Как организовывается работа с персоналом на предприятии

Информационное обеспечение персонала, или Как выстроить диалог в компании по вертикали и горизонтали

Одной из ключевых составляющих успеха любой компании является эффективное информационное обеспечение ее персонала. Люди должны четко понимать, в чем именно состоит цель их работы, а для этого необходимо вовремя доносить до них сведения о целях и задачах бизнеса. Грамотно выстроенные внутренние коммуникации помогают не только создать позитивный имидж самой компании, но и добиться максимального эффекта от деятельности сотрудников.

Роль коммуникации персонала в организации

Внутренние коммуникации (ВК) в компании — это особая область, которая находится где-то между работой с персоналом и связями с общественностью. Их основной целью является достижение запланированных бизнес-показателей через выстраивание системы эффективных взаимоотношений с сотрудниками. Еще в 1980-х годах американские ученые Дэвид Нортон и Роберт Каплан предложили новую систему оценки эффективности работы любой компании, так называемую сбалансированную систему показателей, и персонал с точки зрения этой системы рассматривается как один из основных ресурсов организации.

Внутренними коммуникациями называют любые коммуникации персонала внутри компании. Они могут быть горизонтальными или вертикальными, устными или письменными, личными или виртуальными, одиночными или групповыми. По сути дела — это всегда двустороннее общение, участие в котором может одновременно принимать большое количество людей. В таких коммуникациях большое значение имеет суть, каналы и форма подачи информации. Качественные ВК помогают устанавливать ролевые взаимодействия сотрудников и распределять ответственность между ними. Признаками хороших ВК являются информативность, своевременность, ясность, лаконичность и беспристрастность. Эффективные внутренние коммуникации — одна из главных задач любой компании. Именно их наличие говорит о способности менеджмента прислушиваться к сотрудникам, определять слабые и сильные стороны производственного процесса и корректировать управленческие решения.

В список задач внутренних коммуникаций обычно входят следующие:

  • формирование общего для компании информационного пространства;
  • повышение лояльности сотрудников, их приверженности интересам и главной цели компании, создание и поддержание такого социального состояния персонала, которое будет мотивировать их на максимально эффективную работу;
  • укрепление позитивного бренда компании в глазах собственных работников, поскольку они являются одним из основных каналов распространения информации о компании во внешнюю среду;
  • формирование положительного HR-бренда фирмы — именно это поможет привлечь на работу в компанию лучших специалистов;
  • формирование и поддержка корпоративной культуры организации.

При формировании внутренних коммуникаций очень важно получение обратной связи от сотрудников и демонстрация «открытости» топ-менеджеров компании. Прямое следствие нарушения каналов внутренних коммуникаций — возникновение конфликтов в коллективе. При отсутствии правильно выстроенных внутренних коммуникаций сотрудники в компании нередко знакомы только визуально, разные подразделения имеют очень слабое представление о работе друг друга, иногда различные группы сотрудников выполняют одно и то же задание в параллельном режиме, а некоторые из них отказываются выполнять совместную работу из-за психологической несовместимости. Кроме того, в коллективе активно распространяются различные слухи и сплетни, возникают ссоры и конфликты, образуются группировки, открыто или скрыто противостоящие друг другу. Все это отрицательно влияет на работу компании, на достижение главных целей и снижает производительность сотрудников.

Внутренние коммуникации невозможно наладить, установить и забыть о них в надежде, что они будут работать самостоятельно. Процесс необходимо постоянно поддерживать и трансформировать в соответствии с изменениями и развитием самой компании.

Единое информационное пространство для всех и каждого

До сих пор во многих компаниях построение внутренних коммуникаций сводится едва ли не к одним корпоративным вечеринкам. Этого, без сомнения, недостаточно, поскольку сотрудники должны иметь место для постоянного общения и в рабочее время. Рассчитывать на формирование корпоративной культуры и рост внутренней мотивации работников можно только при создании единого информационного пространства компании.

Во-первых, хотя для создания внутренних коммуникаций используются практически те же механизмы, что и для создания внешних, все же в формировании ВК есть своя специфика. Потребность сотрудников в честной и открытой информации гораздо выше, чем у любой внешней группы. Технологии «перестановки акцентов», «умолчания» и «смещения фокуса внимания», столь популярные во внешнем PR, при работе с персоналом организации неприемлемы. Отсутствие честной, исчерпывающей и своевременной информации обязательно породит в коллективе слухи и сплетни. А донести такую информацию до всех без исключения сотрудников можно только при наличии единого информационного пространства.

Во-вторых, коллективу необходима площадка для обмена информацией. Работники должны иметь возможность открыто общаться на интересующие их темы, выражать свое мнение и знакомиться с точкой зрения коллег. Наличие такой площадки также даст возможность руководителям своевременно заметить наличие любых негативных настроений в коллективе и принять меры по их устранению до того, как они станут достоянием народных масс и приведут к кризису.

В-третьих, единое информационное пространство способно оказать помощь в преодолении «горизонталей» и «вертикалей» при общении между сотрудниками. При качественно налаженных ВК работник может напрямую обратиться к любому руководителю любого отдела, запросить и получить необходимую информацию. Значительно упрощается и процесс общения работников между собой. В едином информационном пространстве можно без труда пообщаться даже с незнакомым коллегой из соседнего отдела или, что особенно важно, из иногороднего филиала, получить консультацию или обсудить важный вопрос.

В-четвертых, именно на такой площадке можно эффективно разъяснять корпоративную политику компании в сфере производственного обучения и развития персонала. Сотрудник, не знающий своих перспектив в компании, никогда не будет иметь сильную внутреннюю мотивацию. Как показывает практика, попытки мотивировать коллектив исключительно перспективами роста самого предприятия, результатов практически не имеют. Для формирования высокой лояльности к организации, человек обязательно должен знать, что именно здесь он сможет добиться личных успехов.

Исследования Hewitt Associates показали, что в тех компаниях, где у сотрудников имеется высокий уровень вовлеченности, снижаются расходы на наем персонала, повышается лояльность клиентов, увеличивается рентабельность, рыночная стоимость и дополнительный доход компании [2] .

Когда есть потребность в информационном обеспечении?

Для того чтобы понять, есть ли в компании потребность в создании единого информационного пространства, руководителю для начала нужно ответить на несколько простых, но важных вопросов. Эти вопросы можно представить в виде анкеты, с ответами в форме «да» или «нет»:

  • Вопрос 1. Знаком ли персонал с общей стратегией и ближайшими планами развития компании?
  • Вопрос 2. Знают ли сотрудники о рабочих процессах соседних отделов?
  • Вопрос 3. Проводится ли в течение года диагностика отношения персонала к политике компании и получены ли положительные результаты?
  • Вопрос 4. Проводилось ли в течение последних трех месяцев какое-либо корпоративное мероприятие и было ли оно удачным?
  • Вопрос 5. Было ли успешным последнее корпоративное обучение?
  • Вопрос 6. Отсутствует ли в компании текучка персонала/показатели текучки низкие?
  • Вопрос 7. Обсуждают ли сотрудники в своих личных соцсетях проблемы компании, публикуют ли посты на производственные темы, собирают ли комментарии?

Если хотя бы на три вопроса из шести (кроме седьмого) получен отрицательный ответ, то компании срочно нужно внедрять технологии по формированию единого информационного пространства. Положительный ответ на седьмой вопрос однозначно подтверждает эту необходимость.

Читайте также:
Что подразумевает под собой корпоративное управление

Способы информирования персонала

Существует множество способов информирования персонала: от выпуска собственной газеты до организации корпоративного телевидения. Мы поговорим о трех самых популярных на сегодня решениях.

Корпоративные СМИ. К ним относятся периодические печатные издания: газеты или журналы, выпускаемые в компании. Отличие корпоративного СМИ от обычного — это то, что его целевой аудиторией являются работники конкретной организации, а все публикующиеся в нем материалы касаются именно ее проблем и подаются с положительной или нейтральной точки зрения. Цель таких журналов и газет — информирование сотрудников о новостях компании, важнейших событиях, публикация документов, знакомство, хотя бы заочное, с руководством и по возможности получение обратной связи. Обычно такие издания раздают на ресепшене или в холле организации. Несмотря на то, что такие СМИ отличаются удобством восприятия информации, возможностью ее длительного хранения и повторного обращения в случае необходимости, проблему создания эффективных внутренних коммуникаций они все же не решают. Газета или журнал недостаточно оперативно реагирует на события, информация о них появляется только через какое-то время. Кроме того, отсутствует возможность мгновенного обсуждения темы, общения на полях СМИ. Тем не менее свою роль в формировании у сотрудников лояльности к компании печатные СМИ играют. Практически у всех крупных и успешных организаций имеется свой корпоративный журнал или газета. По мнению HR-менеджеров, его наличие объединяет людей, помогает сотрудникам почувствовать себя частью команды.

Корпоративный портал или интранет — это некий внутренний веб-интерфейс, предоставляющий сотрудникам компании доступ ко всем корпоративным данным. То есть это нечто вроде виртуального офиса, дающего возможность совместной работы. Обычно порталы снабжают различным функционалом в зависимости от потребностей организации. Как правило, здесь публикуются официальные документы, создаются базы важных файлов с общим доступом, группы, календарь с важными для компании датами, форум для общения сотрудников между собой. Однако некоторые особенности порталов делают их не слишком популярными для свободного общения пользователей.

Так, например, в большинстве случаев порталы остаются средой для хранения конфиденциальной информации фирмы или постановки задач, поскольку представляют собой официальный рабочий инструмент, а человек психологически не расположен общаться таким образом.

Еще один минус портала — отсутствие возможности для рядовых пользователей наполнять его контентом. Сотрудники не могут свободно поделиться своими наработками, пообщаться с коллегами, задать вопрос руководству. Для создания групп, открытия доступа к файлам необходим администратор. Это лишает портал возможности оперативного реагирования на потребности и интересы пользователей. Очень часто, несмотря на пользу этого инструмента, портал остается в организации невостребованным, а значит, своей функции по формированию внутренних коммуникаций полноценно не выполняет.

Корпоративные социальные сети (КСС), возникшие и довольно успешно развивающиеся на волне интереса к обычным соцсетям, являются действенным инструментом для повышения лояльности работников и формирования сильного HR-бренда организации. Наличие собственной социальной сети в компании воспринимается как свидетельство заботы руководства о подчиненных, как часть корпоративной культуры. Объединенные сетью сотрудники могут активно и эффективно взаимодействовать друг с другом и с руководством, даже если они находятся в разных городах. Особенно полезны соцсети для крупных организаций с множеством региональных департаментов, в которых сотрудники не всегда знакомы между собой. Сеть стирает границы между отделами и филиалами. КСС дает возможность обмениваться мнениями, публиковать собственные наработки каждого из сотрудников, а значит, постепенно в ней формируется информационная база, доступная для всех желающих.

Очень полезны соцсети и для кадровиков. С их помощью можно моментально донести до сотрудников информацию о важных новшествах или провести онлайн-обучение. Семинары и конференции в сети — прекрасная альтернатива очному обучению, для которого персонал необходимо отрывать от работы на довольно длительный срок. Как показывает практика, даже адаптация новичков происходит быстрее в тех компаниях, в которых есть собственная соцсеть. Она помогает знакомиться, новый сотрудник получает возможность задать любой вопрос каждому из коллег, найти опытных специалистов по своему профилю и получить их ценный совет. Сотрудник быстрее входит в курс своей работы и не испытывает сложностей с адаптацией, ведь в ней теперь опосредованно участвует весь коллектив, а значит, сокращается текучка кадров из-за проблем в этой сфере.

Кроме того, КСС позволяет коллегам общаться неформально. Она обладает всеми возможностями обычной соцсети, к которым люди уже привыкли, так что переход в пространство КСС обычно проходит очень легко. Пользователи могут создавать личные страницы, блоги, рабочие группы, сообщества. В КСС точно так же можно обмениваться файлами, публиковать фото и личные объявления, подписываться на новости и т.д.

Итак, возможно именно корпоративные социальные сети в ближайшем будущем станут одним из основных инструментов, с помощью которого будет формироваться идеальное единое информационное пространство организаций. Уже сейчас самые продвинутые руководители понимают, что заставить сотрудников пользоваться устаревшими средствами общения практически невозможно — это негативно скажется на их лояльности, на рабочем процессе и в итоге — на положении компании на рынке.

Какую соцсеть для бизнеса выбрать?

Если компания уже поставила цель организовать собственную социальную сеть, то очень важно понять, какое именно решение выбрать. Мы обратились за консультацией по этому вопросу к Дмитрию Бенцу, разработчику отечественной КСС LOQUI BUSINESS:

«На рынке КСС на сегодня преобладают решения иностранного производства. Я ни в коем случае не хочу сказать, что они не достойны внимания, нет — они очень интересны, но они не адаптированы для особенностей российского бизнеса. К тому же собственно КСС не так уж и много, большинство решений — это, скорее, порталы или интранеты с социальной функцией. Именно поэтому мы поставили перед собой задачу создать социальную сеть для отечественных компаний с максимально полезными функциями и удобным интерфейсом. Итогом нашей работы явился LOQUI BUSINESS.

С самого начала он был задуман как инструмент для пользователей, но с возможностью решения целой группы бизнес-задач. Это было сделано для того, чтобы сеть смогла объединить работников компании в одну сплоченную команду, особенно если у нее есть несколько филиалов в разных городах, повысить их лояльность и мотивацию. При разработке LOQUI мы сознательно отказались от того, чтобы перегружать его функциями, поскольку считаем, что это может только напугать пользователя. Наш девиз в этом случае — «чем проще — тем лучше», и он вполне себя оправдывает. Кстати, при необходимости наша сеть легко интегрируется с программными продуктами типа Office365 или Битрикс24, в которых можно получить дополнительный функционал.

Что касается возможностей для самих пользователей, LOQUI дает им все самые полезные преимущества соцсети: от создания профиля, публикации постов до формирования общей базы знаний. Нашей гордостью, кстати, является наличие функции геолокации. Она будет просто необходима тем, кто по работе часто ездит в командировки, поскольку дает возможность быстро находить нужные объекты и даже размещать информацию о них с геопривязкой в сети.

На сегодня мы предлагаем нашим клиентам три варианта внедрения сети: коробочный продукт, облако и так называемый White Label, подразумевающий глубочайшую кастомизацию и полную подконтрольность продукта компании. И я уверен, что в перспективе наша сеть будет активно развиваться, улучшая и углубляя свои возможности».

P.S. По утверждению разработчиков, LOQUI сочетает в себе лучшие свойства социальных сетей и корпоративного портала.

Читайте также:
Американский и японский подход к управлению персоналом

С помощью корпоративных социальных сетей можно повысить вовлеченность сотрудников в рабочий процесс, обеспечить персонал необходимой базой данных, сэкономить рабочее время на официальную переписку.

Возможность донести свои мысли делает корпоративные соцсети удобным инструментом психологической адаптации новых сотрудников.

Корпоративная соцсеть позволяет сэкономить рабочее время и улучшить коммуникацию между отделами за счет удобного доступа к контактной информации, возможности быстро получить помощь онлайн.

Формирование единого информационного поля с помощью корпоративных сетей — возможность укрепить корпоративную культуру.

Чтобы минимизировать риск утечки в процессе обмена информацией, можно воспользоваться корпоративной соцсетью с комплексной защитой.

Белоногова Нарцисса Николаевна Ответственный редактор

Если задуматься, то все мы придем к выводу, что интранеты неинтересны сотрудникам как средства коммуникации. При этом невозможность высказаться на страницах корпоративной сети, в первую очередь по причине ее полного отсутствия, приводит к тому, что персонал начинает обсуждение внутренних проблем на сторонних, доступных для всех ресурсах, что может нанести урон репутации компании и ее информационной безопасности.

Корпоративный портал: разработка, создание и внедрение интранета

Адаптация персонала в организации: методики правильной организации процесса

Корпоративные социальные сети: для чего они бизнесу?

© 2021 АО «Аргументы и Факты» Генеральный директор Руслан Новиков. Главный редактор еженедельника «Аргументы и Факты» Игорь Черняк. Директор по развитию цифрового направления и новым медиа АиФ.ru Денис Халаимов. Шеф-редактор сайта АиФ.ru Владимир Шушкин.

Раздел 2. Формирование имущества и использование основных факторов производства

Цель, задачи: Производственный процесс с объективной необходимостью требует участия профессионально подготовленных работников. Системные знания об организации трудовых отношений на предприятии позволяют грамотно спланировать работу по определению численности работников, формирующих персонал предприятия. А показатели производительности труда способствуют определению путей повышения эффективности использования персонала на предприятии.

Оглавление

4.1. Состав и структура персонала предприятия

Трудовой потенциал предприятия может быть охарактеризован следующими понятиями: «трудовые ресурсы предприятия», «персонал предприятия», «кадры предприятия».

Трудовые ресурсы предприятия – это потенциальная рабочая сила, представляющая часть трудовых ресурсов страны. Персонал – это весь личный состав работающих по найму, постоянных и временных, квалифицированных и неквалифицированных работников. Кадры предприятия – это основной (штатный, постоянный) квалифицированный состав работников предприятия.

Персонал предприятия – понятие, обозначающее совокупность физических лиц, которые состоят с предприятием как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма.

То есть речь идет об определенной совокупности работников, которая характеризуется структурой, соответствующей научно-техническому уровню производства, условиям осуществления производственного процесса и нормативно-правовым требованиям. Работники на предприятии объединены в профессионально-квалификационные группы и входят в списочный состав. Персонал предприятия подразделяется на производственный персонал и непроизводственный. Производственный персонал составляет основную часть трудовых ресурсов предприятия и занят в производстве процессе и его обслуживании.

На предприятии работа с персоналом строится на основе Общероссийского классификатора профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР), действующим с 1 января 1996 г. В соответствии с этим классификатором выделяют две группы: рабочие и служащие.

Рабочие – лица, которые непосредственно заняты созданием материальных благ или работами по оказанию производственных услуг. Рабочие делятся на две категории: основных и вспомогательных. Основные рабочие заняты производством продукции на предприятии, а вспомогательные обслуживают оборудование, рабочие места.

В группе служащих выделяют следующие категории работников: руководители, специалисты, служащие. Руководители – это работники, занимающие должности руководителей предприятия, служб, отделов и т. п. Специалисты – это работники, занятые инженерно-техническими, экономическими работами и т. п. Служащие – это работники, осуществляющие документооборот, учет и контроль, делопроизводство и т. п. Соотношение различных категорий работников в общей численности выражает структуру кадров предприятия. Можно выделить следующие виды структур персонала предприятия.

Организационная структура – это состав и соподчиненность должностных лиц в соответствие с организационной структурой предприятия.

Функциональная структура отражает функциональное разделение труда по сферам и видам деятельности (управление персоналом, финансами и т. д.).

Социальная структура – характеристика персонала предприятия как совокупности групп, выделенных по полу, возрасту, семейному положению, уровню образования, доходам и т. п.

Ролевая структура – наличие творческих, коммуникативных и поведенческих ролей между отдельными работниками.

Персоналу предприятия можно дать качественную и количественную характеристику. Качественная характеристика персонала основывается на профессиональной и квалификационной пригодности работников для выполнения определенных видов работ на предприятии. Под профессией понимается вид трудовой деятельности, требующий определенных знаний, практических навыков. В зависимости от дополнительных знаний происходит детализация профессий на специальности. Квалификация – мера овладения работниками данной профессией или специальностью. Квалификация работника отражается в квалификационных разрядах, категориях. То есть, таким образом отражается уровень сложности работ, которые способен выполнить конкретный работник. По уровню квалификации рабочих можно разделить на: неквалифицированных, малоквалифицированных, квалифицированных, высококвалифицированных. Специалистов делят по категориям: 1-я, 2-я, 3-я категории и без категории. Руководители подразделяются на линейных и функциональных, а также по звеньям управления они делятся на высших, средних и низших.

Количественная характеристика персонала предприятия включает расчет следующих показателей: списочная, явочная, среднесписочная численность работников.

Списочная численность работников фирмы – это численность работников списочного состава на определенную дату с учетом принятых и выбывших на этот день работников.

Явочная численность работников – расчетное число работников списочного состава, которые являются на работу для выполнения производственного задания.

Среднесписочная численность работников – число работников за определенный период времени (месяц, квартал, год), вышедшее на работу для выполнения производственных заданий.

4.2. Планирование численности работников предприятия

На предприятии важно определить потребность в персонале, т. е. рассчитать количество работников соответствующей квалификации, необходимых для выполнения предприятием своей функции, решения поставленных перед предприятием задач.

При определении потребности в персонале должны быть учтены следующие обстоятельства: какие задачи будет решать персонал, условия производства и сбыта продукции, ситуация на рынке труда, текучесть кадров и т. д.

Основными методами расчета численности работников предприятия являются: по трудоемкости, по нормам выработки, по рабочим местам.

Расчет численности работников по трудоемкости производственной программы осуществляется следующим образом:

Няв – явочная численность работников определенного профессионально-квалификационного состава, необходимая для выполнения конкретного объема работы;

Тпл – плановая трудоемкость производственной программы, нормо-часы;

Фн – нормативный фонд рабочего времени одного рабочего в год, ч.;

Квн – коэффициент выполнения норм рабочим.

Другой вариант расчета явочной численности по трудоемкости производственной программы осуществляется по следующей формуле

,

Nсм – число рабочих смен;

D – число суток работы предприятия в плановом периоде;

Квн – коэффициент выполнения норм.

Расчет численности работников по нормам выработки:

ОПпл – плановый объем продукции за определенный период времени;

Нвыр – плановая норма выработки за тот же период времени.

Расчет численности работников по рабочим местам:

Читайте также:
Как правильно реализуется управление персоналом в проекте

С – количество рабочих смен;

Ксп – коэффициент перевода явочной численности рабочих в списочную.

Среднесписочное число рабочих рассчитывается по коэффициенту среднесписочного состава:

Нсп – среднесписочная численность работников;

Ксп – коэффициент среднесписочного состава работников. Он рассчитывается так:

,

Тпл – плановый фонд рабочего времени (число календарных рабочих дней);

Тфакт – фактический фонд рабочего времени одного рабочего (планируемое число рабочих дней).

Коэффициент выбытия кадров определяется отношением числа работников, уволенных по разным причинам, к среднесписочному числу работников:

,

Нсп – среднесписочная численность работников.

4.3. Производительность труда и ее показатели

Эффективность использования трудовых ресурсов на предприятии характеризуется производительностью труда. Производительность труда определяется количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени, или затратами труда на производство единицы продукции.

Производительность труда измеряют показателем выработки продукции и трудоемкости продукции.

Выработка продукции определяется следующим образом:

,

Q – количество произведенной продукции;

Т – затраты рабочего времени на производство этой продукции.

В зависимости от того, в каких единицах выражены затраты рабочего времени (человеко-часы, человеко-дни, средняя численность промышленно-производственного персонала), различают показатели почасовой, дневной и выработки на одного работника.

В зависимости от единиц измерения произведенной продукции различают натуральный и стоимостной методы определения выработки.

Натуральный метод состоит в измерении продукции в натуральных единицах (штуки, метры, тонны и т. п.). Достоинствами этого подхода является возможность группировки произведенной продукции по видам, сортам и т. п.; а также возможность непосредственно сравнить показатели производительности труда по отдельным видам продукции.

Стоимостной метод отличается измерением продукции в денежных единицах. В этом случае может быть использована валовая продукция, нормативная чистая и чистая продукция, стоимость обработки.

Трудоемкость продукции представляет собой отношение трудоемкости продукции на произведенную продукцию на данном предприятии:

.

В зависимости от характера и назначения затрат различают нормативную, плановую и фактическую трудоемкость.

По объему исчисления различают трудоемкость операции, детали, изделия, товарной и валовой продукции.

По месту приложения труда выделяют трудоемкость рабочего места, бригады, участка, цеха, предприятия.

4.4. Факторы роста производительности труда

На предприятии факторами повышения производительности труда выступают следующие движущие силы:

  • региональные (природно-климатические, сбалансированность рабочих мест и трудовых ресурсов региона);
  • экономико-географические (степень освоения месторождения, наличие местных строительных материалов, расстояние до коммуникаций и т. п.);
  • структурные сдвиги (доля покупных полуфабрикатов и комплектующих, масштабы своего производства);
  • научно-технический прогресс (состояние материально-технической базы предприятия);
  • организация производства (совершенствование управления и организации производства, стимулирование труда);
  • социальные (условия труда, степень монотонности, тяжести труда).

Наряду с факторами роста производительности труда выделяют резервы, которые еще не использованы на данном предприятии. В свою очередь, резервы могут быть классифицированы в зависимости от времени, места их выявления и использования. По времени различают текущие и перспективные резервы. По месту выявления и использования – отраслевые, внутрипроизводственные.

Управления персоналом. Этапы исторического развития

Этапы исторического развития

Формирование системы управления персоналом

Формирование системы управления персоналом предполагает построение «дерева целей», включающего цели работников, цели администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости. Далее решаются вопросы по организационной структуре службы управления персоналом – определение структурных звеньев службы, формирование их целевых задач и функций, построение структуры управления персоналом в зависимости от особенностей предприятия, взаимосвязи между структурными подразделениями.

Следующий этап – проработка вопроса информационного обеспечения управленческих решений – содержания, пути движения и носители информации.

Управление персоналом основывается на использовании комплекса правовых документов, среди которых основной КЗоТ.

Управление персоналом представляет собой процесс планирования, организации, регулирования, контроля и учета.

Планирование – определение целей управления, планирование численности персонала в зависимости от потребности предприятия;

Организация – работа по комплектованию кадров: профориентация; профотбор, привлечение рабочей силы, наем, расстановка по рабочим; местам, профессиональная подготовка, совершенствование организации труда, улучшение условий труда и т.д.

Регулирование – межцеховые, межпрофессиональные и квалификационное движение рабочей силы, изменение численности персонала, уровня зарплаты.

Контроль – контроль численности, рациональности исполнения, соответствия занимаемой должности, исполнения кадровых приказов.

Учет – получение информации об изменении состава кадров, ведение государственной и внутренней отчетности по кадрам.

Развитие концепции управления персоналом шло по пути преодоления технократического подхода к человеку как к машине, подключения его мотивационных ресурсов, социально-психологических факторов роста производительности труда и эффективности производства, большего учета интересов работника как личности.

Основополагающие принципы теории научного управления персоналом были заложены Ф. Тейлором в начале ХХ века в его работе «Принципы научного управления». Его достижениями являются использование научного анализа для определения способов выполнения задач, отбор работников, лучше подходящих для выполнения работы, обеспечения соответствующего обучения работников, систематическое и правильное использование материального стимулирования.

Второй этап развития управления персоналом связан со школой «человеческих отношений» (1930-1959 гг.) и именами двух ученых – Мэри-Паркер Фоллет и Элтона Мэйо. Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность авторов научного управления осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации. Это связано с тем, что когда эта теория зарождалась, психология находилась в зачаточном состоянии.

Школа «человеческих отношений» главный акцент делала на изучении психологических аспектов поведения работников и его мотивации. Э. Мэйо обнаружил, что четко разработанные операции и хорошая зарплата не всегда ведут к увеличению производительности труда. Сопричастность к делу, внимание и забота менеджеров повышает уровень удовлетворенности работников и ведет к увеличению производительности.

Третий этап развития персоналом связан с развитием поведенческих наук (1950 по настоящее время) и такими именами как Дуглас Мак Грегор, Фредерик Герцберг, А. Маслоу. Основной целью школы поведенческих наук было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.

Исследователи этой школы изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, изменение качества роботы и трудовой жизни.

Все большая ориентация управления на социальную сторону, на интересы работника меняли задачи и приоритеты в управлении кадрами предприятия, требуя увязки принимаемых решений не только с интересами производства, но и с интересами коллектива предприятия.

На смену широко распространенной практике работы с кадрами, ориентированной на потребление рабочей силы в условиях стабильной занятости, а также жестких организационных структур приходят новые модели управления, предусматривающие:

– создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования;

– использование «пакетов» мотивационных программ при расширении полномочий работников в принятии хозяйственных решений;

– формирование новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы;

– гибкое и адаптивное использование «человеческих ресурсов», повышение творческой и организаторской активности персонала, формирование гуманизированной организационной культуры.

Таким образом, новая идеология управления кадрами во многом базируется на мотивации работника. Отношение работника к труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда.

Отсюда основными факторами мотивации к труду являются:

– признание в труде;

– достижение в труде;

– ответственность и самостоятельность;

– возможность профессионального продвижения;

2.1. Краткая история управления персоналом

2.1. Краткая история управления персоналом

Корни управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого общества. Еще первые представители человечества, объединенные в родовые общины, ежедневно решали проблемы использования собственных, весьма ограниченных физических и интеллектуальных ресурсов, сталкивались с вопросами разделения труда, трудовой мотивации и дисциплины. Наиболее читаемая на протяжении всей истории человечества книга — Библия — содержит немало примеров управления людьми, достаточно вспомнить Моисея, решавшего (с Божьей помощью) вопросы организации, распределения и стимулирования труда при переходе израильтян из Египта в землю обетованную.

Читайте также:
Российская модель управления персоналом и ее формирование

В средние века большинство организаций использовало труд весьма небольшого числа людей (пожалуй, единственным исключением являлась армия), в течение многих лет и даже столетий выполнявших одни и те же операции. Управление персоналом являлось одним из направлений деятельности руководителя организации, чаще всего ее владельца, принимавшего решения в отношении своих сотрудников на основе здравого смысла и опыта. При всей внешней незамысловатости этой деятельности эпоха Средневековья дает интересные примеры планирования и развития профессиональной карьеры (западноевропейские цеха с детально разработанной внутренней иерархией и критериями продвижения в ее рамках), стимулирования труда (первые планы, участия наемных рабочих в прибыли), профессионального обучения (цеховые школы, система ученичества).

Промышленная революция XIX века кардинальным образом изменила характер экономических организаций — на смену мастерским пришли фабрики, использующие совместную работу значительного числа людей. Изменился и характер труда — на смену квалифицированному труду ремесленника пришел механический и бессодержательный труд пролетария, являвшегося, по меткому определению К. Маркса, лишь «придатком машины». Рост масштабов экономических организаций и усиление недовольства условиями труда большинства их работников постепенно заставляли руководителей этих организаций нанимать специалистов, занимавшихся исключительно отношениями с рабочими. На родине индустриального производства — в Англии их называли Секретарями благополучия, в США и во Франции — Общественными секретарями. Основные функции первых специалистов по управлению человеческими ресурсами сводились к устройству школ и больниц для рабочих, контролю за условиями труда, противостоянию попыткам создавать профессиональные союзы.

Существенные изменения в управлении человеческими ресурсами произошли в промышленно развитых странах в 20 — 30-е годы нашего века. Три важнейших фактора предопределили эти изменения — появление и распространение «научной организации труда», развитие профсоюзного движения и активное вмешательство государства в отношения между работниками и работодателями.

Теория «научной организации труда» или, точнее, «научного управления», основы которой были заложены в начале нынешнего века в работах Фредерика Тейлора (США), а впоследствии развиты многими другими учеными, совершила «тихую революцию» в управлении организацией в целом и человеческими ресурсами в частности. Теория «научного управления» утверждала, что существуют оптимальные и универсальные для всех предприятий методы управления и организации труда, позволяющие значительно повысить его производительность. В основе этих методов лежало разделение труда и глубокая специализация сотрудников. Сами методы предлагалось разрабатывать на основе использования достижений науки (математики, физики, психологии), систематического изучения существующих рабочих методов и проведения экспериментов. По мере распространения идей «научного управления» на многих предприятиях появились представители новой профессии — инженеры, занимающиеся изучением и оптимизацией рабочих методов.

Развитие машинного производства, объединившего массы рабочих в рамках промышленных предприятий и сделавшего их труд механическим и однообразным, способствовало бурному росту профессиональных союзов практически во всех индустриальных странах. Профсоюзное движение стало мощной силой, способной на широкомасштабные и болезненные по своим последствиям действия — забастовки, бойкоты и даже вооруженные конфликты с администрациями компаний. К началу 30-х годов XX века заключение коллективных договоров между профсоюзами и работодателями превратилось в общепринятую практику всех промышленно развитых стран. Значительно усложнившиеся отношения с объединенными в профсоюзы работниками потребовали от многих компаний создания специальных должностей директоров или администраторов, в функции которых входило ведение переговоров с профсоюзами, разбор их претензий, представительство интересов организации в случае судебного процесса.

Резкое социальное расслоение общества в индустриально развитых странах, происходившее на фоне невиданного прежде роста производительных сил, сопровождалось в первые десятилетия XX века усилением влияния социалистических и коммунистических партий, а также радикальных профсоюзов, что заставило правительства этих стран активно включиться в регулирование отношений между рабочими и работодателями. Вмешательство государства привело к созданию национальных систем социального страхования, компенсации по безработице, установлению минимальной заработной платы, ограничению и сокращению продолжительности рабочего дня. В некоторых странах появились специальные государственные органы для контроля за условиями труда и защиты интересов рабочих. В результате этих законодательных изменений у компаний появилась потребность в специалистах, являющихся экспертами в области трудового законодательства, обеспечивающих контроль за его соблюдением администрацией предприятия, а также осуществляющих взаимодействие с государственными органами. Организации начали создавать специальные отделы, занимающиеся этими вопросами. Они, как правило, назывались отделами кадров.

В 50 — 70-е годы по индустриально развитым странам прокатилась очередная законодательная волна, значительно усложнившая государственное регулирование трудовых отношений. Новые законы были направлены против всех видов дискриминации на рабочем месте, усиливали социальные гарантии наемным работникам, устанавливали детально разработанные стандарты охраны труда и окружающей среды.

К концу XX столетия трудовое законодательство является сложной, сильно разветвленной отраслью права не только в традиционных индустриально развитых, но и во многих новых индустриальных странах, таких как Корея, Сингапур, Тайвань, Мексика. Несмотря на разнообразие национальных законодательств, можно выделить две основные модели государственного регулирования трудовых отношений: англосаксонскую и европейскую (рейнскую). В странах с англосаксонским подходом к регулированию (США, Великобритания, Тайвань, Сингапур) государство рассматривает работодателей и наемных работников как «равных» участников (игроков) рынка и видит свою роль в создании и обеспечении бесперебойного функционирования необходимых для рынка элементов: конкуренции, ограничении монополий, юридической системы и т. п. Европейская модель построена на предположении, что наемные работники находятся в заведомо inferior положении по сравнению с работодателями и нуждаются в государственной защите в виде устанавливаемой на достаточно высоком уровне минимальной заработной платы, универсального социального и медицинского страхования, специальных государственных органов, защищающих интересы работников.

Споры о том, какая из моделей является более эффективной, не затихают с 60-х годов — периода европейского экономического чуда. Однако если сравнить показатели двух ведущих экономик мира — США и Германии — за последнее десятилетие, то можно принять точку зрения тех, кто ассоциирует англосаксонскую модель с экономической эффективностью. Слишком сильное участие государства в регулировании рынка труда, присущее европейской модели, делает этот рынок негибким, снижает заинтересованность работодателей в создании рабочих мест, затрудняет миграцию рабочей силы.

Возникнув в 20 — 30-е годы XX столетия, специализированные отделы по управлению человеческими ресурсами долгое время играли подчиненную роль, выполняя в основном рутинную работу, связанную с ведением документов, разбором конфликтов, присутствием в судах, выплатой заработной платы и т. п. Их функции рассматривались как сугубо технические, вспомогательные для руководства компании. Все решения, связанные с управлением людьми, принимались высшими руководителями без участия сотрудников отделов кадров.

В годы Второй мировой войны перед отделами кадров промышленных предприятий (прежде всего в США и Великобритании) самой жизнью была поставлена грандиозная задача — в кратчайшие сроки принять на работу и обучить сотни тысяч новых сотрудников всех профессий, чтобы заменить призванных в армию. Эта задача была успешно решена, и с тех пор вопросы подбора и подготовки кадров стали важнейшим направлением деятельности отделов по управлению человеческими ресурсами.

Читайте также:
Как работает автоматизированная система по управлению персоналом

Во время войны дальнейшее развитие получило зародившееся в начале века «управление производительностью», состоявшее в разработке оптимальных рабочих методов и планировании численности рабочих на основе экономических показателей (стоимость производимой в единицу времени продукции, прибыль).

В послевоенный период компании, и прежде всего американские, впервые занялись переподготовкой инженеров, бухгалтеров и других «белых воротничков». Масштабы, сложность и значение профессионального обучения внутри организации значительно возросли, а вместе с тем возросла и роль отдела кадров, управляющего этим процессом.

Еще в конце 20-х годов американские ученые Э. Мэйо и Ф. Роэзлизбергер выдвинули концепцию «человеческих отношений», утверждавшую, что производительность труда зависит не только и не столько от методов организации производства, сколько от того, как управляющие относятся к исполнителям, т. е. от человеческого, а не механистического фактора. Последствия Великой депрессии и Вторая мировая война на некоторое время отвлекли внимание руководителей предприятий от идей Мэйо и Роэзлизбергера, однако в пятидесятые годы интерес к ним проявился с новой силой, поскольку тейлористские методы организации труда перестали приносить желаемую отдачу. В 1960 году Дэвид МакГрегор опубликовал ставшую впоследствии знаменитой книгу «Человеческая сторона предприятия», в которой подверг критике основные положения теории «научного управления». МакГрегор утверждал, что проповедуемые ею детальные процедуры и правила, всепроникающее разделение труда и концентрация функции принятия решений на верхних этажах организации убивают творчество, ограничивают самостоятельность работников и тормозят их развитие, создают антагонизм между рабочими и их руководителями, что в конечном итоге отрицательно сказывается на производительности. Работы МакГрегора и других теоретиков управления, развивавших взгляды Мэйо и Роэзлизбергера, оказали значительное влияние как на практику управления, так и на подготовку будущих руководителей. В 60 — 70-е годы американские школы бизнеса расширили свои программы за счет включения в них дисциплин, связанных с человеческими ресурсами — индустриальной психологии, организационного поведения, управления персоналом. В результате в экономику начали приходить руководители, осознавшие необходимость и важность управления человеческими ресурсами, а также понимавшие специфику этого процесса в сравнении с управлением финансами или закупками.

Для отделов кадров, которые в 70-е годы в Америке и в 80-е — в Западной Европе превратились в «отделы человеческих ресурсов», утверждение гуманистического подхода к управлению людьми означало повышение их статуса внутри организации и одновременно появление таких новых направлений деятельности, как планирование и развитие карьеры, внутриорганизационная коммуникация, обогащение труда, привлечение рабочих к участию в управлении. Колледжи и школы бизнеса начали готовить специалистов по управлению человеческими ресурсами, возникли многочисленные ассоциации и профессиональные организации в этой области. Управление персоналом превратилось в такую же важную организационную функцию, как управление финансами или технологическим развитием, а их руководители стали полноправными членами высшего руководства большинства современных компаний.

В 1960 — 1970-е годы планирование человеческих ресурсов превратилось из эпизодических упражнений в формализованный организационный процесс, с помощью которого компании определяли свои потребности в рабочей силе на длительный период как с точки зрения ее количества, так и качественных характеристик, проводили анализ имеющихся в распоряжении компании человеческих ресурсов и их динамики, рассчитывали потребности в приеме сотрудников со стороны и профессиональном обучении. Для повышения эффективности этого процесса многие компании использовали достаточно сложные математические модели. В конце 70-х годов в развитых странах появились специальные организации по планированию человеческих ресурсов, в том числе знаменитое Американское общество планирования человеческих ресурсов, оказавшее огромное влияние на развитие теории и практики управления персоналом.

В 80-е годы неблагоприятная экономическая конъюнктура вынудила многие компании сокращать масштабы своих операций и увольнять работников. Способность организации эффективно управлять массовыми увольнениями превратилась в одну из критических компетенции. Отделы человеческих ресурсов активно занялись трудоустройством и переобучением высвобождаемых работников и поддержанием морали оставшихся в организации. Планирование человеческих ресурсов стало более прагматичным, распространение получили такие методы, как «3/4», когда организация нанимает только 75 % от требуемых ей работников, чтобы обезопасить себя от сокращения спроса. Значительно расширились масштабы частичной занятости, резким атакам подвергся принцип «одна организация на всю трудовую жизнь».

В 90-е годы также произошли существенные изменения в приоритетах управления человеческими ресурсами, связанные с ускорением технологического прогресса, глобализацией экономики и усилением конкуренции во всех отраслях жизни. Одновременно с развитием этих тенденций произошло дальнейшее ослабление влияния профессиональных союзов, прежде всего в Северной Америке и Японии, уменьшилась степень государственного регулирования экономики и отношений работников и работодателей, произошли реформы по либерализации систем социального страхования и обеспечения. Значительной корректировке подверглась традиционная модель трудовых отношений — сегодня ни работодатели, ни работники не рассматривают свой союз как «супружество от венца до гроба», т. е. с окончания учебного заведения до пенсии. Скорее они относятся к нему как временному взаимовыгодному партнерству — мы вместе, пока это выгодно каждой из сторон. В то же время руководители организаций видят в своих сотрудниках, в их способности осваивать новые знания и навыки основной источник устойчивого конкурентного преимущества. В свою очередь сотрудники, не ожидающие более гарантий пожизненной занятости, требуют от организации поддержания их конкурентоспособности на рынке труда за счет профессионального развития. В таких условиях приоритетными для специалистов по управлению персоналом стали следующие задачи:

• обеспечить соответствие уровня квалификации сотрудников жестким требованиям современной экономики, где базовые навыки устаревают каждые пять лет;

• взять под строгий контроль постоянно растущие в развитых странах издержки на рабочую силу, сохранив при этом конкурентоспособность индивидуальных пакетов компенсации;

• найти способы поддержать и усилить чувство принадлежности к организации у сотрудников, которым больше не требуется приходить в офис, поскольку они могут работать дома, общаясь с внешним миром с помощью электронных средств связи;

• определить, как многонациональные корпорации могут сочетать преимущества размещения производства в странах с дешевой рабочей силой с их моральными обязательствами в отношении обеспечения занятости населения собственных стран.

Читайте также

2. История бизнеса организации (ситуация в настоящее время и краткая информация о предприятии)

2. История бизнеса организации (ситуация в настоящее время и краткая информация о предприятии) Начинать данный раздел необходимо с освещения основных сведений, касающихся непосредственно вашего предприятия. Основные сведения о предприятии включают полное и краткое

3. Краткая история «длинного хвоста»

3. Краткая история «длинного хвоста» От книги предложений до виртуальной корзины Хотя сегодня эффект «длинного хвоста» в основном проявляется в Интернете, он зародился задолго до Amazon, eBay и самой «паутины». Это кульминация серии бизнес-инноваций, которые происходили

Краткая история времени бренда

Краткая история времени бренда Рассматривая взаимосвязь между отношением к бренду и поведением по отношению к нему, специалисты часто забывают, что значительная часть брендов, представленная на полках и лидирующая в продажах магазинов развитых стран, значительно

Читайте также:
Что собой представляют принципы управления Тейлора

Приложение Краткая история копирайтинга в лицах

Приложение Краткая история копирайтинга в лицах Постсоветские копирайтеры не начинают свой профессиональный путь, усердно склоняясь над учебником в кабинете, увешанном портретами выдающихся рекламистов. И очень жаль. Учеба на практике, без освоения теории, все равно,

1.3. Персонал как объект управления, понятие и особенности управления персоналом, методы управления

1.3. Персонал как объект управления, понятие и особенности управления персоналом, методы управления Управлять поведением и настроением человека можно, формируя среду и / или непосредственно влияя на личность, «играя на струнах человеческой души». Влияя на поведение, очень

2.4. Концепция «Развивающее управление персоналом». Систематизация компетенций менеджера в области управления персоналом

2.4. Концепция «Развивающее управление персоналом». Систематизация компетенций менеджера в области управления персоналом Рассмотрев современные точки зрения на особенности современного бизнеса в развитых странах и России, на условия его функционирования, на специфику

3.7. Финансовое обеспечение управления персоналом: бюджетирование деятельности службы управления персоналом

3.7. Финансовое обеспечение управления персоналом: бюджетирование деятельности службы управления персоналом Бюджетирование – это способ управления финансами организации, заключающийся в построении и исполнении бюджета организации на основе бюджетов отдельных

12. Цели системы управления персоналом, этапы организационного проектирования системы управления персоналом

12. Цели системы управления персоналом, этапы организационного проектирования системы управления персоналом Субъектами управления персоналом выступают лица и подразделения аппарата управления организации, осуществляющие функции управления работниками. Ими являются

История управления персоналом и ее периоды

Управление персоналом представляет собой теоретическую и практическую область научных знаний, которая отвечает за обеспечение компании трудовыми ресурсами. Чтобы понять внутреннее содержание данной сферы, необходимо проанализировать ее эволюционное развитие. Это обусловлено тем, что история управления персоналом позволяет рассмотреть все основные вехи его развития, выявить существующие подходы к ее пониманию, определить базовые достоинства и недостатки конкретной модели для того, чтобы экстраполировать положительный опыт к современным условиям.

Периодизация школ управления персоналом

Следует отметить, что корни современной системы управления персоналом уходят в глубокую древность, когда впервые возникли трудовые отношения – между мастерами и их учениками. Ремесленный труд – это самая примитивная стадия развития данной области, для которой были характерны поддержание существовавшей организации трудовой деятельности, вознаграждения за нее (как правило, неденежном выражении), режима работы, а также контроля за деятельностью рабочего и достигнутыми результатами.

Однако данная модель управления персоналом служит лишь прообразом современной системы.

В настоящее время специалисты в области сферы HR выделяют следующие исторические школы с хронологическими этапами существования:

  • 1885-1920 годы – школа научного управления>
  • 1920-1950 годы – административная школа>
  • 1950-1970 годы – школа психологии и человеческих отношений>
  • 1970-1999 год – количественная школа>
  • 2000 год – настоящее время – современный период управления персоналом.

Школа научного управления персоналом

Впервые идею о научном подходе к управлению персоналом выдвинул Фредерик Тейлор. Его внимание было сосредоточено на динамичном повышении производительности труда посредством изменении психологии как владельцев организаций, так и их сотрудников.

Тейлором были разработаны 4 основополагающих принципа организации трудовой деятельности:

  1. основательный подход к выполнению каждого элемента трудовых обязанностей с учетом применения научных знаний>
  2. тщательность в выборе сотрудников, их обучении и развитии профессиональных качеств и навыков>
  3. тесное сотрудничество со всеми работниками организации на основании установленных правил и внутреннего трудового распорядка>
  4. равномерное распределение функциональных обязанностей и ответственности между всеми сотрудниками предприятия, включая администрацию, менеджеров среднего звена и рабочих.

При этом Тейлор выделял следующие методы, с помощью которых можно добиться рационализации трудовой деятельности:

  • выделение из всей совокупности производственных процессов отдельных структурных элементов>
  • использование управления персоналом в качестве фактора производства>
  • разделение труда в области управления трудовыми ресурсами>
  • восприятие планирования производственных процессов как специфической функции управления>
  • централизация средств, условий и методов осуществления трудовой деятельности>
  • иерархическая система подчинения>
  • тесная координация административных должностей и рабочих>
  • применение инструкций>
  • ориентация на научно обоснованные положения и нормы>
  • введение такой системы оплаты труда, при которой происходит стимулирование роста выработки.

Однако в практической деятельности многие цели, в частности, сотрудничество между руководящим составом и рабочей группой, равномерное распределение между ними не только функциональных обязанностей и ответственности, не достигались. Это было обусловлено тем, что тейлоризм уделял особое внимание строгой подчиненности нижестоящего уровня руководству, а также техническому процессу, который должен был беспрекословно выполняться подчиненными без учета их личных интересов.

В 1911 году Тейлор опубликовал свое научное произведение «Научный менеджмент, принципы и методы», в котором он все управленческие функции сгруппировал в 4 ключевых блока, а именно:

  • выбор цели>
  • выбор средств>
  • подготовка избранных средств>
  • контроль за достижением результатов.

Причем контрольная функция распространяет свое влияние не только на конечные положительные или отрицательные результаты, которых удалось достигнуть в ходе выполнения всеми субъектами организации своих обязанностей, но и на рациональное использование трудовых затрат и хронометраж.

Еще одними выдающимися личностями в области становления управления персоналом как науки являются Гаррингтон Эмерсон и супруги Гилберт. Первый уделял пристальное внимание комплексности в решении задач организации производства и управления, что должно было приводить к повышению эффективности обоих процессов. Причем эффективность складывалась как отношение всех затраченных ресурсов (материальных, финансовых, трудовых, временных и т.д.) и экономическим результатом.

Гилберты утверждали, что можно и нужно совершенствовать большинство используемых операций ручного труда посредством применения наблюдений, замеров, логического мышления и аналитических способностей. Для этого они проводили эксперимент, устанавливая видеокамеры и микрохронометраж, которые в значительной мере пополнили опыт научной организации трудовой деятельности.

Большое влияние на школу научного управления оказала деятельность Форда. Разделив процесс выработки каждого изделия до примитивнейших движений, ему удалось существенно снизить себестоимость выпускаемой продукции.

Осознавая необходимость преобразования всей системы управления, Форд выдвинул следующие концептуальные принципы осуществления трудовой деятельности:

  • точный расчет планирования производственного процесса в целом и его отдельных звеньев в частности>
  • учет и планирование условий труда>
  • заблаговременная подготовка всех видов ресурсов>
  • непрерывный поиск направлений совершенствования производства.

В целом, можно говорить о том, что научная школа вдохнула в управление персоналом новое дыхание и сыграла решающую роль в возникновении данной отрасли как науки.

Однако множество задач не были реализованы в полной мере, что предопределило переход к следующему этапу исторического развития управления персоналом.

Административная школа управления персоналом

Наиболее выдающейся личностью в истории зарождения и становления управления персоналом как области научного знания является Анри Файоль, который в качестве базовой цели своего направления ставил создание таких принципов и функций управления, при использовании которых организации возможно достичь желаемых успехов.

Файоль выделил 14 универсальных принципов, на которых должно строиться результативное и эффективное управление. К ним относятся:

  • разделение труда>
  • наличие власти у одного субъекта, способного ставить задачи и отвечать за итоговые единство (проявляется в том, что конечные задачи устанавливает только один человек – руководитель> он же отвечает за результаты)>
  • единство власти>
  • результаты деятельности>
  • дисциплинированность>
  • приоритет общих интересов перед индивидуальными>
  • стимулирование и вознаграждение работников>
  • централизованный характер>
  • необходимость взаимодействия между руководителем и подчиненными>
  • строгий внутренний порядок>
  • равенство всех членов организации>
  • стабильность работников>
  • инициативность>
  • корпоративный дух.
Читайте также:
Разрешение конфликтов: способы и советы

При этом Файоль понимал: несмотря на то, что на указанных принципах должна строиться деятельность любой организации, они должны использоваться с учетом конкретных обстоятельств.

Помимо принципов, Файоль рассмотрел процесс управления в организации, как совокупность следующих функций:

  • планирование>
  • организация>
  • распорядительство>
  • координация>
  • контроль.

В рамках административной школы управления можно выделить такого ученого, как Макс Вебер. Он впервые разработал и предложил теорию бюрократического построения организации, которая базировалась на следующих концептуальных элементах:

  • разделение труда>
  • распределение власти с учетом существующей иерархии>
  • систематизация норм и правил>
  • комплекс правил и процедур поведения в отдельных ситуациях>
  • абстрагирование от личностного начала в трудовых отношениях>
  • поступление на работу в организацию с учетом имеющихся знаний, навыков и умений, а также на основе потребностей самой компании>
  • продвижение внутри организации благодаря повышению своей квалификации>
  • пожизненный наём.

Такая система организации управления, в том числе персоналом, должна обеспечить скорость, точность, порядок, определенность, непрерывность и предсказуемость.

Вместе с тем, административная школа управления не учитывала работника как самостоятельное звено всей цепи. Кроме того, сегодня результат трудовой деятельности не влияет на статус отдельного работника и размер его материального вознаграждения. Во многом основным фактором является должность сотрудника. А это, в свою очередь, неблагоприятно сказывалось на результатах деятельности организации.

Школа психологии и человеческих отношений

История развития управления персоналом с 50-х годов ХХ века приняла абсолютно иной ход движения событий, нежели это было ранее. Элтон Мэйо и Мэри Паркер Фоллетт впервые стали делать акцент на конкретного работника и его взаимоотношениях с другими сотрудниками в процессе выполняемой деятельности.

Представители данного направления развития управления персоналом помимо материального вознаграждения выделили диаметрально противоположный фактор, влияющий на результаты трудовой деятельности – социальные условия и взаимоотношения между всеми членами одной организации. Это предопределило необходимость осознания того, что руководство должно создавать благоприятный психоэмоциональный климат в коллективе, доверять рабочим, а не требовать от них бездумного выполнения своих обязанностей.

В этой связи меняется роль руководителя: он перестает быть единственным источником должностной власти и становится лидером коллектива, общепризнанным им.

Кроме того, на второй план уходит выполнение директивных предписаний. Вместо этого основной упор делается на решение проблем с учетом складывающейся ситуации.

Данные идеи, высказываемые представителями школы психологии и человеческих отношений, получили широкое распространение в практической деятельности специалистов по управлению персоналом.

Количественная школа управления персоналом

Основная цель количественной школы управления персоналом заключается в необходимости внедрения методологии точных наук в процессы управления, то есть методы научного исследования должны быть применены к операционным проблемам организации.

Содержание количественной школы сводится к выполнению следующего алгоритма действий:

  • выявляется проблематика>
  • разрабатывается модель сложившейся ситуации>
  • переменным присваиваются количественные значения.

Такой подход позволяет сравнить и описать каждую переменную объективно, а также количественно определить отношения между ними. Среди наиболее значимых результатов существования количественной школы можно выделить модели оценки социоэкономической эффективности управления персоналом, мотивационные модели и т.д.

Современный период управления персоналом

Существующий в настоящее время подход к управлению персоналом можно охарактеризовать как комбинированный, ведь он вобрал в себя основные положительные черты от всех школ.

Сегодня активно используются количественные показатели, научный подход, а также учет интересов каждого работника. При этом все перечисленные факты органично сочетаются с соблюдением единого корпоративного духа организации. Для этого руководители и менеджеры среднего звена организуют совместные мероприятия для сплочения коллектива.

Вместе с тем, требования современной действительности, которые предполагают активное внедрение и применение программно-целевых технологий планирования и управления во все сферы, диктуют переориентацию с управления затратами на управление результатами. Данные изменения касаются также и сферы управления персоналом. Особенно преобразования затронули коммерческую сферу. Это означает, что теперь каждый работник должен стремиться в период своей трудовой деятельности достичь максимально возможных положительных результатов, что будет напрямую влиять на размер его заработной платы, возможность получения различных поощрительных выплат и бонусов, а также движения по карьерной лестнице внутри одной организации.

В то же время в коммерческих структурах наблюдается устойчивая тенденция к наложению определенных санкций в виде денежных взысканий либо лишения премий за невыполнение установленного плана.

Помимо этого, очевидно распространение практики, когда работодатель принимает на работу лицо, не обладающее образованием по соответствующей специальности. Как правило, это касается таких должностей, как менеджер по продажам, мерчендайзер, специалист по кадрам, менеджер по рекламе и т.д. Большее внимание в данных случаях уделяется внутренним качествам потенциального работника, в частности активности, целеустремленности, стрессоустойчивости, желанию и стремлению учиться и работать и т.д. Этим обуславливается то, что сегодня крупные компании организовывают мастер-классы, семинары и тренинги различной направленности для своих специалистов, которые имеют цель развивать сотрудников в профессиональном плане, повышая уровень их квалификации, и в области личностного роста.

Особое внимание уделяется развитию корпоративной культуры организации, которая представляет собой сложившуюся и поддерживаемую всеми модель поведения членов предприятия. Она включает в себя принятую систему лидерства, способы и стили разрешения возникающих конфликтов и проблемных ситуаций как между сотрудниками, так и в отношениях с клиентами, положение каждого субъекта и т.д. Корпоративную культуру составляют также и символика организации, лозунги, запреты и определенные ритуалы. Такой подход позволяет наладить взаимоотношения с потенциальными клиентами и, следовательно, увеличить прибыль и репутацию, что благоприятно скажется на развитии самой компании и на материальном положении ее сотрудников.

Таким образом, действующая сегодня система управления персоналом прошла длительный период своего становления и развития. И благодаря кропотливому изучению исторических аспектов ее формирования, она находится на достаточно высоком уровне.

История управления персоналом

Изучение истории возникновения управления персоналом, характеристика концепций. Сравнительный анализ методов управления. Анализ факторов, оказывающих воздействие на людей в фирме. Методы управления персоналом: социально-психологические, экономические.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид реферат
Язык русский
Дата добавления 17.01.2014
Размер файла 18,3 K
  • посмотреть текст работы
  • скачать работу можно здесь
  • полная информация о работе
  • весь список подобных работ

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. История управления персоналом

2. Концепция управления персоналом

3. Методы управления персоналом

3.1 Экономические методы

3.2 Административно-правовые методы

3.3 Социально-психологические методы

4. Сравнительный анализ методов управления

управление персонал психологический

Современная организация в структуре товарного рынка является сложным социально-экономическим субъектом. В системе управления этим субъектом особое место занимает управление персоналом.

В эпоху научно – технического прогресса требуется, чтобы в любой работе преобладали интеллектуальные компоненты трудовой деятельности над физическими. Руководитель должен побуждать подчиненных работать не только физически, но и главным образом умственно, а также всегда помнить, что никакие методы принуждения не могут заставить подчиненного мыслить и действовать творчески, если он не захочет этого сам. В современных условиях только методами принуждения эффективно управлять нельзя. Основу влияния должны составлять экономические и социально-психологические методы. Это влияние достигается путем определения норм поведения подчиненных, удовлетворения их нужд в меру возможностей и защиты их интересов перед руководителями верхнего уровня управления. Для выбора эффективного метода влияния руководитель получает, преобразует, анализирует и использует различные виды информации. Экономические, организационные, административные, нравственные и многие другие факторы определяют межличностные отношения в трудовом коллективе, которые позволяют влиять на него целенаправленно.

Читайте также:
Показатели HR эффективности – что это такое?

1. История управления персоналом

Корни управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого общества. Еще первые представители человечества, объединенные в родовые общины, ежедневно решали проблемы использования собственных, весьма ограниченных физических и интеллектуальных ресурсов, сталкиваясь с вопросами разделения труда, трудовой мотивации и дисциплины. В средние века большинство организаций использовало труд весьма небольшого числа людей (единственным исключением являлись церковь и армия), в течении многих лет и даже столетий выполнявших одни и те же операции одними и теми же инструментами, которые нередко не поменялись с эпохи античности. Промышленная революция 19 века кардинальным образом изменила характер экономических организаций – на смену мастерским пришли фабрики, использующие совместную работу значительного числа людей. Существенные изменения в управлении человеческими ресурсами произошли в промышленно развитых странах в 20-30-е годы нашего века. В 60-70-е годы в экономику начали приходить руководители, осознавшие необходимость и важность управления человеческими ресурсами. В 90-е годы также произошли существенные изменения в приоритетах управления человеческими ресурсами, связанные с ускорением технологического прогресса, глобализацией экономики и усилением конкуренции во всех отраслях жизни. В настоящее время управление персоналом решает сложные и многообразные задачи строящееся на основе стратегического планирования и применения различных методов управления.

2. Концепция управления персоналом

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом. Повышение роли персонала и изменение отношения к нему связано прежде всего с глубокими преобразованиями в производстве. Традиционная технология, включая конвейер, стремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека в устойчивые технологические процессы, сделать их независимыми от квалификации и иных характеристик рабочей силы.

Научно-технический прогресс в последние десятилетия стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности. Традиционная технология постепенно уступает место гибким производственным комплексам, робототехнике, наукоемкому производству, основанному на компьютерной технике и современных средствах связи, био- и лазерной технологии. Вследствие их внедрения сокращается численность персонала, повышается удельный вес специалистов, руководителей, рабочих высокой квалификации. Возрастает стоимостный объем капитала, приводимого в движение одним работником. Расширение полномочий на рабочем месте, контроль за производственным процессом самого работника – главная отличительная черта современности. Изменяется и содержание трудовой деятельности. В целом падает роль навыков физического манипулирования предметами и средствами труда и возрастает значение концептуальных навыков. Управление персоналом приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Службы управления персоналом не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие среди них: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и межличностных отношений, взаимоотношений с руководством; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация.

Можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

1.Иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – это отношения власти – подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

2.Культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

3.Рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации – работники, а за ее пределами – потребители продукции.

Сущность управления персоналом – это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

3. Методы управления персоналом

Методы управления – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством. Различают административно-правовые, экономические и социально- психологические методы, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал.

3.1 Экономические методы

Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать». Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования и т.п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.

Основными инструментами хозяйственного расчета являются: самостоятельность подразделения, самоокупаемость, самофинансирование, экономические нормативы, фонды экономического стимулирования (оплаты труда).

Материальное стимулирование осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот.

Ценные бумаги, как один из экономических методов управления персоналом, являются главным инструментом фондового рынка, не денежным эквивалентом права на собственность, реализация которого осуществляется путем предъявления их к оплате или продаже.

Кредитные карты являются заменителем денежных знаков и дают право их владельцу на покупку товаров и оплату услуг с помощью безналичных расчетов в пределах суммы средств на личном счете сотрудника.

3.2 Административно-правовые методы

Административно-правовые методы – являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий. Различают пять основных способов административно-правового воздействия: организационное и распорядительное воздействие, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания.

3.3 Социально-психологические методы

Социально-психологические методы — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на: социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности

Читайте также:
Управление сотрудниками: современные подходы, концепции, методы и  схемы

4. Сравнительный анализ методов управления

Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов. Слово «метод» – греческого происхождения, означает способ достижения цели. Методы управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.

Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. Наоборот, при неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов (убытки, затоваривание, неплатежи, забастовки, банкротство).

Административно – правовые методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинять коллектив и направлять его на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия.

Способы психологического воздействия являются важнейшими составляющими психологических методов управления. Они обобщают необходимые и разрешенные законодательством приемы психологического воздействия на персонал для координации действий сотрудников в процессе совместной производственной деятельности. К числу разрешенных способов психологического воздействия относятся: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, командование, обман ожиданий, намек, комплимент, похвала, просьба, совет и т.д.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии. Направленность методов управления всегда одна и та же – они направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности на персонал организаций.

В данной работе мы попытались исследовать, что представляет собой управление персоналом, какова история развития этого направления, проанализировать его концепцию, выявить и сравнить методы управления персоналом.

Управление персоналом как научно-практическое направление является неотъемлемой частью общей науки управления. Изучать управление – значит изучать отношения между людьми в ходе целенаправленного воздействия на процесс производства, выявлять законы формирования отношений управления с тем, чтобы на их основе установить принципы управленческой деятельности, формы и способы их осуществления.

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие.-М.: Финансы и статистика.2002.-544с.:ил.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.-3-е изд.-М.:Экономистъ,2003.-528с.:ил.

4. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. Пособие.-2-е изд.,перераб. И доп.-М.:ИНФРП-М,2003.-283с.- «Серия «Высшее образование».

5. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. М.:ИНФРА-М,2001.-485с.

6. Егоршин А.П. Управление персоналом.-2-е изд. Н.Новгород:НИМБ. 1999.-624с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Анализ форм и методов управления персоналом на ОсОО “Кыргызмебель”: структура аппарата управления; изучение проблем и разработка социально-психологических, экономических, мотивационных методик управления персоналом, их реализация в кадровом менеджменте.

презентация [147,1 K], добавлен 05.12.2012

Изучение приемов и способов воздействия на людей для достижения поставленных целей. Классификация методов управления в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы. Анализ личностных характеристик успешного управляющего персоналом.

курсовая работа [150,3 K], добавлен 25.04.2010

Концепции управления персоналом в теории и практике менеджмента. Сущность методов управления персоналом и их классификация. Анализ методов управления персоналом ООО “АМА Трейд”. Проект мероприятий по совершенствованию методов управления персоналом.

дипломная работа [324,2 K], добавлен 31.07.2013

Персонал как объект управления. Принципы механизма управления персоналом. Административные, экономические и социально-психологические методы управления. Краткая экономическая характеристика деятельности гостиницы “Журавушка”, управление персоналом.

контрольная работа [19,4 K], добавлен 17.02.2012

Система управления персоналом. Элементы управления персоналом на предприятии на примере Филиала №5 ФГКУ “301 ВКГ” МО РФ. г. Уссурийск. Дерево целей системы управления персоналом. Состав функций по направлениям деятельности системы управления персоналом.

курсовая работа [272,7 K], добавлен 04.12.2015

Сущность, основные понятия, способы и методы повышения эффективности управления персоналом. Анализ применения методов управления персоналом в организации. Разработка, обоснование и оценка предложений по повышению эффективности управления персоналом.

дипломная работа [196,3 K], добавлен 19.07.2014

Определение сущности понятия “методы управления персоналом”. Место методов руководства в системе управления персоналом организации. Обоснование и анализ социально-психологических методов управления персоналом на примере строительно-монтажного поезда №409.

дипломная работа [6,3 M], добавлен 05.04.2011

Управление персоналом организации и формирование управленческих команд (бак. ФППБА)

Лекционный материал по теме “Управление персоналом: специфика, основные процессы и история становления”

1. Управление персоналом как область знаний и сфера деятельности

1. Определение понятия и специфика управления персоналом

Понятие «управление персоналом» имеет 3 аспекта: функциональный, организационный и образовательный.

В функциональном отношении под управлением персоналом подразумеваются все задачи и решения, которые связаны с деятельностью в сфере персонала (например, подбор персонала, введение в работу, повышение квалификации, оплата труда, мотивация персонала, увольнение работников и т.д.)

В организационном отношении это понятие охватывает всех должностных лиц и все службы на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом (например, линейных менеджеров, отдел персонала, совет работников предприятия).

В образовательном плане управление персоналом выступает в качестве учебной и научной дисциплины.

Управление людьми представляет собой компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными, природными, финансовыми, информационными и др. ресурсами. Однако по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других ресурсов, используемых организацией.

Специфика человеческих ресурсов

1) Люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие, в том числе на управление, – эмоционально осмысленная, а не механическая. Значит, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним.

2) Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Это является важным и долговременным источником повышения эффективности деятельности любой организации.

3) Трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30-50 лет, поэтому отношения человека и организации могут носить долговременный характер.

4) В отличие от материальных и природных ресурсов, люди приходят (в большинстве случаев) в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от организации помощи или предоставления возможностей в реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является таким же необходимым условием продолжения этого взаимодействия, как и удовлетворенность организации.

Таким образом, очевидно, что управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид деятельности, требует выполнения специальных функций и наличия специальных знаний и качеств у менеджеров по персоналу.

2. Краткая история эволюции служб по управлению персоналом

Специализированные отделы по управлению человеческими ресурсами возникли в 1920-30-ые годы. Долгое время они играли вспомогательную подчиненную роль, выполняя работу, связанную с ведением документов, разбором конфликтов, присутствием в судах, выплатой заработной платы и т.д. Все вопросы, связанные с управлением людьми принимались высшими руководителями без участия сотрудников отделов кадров, которые выполняли сугубо административно-учетную функцию.

Во время второй мировой войны перед отделами кадров промышленных предприятий (прежде всего, в США и Англии) была поставлена и решена огромная задача – в кратчайшие сроки принять на работу и обучить сотни тысяч новых сотрудников. С тех пор вопросы подбора и подготовки кадров стали важным направлением в работе отделов по управлению персоналом. Кроме того, развивалось «управление производительностью», которое заключалось в разработке оптимальных рабочих методов и в планировании численности рабочих на основе экономических показателей (стоимость производимой в единицу времени продукции, прибыль).

Читайте также:
Социальные управленческие технологии в управлении персоналом

В послевоенный период значительно выросли масштабы и значение профессионального обучения внутри организации. Росло значение отдела кадров, который управлял этим процессом.

В 1960-е гг. МакГрегор и другие теоретики управления развивали идеи Мейо о важности отношения управляющих к исполнителям, о взаимосвязи производительности труда и человеческого фактора. Это вело к изменениям в практике управления. В 1960-70-е гг. американские школы бизнеса включили в программы такие дисциплины, как индустриальная психология, организационное поведение, управление персоналом.

Отделы кадров в 1970-е гг. в США, а в 80-е гг. в Западной Европе превратились в «отделы человеческих ресурсов». Наблюдается рост их статуса внутри организации. Одновременно появляются такие направления их деятельности, как планирование и развитие карьеры, внутриорганизационная коммуникация, «обогащение труда», привлечение рабочих к участию в управлении.

В 80-е гг. неблагоприятная экономическая конъюнктура привела к необходимости увольнения работников с предприятий. Растет значимость способности организации эффективно управлять массовыми увольнениями, переобучением высвобождаемых работников и поддержанием морали оставшихся в организации. Значительно расширились масштабы частичной занятости.

В 1990-е гг. произошли реформы по либерализации систем социального страхования и обеспечения, уменьшается степень государственного регулирования отношений между работодателями и работниками.

В сегодняшних условиях приоритетными для специалистов по управлению персоналом стали следующие задачи:

– обеспечить соответствие уровня квалификации сотрудников жестким требованиям современной экономики. Где базовые навыки устаревают каждые 5 лет;

– найти способы поддержать и усилить чувство принадлежности к организации у сотрудников, в том числе у тех, кто работает дома с помощью электронных средств связи.

3. Процессы управления персоналом

Реализация задач и планов организации предполагает выполнение ее персоналом определенных действий, часто называемых производственными функциями. Специалисты считают более правильным употребление термина «производственное поведение», поскольку оно включает в себя не только технические навыки (умение работать на станке, компьютере, знание производимого продукта), но и поведенческие (отношение к клиенту, способность работать с большой нагрузкой и т.д.).

Производственное поведение = технические навыки + поведенческие навыки

Производственное поведение зависит от организационной структуры и культуры, но в первую очередь определяется организационными целями.

Чем ближе производственное поведение сотрудников организации к обеспечивающему достижение ее целей, тем выше эффективность их работы, эффективность использования человеческих ресурсов. Это качественный аспект управления персоналом. Есть еще количественный аспект – организация должна иметь достаточное для реализации своих целей число сотрудников.

Таким образом, эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации.

Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и прилежания (мотивации), с которым эти функции выполняются. Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудника необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, достаточной физической силы и выносливости, сообразительности, общей культуры и т.д. Но к этому необходимо наличие желания работника эти способности проявить.

В последнее время широкое распространение получило понятие компетенции, которая представляет собой демонстрируемую способность сотрудника выполнять определенные производственные функции. Компетенции объединяют способности и мотивацию сотрудника и описывают его производственное поведение.

Компетенция = способности + мотивация сотрудника

Традиционно специалисты выделяют 4 системы управления персоналом (или основные функции):

1) привлечение и отбор персонала;

2) профессиональное развитие персонала;

3) оценка персонала;

4) вознаграждение персонала.

Иногда две последние системы объединяют в одну в силу их тесной взаимозависимости.

4. Отдел управления человеческими ресурсами современной корпорации

Отдел возглавляет Вице-президент по человеческим ресурсам, который подчиняется непосредственно первому руководителю организации – Президенту, Генеральному директору. В небольших организациях эту функцию может выполнять директор или начальник отдела по управлению персоналом.

Вице-президент по человеческим ресурсам является членом высшего руководства всей организации. Конечно, при обсуждении вопросов управления всей организацией Вице-президент по человеческим ресурсам выступает, прежде всего, как специалист в области управления людьми, как внутренний консультант по этому вопросу для остальных руководителей. Вместе с тем, он должен понимать общие законы развития организации, знать рынок, конкурентов, т.е. быть специалистом по управлению своей компанией в целом.

В качестве функционального руководителя Вице-президент по человеческим ресурсам обеспечивает удовлетворительное, с точки зрения организации, функционирование систем управления персоналом, работает над их совершенствованием, управляет сотрудниками своего подразделения.

В непосредственном подчинении у Вице-президента по человеческим ресурсам находятся руководители ключевых отделов службы по управлению персоналом. Их количество может быть различным.

Типовая структура службы персонала в РФ выглядит следующим образом:

1. отдел условий труда (охраны труда);

2. отдел трудовых отношений;

3. отдел учета и движения кадров;

4. отдел планирования и прогноза персонала;

5. отдел профессионального развития;

6. отдел анализа и развития средств стимулирования труда;

7. отдел социального обслуживания;

8. отдел правовых услуг персоналу;

Но подобную разветвленную структуру имеют лишь крупные и средние организации, в небольших малочисленных организациях все эти функции могут быть соединены в отделе кадров.

Вопросы управления приемом на работу, учета персонала, профессионального развития также часто объединяются в рамках одного отдела.

Отдел человеческих ресурсов имеет свою иерархию должностей. Во главе отделов или секторов стоят руководители среднего звена – директора или начальники отделов, которые подчиняются Вице-президенту по человеческим ресурсам.

Их задача – организация работы вверенной им системы управления персоналом, предоставление экспертных советов своему руководителю.

Директора или начальники отделов руководят работой специалистов – по компенсации, профессиональному развитию, учету персонала.

Они выполняют аналитические функции, проводят профессиональное обучение, разрабатывают процедуры управления персоналом, готовят материалы для принятия решений руководителями.

В целом, численность отдела человеческих ресурсов зависит от размера организации, вида ее деятельности, специфики ее задач, финансового состояния, стадии развития организации.

Соотношение числа сотрудников кадровой службы и персонала организации

В России на одного сотрудника кадровой службы приходится 50-100 работников;

в Германии – 130-150;

во Франции – 130;

в Японии – 40 человек.

Даже в самых крупных организациях непосредственно в отделе человеческих ресурсов работает не более 150 человек. В среднем, 1 специалист приходится на 200 занятых.

Существует формула расчета количества сотрудников (Ч), необходимых для выполнения работ по комплектованию и учету кадров:

где Т – суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал), К – численность персонала,

Ф – фонд оплаты труда.

Кроме того, специалисты вывели следующую закономерность: число сотрудников организации на одного работника отдела человеческих ресурсов увеличивается по мере ее развития и совершенствования. Молодые организации нуждаются в большем внимании со стороны специалистов по управлению персоналом, чем зрелые.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: