История управления персоналом: от средневековья до наших дней

Краткая история управления персоналом

Корни управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого общества. Еще первые представители человечества, объединенные в родовые общины, ежедневно решали проблемы использования собственных, весьма ограниченных физических и интеллектуальных ресурсов, сталкивались с вопросами разделения труда, трудовой мотивации и дисциплины. Наиболее читаемая на протяжении всей истории человечества книга — Библия — содержит немало примеров управления людьми, достаточно вспомнить Моисея, решавшего (с Божьей помощью) вопросы организации, распределения и стимулирования труда при переходе израильтян из Египта в землю обетованную.

В средние века большинство организаций использовало труд весьма небольшого числа людей (пожалуй, единственным исключением являлась армия), в течение многих лет и даже столетий выполнявших одни и те же операции. Управление персоналом являлось одним из направлений деятельности руководителя организации, чаще всего ее владельца, принимавшего решения в отношении своих сотрудников на основе здравого смысла и опыта. При всей внешней незамысловатости этой деятельности эпоха Средневековья дает интересные примеры планирования и развития профессиональной карьеры (западноевропейские цеха с детально разработанной внутренней иерархией и критериями продвижения в ее рамках), стимулирования труда (первые планы, участия наемных рабочих в прибыли), профессионального обучения (цеховые школы, система ученичества).

Промышленная революция XIX века кардинальным образом изменила характер экономических организаций — на смену мастерским пришли фабрики, использующие совместную работу значительного числа людей. Изменился и характер труда — на смену квалифицированному труду ремесленника пришел механический и бессодержательный труд пролетария, являвшегося, по меткому определению К. Маркса, лишь «придатком машины». Рост масштабов экономических организаций и усиление недовольства условиями труда большинства их работников постепенно заставляли руководителей этих организаций нанимать специалистов, занимавшихся исключительно отношениями с рабочими. На родине индустриального производства — в Англии их называли Секретарями благополучия, в США и во Франции — Общественными секретарями. Основные функции первых специалистов по управлению человеческими ресурсами сводились к устройству школ и больниц для рабочих, контролю за условиями труда, противостоянию попыткам создавать профессиональные союзы.

Существенные изменения в управлении человеческими ресурсами произошли в промышленно развитых странах в 20 — 30-е годы нашего века. Три важнейших фактора предопределили эти изменения — появление и распространение «научной организации труда», развитие профсоюзного движения и активное вмешательство государства в отношения между работниками и работодателями.

Теория «научной организации труда» или, точнее, «научного управления», основы которой были заложены в начале нынешнего века в работах Фредерика Тейлора (США), а впоследствии развиты многими другими учеными, совершила «тихую революцию» в управлении организацией в целом и человеческими ресурсами в частности. Теория «научного управления» утверждала, что существуют оптимальные и универсальные для всех предприятий методы управления и организации труда, позволяющие значительно повысить его производительность. В основе этих методов лежало разделение труда и глубокая специализация сотрудников. Сами методы предлагалось разрабатывать на основе использования достижений науки (математики, физики, психологии), систематического изучения существующих рабочих методов и проведения экспериментов. По мере распространения идей «научного управления» на многих предприятиях появились представители новой профессии — инженеры, занимающиеся изучением и оптимизацией рабочих методов.

Развитие машинного производства, объединившего массы рабочих в рамках промышленных предприятий и сделавшего их труд механическим и однообразным, способствовало бурному росту профессиональных союзов практически во всех индустриальных странах. Профсоюзное движение стало мощной силой, способной на широкомасштабные и болезненные по своим последствиям действия — забастовки, бойкоты и даже вооруженные конфликты с администрациями компаний. К началу 30-х годов XX века заключение коллективных договоров между профсоюзами и работодателями превратилось в общепринятую практику всех промышленно развитых стран. Значительно усложнившиеся отношения с объединенными в профсоюзы работниками потребовали от многих компаний создания специальных должностей директоров или администраторов, в функции которых входило ведение переговоров с профсоюзами, разбор их претензий, представительство интересов организации в случае судебного процесса.

Резкое социальное расслоение общества в индустриально развитых странах, происходившее на фоне невиданного прежде роста производительных сил, сопровождалось в первые десятилетия XX века усилением влияния социалистических и коммунистических партий, а также радикальных профсоюзов, что заставило правительства этих стран активно включиться в регулирование отношений между рабочими и работодателями. Вмешательство государства привело к созданию национальных систем социального страхования, компенсации по безработице, установлению минимальной заработной платы, ограничению и сокращению продолжительности рабочего дня. В некоторых странах появились специальные государственные органы для контроля за условиями труда и защиты интересов рабочих. В результате этих законодательных изменений у компаний появилась потребность в специалистах, являющихся экспертами в области трудового законодательства, обеспечивающих контроль за его соблюдением администрацией предприятия, а также осуществляющих взаимодействие с государственными органами. Организации начали создавать специальные отделы, занимающиеся этими вопросами. Они, как правило, назывались отделами кадров.

В 50 — 70-е годы по индустриально развитым странам прокатилась очередная законодательная волна, значительно усложнившая государственное регулирование трудовых отношений. Новые законы были направлены против всех видов дискриминации на рабочем месте, усиливали социальные гарантии наемным работникам, устанавливали детально разработанные стандарты охраны труда и окружающей среды.

К концу XX столетия трудовое законодательство является сложной, сильно разветвленной отраслью права не только в традиционных индустриально развитых, но и во многих новых индустриальных странах, таких как Корея, Сингапур, Тайвань, Мексика. Несмотря на разнообразие национальных законодательств, можно выделить две основные модели государственного регулирования трудовых отношений: англосаксонскую и европейскую (рейнскую). В странах с англосаксонским подходом к регулированию (США, Великобритания, Тайвань, Сингапур) государство рассматривает работодателей и наемных работников как «равных» участников (игроков) рынка и видит свою роль в создании и обеспечении бесперебойного функционирования необходимых для рынка элементов: конкуренции, ограничении монополий, юридической системы и т. п. Европейская модель построена на предположении, что наемные работники находятся в заведомо inferior положении по сравнению с работодателями и нуждаются в государственной защите в виде устанавливаемой на достаточно высоком уровне минимальной заработной платы, универсального социального и медицинского страхования, специальных государственных органов, защищающих интересы работников.

Споры о том, какая из моделей является более эффективной, не затихают с 60-х годов — периода европейского экономического чуда. Однако если сравнить показатели двух ведущих экономик мира — США и Германии — за последнее десятилетие, то можно принять точку зрения тех, кто ассоциирует англосаксонскую модель с экономической эффективностью. Слишком сильное участие государства в регулировании рынка труда, присущее европейской модели, делает этот рынок негибким, снижает заинтересованность работодателей в создании рабочих мест, затрудняет миграцию рабочей силы.

Читайте также:
Формы организации трудовой деятельности

Возникнув в 20 — 30-е годы XX столетия, специализированные отделы по управлению человеческими ресурсами долгое время играли подчиненную роль, выполняя в основном рутинную работу, связанную с ведением документов, разбором конфликтов, присутствием в судах, выплатой заработной платы и т. п. Их функции рассматривались как сугубо технические, вспомогательные для руководства компании. Все решения, связанные с управлением людьми, принимались высшими руководителями без участия сотрудников отделов кадров.

В годы Второй мировой войны перед отделами кадров промышленных предприятий (прежде всего в США и Великобритании) самой жизнью была поставлена грандиозная задача — в кратчайшие сроки принять на работу и обучить сотни тысяч новых сотрудников всех профессий, чтобы заменить призванных в армию. Эта задача была успешно решена, и с тех пор вопросы подбора и подготовки кадров стали важнейшим направлением деятельности отделов по управлению человеческими ресурсами.

Во время войны дальнейшее развитие получило зародившееся в начале века «управление производительностью», состоявшее в разработке оптимальных рабочих методов и планировании численности рабочих на основе экономических показателей (стоимость производимой в единицу времени продукции, прибыль).

В послевоенный период компании, и прежде всего американские, впервые занялись переподготовкой инженеров, бухгалтеров и других «белых воротничков». Масштабы, сложность и значение профессионального обучения внутри организации значительно возросли, а вместе с тем возросла и роль отдела кадров, управляющего этим процессом.

Еще в конце 20-х годов американские ученые Э. Мэйо и Ф. Роэзлизбергер выдвинули концепцию «человеческих отношений», утверждавшую, что производительность труда зависит не только и не столько от методов организации производства, сколько от того, как управляющие относятся к исполнителям, т. е. от человеческого, а не механистического фактора. Последствия Великой депрессии и Вторая мировая война на некоторое время отвлекли внимание руководителей предприятий от идей Мэйо и Роэзлизбергера, однако в пятидесятые годы интерес к ним проявился с новой силой, поскольку тейлористские методы организации труда перестали приносить желаемую отдачу. В 1960 году Дэвид МакГрегор опубликовал ставшую впоследствии знаменитой книгу «Человеческая сторона предприятия», в которой подверг критике основные положения теории «научного управления». МакГрегор утверждал, что проповедуемые ею детальные процедуры и правила, всепроникающее разделение труда и концентрация функции принятия решений на верхних этажах организации убивают творчество, ограничивают самостоятельность работников и тормозят их развитие, создают антагонизм между рабочими и их руководителями, что в конечном итоге отрицательно сказывается на производительности. Работы МакГрегора и других теоретиков управления, развивавших взгляды Мэйо и Роэзлизбергера, оказали значительное влияние как на практику управления, так и на подготовку будущих руководителей. В 60 — 70-е годы американские школы бизнеса расширили свои программы за счет включения в них дисциплин, связанных с человеческими ресурсами — индустриальной психологии, организационного поведения, управления персоналом. В результате в экономику начали приходить руководители, осознавшие необходимость и важность управления человеческими ресурсами, а также понимавшие специфику этого процесса в сравнении с управлением финансами или закупками.

Для отделов кадров, которые в 70-е годы в Америке и в 80-е — в Западной Европе превратились в «отделы человеческих ресурсов», утверждение гуманистического подхода к управлению людьми означало повышение их статуса внутри организации и одновременно появление таких новых направлений деятельности, как планирование и развитие карьеры, внутриорганизационная коммуникация, обогащение труда, привлечение рабочих к участию в управлении. Колледжи и школы бизнеса начали готовить специалистов по управлению человеческими ресурсами, возникли многочисленные ассоциации и профессиональные организации в этой области. Управление персоналом превратилось в такую же важную организационную функцию, как управление финансами или технологическим развитием, а их руководители стали полноправными членами высшего руководства большинства современных компаний.

В 1960 — 1970-е годы планирование человеческих ресурсов превратилось из эпизодических упражнений в формализованный организационный процесс, с помощью которого компании определяли свои потребности в рабочей силе на длительный период как с точки зрения ее количества, так и качественных характеристик, проводили анализ имеющихся в распоряжении компании человеческих ресурсов и их динамики, рассчитывали потребности в приеме сотрудников со стороны и профессиональном обучении. Для повышения эффективности этого процесса многие компании использовали достаточно сложные математические модели. В конце 70-х годов в развитых странах появились специальные организации по планированию человеческих ресурсов, в том числе знаменитое Американское общество планирования человеческих ресурсов, оказавшее огромное влияние на развитие теории и практики управления персоналом.

В 80-е годы неблагоприятная экономическая конъюнктура вынудила многие компании сокращать масштабы своих операций и увольнять работников. Способность организации эффективно управлять массовыми увольнениями превратилась в одну из критических компетенции. Отделы человеческих ресурсов активно занялись трудоустройством и переобучением высвобождаемых работников и поддержанием морали оставшихся в организации. Планирование человеческих ресурсов стало более прагматичным, распространение получили такие методы, как «3/4», когда организация нанимает только 75 % от требуемых ей работников, чтобы обезопасить себя от сокращения спроса. Значительно расширились масштабы частичной занятости, резким атакам подвергся принцип «одна организация на всю трудовую жизнь».

В 90-е годы также произошли существенные изменения в приоритетах управления человеческими ресурсами, связанные с ускорением технологического прогресса, глобализацией экономики и усилением конкуренции во всех отраслях жизни. Одновременно с развитием этих тенденций произошло дальнейшее ослабление влияния профессиональных союзов, прежде всего в Северной Америке и Японии, уменьшилась степень государственного регулирования экономики и отношений работников и работодателей, произошли реформы по либерализации систем социального страхования и обеспечения. Значительной корректировке подверглась традиционная модель трудовых отношений — сегодня ни работодатели, ни работники не рассматривают свой союз как «супружество от венца до гроба», т. е. с окончания учебного заведения до пенсии. Скорее они относятся к нему как временному взаимовыгодному партнерству — мы вместе, пока это выгодно каждой из сторон. В то же время руководители организаций видят в своих сотрудниках, в их способности осваивать новые знания и навыки основной источник устойчивого конкурентного преимущества. В свою очередь сотрудники, не ожидающие более гарантий пожизненной занятости, требуют от организации поддержания их конкурентоспособности на рынке труда за счет профессионального развития. В таких условиях приоритетными для специалистов по управлению персоналом стали следующие задачи:

  • обеспечить соответствие уровня квалификации сотрудников жестким требованиям современной экономики, где базовые навыки устаревают каждые пять лет;
  • взять под строгий контроль постоянно растущие в развитых странах издержки на рабочую силу, сохранив при этом конкурентоспособность индивидуальных пакетов компенсации;
  • найти способы поддержать и усилить чувство принадлежности к организации у сотрудников, которым больше не требуется приходить в офис, поскольку они могут работать дома, общаясь с внешним миром с помощью электронных средств связи;
  • определить, как многонациональные корпорации могут сочетать преимущества размещения производства в странах с дешевой рабочей силой с их моральными обязательствами в отношении обеспечения занятости населения собственных стран.
Читайте также:
Реализация управления персоналом гостиницы

История кадрового менеджмента

Донаучный этап начался еще 4 — 5 тыс. лет назад — в период формирования рабовладельческого государ­ства на Древнем Востоке (Шумер, Египет). Для реализа­ции кадровых задач издавна формировался специаль­ный корпус чиновников, образующих государственные секретариаты, канцелярии, приказы. В странах Востока высшие органы администрации включали управления кадров. В древнекитайском царстве таким кадровым ор­ганом был гуаньцзис — управление гражданскими чи­новниками и кадрами армии, ведавшее учетом и комп­лектованием кадров.

Другой пример целенаправленного отбора — но­вовведения вавилонского правителя Навуходоносора II, который использовал на своих текстильных фабриках систему специализированного отбора по профессио­нальным навыкам и физическому здоровью.

Наивысшей степени развития донаучный этап достигает в период расцвета Древней Греции. Пробле­ма кадрового устройства, качественного подбора лю­дей на государственные должности была осмыслена впервые античными философами. Великий мудрец .„„ Платон писал в IV в. до н. э. о том, что к государствен- 708 ному благоустройству относятся две вещи: во-первых,

установление должностей и будущих должностных лиц, т. е. определение их количества и способа введения в должность; во-вторых, определение того, какими зако­нами «будет ведать каждая из должностей»зоз, в ту пору профессионализм ремесленников, мореплавателей, воинов достиг невиданных высот. Поэтому требования к профотбору резко усложнились. Этому в значитель­ной мере способствовали труды древнегреческих мыс­лителей (Аристотеля, Платона и т.д.), которые впервые попытались систематизировать критерии и качества, необходимые для той или иной профессии.

В период Средневековья встречается немало при­меров применения различных способов поиска и отбо­ра кадров, в частности в католических монастырях и орденах, в княжеских дружинах и рыцарских отрядах, но все это были лишь попытки создать целостную си­стему подбора персонала. В Новое время наиболее раз­вернутую концепцию управления персоналом предло­жил Н. Макиавелли.

В своих произведениях великий итальянский мыс­литель Н. Макиавелли оставил потомкам огромное твор­ческое наследие, которое, по признанию специалистов, не только представляет оригинальную систему прак­тического управления, но по своей эффективности и глубине превосходит многие современные концепции.

Западные менеджеры активно читают и изучают его творчество. Идеям Макиавелли посвящены курсы в школах бизнеса, научные семинары и конференции, докторские диссертации, специальные монографии и популярные брошюры. Сегодня Макиавелли признан высочайшим интеллектуальным авторитетом в облас­ти менеджмента, создателем одного из самых эффек­тивных лидерских стилей, образцом консультанта по управлению, теоретиком социального конфликта.

Макиавелли учил правителя, стремящегося к ус­пеху, сообразовывать свои действия с законами необ­ходимости (судьбы), а также, с поведением подчинен­ных. Сила, писал он, на стороне правителя, когда он учитывает психологию людей, знает особенности их об­раза мысли, нравственные привычки, достоинства и не­достатки. Очевидно, что действиями людей, наряду с другими качествами, правит честолюбие. Но знать это еще недостаточно. Надо выяснить, кто именно често­любивее и потому опаснее для властвующего: желаю­щие сохранить то, что имеют, или стремящиеся приоб­рести то, чего у них нет. Состоятельными двигает страх потерять то, что они накопили. Страх потери порожда­ет в них те же страсти, которыми одержимы стремя­щиеся к приобретению, считает Макиавелли. Оба моти­ва власти, за которыми нередко прячется обыкновенная страсть к разрушению, одинаково порочны. Технологию достижения и удержания власти в организации Маки­авелли раскрывает в знаменитых «Государе» и «Исто­рии Флоренции».

Ориентация на власть, стремление достичь ее таит в себе потенциальную опасность для социального по­рядка, гарантом которого может быть только тот, кто эту власть уже имеет. Правитель, как персональное олицетворение привилегий и силы, превращается в цель для обеспеченного сонма честолюбивых поддан­ных. Свойство стремиться наверх не зависит от лич­ных достоинств и недостатков. Оно действует в людях наподобие объективного закона, независимого от их воли и сознания.

Успех в продвижении наверх зависит не столько от интенсивности ориентации на власть, сколько от имеющихся в распоряжении людей средств.

Н. Макиавелли задается вопросом: что на самом деле управляет человеческим поведением— мотивы или последствия, истинные цели или ложные резуль­таты? Трудно разобраться в тайниках человеческой души. Как часто приходится встречаться с ничтожно­стью мотивов и величием результатов, а еще чаще — с величием замыслов при ничтожности результатов. Встречаться реально или принимать на веру? Вот в чем проблема, которую должен решить для себя эксперт от управления. Принимать видимость за действитель­ность, считать, что достигнутый успех оправдывают любые, даже самые нечестные, средства, если они находятся в руках управляющих, свойственно только профанам. Из них состоит толпа. Она не разбирается в тонкостях управления, ее интересует видимость дела. Если государь достиг того, что ценится всеми или боль­шинством, а именно единства общества, и использовал сомнительные средства, они, эти средства, всегда бу­дут сочтены достойными похвалы. Ведь толпа обраща­ет внимание только на видимость. Мнение немногих имеет вес, когда большинству не на что опереться.

Люди, говорит Макиавелли, обычно неблагодарны, непостоянны, лживы, боязливы и алчны. Умный руко­водитель должен уметь пользоваться страстями, играя на них, как музыкант. Чтобы не попасть в неудобное положение, ему лучше не питать иллюзий и заранее считать всех людей злыми. Хорошо, если действитель­ность опровергнет его точку зрения, и он встретит добро. Тогда его успех только укрепится. Но если ис­ходить из противоположного мнения, то действитель­ность, оказавшись иной, разрушит его замыслы.

Поведением людей, говорил Макиавелли, руково­дят два главных мотива — страх и любовь. Поэтому тот, кого боятся, способен управлять так же легко, как и тот, кто любим. Страх прочнее и тверже, а любовь очень тонка. Она держится на крайне зыбкой основе — чело­веческой благодарности. Но благодарность легко раз­рушается, и злой человек готов воспользоваться любым предлогом, чтобы ради личной корысти изменить ей. Но разве руководитель знает наперед, кто зол, а кто добр? Ему надо быть трезвым реалистом, рассчитывая на ус­пех даже при самых неблагоприятных обстоятельствах.

Конечно, людям свойственно стремиться быть чес­тнее, чем они есть на самом деле, как и казаться лучше, чем они есть. Но если руководитель выдает желаемое за действительное, то он добровольно обманывается. Между тем, как живут люди, и тем, как они должны жить, лежит огромная дистанция. Чаще всего терпит крушение честный руководитель, ибо он мерит людей на свой аршин, т. е. представляет их лучше, чем они есть. В отличие от него умный руководитель изучает то, что есть в действительности.

Читайте также:
Что собой представляют принципы управления Тейлора

Хотя честности в людях меньше, чем они думают, сама по себе честность ценится очень высоко, ибо человек склонен стремиться к тому, чего у него нет. Особенно если такие качества пользуются уважением и окружены почетом. Людям свойственно обставлять себя видимыми символами, желаемыми благами, вы­мышленными доблестями. Если руководитель стремит­ся добиться власти, признания или лидерства, ему необходимо пользоваться символами, проистекающи­ми из мотива любви. Но удержать власть можно, лишь полагаясь на мотив страха,

Карьера руководителя непроста: опасности подсте­регают его там, где он их не ждет. Вчерашний опыт, приведший к успеху, сегодня оборачивается провалом; благо, к которому он стремится, ожидая, что и подчи­ненные почитают его благом, способно обернуться злом. Руководитель может проявить самые лучшие лидерские качества, но они не принесут ему пользы. Поэтому он не может быть щедрым в такой степени, чтобы эта щедрость приносила ему ущерб. Но он не должен бояться и осуждения за те пороки, без которых невозможно сохранить за собой власть. Умный лидер — тот, кто взвешивает все обстоятельства и последствия своих поступков. А круг анализируемых обстоятельств должен быть достаточно велик, чтобы ясно понять простую мысль: существуют добродетели, обладание которыми ведет к гибели, и есть пороки, усвоив кото­рые, можно достичь безопасности и благополучия. Когда на чашу весов поставлено высшее социальное благо — порядок и стабильность, руководитель не дол­жен бояться прослыть жестоким. Хуже, если он, желая заслужить расположение подданных либо от избытка снисходительности, позволяет множиться беспорядкам, грабежам и насилию. Для острастки лучше казнить столько, сколько надо, ибо казни касаются отдельных лиц, а беспорядки — бедствие многих.

Самый знаменитый вопрос Макиавелли: что луч­ше для лидера — внушать страх или любовь? В прин­ципе лучше сочетать оба мотива, но если это невоз­можно, для личной выгоды руководителя полезнее держать подданных в страхе. Однако страх не дол­жен перерасти в ненависть. Достичь меры можно, если не посягать на имущественные и личные права подданных.

Добиваясь власти, руководитель расточает обеща- 712 ния налево и направо, пытаясь снискать любовь и преданность подчиненных. Но оставаться добрым слишком долго вредно. Быть добрым, значит дать еще одно обязательство. Даже больше — стать зависимым от подчиненных. А там, где есть зависимость, процве­тают нерешительность, малодушие и легкомыслен­ность, т. е. качества, недопустимые для руководителя. Народ презирает в первую очередь малодушных, а не жестоких. Макиавелли советует: предусмотрительный правитель не должен выполнять все свои обещания. Быть щедрым — значит быть зависимым, а быть зави­симым, значит быть неэффективным в управлении.

Управляя людьми, их надо либо ласкать, либо уг­нетать, поступая очень осмотрительно. Как правило, люди мстят только за легкие обиды и оскорбления. Сильное давление лишает их возможности мстить. И уж если лидер избрал свой путь, то угнетение дол­жно быть настолько мощным, чтобы отнять всякую надежду на сопротивление. Благодеяния, как и дру­гие виды позитивных санкций, правильнее расточать по капле, чтобы подчиненные имели достаточно вре­мени для благодарной оценки. Напротив, негативные стимулы, наказание лучше производить сразу и в больших дозах. Единовременная жестокость перено­сится с меньшим, нежели растянутая во времени, раздражени ем. Там, где есть разд ражени е, управлять поведением людей нельзя. Негативные санкции не нуждаются в оценивании и ответной благодарности, они производят смятение чувств. Сильный гнет ли­шает подданных возможности отмщения, и это — бла­го для руководителя. Итак, вознаграждай постепенно, а наказывай залпом.

Мудрый лидер соединяет в себе качества льва (силу и честность) и лисицы (мистификацию и искус­ное притворство), т. е. качества врожденные и приоб­ретенные. Правитель не обладает всеми добродетеля­ми одновременно. Поэтому важно не то, какой он есть, а то, каким он кажется подданным. На подобную улов­ку их легче поймать. Толпа с удовольствием идет за видимостью успеха. От природы человеку дано очень мало, гораздо больше он получает, живя в обществе. Прямодушен, хитер или талантлив он бывает по рож­дению, но честолюбие, жадность, тщеславие, трусость формируются в процессе социализации индивида. Природа создала людей такими, что они могут желать чего угодно, пишет Макиавелли, но не всегда они мо­гут этого добиться. Между двумя полюсами — желае­мым и действительным — возникает опасное напряже­ние, способное надломить человека, сделать его зави­стливым, коварным или жадным. Ведь желание приоб­ретать превышает наши силы, а возможностей вечно недостает. В результате появляется недовольство тем единственным, чем человек уже владеет. Подобное со­стояние Макиавелли называет неудовлетворенностью.

Неудовлетворенность — стимул к движению, из него проистекают перемены в наших судьбах. Мы таковы, что частью хотим большего, чем имеем, частью боимся потерять уже приобретенное. Завидуем тем, кто живет лучше, испытываем к ним ненависть, превра­щая во врагов тех, кто об этом даже не подозревает. Постепенно стимул к движению превращается в его тормоз: мы становимся врагами самим себе. Тогда-то и настает час оборотней: зло предстает в маске добра, а добро используется во зло. Во всем нужна мера. Жела­ние приобретать — свойство вполне естественное. Когда одни стремятся к этому в меру своих сил, другие будут не завидовать, а хвалить, не осуждать, но одоб­рять. Плохо, когда они не могут, но добиваются, не зас­луживают, но получают. «Государь», ставший практи­ческим учебником по управлению, изобилует настолько смелыми (и, несомненно, глубокими) реминисценция­ми, что и сегодня не всякий решился бы высказаться столь откровенно. Например: «Я полагаю, все-таки, что лучше быть напористым, чем осмотрительным, потому что судьба — женщина, чтобы одержать над ней верх, нужно ее бить и толкать. В таких случаях она чаще ус­тупает победу, чем когда проявляют к ней холодность. И как женщина, она склонна дружить с молодыми по­тому, что они не столь осмотрительны, более пылки, и смелее властвуют над ней».

Когда человеку недостает пылкости или смелости, он предпочитает полагаться не на удачу или везение, а на собственную рассудительность. Быть может, судь­ба действительно благосклонна к молодым и безрас­судным, но жизнь учит осмотрительности и постепен­ности. Честные и смелые идут напрямик, а слабые и невезучие — в обход. Идти в обход, значит, умерять свои аппетиты, сообразовываться с обстоятельствами, где надо — отступить и всегда — притворяться: говорить не то, что думаешь, не доверять первому встречному, поступать только с выгодой для себя, думать не так, как велят. Иными словами, играть некую роль, надев социальную маску, через которую не разглядеть насто­ящего лица. Любимцев судьбы очень мало, честные и благородные составляют меньшинство. Их можно на­звать личностями, большинство же — безликая толпа, ибо притворство и есть та маска, которую вынуждены носить не-личности, чтобы скрыть обман и коварство. Поэтому о людях можно сказать, что они притворщи­ки. Они бегут от опасностей и жадны до наживы. Ког­да им делаешь добро, они — навек твои друзья: готовы пожертвовать для тебя жизнью, имуществом и детьми, если, конечно, надобности в этом не предвидится. Но если вы лишите их того, в чем они особенно нуждают­ся, или что ценят превыше всего, даже когда это нуж­но сделать для общественного блага, они вас предадут или возненавидят. Ибо большинство — численное боль­шинство — не обладает стойкими нравственными до­стоинствами. Чувство собственного достоинства выс­тупает у них не абсолютным императивом, а всего лишь пассивной формой выражения честолюбия и страсти к приобретению.

Читайте также:
Как используются экономические методы управления персоналом

Все люди, независимо от тогр, нравственны они или нет, стремятся к одной и той же цели — к славе и богатству. Хотя каждый выбирает к ней свой путь: одни поступают осмотрительно, другие берут смелостью; одни прибегают к хитрости, другие к насилию; одни терпеливы, другие решительны — все они способны добиться успеха, несмотря на то, что образ действий их противоположен. Почему такое возможно? Посту­пают по-разному, но цели достигают в равной мере. Причина кроется в том, что, несмотря на противопо­ложность, и тот, И другой образ действий соответству­ет конкретным обстоятельствам, данной минуте. То, что хорошо в одно время, может быть дурно в другое. В од­них ситуациях нужна жестокость, в других— снисхо­дительность. Зависит от обстоятельств и выбор цели: нельзя стремиться установить демократию в тирани­ческом обществе, или, напротив, монархию — в свобо­долюбивом. Цель следует сообразовывать со средства­ми, а средства — с обстоятельствами и результатами. Если ваша цель ввести республику, то надо поступать одним образом, а если монархию, то другим.

Вклад Макиавелли в историю социальной мысли, теорию и практику управления огромен. Одним из первых он обосновал понятие гражданского общества и применил термин «государство» в современном смыс­ле этого слова — для обозначения политической орга­низации общества. Его идеи дали жизнь современной социологической теории элит (В. Э. Дженнинг,

Г. Моска, Ч.Р. Миллс), повлияли на автора теории «ме­неджерской революции» Дж. Бернхайма, возглавляв­шего так называемое «макиавеллистское направление». На авторитет Макиавелли ссылаются теоретики бю­рократии (М. Вебер, Р. Михельс), коррупции (А Бона- део), политического руководства и престижа власти (С. Хантингтон), «постиндустриального общества» и по­литического прогнозирования (Д. Белл, Г. Кан, Э. Винер). Кроме того, задолго до О. Конта Макиавелли выдвинул идею «общественного конценсуса».

Российское корпоративное управление

Вы будете перенаправлены на Автор24

Сущность, цели и задачи корпоративного управления

Сущность корпоративного управления обусловлена характером корпоративных структур. Сама по себе корпорация представляет собой юридически самостоятельной лицо, собственность которого разделена на акции, распределенные между акционерами, которые управляют ее развитием посредством назначения профессиональных управленцев. Иначе говоря, корпорации – это акционерные общества, характерной особенностью которых выступает долевая собственность с одной стороны, и передача управленческих функций высшим эшелонам власти – с другой.

Деятельность корпоративных структур затрагивает интересы различных групп заинтересованных сторон. Именуемых стейкхолдерами, которые по отношению к корпорации могут быть внешними и внутренними. К первым относится государство и местной сообщество, а ко вторым – акционеры, менеджмент, персонал, потребители и поставщики. Задачей корпоративного управления выступает балансировка их интересов.

В общем виде корпоративное управление (КУ) может быть определено в качестве системы взаимоотношений между акционерами, менеджментом и советом директоров корпорации, а также иными группами стейкхолдеров.

Структура корпоративного управления складывается из ряда элементов, в общем виде представленных на рисунке 1.

Рисунок 1. Блоки корпоративного управления. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Основной целью корпоративного управления выступает содействие созданию среды доверия, прозрачности и ответственности корпоративных обществ. Эффективная система его построения способна не только повысить общую эффективность функционирования акционерного общества и степень доверия к нему со стороны инвесторов, но и обеспечить устойчивость ее развития в долгосрочной перспективе.

Готовые работы на аналогичную тему

Российская модель корпоративного управления

В Россию само понятие корпоративного управления пришло гораздо позже, нежели на Западе. Соответственно и развитие модели КУ несколько отставало в развитых стран. В то же время, становление российской практики развития корпоративного управления в значительной степени было обусловлено переходным характером экономики.

Впервые о корпоративном управлении в России заговорили в 1990-х годах, когда после распада СССР страна вступила на путь рыночной экономики. Именно тогда была сформирована большая часть корпоративных структур, занимающих сегодня лидирующие позиции в отраслях национальной экономики.

Особенности становления и развития корпораций в России позволяют диагностировать основные признаки национальной модели корпоративного управления (рисунок 2).

Рисунок 2. Признаки российской модели корпоративного управления. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Из представленных признаков вытекают особенности, присущие российской модели КУ. Ими являются:

  • высокая концентрация собственности;
  • слабое отделение собственности и от управления;
  • низкий уровень траспарентности корпоративных структур, включая вопросы, касающиеся структуры собственности.

Формально в 90-х гг. прошлого столетия посредством приватизации была сформирована относительно рассредоточенная структура собственности, однако в таком виде они просуществовала недолго. Часть акций была выкуплена у населения, а часть – получена в результате рейдерских захватов. В итоге сегодня большая часть капитала российских корпорация сконцентрирована в руках одного или нескольких крупных акционеров. Подобная тенденция характерна, прежде всего, для отраслей нефтегазовой отрасли, лесной и металлургической промышленности.

Второй основополагающей особенностью российской практики является сосредоточение функций собственности и управления в одних и тех же руках. На практике нередко можно встретить такую ситуацию, когда во главе компании или ее управленческих органов стоят крупные (мажоритарные) акционеры или аффилированные с ними лица. В результате возникает отсутствие подотчетности, механизмы контроля слабнут, а информация о корпорации, важная для стейкхолдеров, зачастую не раскрывается. Отсюда вытекает следующая особенность, связанная непосредственно с низким уровнем траспарентности.

В виду целого ряда особенностей в России сложилась практика низкого уровня прозрачности бизнеса и слабое раскрытие информации. Особенно это касается непубличных (закрытых) акционерных обществ, которые по законодательству не обязаны раскрывать информацию.

Читайте также:
Система управления персоналом в компании и организации

Особенности развития корпоративного правления в России

В целом для российской практики корпоративного управления характерна борьба, ведущаяся между мажоритарными и миноритарными (крупными и мелкими) акционерами. Как правило, крупные акционеры зачастую стремятся вытеснить мелких, что обусловлено их «непродуктивно» позицией. Помимо прочего, борьба ведется и между крупными акционерами и менеджерами. До недавнего времени была широко распространена практика недружественных слияний и поглощений.

Все это обуславливает необходимость развития корпоративного управления в условиях российского рынка и повышение его эффективности.

Характерной особенностью развития корпоративного управления на национальном рынке выступает пересмотр в 2014 году Банком России Кодекса корпоративного управления и утверждение им базовых принципов его организации. К их числу относятся:

  • справедливость;
  • подотчетность;
  • социальная ответственность;
  • прозрачность.

Однако подобные принципы по-прежнему носят лишь рекомендательный характер и ориентированы преимущественно на использования в корпорациях с государственным участием. Как показывает практика последних лет, вопросы развития корпоративного управления волнуют не только государство и общественность, но и сами корпорации.

Наилучшая практика корпоративного управления наблюдается в крупных акционерных обществах, ведущих свою деятельность, как на российском, так и на международном рынке. При этом наиболее развитым направлением считается соблюдение прав акционеров. Наименее развита информационная прозрачность и социальная ответственность. Определенные проблемы наблюдаются и с привлечением в состав членов совета директоров независимых аутсайдеров – подобная практика характер в основном для крупнейших государственных корпораций.

Дальнейшее развитие и совершенствование практики корпоративного управления российских компаний станет залогом развития корпоративного сектора в России, отвечающего мировым требованиям и стандартам, а также повысит инвестиционную привлекательность национальной экономики для зарубежных инвесторов.

Корпоративное управление в России: понятие и суть

Сейчас корпоративное управление в России находится пока еще на этапе становления. Поэтому определение этого комплексного юридического и экономического явления отсутствует в законодательстве и методических положениях. Однако, интерес к теме очевиден:

  • в 2001 санкционирован правительством РФ, а в 2002 рекомендован ФКЦБ РФ к использованию Кодекс корпоративного поведения (ККП)>
  • в комплексном отчете за 2013 Росимущество доложило о текущем состоянии корпоративного управления в организациях с госучастием и перспективах его совершенствования>
  • собственные кодексы разрабатывают передовые отечественные компании.

Что такое корпоративное управление

Термин «корпоративное управление» произошел от американского corporate governance и обозначает налаженную схему взаимоотношений двух сторон с противоположными интересами:

  • акционеров, паевиков, учредителей, владеющих долями уставного капитала юридического лица и реализующих права собственника>
  • руководства в лице исполнительного и надзорного органа, самостоятельно принимающего решения относительно текущих, а иногда и стратегических вопросов деятельности субъекта хозяйствования.

Корпоративное управление в России, как и в любом другом государстве, имеет целью найти разумный баланс между противоположными желаниями собственников, заинтересованных в капитализации и получении максимальной прибыли, а также топ-менеджеров, стремящихся к удовлетворению собственных амбиций:

  • высокой оплате труда и другим бонусам (медицинское страхование, служебный транспорт, оплата жилья, отдых, учебно-методические и развлекательные мероприятия за счет компании)>
  • минимизации ответственности.

Таким образом, корпоративное управление можно определить как:

  1. Комплекс принципов, правил и конкретных мер, дающих возможность акционерам контролировать администрацию учрежденной ими компании. При необходимости есть возможность оперативно вмешиваться и принимать управленческие решения с целью повышения прибыльности.
  2. Система отчетности управленцев, производящих текущее руководство, перед паевиками.
  3. Метод администрирования, гарантирующий распределение дивидендов или иного конечного результата сообразно вложениям:
  • если речь идет об акционерах – собственности либо капитала в иной форме>
  • относительно инвесторов – «живых» денег>
  • для наемных работников всех уровней – труда.

Предпосылки становления корпоративного управления

Тема корпоративного управления в России приобрела актуальность в 1990-х, когда посредством ваучерной приватизации множество государственных предприятий перешло в так называемую коллективную собственность. Их номинальными хозяевами стали члены трудовых коллективов. Причем если речь шла о крупных заводах, количество владельцев достигало нескольких тысяч человек. В этот момент очень остро встал вопрос поиска приемлемого механизма управления подобными структурами – принятия коллективных решений, выбора и смены органа управления и т.п.

Кризисный переходной период сменился всплеском активности бизнеса. Он ознаменовался переделом собственности путем скупки у мелких акционеров их долей. Укрупнение паев в уставном капитале сделало возможным эффективное управление реорганизованными предприятиями. Зачинателем внедрения принципов корпоративного в РФ стала компания «ЮКОС». Ее примеру последовали «Вимм-Билль-Данн» и «Вымпелком».

Интерес к системе и механизмам корпоративного управления, сформированным развитыми экономиками, впоследствии еще более усилился и был продиктован:

  • необходимостью наладить управление компаниями с множеством участников>
  • стремлением отечественного бизнеса продемонстрировать прозрачность и надежность с целью привлечения зарубежного капитала и партнеров.

Экспертные организации

Концерн Российского института директоров (РИД) и Ассоциация независимых директоров (АНД) появились в начале 2000-х как научные, информационные и консалтинговые организации по проблемам корпоративного управления в России. Членами РИД среди прочих являются АФК «Система», КамАЗ, «Связьинвест», «Ростлеком». В АНД входят: «Полиметалл», «Уралкалий», «ВТБ», «МТС».

РИД сотрудничает с авторитетными организациями, среди которых:

  • Международная финансовая корпорация>
  • Мировой банк>
  • Конференция ООН по торговле и развитию.

В свою очередь АНД:

  • участник общепризнанной международной программы сертификации членов советов директоров и независимых директоров>
  • в партнерстве с РСПП (Союзом промышленников и предпринимателей РФ) формирует рейтинги «50 независимых директоров», «25 председателей советов директров»>
  • влиятельна среди госструктур: плодотворно сотрудничает с Росимуществом, а около 100 участников АНД каждый год выбираются в СД корпораций с госучастием.

Обе организации заявляют о преследовании таких целей:

  • исследовательская деятельность в сфере корпоративного управления>
  • развитие национального института независимых директоров>
  • внедрение международных стандартов и практических моделей корпоративного управления в практику деятельности национальных компаний>
  • формулировка и всесторонняя поддержка профессиональных и этических стандартов работы независимых директоров>
  • обучение, профессиональный рост независимых директоров>
  • информационное и методическое обеспечение советов директоров>
  • всеобуч акционеров в сфере корпоративного управления, осведомление широких деловых кругов о роли независимых директоров, целях и сути их работы в корпорациях>
  • участие в наднациональных проектах развития корпоративного управления.

Деятельность РИД и АНД:

  • занимаются кадровым обеспечением лидеров национального бизнеса – управленцев высшего и среднего звена>
  • проводят оценку состояния корпоративного управления национальных предприятий>
  • участвуют в исследовательских проектах партнеров и проводят собственные по тематике корпоративного управления>
  • организуют методические семинары и курсы повышения квалификации, направленные на профессиональный рост независимых директоров.
  • РИД выдал полноценные учебники: «Советы директоров в системе корпоративного управления» и «Корпоративный секретарь в системе корпоративного управления», а также издает информационно-аналитический ежемесячник>
  • АНД организовал «Клуб независимых директоров».
Читайте также:
Объект и субъект системы управления персоналом организации

Проблемы корпоративного управления

Уровень корпоративного управления и культуры в России оставляет желать лучшего. Можно выделить несколько причин подобного состояния вещей:

  • основной капитал отечественные корпорации получают от институционных инвесторов (промышленно-финансовых групп, страховых компаний, банков)>
  • поддержание интереса и доверия к компании мелких частных инвесторов до недавнего времени не являлось задачей выживания>
  • распространена ситуация, в которой собственники крупных долей в уставном капитале отечественных предприятий более озабочены контролем над финансовыми потоками, чем максимизацией прибыли>
  • топ-менеджеры аффилированны (находятся в близких деловых и личных отношениях) с доминирующим акционером и ему единственному подотчетны.

По оценкам аналитиков, корпоративному управлению в РФ присущи такие негативные черты:

  1. Сочетание собственности и управления в одних руках. При этом руководство компаниями, позиционирующими себя как публичные корпорации и юридически ими являющимися, происходит так, будто они являются частными фирмами.
  2. Отсутствие действенных механизмов контроля над работой управленцев. Менеджеры реально подотчетны только главенствующему собственнику (но не другим совладельцам).
  3. Распределение дохода происходит по внедивидендным путям. При помощи ряда финансовых махинаций прибыль концентрируется в руках доминирующих собственников. По результатам финансового года бухгалтерская и налоговая отчетность демонстрирует минимальную, а то и нулевую доходность. В результате рядовые акционеры лишены прибыли.
  4. Информационный вакуум. В открытых источниках отсутствуют сведения о реальных учредителях, платежеспособности и деятельности большинства корпораций, затруднен доступ к данным об условиях значительных сделок.
  5. Часто применяются откровенно неэтичные и противозаконные меры («размывание» пакетов акций, вывод и арест активов, искусственное банкротство, недопуск на общее собрание долевиков).

Негативные особенности корпоративного управления в России обусловлены общей экономической ситуацией и отсутствием адекватной государственной политики.

Например, корпорациям не выгодно увеличивать прозрачность деятельности, поскольку это повышает степень уязвимости бизнеса перед налоговыми и властными структурами, силовиками и потенциальными рейдерами. Налицо масса случаев, когда не только мелкие, но и крупные долевики лишались паев посредством заведомо незаконных решений коррумпированной судебной системы и чиновников.

Нарушение прав инвесторов

  • Наиболее распространенная схема – «размывание» уставного фонда с целью уменьшения размера доли внешних акционеров.
  1. Проходит выпуск конвертируемых облигаций либо мотивированная надуманными причинами эмиссия новых акций. Эти действия вопреки требованиям законодательства производятся без согласования с общим собранием акционеров или собрание проводится, но потенциальные противники такого решения к участию физически не допускаются.
  2. Выпущенные ценные бумаги размещаются среди «родственных» основному собственнику компании структур, а соответственно – выводятся активы.
  3. Миноритарные акционеры ставятся перед выбором: продать доли по минимальной цене или просто потерять их вследствие обесценивания.
  • Неконтролируемость управленцев как проблема корпоративного управления:
  1. свои действия менеджер в приватном порядке согласовывает только с главным акционером>
  2. крупные сделки вплоть до отчуждения основных средств и недвижимости проводятся без одобрения (по закону распоряжение активами на сумму от 25% стоимости капитала требует единогласного решения совета директоров, а от 50% – согласия сборов акционеров)>
  3. увольнение руководителя паевиками сопровождается пропажей денег, собственности, печатей и первичной бухгалтерской документации.
  • Контроль ключевого долевика и исполнительного органа над регистраторами акций, который сопровождается:
  1. немотивированным отказом оформить покупку-продажу акций>
  2. переводом акций из простых в привилегированные для лишения их хозяина права голоса>
  3. игнорированием предписаний ФЗ «Об АО» о возможной эмиссии акций только с одобрения общим собранием участников АО>
  4. искусственным созданием трудностей участия в корпоративных мероприятиях. Например, это: неполное либо несвоевременное информирование о времени и месте проведении сборов и повестке дня> отказ регистрации или ограничение голосования акционеров под формальными предлогами> непредставление поверенному возможности представлять интересы акционера по доверенности или паевику – голосовать заочно.

Почему улучшение неизбежно?

Повышение уровня корпоративного управления в России неотвратимо, поскольку этот процесс обоснован экономически. Потенциал развития корпораций, которые недружественны к сторонним акционерам, ограничен, поскольку:

  • ресурсы для пополнения оборотных средств и расширения деятельности они могут почерпнуть только из аффилированных банков>
  • возможностей для прямых инвестиций в хозяйственную деятельность через капитализацию прибыли явно недостаточно>
  • информационная закрытость и отсутствие налаженного корпоративного управления одновременно исключает возможности привлечения частных лиц и крупных иноземных инвесторов>
  • следующая логичная стадия развития экономики РФ предполагает рост не кредитного, а именно долевого финансирования.

Хозяева и управленцы российских корпораций осознали, что привлечение инвестиций сегодня зависит не только от показателей доходности, но и от уровня КУ. Целый ряд инвестиционных структур и рейтинговых агентств («Арсагера», «Эксперт РА», всемирное Standard&amp>Poor’s) активно продвигают идеи корпоративного управления и разрабатывают программные документы, стандарты, методологию оценок. Многие зарубежные инвесторы, рассматривая риски инвестиций, установили штрафные баллы за отсутствие у компании собственного кодекса корпоративного поведения.

Национальные и локальные кодексы корпоративного поведения

Общими усилиями бизнеса и экспертных организаций был разработан, а постановлением и рекомендован Кодекс корпоративного поведения – сборник рекомендаций, направленных на улучшение управления и защиту собственников ценных бумаг. Ранее он был санкционирован Правительством РФ как передовой, соответствующий международным требованиям и воплощающий национальные стандарты корпоративного управления. От зарубежных аналогов его отличает весьма детальное изложение процедур. Это оправдано тем, что нормативная база РФ недостаточно урегулировала процессуальные аспекты этого типа управления.

Многие российские акционерные общества принялись за разработку собственных кодексов корпоративного управления:

  • кратких (около 5 страниц) – деклараций о намерениях соблюдать общепризнанные правила корпоративного управления>
  • средних (около 15 страниц) – посвященных регулированию узловых моментов корпоративного управления и описанию процедур сотрудничества собрания долевиков, совета директоров, исполнительного органа>
  • крупных (около 30 страниц) – являющихся продуманной системой урегулирования корпоративного управления корпорации, обычно – адаптацией типового Кодекса под нужды компании.

Основные подходы к определению понятия «корпоративное управление»

Рубрика: Предпринимательское право

Дата публикации: 23.10.2018

Статья просмотрена: 1156 раз

Библиографическое описание:

Ибрагимова, Д. Т. Основные подходы к определению понятия «корпоративное управление» / Д. Т. Ибрагимова. — Текст : непосредственный // Новый юридический вестник. — 2018. — № 5 (7). — С. 10-13. — URL: https://moluch.ru/th/9/archive/106/3653/ (дата обращения: 18.12.2021).

Термин «корпоративное управление» в настоящее время все чаще употребляется в юридической и экономической среде. Однако отсутствие легального определения в российском законодательстве влечет множественность подходов к пониманию сущности данного явления. Исследователи по-разному трактуют цели, задачи, принципы, сферу корпоративного управления.

Поскольку категория корпоративного управления рассматривается с позиций экономики и права, подходы к его пониманию также различаются. В экономике в основу понятия положены финансовые механизмы, а потому корпоративное управление понимается, в первую очередь, как набор механизмов, используемых для поддержания адекватного баланса между правами акционеров и потребностями совета директоров и менеджмента в процессе управления компанией

Читайте также:
Управление персоналом современного коммерческого банка: принципы, методы, результативность

Правоведы отмечают многоаспектность корпоративного управления, что влечет недостаточную проработанность ключевых вопросов, существование различных подходов к трактовке одних и тех же понятий, а также исследование ряда вопросов на слишком обобщенном уровне [1, с. 46]. Итак, что же понимается под «корпорациями» и «корпоративным управлением»?

В ст. 65.1. Гражданского кодекса РФ определено, что корпорациями являются юридические лица, учредители (участники) которых обладают правом участия (членства) в них и формируют их высший орган. Н. В. Бакунова и Н. В. Мухаровский указывают, что «корпорация — это прежде всего акционерное общество, следовательно, предметом науки корпоративного управления являются организационно-управленческие отношения по поводу формирования и использования акционерного капитала (собственности)» [1, с. 47]. А. Г. Поршнев, З. П. Румянцева, Н. А. Саломатин корпорацию определяют в качестве социально-экономической системы и понимают ее как наиболее развитую форму организации [2, с. 9].

Рассмотрев некоторые подходы к понятию «корпорация», перейдем непосредственно к корпоративному управлению, которое понимается в широком и узком смысле, с позиций российского и западного права, с точки зрения моделей корпоративного управления и т. д.

О. А. Макарова определяет корпоративное управление с двух позиций: а) в узком смысле, как управление, осуществляемое на основании закона и принятых в соответствии с законом внутренних документов корпорации, и б) в широком смысле, как взаимоотношения внутри корпорации и ее взаимоотношения с внешним миром [3, с. 124]. Полагаем, что определение, данное О. А. Макаровой в узком смысле, не отражает в полной мере всю специфику и содержание корпоративного управления.

В свою очередь, Н. В. Бакунова и Н. В. Мухаровский полагают возможным рассматривать корпоративное управление как общественную науку, представляющую собой систему знаний о закономерностях и эффективных формах, методах и средствах целенаправленного воздействия на субъекты корпоративных образований, их органы управления, материально-вещественные элементы, финансовые системы и другие компоненты, обеспечивающих эффективное функционирование механизма взаимодействия и достижение гармонии и синергетического эффекта [1, с. 49].

По мнению С. А. Масютина корпоративное управление не следует отождествлять с управлением корпорацией, поскольку первое должно рассматриваться шире, как управление, характеризующееся высоким уровнем организованности и присущими ему особыми свойствами [4, с. 34].

С другой стороны, В. В. Долинская считает, что корпоративное управление есть урегулированная нормами права система организационных и имущественных отношений, с помощью которой корпоративная организация реализует, представляет и защищает интересы инвесторов и в первую очередь акционеров [5, с. 420–421].

В своих исследованиях С. Д. Могилевский под процессом корпоративного управления понимает реализацию органами хозяйственных обществ своих прав и обязанностей, соответствующих компетенции каждого из них по выработке (подготовке и принятию) конкретного управленческого решения, его исполнению (реализации) и проверке его выполнения [6, с. 161]. И. С. Шиткина же рассматривает корпоративное управление как совокупность способов воздействия или процесс, с помощью которого организуется деятельность корпораций [7, с. 518].

А. А. Аюрова, О. А. Беляева, М. М. Вильданова полагают, что корпоративное управление — это система взаимодействия между акционерами и руководством компании (акционерного общества, корпорации), включая совет директоров, а также с другими заинтересованными лицами, с помощью которой реализуются права акционеров; комплекс механизмов, позволяющих акционерам (инвесторам) контролировать деятельность руководителей компании и разрешать возникающие проблемы с прочими группами влияния [8, с. 256].

В то же время А. С. Терехов считает, что корпоративное управление — это совокупность правоотношений внутри хозяйственного общества, между несколькими хозяйственными обществами (в том числе внутри группы формально и неформально аффилированных хозяйственных обществ и за ее пределами), определяющих порядок взаимодействия и функционирования бизнес-систем [9, с. 19].

Следует особо отметить, что в действующем законодательстве легальное понятие корпоративного управления отсутствует. При этом в России существует Кодекс корпоративного управления, утверждённый письмом Банка России от 10.04.2014 № 06–52/2463, который носит рекомендательный характер. Данный документ определяет корпоративное управление как понятие, охватывающее систему взаимоотношений между исполнительными органами акционерного общества, его советом директоров, акционерами и другими заинтересованными сторонами. Корпоративное управление, согласно Кодексу, является инструментом для определения целей общества и средств достижения этих целей, а также обеспечения эффективного контроля за деятельностью общества со стороны акционеров и других заинтересованных сторон.

Итак, исходя из вышеприведенных определений можно сформулировать признаки корпоративного управления, которые являются важнейшими, общепризнанными.

Во-первых, корпоративное управление есть система, то есть некоторая совокупность элементов, взаимосвязанных и взаимозависимых. К таким элементам относят собственность, равновесие интересов, информация, корпоративная культура и т. д. Полагаем, что лишь четкое построение системы позволяет организовывать эффективное управление в корпоративных отношениях.

Во-вторых, корпоративное управление есть взаимодействие. Взаимодействие — это определенная связь, процесс, опосредующий обмен различными благами — материальными и нематериальными. Взаимодействие предполагает наличие общих интересов, целей, задач, которые достигаются взаимовыгодными способами.

В-третьих, корпоративное управление имеет собственный субъектный состав. Сюда относят: акционеров, инвесторов, управленцев (менеджмент), государственные и негосударственные органы, осуществляющие в той или иной степени регулирование деятельности корпораций.

В-четвертых, корпоративное управление характеризуется наличием собственных методов, механизмов воздействия. Основные методы корпоративного управления можно условно поделить на три группы:

1) организационно-административные, предполагающие прямые указания, установление норм и правил на уровне корпорации (приказы, должностные инструкции, контроль);

2) экономические, позволяющие посредством соотношения затрат и прибыли воздействовать на правоотношения в корпорации (заработная плата, кредитование, финансовые санкции, цена товара, наценка);

3) социально-психологические, зачастую используются скрытно, с целью повышения психологического настроя работников (моральный климат в коллективе, проведение корпоративных мероприятий, система морального поощрения).

Механизмы корпоративного управления сильно различаются в зависимости от избранной модели управления, однако можно выделить несколько наиболее используемых: участие в совете директоров, враждебное поглощение, раскрытие информации, системы контроля на всех уровнях управления.

В-пятых, корпоративное управление должно быть основано на определённых принципах. Принципы — это основные, исходные начала, на которых строится система корпоративного управления. В 1999 году на заседании Совета Организации экономического сотрудничества и развития был подписан документ, названный «Принципы корпоративного управления» [10]. В соответствии с данным документом структура корпоративного управления должна обеспечивать:

‒ защиту прав акционеров;

‒ равное отношение к акционерам;

‒ признание предусмотренных законом прав заинтересованных лиц;

‒ своевременное и точное раскрытие информации по всем существенным вопросам, касающимся корпорации;

‒ эффективный контроль над администрацией со стороны правления (наблюдательного совета), а также подотчетность правления перед акционерами.

Читайте также:
Порядок проведения работы с персоналом на предприятии

Указанные принципы носят рекомендательный характер, однако широко используются для выработки национальных принципов корпоративного управления. Так, например, действующий в Российской Федерации Кодекс корпоративного управления развивает вышеперечисленные принципы следующим образом [11].

1) права акционеров, а также условия реализации ими своих прав должны быть равны;

2) совет директоров с одной стороны осуществляет стратегическое управление корпорацией, а с другой — должен быть подотчетен акционерам общества;

3) в обществе должна быть создана эффективно функционирующая система управления рисками и внутреннего контроля, направленная на обеспечение разумной уверенности в достижении поставленных перед обществом целей;

4) общество и его деятельность должны быть прозрачными для акционеров, инвесторов и иных заинтересованных лиц.

Таким образом, корпоративное управление представляет собой систему взаимодействия между органами корпорации, ее участниками, а также третьими лицами, основанную на выработанных принципах и использующую собственные методы и механизмы воздействия, направленную на эффективное достижение целей, задач корпорации при соблюдении баланса интересов заинтересованных лиц.

  1. Бакунова Н. В., Мухаровский Н. В. «Корпорация», «корпоративное управление»: подходы к трактовке сущности категорий // Вестник Омского университета. — 2011. — № 3. — С. 46–51.
  2. Поршнев А. Г., Румянцева З. П., Саломатин Н. А. Управление организацией. — М.: Инфра-М, 1998. — 669 с.
  3. Макарова О. А. Реализация принципов корпоративного управления в Российском акционерном законодательстве // Актуальные проблемы науки и практики коммерческого права: сб. науч. ст. — Вып. 5. — М.: Волтерс Клувер, 2005. — 399 с.
  4. Масютин С. А. Корпоративное управление: опыт и проблемы. — М.: Финстатинформ, 2003. — 280 с.
  5. Долинская В. В. Акционерное право: основные положения и тенденции. — М.: Волтерс Клувер, 2006. — 736 с.
  6. Могилевский С. Д. Органы управления хозяйственными обществами. Правовой аспект. — М.: Дело, 2001. — 360 с.
  7. Корпоративное право: учебник / Е. Г. Афанасьева, В. Ю. Бакшинскас, Е. П. Губин и др.; отв. ред. И. С. Шиткина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: КНОРУС, 2015. — 1080 с.
  8. Юридические лица в российском гражданском праве: монография: в 3 т. / А. А. Аюрова, О. А. Беляева, М. М. Вильданова и др.; отв. ред. А. В. Габов. — М.: ИЗиСП, ИНФРА-М, 2015. — Т. 2: Виды юридических лиц в российском законодательстве. — 352 с.
  9. Терехов А. С. Правовые аспекты корпоративного управления по контролю за распоряжением и защитой прав акционеров: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата юридических наук. — М., 2011. — 24 с.
  10. Принципы корпоративного управления ОЭСР: подписаны на заседании Совета ОЭСР 26–27 мая 1999 г. [Электронный ресурс]: URL: https://www.oecd.org/corporate/ca/corporategovernanceprinciples/32159669.pdf
  11. О Кодексе корпоративного управления: письмо Банка России от 10.04.2014 № 06–52/2463 // Вестник Банка России. — 2014. — № 40.

Похожие статьи

К вопросу о понятии и сущности корпоративного управления

Практика корпоративного поведения должна обеспечивать осуществление Советом директоров стратегического управления деятельностью общества и эффективный контроль с его стороны за деятельностью исполнительных органов общества, а также подотчетность.

Кодекс корпоративного поведения как элемент системы.

Ключевые слова: корпоративное управление, кодекс корпоративного поведения (управления), кодекс этики, Российский Кодекс

При создании системы внутреннего контроля и управления рисками корпоративный кодекс поведения рекомендует применять практики.

Особенности российской модели совета директоров.

совет директоров, акционерное общество, наблюдательный совет, исполнительный орган, корпоративное управление, ГК РФ, общество, публичное акционерное общество, устав корпорации, генеральный директор.

Организация корпоративного управления в современных условиях

Эффективное корпоративное управление требует четкого понимания соответствующих ролей совета директоров, руководства и акционеров; их отношений друг с другом; а также взаимосвязей с другими заинтересованными сторонами. Совет директоров играет жизненно.

Организация корпоративного управления в современных условиях

Эффективное корпоративное управление гарантирует соблюдение стандартов прозрачности в соответствие с международными требованиями

Корпоративное управление обеспечивает систему издержек и противовесов в организации. Три важных дисциплины и противовесов.

Понятие и структура корпоративных и акционерных.

В широком смысле понимания, корпоративное право можно представить себе как систему правил

В этих странах корпоративное право приравнивается к праву акционерному, то есть оно

Узкое представление корпоративного права в странах англо-саксонской правовой.

Некоторые вопросы совершенствования корпоративного.

В статья посвящена вопросам эффективного воздействия внешних и внутренних факторов на систему корпоративного управления, рассмотрены темпы улучшения корпоративного управления в Узбекистане.

Анализ зарубежных моделей корпоративного управления и их.

Корпоративное управление определяется как система управления и контроля организации, в соответствии с принципами и лучшими практиками в этой сфере. На уровне компании она стремится структурировать распределение полномочий и обязанностей между акционерами.

Кодекс корпоративного управления как источник.

корпоративное поведение, корпоративное управление, внутренний контроль, управление рисками, кодекс, российский Кодекс, совет

совет директоров, акционерное общество, наблюдательный совет, исполнительный орган, корпоративное управление, ГК РФ.

Система корпоративного управления

По материалам лекции Дмитрия Текутьева, к.ю.н., преподавателя
Русской Школы Управления.

Корпоративное управление — система взаимоотношений между менеджментом, советом директоров, акционерами компании и другими заинтересованными сторонами. Его основные компоненты:

  • Планирование.
  • Организация.
  • Контроль за работой субъектов управления.
  • Мотивация (создание стимулов для участников корпоративного управления, чтобы они действовали разумно, результативно, добросовестно на благо компании).

Участники корпоративного управления

Участников корпоративного управления условно можно разделить на две группы.

Внутренние участники. Сама корпорация, акционеры (участники), органы управления корпорацией, менеджмент корпорации.

Внешние участники. Государство, заинтересованное в выплате налогов, выполнении социальных обязательств. Кредиторы (в том числе банки) — те, перед кем у корпорации есть обязательства, контрагенты корпорации, конечные потребители услуг, а также те, с кем корпорация связана гражданско-правовыми взаимоотношениями, граждане — потребители.

Между всеми участниками так или иначе возникает конфликт интересов. Например, основной интерес акционеров — получение дивидендов, в то время как менеджмент корпорации, как правило, ориентирован на получение максимальных бонусов и вознаграждений. Государство заинтересовано в получении налогов, кредиторы — в исполнениях обязательств, граждане — в качественной продукции корпорации.

Задача корпоративного управления — свести воедино все интересы, найти баланс между ними и регулировать отношения, удовлетворять запросы всех участников корпоративного права.

Модели корпоративного управления

На систему корпоративного управления большое влияние оказывает модель. В мире существует как минимум две модели корпоративного управления:

Инсайдерская (принята в Германии, Японии, Франции. Россию также относят к этой модели). Ее признаки:

  • Небольшое число акционеров, которые владеют крупными пакетами. В России обычно у корпорации есть 2 — 3 крупных мажоритарных владельца, которые контролируют менеджмент и влияют на ее деятельность.
  • Роль миноритарных акционеров минимальна.
  • Фондовый рынок играет второстепенную роль по сравнению с банковским кредитованием.
Читайте также:
Современная классификация трудовой деятельности и её разновидности

Аутсайдерская (США, Великобритания):

  • Акционерный капитал «распылен» между большим количеством инвесторов (от ста до десятков тысяч акционеров).
  • В связи с большим количеством инвесторов, велико значение законодательного блока для защиты прав миноритариев как основного источника финансирования корпорации и ее движущей силы.
  • Главный источник финансирования — привлечение средств индивидуальных и институциональных инвесторов.

Основные тенденции правового регулирования в корпоративном управлении

Инсайдерская российская модель корпоративного управления сейчас проходит стадию реформирования. В 2014 году в Гражданский Кодекс были внесены масштабные изменения, которые развили на уровне положений Закона об акционерных обществах и Закона об обществах с ограниченной ответственностью.

При этом законодательная база продолжает развиваться. Эксперты отмечают несколько наиболее заметных тенденций:

Усиливается императивное (односторонне-властное, директивное) регулирование в публичных компаниях и расширяется диспозитивность в непубличных. После реформы Гражданского Кодекса появилось два новых типа корпораций: публичные и непубличные. Законодательные акты достаточно четко дают понять, что публичные корпорации будут регулироваться максимально императивно и к ним будут предъявляться максимальные требования (в том числе в корпоративном управлении), которые нельзя законодательно изменить внутренними документами, положениями устава. Жесткость этого регулирования заметна при созыве общего собрания, в требованиях к структуре общего управления, к тем, кто входит в эту структуру, в раскрытии информации.

В непубличных корпорациях государство предоставляет участникам право самостоятельно регулировать внутренние вопросы. Если корпорация не привлекает средства массового инвестора, ведет бизнес, распределенный среди незначительного количества участников, она получает значительную диспозитивность. Ее участники могут сами определять структуру органов управления, требования к должностным лицам, придерживаться установленного в договоре порядка распределения прибыли, порядка участия в общем собрании.

Судебная практика и судебное правотворчество играют большую роль. Следствие этого — регулирование ряда отношений на уровне Постановлений ВАС РФ и Верховного Суда РФ. Это особенность российской правовой системы, в которой существует понятие судебного прецедента и велика его роль для корпоративного управления. Например, ответственность членов органов управления регулируется на уровне постановления ВАС.

Увеличивается ответственность членов органов управления за принимаемые решения (Постановление №62). Кроме законодательства о регулировании работы АО и ООО, существуют отдельные акты (постановления ВАС) об ответственности органов управления. В них устанавливаются требования к решениям, принимаемым директорами.

Растет значение «мягкого права» (в том числе, Кодекса корпоративного управления) и локального правотворчества. Корпоративное управление — не обязательное условие для каждой корпорации. Если корпорация небольшая, то государству/законодателям нет смысла предъявлять жесткие требования к ее управлению. И компания сама выбирает структуру органов, распределяет полномочия между ними. В этом случае большую роль играют внутренние, локальные правовые акты и «мягкое право» — рекомендательные документы, содержащие лучшие практики корпоративного управления. А корпорация решает, будет ли она их применять.

Кодекс корпоративного управления

Кодекс корпоративного управления РФ — это основной рекомендательный акт, который используется в сфере корпоративного управления. Он был принят в 2014 году Банком России и предназначен для акционерных обществ, ценные бумаги которых допущены к организованным торгам. Цель Кодекса — повышение инвестиционной привлекательности российских корпораций при помощи рекомендаций по организации корпоративного управления.

Компании, которые решают применить предлагаемые в Кодексе модели, обычно имеют листинг на бирже и стремятся повысить свой статус в глазах инвестора и регулятора. Кроме того, Кодекс является ориентиром для дальнейшего изменения законодательства: на нем законодатели «обкатывают» новеллы.

Органы управления корпорации

Юридическое лицо приобретает гражданские права и принимает на себя гражданские обязанности через свои органы, действующие в соответствии с законом, иными правовыми актами и учредительными документами (п.1 ст.53 ГК).

В структуру органов управления корпорации входят:

Общее собрание акционеров/участников.

Совет директоров (обязателен для публичных АО, где он создается по воле акционеров компании).

Коллегиальный исполнительный орган: правление/дирекция. Формируется по усмотрению общества. Обычно создается в крупных корпорациях, где необходимо коллективное руководство. В соответствии с п.1 ст. 69 Закона об АО, его полномочия должны быть определены уставом .

Единоличный исполнительный орган (ЕИО). Он нужен, чтобы подписывать документы, вести внешнюю деятельность — представлять корпорацию перед третьими лицами. ЕИО может быть быть не только физическим лицом, но и юридическим. По решению акционеров или участников компания может привлечь другую корпорацию, коммерческую организацию или даже индивидуального предпринимателя (управляющего), заключить договор и сделать его единоличным исполнительным органом:

Принцип остаточной компетенции

Для всей структуры органов управления действует принцип остаточной компетенции — ключевой принцип корпоративного права: компетенция нижестоящего органа не включает вопросы, которые решает вышестоящий.

Максимальная компетенция — у общего собрания акционеров (это указано в законодательстве об АО). Совет директоров осуществляет общее руководство работой корпорации, а в компетенцию единоличного исполнительного органа входит все, что не входит в полномочия вышестоящих органов.

Так, в законах об АО и ООО сказано, что генеральный директор просто руководит деятельностью, а иные вопросы могут быть прописаны в положении о работе генерального директора, в его трудовом договоре или документах, регулирующих его работу.

Подписывайтесь на телеграм-канал Русской Школы Управления @rusuprav Текст: Светлана Щербак

Понятие и сущность корпоративного управления

Нормативно закрепленного определения корпоративного управления (управления корпорацией) нет, поэтому стоит обратиться к современным научным точкам зрения.

Например, содержание понятия «корпоративного управления содержательно раскрыл А.Б.Агеев [152] [153] , уточняя, что в литературе различают понятие «корпоративное управление» в узком смысле слова и в широком смысле слова.

Узкая трактовка этого понятия строится на постулате, что корпоративное управление – это управление корпорацией как таковой. Поэтому с данной точки зрения под корпоративным управлением понимается воздействие на корпорацию как организованную систему, осуществляемое специально образованными органами, действующими в пределах своей компетенции. На этом уровне понятие «корпоративное управление» сводится к организации управления внутри корпорации посредством распределения компетенции между ее органами управления, закрепления ее в уставе и внутренних документах общества.

В широком смысле «корпоративное управление» выходит за рамки внутренних отношений – это система отношений между органами управления корпорации с внешними и внутренними заинтересованными лицами. Стоит отметить, что данное определение тяготеет к идее прямого либо опосредованного управления заинтересованными лицами со стороны корпораций, что не совсем соответствует принципам гражданского права.

Кроме того, по словам А.В. Безденежных, стоит различать «корпоративное управление» и «корпоративный менеджмент», несмотря на их сходство. Корпоративный менеджмент является всего лишь аппаратом, который реализует на практике систему корпоративного управления, отвечает за принятие решений по управлению корпорацией и

Читайте также:
Корпоративное управление в России: понятие и суть

Такое представление о корпоративном управлении не противоречит понятию управления в гражданском праве в целом. Управление как функция реализуется путем ведения систематической, целенаправленной деятельности собственника или уполномоченных им лиц по сохранению и эффективному использованию имущества. В гражданском праве управление представляет собой осуществление организационных функций, обеспечивающих достижение поставленных целей [154] .

В результате можно сформулировать следующее комплексное определение корпоративного управления: – система взаимодействия учредителей (участников, собственников и т.д.) и органов управления корпорации, включающая комплекс методов, механизмов и инструментов регулирования с целью обеспечения эффективности (достижения установленных целей) и экономической безопасности деятельности корпорации на основе баланса интересов заинтересованных участников.

Приведем обоснованное мнение Е.А. Суханова [155] , утверждающего, что управление корпорацией составляет специальный предмет корпоративно-правового регулирования лишь в отношении хозяйственных обществ (объединений капиталов). Относительно товариществ действует общее правило о том, что управление ими осуществляется по воле (согласию) их участников на основе заключенного ими договора. Причины этому следующие:

– любой полный товарищ вправе действовать от имени товарищества в целом (если иное не установлено учредительным договором), поскольку он обязан лично участвовать в делах товарищества, что исключает необходимость создания в товариществах специальных органов управления;

– полные товарищи субсидиарно несут по долгам товарищества солидарную и неограниченную ответственность личным имуществом, что исключает потенциальное ущемление прав и интересов кредиторов товарищества.

В отличие от товариществ, участники хозяйственных обществ не обязаны лично участвовать в деятельности этих корпораций, что требует создания в таких организациях органов, уполномоченных выступать в гражданском обороте от имени указанных лиц.

С другой стороны, структура этих органов и их компетенция становятся важными для третьих лиц, совершающих сделки с корпорацией (например, отсутствие согласия уполномоченных органов на совершение от имени корпорации крупной сделки или сделки с заинтересованностью может повлечь ее недействительность).

При этом участники хозяйственных обществ заранее исключают или ограничивают свою ответственность по долгам корпорации, поэтому кредиторам остается рассчитывать только на имущество корпорации, которым опять-таки распоряжаются ее органы.

Управление хозяйственным обществом важно также и для его миноритариев, права и интересы которых необходимо защищать от необоснованных действий и злоупотреблений со стороны участников, контролирующих его деятельность, и назначенного ими корпоративного менеджмента.

Вопросы подчиненности исполнительных органов общим собраниям участников и советам директоров (наблюдательным советам) затрагиваются в работах многих авторов.

Например, А.В. Мурычев [156] , говоря о необходимости налаживания отечественными организациями (корпорациями), нормального корпоративного управления, в качестве одного из важнейших желаемых результатов упоминает «появление реальной подотчетности исполнительных органов общества советам и общим собраниям акционеров».

Что касается государственной политики в сфере регулирования корпоративного управления, то в этом направлении действуют уже упомянутые выше действующие нормативные источники. Кроме того, 15.04.2014 было принято любопытное по содержанию Постановление Правительства РФ № 316 «Об утверждении государственной программы Российской Федерации «Экономическое развитие и инновационная экономика» [157] , отражающее, как видно из названия, перспективы экономического развития государства и, в частности, затрагивающее вопросы корпоративного управления.

В рамках подпрограммы 1 указанной Программы под названием «Формирование благоприятной инвестиционной среды», реализуемой Минэкономразвития РФ, в качестве одной из задач устанавливается (кроме прочих) «совершенствование корпоративного управления». При этом в срок до 31.12.2020 г. планируется проведение мероприятий по направлениям, указанным в таблице 6, которые весьма интересно проанализировать.

Таблица 6. Направления мероприятий по оптимизации корпоративного управления, организуемых Минэкономразвития РФ в рамках реализации подпрограммы 1 «Формирование благоприятной инвестиционной среды» программы Российской Федерации «Экономическое развитие и инновационная экономика»_____________________________________________________________________________

Ожидаемый результат Основные направления реализации
Либерализация законодательства об акционерных обществах в части повышения договорной свободы непубличных обществ. Подготовка и внесение поправок в Гражданский кодекс РФ и законы о хозяйственных обществах, предусматривающих расширение возможностей для использования корпоративных договоров, более гибкие возможности по определению в уставе прав акционеров (участников), структуры и компетенции членов органов управления непубличных обществ.
Электронное межведомственное взаимодействие регистрирующего органа, в том числе налоговых органов, и государственных внебюджетных фондов в целях оптимизации процедуры предоставления сведений при регистрации юридических лиц и постановки на налоговый учет по принципу «одного окна». Внесение поправок в Федеральный закон «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей», Федеральный закон «Об акционерных обществах».
Совершенствование механизмов обмена информацией между акционерным обществом и акционерами при проведении корпоративных процедур, включая более широкое использование электронных технологий при подготовке и проведении общих собраний акционеров.
Повышение эффективности структуры и организации органов управления компании, ответственности группы лиц (группы компаний), совершенствование законодательства об ответственности членов органов управления и «теневых директоров» хозяйственных обществ и практики его применения для лучшей защиты прав акционеров и заинтересованных лиц. Доработка и сопровождение совместно с Министерством финансов РФ и Центральным банком РФ в Государственной Думе поправок к законопроекту «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в части привлечения к ответственности членов органов управления хозяйственных обществ», участие в подготовке проектов информационных писем и постановлений Пленума Высшего арбитражного суда РФ.

Данные мероприятия обеспечиваются активным законотворчеством по инициативе Минэкономразвития, так как предполагается внесение изменений в следующие нормативные акты по вопросам реализации корпоративного управления:

— в федеральный закон «Об акционерных обществах» в 2015 г. будут внесены изменения в части совершенствования механизмов обмена информацией между акционерным обществом и акционерами при проведении корпоративных процедур, включая более широкое использование электронных технологий при подготовке и проведении общих собраний акционеров;

— в федеральные законы «Об акционерных обществах», «Об обществах с ограниченной ответственностью» и отдельные законодательные акты РФ в 2015 г. будут внесены изменения в части повышения эффективности структуры и организации органов управления компании, ответственности группы лиц (группы компаний), членов органов управления и «теневых директоров» хозяйственных обществ для лучшей защиты прав акционеров и заинтересованных лиц;

— в федеральный закон «Об акционерных обществах» в 2016 г. будут внесены изменения в части повышения договорной свободы непубличных обществ.

В соответствии с обозначенными перспективами реформирования правового регулирования реализации корпоративного управления стоит ожидать изменений и в практике деятельности корпораций.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: