличить стоимость предприятия и помочь выполнить качественный мониторинг результативности сотрудников компании.

Почему важны показатели HR-эффективности?

Работодатели очень часто пытаются выяснить, как именно можно узнать качество работы собственного персонала, какие методики можно в этом случае использовать, какие процессы нужно оценивать с помощью количественных показателей и всегда ли это возможно. В некоторых случаях невозможно оценить HR-деятельность с помощью привычных показателей, и следует опираться только лишь на свою собственную оценку.

Подобные вопросы уже давно беспокоят руководителей подразделений различных предприятий, а также HR-специалистов, которые нуждаются в оценке производственных процессов. Активное внедрение оценивания рабочей деятельности компаний берет свое начало из 1970-х годов, постепенное развитие отрасли привело к тому, что ее стали активно использовать с конца 1980-х годов. Единственной проблемой заключается то, что никто не занимался разработкой общих стандартов и созданием общей классификации выполнения анализа.

В Советском Союзе существовало большое количество показателей, по которым рассчитывалась эффективность труда: длительность рабочего дня, численность работников предприятия, выполнение плана и т.д. Сейчас также существует методологическая база, с помощью которой оценивается HR-функция предприятия, и состоит она из российских и западных методик.

Иностранные специалисты очень трепетно относятся к оценке работоспособности предприятия, они ставят на вершину измерений оценку человеческого капитала. По их мнению, если сотрудники комфортно чувствуют себя на рабочем месте, то они способны работать намного качественнее, повышая общую производительность предприятия.

Методика Д. Филипса по оценке эффективности

Огромной популярностью пользуется способ Джека Филипса, по которому оцениваются показатели эффективности. Методика состоит из пяти важных параметров:

  1. с помощью оценки вложенных средств в службу по анализу работы персонала можно получить информацию о необходимых корректировках бюджета, разделив расходы данного подразделения на операционные траты>
  2. размеры инвестиций рассчитываются, исходя из частного расходов персонала и общего числа работников предприятия>
  3. сумма прогулов и число работников, рассчитавшихся по определенным причинам, позволяют вычислить общие статистические данные по отсутствию на производстве>
  4. показатель удовлетворенности сотрудников – определяется с помощью опросных листов или анкетирования>
  5. показатели по определению дружелюбия внутри коллектива. Они рассчитываются исключительно из статистических данных, полученных с помощью методик опроса. Этот показатель многие руководители HR-служб попросту не умеют использовать, поскольку он не был адаптирован для российских условий.

Для расчета всех необходимых показателей понадобится использовать дополнительные расчетные преобразователи. Речь идет о доходе человеческого капитала, представляющего собой частное дохода и затраченного на выполнение работы времени. Эта формула также подойдет для расчетов общего стажа сотрудников с частичной занятостью, а также тех, кто работает сразу на двух должностях.

Также здесь понадобится выполнить расчеты возврата инвестиций, потраченных на работу персонала, они рассчитываются по формуле «прибыль – расходы / расходы х 100%». С помощью данной методики можно рассчитывать траты на организацию конкретных мероприятий, а также косвенных расходов, так или иначе связанных с их проведением.

Индикаторы эффективности показателей HR

В российской и зарубежной литературе, посвященной работе HR-отделов, можно найти около 500 показателей, по которым оценивается их работа. Необходимо разобраться с тем, какие показатели деятельности HR-службы лучше всего подходят той или иной организации, и только после этого использовать их в работе.

Все показатели, по которым будут анализировать HR-службу, делятся на пять пунктов:

  • генеральные финансовые показатели предприятия>
  • индикаторы движения сотрудников внутри предприятия>
  • показатели потенциала работников>
  • общие индикаторы работы HR-службы за определенный период времени>
  • качественные показатели выполнения работы по направлениям деятельности подразделения предприятия.

В ритейловых предприятиях, которые не имеют своих помещений, большие расходы выделяются на аренду и общую оплату трудовой деятельности сотрудников. Именно поэтому необходимо осуществлять общий контроль над долей фонда оплаты труда при распределении расходов предприятия. Поэтому служба персонала обязана сделать все для того, чтобы данный показатель постоянно находился в норме. Для этого обычно используется аналогичная информация конкурирующих предприятий.

В крупных производственных организациях используется анализ общей производительности труда, в зависимости от его показателей, HR-служба должна сделать все, чтобы выпуск продукции занимал намного меньшее количество времени, а качество товаров оставалось на столь же высоком уровне. Это становится возможным при изменении технологий, использовании нового оборудования и трудовых приемов. Для достижения этих целей HR-службе нужно активно сотрудничать с технологами и службами технической поддержки.

Читайте также:
Как вести себя в конфликтной ситуации: стратегия поведения

Группы показателей

Все показатели подразделяются на группы по схожим признакам, и для того, чтобы определить, насколько корректно работает предприятие и выполняет ли оно свою деятельность так, как положено, нужно знать об этом все.

  1. В первую группу обычно объединяют финансовые показатели, связанные с различными затратами на обеспечение качественной работы персонала (заработная плата, покупка необходимого оборудования, усовершенствование условий труда).
  2. Вторая группа обычно состоит из объективных показателей, не имеющих никакого отношения к кадровым затратам. Они представляют собой статистическую информацию, получаемую внутренними службами предприятия. Большая часть организации контролирует соотношение количества сотрудников в бэк- и фронт-офисах.
  3. Еще одна группа также представляет собой статистические индикаторы, но в данном случае они играют более весомую роль, поскольку тесно взаимодействуют со многими показателями, в частности, количеством трудочасов, выходных и отпускных. Данные показатели требуют особой внимательности, поскольку вычислить их достаточно сложно.
  4. Существуют специальные показатели, с помощью которых можно выполнить анализ численного и профессионального состава предприятия, в том числе и самих сотрудников HR-службы. Последняя группа оценивает функциональную эффективность службы по персоналу. Некоторые показатели могут быть восприняты двояко: они помогают не только рассчитывать качественность HR-функции, но и являются принципами контроля прочих функций, не имеющих отношения к общей работе предприятия. В данном случае все будет зависеть от того, какие именно задачи должен выполнить отдел кадров.

Если предприятие намеревается внедрить программы по привлечению новых сотрудниц (такая ситуация достаточно происходит в некоторых западных компаниях), HR-функцию следует оценивать только лишь согласно показателям возрастной и половой структуры сотрудников. При направлении политики компании на удержание сотрудников, качество работы HR-службы оценивается по уровню текучести.

Финансовые индикаторы эффективности HR-специалистов

Под ними обычно подразумевается информация, используемая во внутреннем информационном обороте предприятия. Чаще всего она рассчитывается в качестве доли в товарном обороте, полученной прибыли или затратах. Каждое предприятие использует собственные стандарты, согласно которым подобная информация предоставляется руководителям.

Самыми частотными финансовыми показателями являются:

  • Финансовые издержки, необходимые на содержание персонала, прибыль от товарооборота и операционных трат.
  • Средние траты на содержание сотрудников. Они могут различаться в зависимости от того, какая отрасль исследуется HR-службой. Больше всего средств тратится на обслуживание финансового сектора, меньше всего – производственного. В развитых странах HR-траты для производства составляют порядка 25% от всей прибыли, в экономическом секторе они увеличивается почти вдвое.
  • Доли ФОТ (фонда оплаты труда) в операционных тратах, а также тратах на обслуживание персонала.
  • Средние расходы на одну заработную плату внутри предприятия.
  • ФОТ для каждой штатной единицы компании.
  • Коэффициент опережения, рассчитывающийся из скорости увеличения доходов компании и роста сотрудников.
  • Общая скорость получения прибыли на одного сотрудника.
  • Скорость получения общей выручки ежечасно.
  • Средние показатели выработки на каждого работника предприятия, определяющиеся по специальным формулам.

В качестве исходных данных, необходимых для получения аналитических данных, разрешается использовать общую производительность персонала за отчетный период времени, количество отработанных рабочих дней каждым сотрудником за год, среднюю длительность каждого рабочего дня, параметры по общей и индивидуальной выработке.

Для вычисления всех необходимых показателей нужно использовать специальную методологическую базу, индивидуальную для каждого предприятия. При вычислении ФОТ необходимо опираться на следующие параметры:

  • заработная плата всех сотрудников предприятия>
  • плата за переработки сотрудников, а также неотработанные отпуска>
  • общая сумма всех надбавок и доплат>
  • выплата премий и дополнительных бонусов>
  • оплата больничных>
  • отчисления в госструктуры.

20 базовых HR-метрик, которые помогут измерить эффективность работы компании

Специалисты по персоналу используют для измерения работы сотрудников различные KPI. Но работу HR-отдела тоже нужно измерять, чтобы понимать в каком направлении развивается бизнес: правильно ли подбираются сотрудники, какую прибыль они приносят, как долго работают в компании и насколько они вовлечены. Все это измеряется HR-метриками.

Сегодня мы обсудим, что это такое и как с их помощью измерить эффективность работы компании.

Что такое HR-метрики?

Метрики (от английского metrics) — стандартные единицы измерения. Система измерений представляет собой специальные расчеты, которые помогают интерпретировать полученные данные, соотнося их с предыдущими результатами.

Как правило, метрики в определенной области валидны только в ее рамках, поэтому производительность труда в разных сферах некорректно сравнивать. Также важно не переоценивать выводы, поскольку они сильно зависят от выбранных параметров.

В HR-сфере используются такие метрики:

  • статистика по сотрудникам компании;
  • метрики HR-эффективности: показатели, которые используются для оценки качества человеческих ресурсов и эффективности их использования;
  • метрики, с помощью которых оценивают эффективность работы конкретных специалистов или отделов;
  • метрики, оценивающие эффективность работы HR-департамента.

Зачем нужны метрики?

На первый взгляд все эти измерения кажутся сложными. Но такой контроль имеет огромное количество преимуществ, как для HR-а, так и для руководителя.

  1. Метрики позволяют увидеть реальную картину происходящего в компании.
  2. С их помощью можно вовремя обнаружить слабые места в управлении, над которыми стоит поработать.
  3. HR-менеджер получает объективную информацию, что упрощает его управление процессами.
  4. Руководитель и HR-менеджер лучше находят общий язык, поскольку оперируют реальными цифрами.
Читайте также:
Как используются административные методы управления персоналом

20 основных метрик для оценки эффективности работы компании

Метрики для оценки процессов рекрутинга

1. Средний срок закрытия вакансий

Сколько времени вы тратите на закрытие вакансий? Это знать так же важно, как и затраты на процесс рекрутинга. Средний срок закрытия вакансий — время от момента появления вакансии в компании до момента, когда кандидат получает и принимает оффер. Далее рассчитываем по формуле:

Кд – количество дней работы над заполнением всех имеющихся вакансий за определенный период;

Кзв – общее количество закрытых вакансий за определенный период.

2. Стоимость закрытия 1 вакансии

Стоимость закрытия 1 вакансии можно рассчитать, сложив все расходы на закрытие вакансии. Например:

1. Затраты на публикацию вакансии на job-сайтах, доступ к базам резюме.

2. Расходы на все виды рекламы (баннеры, соц.сети, контекст).

3. Расходы на мобильную связь / Интернет.

4. Затраты на организацию рабочего места рекрутера.

5. Учет заработной платы рекрутера.

6. Косвенные расходы связанные с рекрутингом.

3. Эффективность процесса рекрутинга

Рассчитываем по формуле:

Ку — количество кандидатов, которые проходят на следующий этап;
Кк — общее количество кандидатов, проходивших отбор.

Каждый этап отбора подразумевает отсев соискателейпо разным причинам. Такая формула позволяет понять причины, почему это произошло, и в будущем сделать рекрутинг эффективнее.

4. Количество закрытых вакансий на 1 рекрутера

Такая метрика дает понимание HR-менеджеру, насколько эффективен каждый отдельный рекрутер.

5. Доля работников, уволенных в течение 3-х месяцев после найма

Этот показатель важен, поскольку высокая текучесть персонала в первые месяцы может указать на пробелы в оценке компетенций персонала. Чтобы измерить долю уволенных сотрудников, умножьте количество уволенных на 100% и поделите на общее количество нанятых сотрудников. Это число и будет долей уволенных в процентах.

Статистика по сотрудникам

6. Доход на одного сотрудника

Для расчета необходимо поделить общую выручку на общее количество сотрудников.

7. Выручка за FTE

FTE (Full-Time Equivalent) или эквивалент полной занятости — это объём проделанной работы за 40 часов работы работника в течение недели (40 часов =1.0 FTE). Выручку можно рассчитать так:

Общая выручка / общее количество FTE

8. Прибыль на одного сотрудника

Чтобы узнать, какова величина прибыли на одного сотрудника, необходимо общую прибыль поделить на общее количество сотрудников.

9. Прибыль на FTE

Прибыль на FTE считаем подобным образом, но здесь общую прибыль делим на общее количество FTE.

10. Стоимость труда на одного работника

Для измерения стоимости труда на каждого сотрудника необходимо воспользоваться такой формулой:

Общая стоимость труда / общее количество сотрудников

11. Расходы на обучение одного сотрудника

Чтобы подсчитать количество расходов на обучение одного сотрудника, необходимо использовать формулу:

Ро = (Р / С)*100%
Р — сумма расходов на обучение;
С — средняя численность сотрудников.

12. Удержание ключевых сотрудников

Для расчета показателя, используем формулу:

У = (Кудерж / Кувол. )*100%,
Кудерж — количество удержанных сотрудников;
Кувол. — общее количество сотрудников, которые подали заявление об увольнении.

13. Добровольная текучесть

Эта метрика позволит определить часть уволившихся по собственному желанию. Для этого поделите количество сотрудников добровольно покинувших компанию на общее количество персонала.

14. Вынужденная текучесть кадров

Чтобы узнать какая часть сотрудников вынужденно покинула компанию, нужно поделить их число на общее число персонала.

15. Текучесть кадров

Показатели текучести определяем по формуле:

Сотрудники, покинувшие организацию и имеющие высокий потенциал / численность персонала

16. Кадровые затраты на одну штатную единицу

Сколько в среднем затрачивает HR-отдел на каждого сотрудника можно рассчитать по формуле:

Общая стоимость HR / общее количество FTE

17. Кадровый резерв

Такой показатель измеряется для понимания количества сотрудников, способных занять вакантную должность и возможной ротации персонала. Рассчитывается по формуле:

Рс – количество сотрудников занявших вакансию из резерва;

В – общая численность открытых вакансий, за период.

Показатели удовлетворенности сотрудников

18. Показатели вовлеченности сотрудников

Уровень удовлетворенности работой — отношение количества работников, удовлетворенных своей работой, к общему количеству работников

Опросник Q12, проведенный анонимно, — один из лучших способов получить данные о вовлеченности сотрудников

19. Лояльность персонала

Индекс чистой лояльности сотрудников или еNPS также измеряют с помощью анонимных опросов. Подробнее о том, как это сделать, мы писали здесь.

20. Удовлетворенность работой HR-отдела

И, конечно же, стоит измерить работу самого HR-департамента. Анонимный опрос по трем направлениям поможет определить качество вашей работы:

  • Удовлетворенность работой HR-отдела
  • Обращения сотрудников
  • Средний срок реакции на обращение

Необходимость использования HR-метрик

Внедряя HR-метрики, специалист по персоналу в первую очередь оценивает работу своего отдела и ее последствия. Это помогает вовремя предпринять необходимые действия в случае негативных результатов. Правильное измерение своей работы — это выход на более высокий профессиональный уровень для каждого HR-а.

Подписывайтесь на рассылку статей для HR и рекрутеров! Будьте в тренде с Hurma ;)

Я даю своё согласие на обработку Персональных Данных в соответствии с Политикой конфиденциальности и принимаю Пользовательское соглашение

Показатели HR эффективности – что это такое?

Сегодня HR-специалист является одним самых востребованных работников на любом крупном предприятии, для которого важна корпоративная культура и достижение высоких результатов. Сотрудникам отдела кадров необходимо использовать показатели HR, чтобы понимать, какую роль им приходится играть в реализации планов предприятия. Эту функцию необходимо рассматривать в качестве актива предприятия, способного увеличить стоимость предприятия и помочь выполнить качественный мониторинг результативности сотрудников компании.

Почему важны показатели HR-эффективности?

Работодатели очень часто пытаются выяснить, как именно можно узнать качество работы собственного персонала, какие методики можно в этом случае использовать, какие процессы нужно оценивать с помощью количественных показателей и всегда ли это возможно. В некоторых случаях невозможно оценить HR-деятельность с помощью привычных показателей, и следует опираться только лишь на свою собственную оценку.

Подобные вопросы уже давно беспокоят руководителей подразделений различных предприятий, а также HR-специалистов, которые нуждаются в оценке производственных процессов. Активное внедрение оценивания рабочей деятельности компаний берет свое начало из 1970-х годов, постепенное развитие отрасли привело к тому, что ее стали активно использовать с конца 1980-х годов. Единственной проблемой заключается то, что никто не занимался разработкой общих стандартов и созданием общей классификации выполнения анализа.

В Советском Союзе существовало большое количество показателей, по которым рассчитывалась эффективность труда: длительность рабочего дня, численность работников предприятия, выполнение плана и т.д. Сейчас также существует методологическая база, с помощью которой оценивается HR-функция предприятия, и состоит она из российских и западных методик.

Иностранные специалисты очень трепетно относятся к оценке работоспособности предприятия, они ставят на вершину измерений оценку человеческого капитала. По их мнению, если сотрудники комфортно чувствуют себя на рабочем месте, то они способны работать намного качественнее, повышая общую производительность предприятия.

Методика Д. Филипса по оценке эффективности

Огромной популярностью пользуется способ Джека Филипса, по которому оцениваются показатели эффективности. Методика состоит из пяти важных параметров:

  1. с помощью оценки вложенных средств в службу по анализу работы персонала можно получить информацию о необходимых корректировках бюджета, разделив расходы данного подразделения на операционные траты;
  2. размеры инвестиций рассчитываются, исходя из частного расходов персонала и общего числа работников предприятия;
  3. сумма прогулов и число работников, рассчитавшихся по определенным причинам, позволяют вычислить общие статистические данные по отсутствию на производстве;
  4. показатель удовлетворенности сотрудников – определяется с помощью опросных листов или анкетирования;
  5. показатели по определению дружелюбия внутри коллектива. Они рассчитываются исключительно из статистических данных, полученных с помощью методик опроса. Этот показатель многие руководители HR-служб попросту не умеют использовать, поскольку он не был адаптирован для российских условий.

Для расчета всех необходимых показателей понадобится использовать дополнительные расчетные преобразователи. Речь идет о доходе человеческого капитала, представляющего собой частное дохода и затраченного на выполнение работы времени. Эта формула также подойдет для расчетов общего стажа сотрудников с частичной занятостью, а также тех, кто работает сразу на двух должностях.

Также здесь понадобится выполнить расчеты возврата инвестиций, потраченных на работу персонала, они рассчитываются по формуле «прибыль – расходы / расходы х 100%». С помощью данной методики можно рассчитывать траты на организацию конкретных мероприятий, а также косвенных расходов, так или иначе связанных с их проведением.

Индикаторы эффективности показателей HR

В российской и зарубежной литературе, посвященной работе HR-отделов, можно найти около 500 показателей, по которым оценивается их работа. Необходимо разобраться с тем, какие показатели деятельности HR-службы лучше всего подходят той или иной организации, и только после этого использовать их в работе.

Все показатели, по которым будут анализировать HR-службу, делятся на пять пунктов:

  • генеральные финансовые показатели предприятия;
  • индикаторы движения сотрудников внутри предприятия;
  • показатели потенциала работников;
  • общие индикаторы работы HR-службы за определенный период времени;
  • качественные показатели выполнения работы по направлениям деятельности подразделения предприятия.

В ритейловых предприятиях, которые не имеют своих помещений, большие расходы выделяются на аренду и общую оплату трудовой деятельности сотрудников. Именно поэтому необходимо осуществлять общий контроль над долей фонда оплаты труда при распределении расходов предприятия. Поэтому служба персонала обязана сделать все для того, чтобы данный показатель постоянно находился в норме. Для этого обычно используется аналогичная информация конкурирующих предприятий.

В крупных производственных организациях используется анализ общей производительности труда, в зависимости от его показателей, HR-служба должна сделать все, чтобы выпуск продукции занимал намного меньшее количество времени, а качество товаров оставалось на столь же высоком уровне. Это становится возможным при изменении технологий, использовании нового оборудования и трудовых приемов. Для достижения этих целей HR-службе нужно активно сотрудничать с технологами и службами технической поддержки.

Группы показателей

Все показатели подразделяются на группы по схожим признакам, и для того, чтобы определить, насколько корректно работает предприятие и выполняет ли оно свою деятельность так, как положено, нужно знать об этом все.

  1. В первую группу обычно объединяют финансовые показатели, связанные с различными затратами на обеспечение качественной работы персонала (заработная плата, покупка необходимого оборудования, усовершенствование условий труда).
  2. Вторая группа обычно состоит из объективных показателей, не имеющих никакого отношения к кадровым затратам. Они представляют собой статистическую информацию, получаемую внутренними службами предприятия. Большая часть организации контролирует соотношение количества сотрудников в бэк- и фронт-офисах.
  3. Еще одна группа также представляет собой статистические индикаторы, но в данном случае они играют более весомую роль, поскольку тесно взаимодействуют со многими показателями, в частности, количеством трудочасов, выходных и отпускных. Данные показатели требуют особой внимательности, поскольку вычислить их достаточно сложно.
  4. Существуют специальные показатели, с помощью которых можно выполнить анализ численного и профессионального состава предприятия, в том числе и самих сотрудников HR-службы. Последняя группа оценивает функциональную эффективность службы по персоналу. Некоторые показатели могут быть восприняты двояко: они помогают не только рассчитывать качественность HR-функции, но и являются принципами контроля прочих функций, не имеющих отношения к общей работе предприятия. В данном случае все будет зависеть от того, какие именно задачи должен выполнить отдел кадров.

Если предприятие намеревается внедрить программы по привлечению новых сотрудниц (такая ситуация достаточно происходит в некоторых западных компаниях), HR-функцию следует оценивать только лишь согласно показателям возрастной и половой структуры сотрудников. При направлении политики компании на удержание сотрудников, качество работы HR-службы оценивается по уровню текучести.

Финансовые индикаторы эффективности HR-специалистов

Под ними обычно подразумевается информация, используемая во внутреннем информационном обороте предприятия. Чаще всего она рассчитывается в качестве доли в товарном обороте, полученной прибыли или затратах. Каждое предприятие использует собственные стандарты, согласно которым подобная информация предоставляется руководителям.

Самыми частотными финансовыми показателями являются:

  • Финансовые издержки, необходимые на содержание персонала, прибыль от товарооборота и операционных трат.
  • Средние траты на содержание сотрудников. Они могут различаться в зависимости от того, какая отрасль исследуется HR-службой. Больше всего средств тратится на обслуживание финансового сектора, меньше всего – производственного. В развитых странах HR-траты для производства составляют порядка 25% от всей прибыли, в экономическом секторе они увеличивается почти вдвое.
  • Доли ФОТ (фонда оплаты труда) в операционных тратах, а также тратах на обслуживание персонала.
  • Средние расходы на одну заработную плату внутри предприятия.
  • ФОТ для каждой штатной единицы компании.
  • Коэффициент опережения, рассчитывающийся из скорости увеличения доходов компании и роста сотрудников.
  • Общая скорость получения прибыли на одного сотрудника.
  • Скорость получения общей выручки ежечасно.
  • Средние показатели выработки на каждого работника предприятия, определяющиеся по специальным формулам.

В качестве исходных данных, необходимых для получения аналитических данных, разрешается использовать общую производительность персонала за отчетный период времени, количество отработанных рабочих дней каждым сотрудником за год, среднюю длительность каждого рабочего дня, параметры по общей и индивидуальной выработке.

Для вычисления всех необходимых показателей нужно использовать специальную методологическую базу, индивидуальную для каждого предприятия. При вычислении ФОТ необходимо опираться на следующие параметры:

  • заработная плата всех сотрудников предприятия;
  • плата за переработки сотрудников, а также неотработанные отпуска;
  • общая сумма всех надбавок и доплат;
  • выплата премий и дополнительных бонусов;
  • оплата больничных;
  • отчисления в госструктуры.

Наиболее важные HR метрики (51)

Вы часто задаете вопросы о наиболее важных HR метриках.
Вот подборка с формулами.


В Mike Pritula Academy наша миссия состоит в том, чтобы сделать HR устойчивым к будущему, предлагая онлайн образовательные программы мирового класса, доступные в любом месте, в любое время.
Любой профессионал в области HR, приверженный идее обучения на протяжении всей жизни, может расширить свой набор навыков с соответствующими и востребованными навыками.
Mike Pritula Academy – это место, где можно овладеть навыками.
Вам необходимо продвигать свою карьеру и получить работу на передовых позициях в области HR?

Пройдите курс HR Аналитика сейчас в нашей академии.

Если удобнее читать текстом, а не в таблице:

HR метрики эффективности
1. Выручка на одного сотрудника (все виды сотрудников, не только штат)
Общая выручка / общее число сотрудников
2. Выручка на одного FTE (FULLTIME EMPLOYEE = штатные сотрудники)
Общая выручка / общее количество FTE(FULL TIME EMPLOYEE)
3. Прибыль на одного сотрудника
Общая прибыль / общее число сотрудников
4. Прибыль на одного FTE (FULL TIME EMPLOYEE)
Общая прибыль / общее количество FTE(FULL TIME EMPLOYEE)
5. Сверхурочное время на одного сотрудника
Часы сверхурочной работы / общее количество часов (контрактные часы + сверхурочная работа) за период
6. Заработная плата одного сотрудника
Заработная плата всех сотрудников / общее число работников
7. Заработная плата одного FTE (FULL TIME EMPLOYEE)
Общая заработная плата / общее количество FTE (FULL TIME EMPLOYEE)
8. Затраты на оплату труда процент от выручки
Общая заработная плата / организационная выручка
9. Затраты на оплату труда процент от общих расходов
Общая стоимость рабочей силы / общие организационные расходы
10. Процент отсутствия
Количество дней отсутствия / общее количество рабочих дней
11. Отсутствие на одного руководителя/департамент
Количество дней отсутствия у одного руководителя/ департамента / общее количество рабочих дней
12. Сверхурочные расходы за период
Оплата сверхурочных / общая оплата за период
13. Расходы на обучение одного сотрудника
Расходы на обучение / общие расходы
14. Эффективность обучения
Расходы на обучение в расчете на одного сотрудника / эффективность обучения
15. Добровольная текучесть
Добровольные увольнения в течение периода (инициируемые сотрудником) / количество сотрудников в начале этого периода
16. Недобровальная текучесть
Непроизвольные увольнения в течение периода (увольнение, увольнение или истечение срока действия трудового договора) / количество сотрудников в начале этого периода
17. Текучесть талантов
Количество сотрудников, кто квалифицировался как высокопотенциальный в этот период / количество сотрудников в начале этого периода
18. Коэффициент текучести
Количество увольнений за определенный период / количество сотрудников в начале этого периода
19. Текучесть на одного руководителя/департамент
Количество увольнений у руководителя / департамента за определенный период / количество сотрудников в начале этого периода
20. Стоимость прогулов
Общая стоимость прогулов =
Общее количество часов, потерянных сотрудниками в связи с прогулами * почасовая оплата (включая льготы) + Часы работы супервайзера, потерянные в связи с прогулами * почасовая оплата супервайзера (в том числе выгоды) + другие расходы (включая временный персонал, обучение, потерю производительности, качества).
потеря, сверхурочные и т.д.)
21. Стоимость текучести
Количество уволенных * средняя ЗП * 6
22. Соотношение HR персонала и сотрудников
FTE (FULL TIME EMPLOYEE) в HR / общееколичество FTE (FULL TIME EMPLOYEE)
23. Стоимость 1 FTE (FULL TIME EMPLOYEE) HR
Расходы HR / общее количество FTE (FULL TIME EMPLOYEE)
24. Время продвижения
Среднее время (в месяцах или годах) до продвижения по службе
25. Темпы продвижения
Количество сотрудников, получивших повышение / численность персонала

Общие показатели численности персонала
26. Средний возраст
Средний возраст | Суммарный возраст всех сотрудников / нанятых сотрудников
27. Средний стаж работы
Средний стаж работы | Продолжительность работы всех сотрудников / нанятых сотрудников
28. Уровень выхода на пенсию
Сотрудники, вышедшие на пенсию в период / количество сотрудников в начале этого периода
29. Среднее расстояние от дома
Среднее расстояние в милях (или км) от дома
30. Уровень вовлеченности
Численность сотрудников, превышающая норму вовлеченности в период / количество сотрудников в начале этого периода
31. Уровень удовлетворенности
Количество сотрудников, которые сообщают, что они удовлетворены своей работой / общее количество сотрудников
32. Повышение зарплаты
(Текущая зарплата – зарплата предыдущего года) / зарплата предыдущего года

Показатели найма персонала
33. Время закрытия вакансии
Количество дней между публикацией объявления о приеме на работу и наймом кандидата.
34. Время найма
Количество дней между даты обращения кандидата и даты, когда
кандидат соглашается на работу
35. Стоимость найма на 1 сотрудника
Общая стоимость найма / количество новых сотрудников
36. Источник поиска
Канал поиска, используемый для привлечения наемных работников
37. Количество увольнений за первый год работы
Сотрудники, покинувшие организацию в течение 1 года / численность персонала
Примечание: это число должно быть 0, также, как и метрика “нет”. Процент выше
чем ноль будет очень дорогостоящим и указывает на плохое соответствие нанятых сотрудников и организации. Организациям следует использовать более совершенные инструменты и процедуры отбора.
38. Текучесть за первый год
Сотрудники, покинувшие организацию в течение 1 года / общее количество набранных сотрудников
39. Текучесть за первый месяц
Сотрудники, покинувшие организацию в течение 1 месяца / общее количество набранных сотрудников
40. Удовлетворенность менеджера наймом
Количество наемных работников, хорошо проявивших себя / общее количество наемных работников
41. Удовлетворенность кандидата работой
Количество сотрудников, которые удовлетворены своей новой работой / общее количество набранных сотрудников
42. Поток кандидатов
Общее количество соискателей / количество вакансий
43. Коэффициент отбора
Количество принятых кандидатов / общее число кандидатов
44. Стоимость найма
(Общая внутренняя стоимость + общая внешняя стоимость) / общее количество нанятых работников
45. Уровень принятия предложения
Количество соискателей, подавших предложение о приеме на работу / количество соискателей, принявших предложение о работе
46. Уровень вакансий
Общее количество открытых позиций / общее количество позиций в организации
47. Уровень заполнения заявок
Количество выполненных заявок на подбор персонала / общее количество поступивших заявок
48. Коэффициент конверсии
Количество соискателей, успешно прошедших этап рекрутинга / общее количество сотрудников данного этапа.
Например:
· 15:1 (подается 750 заявок, проверяется 50 резюме).
· 5:1 (50 просмотренных резюме приводят к 10 кандидатам, представленным менеджеру по найму).
· 2:1 (10 представленных кандидатов приводят к тому, что 5 из них принимаются менеджерами по найму).
· 5:2 (5 первых интервью ведут к 2 окончательным интервью).
· 2:1 (2 заключительных интервью приводят к 1 предложению).
· 1:1 (1 предложение к 1 нанятому).
49. Эффективность канала привлечения кандидатов
Общее количество подходящих кандидатов канала / общее количество откликов канала
50. Стоимость канала привлечения кандидатов
Расходы на рекламу по каждому каналу / количество подходящих кандидатов канала
51. Стоимость достижения Оптимального уровня производительности (Optimum Productivity Level – OPL)
Общая сумма расходов, связанных с достижением нового сотрудника оптимального уровня производительности = расходы на найм + расходы на обучение +
расходы на адаптацию + расходы на обучение без отрыва от производства + (общие расходы на оплату труда * % OPL в месяц)
до достижения 100% OPL

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: