Как осуществляется перевод работника в другую организацию

Порядок оформления перемещения работника на другое рабочее место

Больше материалов по теме «Сотрудники» вы можете получить в системе КонсультантПлюс .

  1. Отличия процедуры перемещения работника от перевода на иную должность
  2. Виды перемещения работника
  3. Условия для передвижения
  4. Порядок оформления перемещения сотрудника
  5. Правовые последствия перемещения или отказа от него

Движение работника внутри предприятия выражается в переводах с одной занимаемой должности на иную и перемещениях между рабочими местами. В ряде ситуаций согласие трудящегося обязательно, в других — не требуется. Но в любом случае необходимо тщательное оформление документов, от которых зависит соблюдение прав и интересов сторон.

Отличия процедуры перемещения работника от перевода на иную должность

Перевод специалиста предполагает смену выполняемых им трудовых функций при продолжении (без перерыва) трудовой деятельности в том же месте занятости (без смены работодателя). Процедура, производимая по соглашению участников трудового процесса или по инициативе руководства предприятия, может носить временный или постоянный характер. Временность перевода связана с периодом отсутствия какого-либо специалиста в компании или с состоянием здоровья самого трудящегося.

Перевод на иную работу возможен при наличии письменного согласия занятого, кроме некоторых оговоренных законодательно случаев (ст. 72 ТК РФ). Перевод гражданина для работы у иного работодателя допускается по письменной просьбе сотрудника (письменному согласию) с прекращением действия трудового контракта по старому месту занятости (ст. 77 ТК РФ).

Перемещение сотрудника – это его движение внутри организации, не сопровождаемое сменой трудовых функций. Процесс всегда осуществляется в одной и той же местности, при этом не подвергаются изменениям существенные условия трудового соглашения.

Ситуация относится к внутренним вопросам, разрешаемым руководством предприятия и не требующим согласия сотрудника (ст.72. 73, 74 ТК РФ). Работодатель заблаговременно должен предупредить специалиста о предстоящих изменениях. Отказаться от исполнения трудовых обязанностей в измененных условиях (на новом месте, в ином структурном подразделении) тот не имеет права.

Перемещение, в отличие от постоянного перевода трудящегося, не предусматривает оформление в трудовой книжке. При переводе к действующему договору с сотрудником составляется дополнительное соглашение, которым определяются существенные условия деятельности.

Процедура перевода может потребовать наличия у работника специальных умений (навыков), при передвижении сотрудника подобные требования отсутствуют.

Важно! Любое передвижение должно быть обосновано производственными причинами. Без таковых перемещение в ряде ситуаций может признаваться незаконным, особенно если присутствуют личные мотивы руководства организации.

Виды перемещения работника

Процедура предусматривает несколько вариантов перемещения:

  1. На иное рабочее место. Сотрудник продолжает исполнять свои трудовые обязанности без изменений, но в другом кабинете или в другом здании организации.
  2. В другое подразделение компании. Подобные структурные подразделения (управление, филиал, сектор) не всегда могут располагаться по единому адресу, но всегда должны находиться в пределах одного населенного пункта (город, поселок, деревня). В таких случаях процедура будет считаться именно перемещением работника.
  3. Для выполнения работы на другом оборудовании (агрегате, механизме). К примеру, водитель продолжает исполнять прежние функции по перевозке (грузов, пассажиров) на вновь закрепленном за ним новом автотранспортном средстве. В данном варианте изменение орудия труда не должно противоречить обязанностям сотрудника, определенным трудовым соглашением или должностной инструкцией.

Важно! Трудовой контракт может содержать указание рабочего места (подразделения) для работы сотрудника. Если изменяются указанные условия, то процедура признается переводом, а не перестановкой.

Условия для передвижения

Руководство компании может производить перестановку (перемещение) сотрудников в ходе рабочего процесса без изменения должностных обязанностей, условий труда, района занятости по причинам, зависящим от производственных интересов предприятия и осуществляемым без учета интересов специалистов.

Причинами процедуры могут быть:

  • производственная необходимость, следствием которой выступают коррективы в расписании штатного состава компании;
  • сокращение или расширение производственной деятельности предприятия;
  • ситуации профессионального, карьерного роста персонала.

Передвигаемый работник должен исполнять в таких ситуациях распоряжения работодателя или его представителей, выполняющих на предприятии административные функции.

Важно! Работник не может быть переставлен на иное место работы, которое противопоказано ему по причинам, связанным с состоянием здоровья. Но если работодатель не получил уведомление о наличии противопоказаний, а сам сотрудник скрыл подобную информацию, то в дальнейшем указанное обстоятельство может быть расценено как злоупотребление со стороны трудящегося своим правом.

Порядок оформления перемещения сотрудника

Важно! Форма уведомления работника о перемещении от КонсультантПлюс доступна по ссылке

Руководство предприятия имеет право переместить работника в другое структурное подразделение по производственным или другим обстоятельствам, включая медицинские показания. При этом должны быть соблюдены условия по расположению нового места работы в прежней местности и по отсутствию существенных изменений в трудовой функции (исполняемых должностных обязанностях):

  1. Для проведения перестановки специалиста руководитель предприятия издает соответствующий приказ, в котором определяется новая работа или структурное подразделение для исполнения работником должностных обязанностей.
  2. Основанием для подготовки приказа служит докладная (служебная) записка, составленная руководителем отдела или структурного подразделения, где работает данный специалист.
  3. Документ передается на рассмотрение руководству организации, которым проставляется согласительная резолюция, соответствующая дата и подпись.
Читайте также:
Как реализуется удаленное управление сотрудниками

Если инициатива по перестановке на новое место для работы исходит от сотрудника, последний составляет письменное заявление. В тексте документа должна содержаться просьба о перемещении заявителя в иное подразделение или на другую должность с указанием причин, вызвавших необходимость подобной процедуры. К заявлению должны прилагаться подтверждающие документы или врачебные заключения в случае обнаружения медицинских показаний для перемещения трудящегося.

Заявление доводится до руководства предприятия, которое в случае согласия ставит разрешительную визу, служащую основанием для подготовки соответствующего приказа по организации.

В тексте приказа указываются:

  • занимаемая должность и наименование отдела или подразделения, где работает заявитель;
  • основания для перестановки;
  • наименование подразделения или должности (согласно штатному расписанию), на которую специалист переводится.

Специалист должен ознакомиться с подготовленным приказом и поставить свою визу об ознакомлении.

Важно! К трудовому соглашению с сотрудником дополнительное соглашение не составляется, так как отсутствует изменение его основной трудовой функции. В трудовую книжку запись о перемещении работника не вносится (ст. 72 ТК РФ).

Правовые последствия перемещения или отказа от него

Руководство организации вправе производить любые кадровые перестановки, направленные на повышение рациональности использования имущества и эффективности функционирования предприятия. Каждый специалист обязан выполнить решение работодателя о его перемещении.

Отказ от исполнения приказа о перемещении приравнивается к дисциплинарному нарушению со стороны трудящегося (ст. 192 ТК РФ).

ВНИМАНИЕ! В случае подмены понятий и оформления под видом перемещения без ведома и согласия работника фактического его перевода (с изменением условий работы) руководству организации может грозить наказание.

При отказе со стороны работника исполнять должностные обязанности при его незаконной перестановке согласно законодательству остаются неизменными его трудовые права (ст. 81, 379 ТК РФ). При этом сотрудник не может быть привлечен к дисциплинарной ответственности. Работодатель также не может препятствовать осуществлению работником защиты собственных трудовых прав (ст. 380 ТК РФ).

Сотрудник при признании в судебном порядке перемещения незаконным может обратиться с иском о выплате разницы в заработке (за период выполнения другой работы), об оплате времени вынужденного прогула, о компенсации причиненного ему морального ущерба (ст. 236 ТК РФ).

Приказ о перемещении был направлен по почте, но работник его не получил. Суд не расценил неявку на работу как прогул и указал, что в данном случае увольнение — несоразмерное наказание. Работника восстановили в должности.
Посмотреть определение суда

Особенности постоянных и временных переводов

«Кадровые перестановки» — это словосочетание знакомо практически каждому работодателю. У многих людей, далеких от кадрового дела, оно вызывает ассоциации с игрой в шахматы, но кадровики знают — переставлять фигуры намного проще, чем организовывать внутренний перевод или перемещение сотрудников. О чем следует помнить кадровику, когда у организации возникает потребность в кадровых перестановках?

Какие бывают переводы?

Как видно из ст. 72.1 ТК РФ, под переводом российское трудовое законодательство подразумевает постоянное или временное изменение трудовых функций работника и / или его структурного подразделения, если оно указано в трудовом договоре, при продолжении работы у того же работодателя, а также перевод на работу в другую местность вместе с работодателем.

Переводы делятся на постоянные и временные. В первом варианте требуется, чтобы работник дал письменное согласие на перевод. А временный перевод может быть осуществлен как по соглашению сторон, так и без согласия работника (ч. 2 ст. 72.2 ТК РФ).

Есть еще один вид перевода работника — к другому работодателю. В этом случае требуется письменная просьба или письменное согласие сотрудника, и перевод выполняется через расторжение трудового договора, т. е. увольнение с предыдущего места работы. Работник получает компенсацию за неиспользованный отпуск и трудовую книжку.

Что такое постоянный перевод?

Наиболее распространенный тип перевода — постоянный. Он требует письменного согласия работника, поскольку влечет за собой существенные изменения условий трудового договора. Изменения могут быть трех видов:

  1. Меняется трудовая функция работника. Законодательство, как видно из ст. 60 ТК РФ, запрещает требовать от сотрудника выполнения работы, не обусловленной трудовым договором, за исключением случаев, предусмотренных ТК РФ и иными федеральными законами.
  2. Трудовая функция не меняется, но меняется структурное подразделение. Письменное согласие на перевод необходимо, если структурное подразделение было закреплено в трудовом договоре.
  3. Требуется перевод работника в другую местность вместе с работодателем. В случае отказа работника от перевода в другую местность трудовой договор прекращается, сотрудник получает выходное пособие в размере двухнедельного среднего заработка и трудовую книжку.

Обратите внимание, что перемещение сотрудника на другое рабочее место, поручение ему работы на другом механизме и т п. не требует согласия работника, если при перемещении не изменяются условия труда, обозначенные в трудовом договоре. Однако если в трудовом договоре было четко указано, в каком помещении или на каком механизме работает сотрудник, то перемещение сотрудника влечет за собой изменение условий трудового договора, соответственно, необходимо оформить приказ и дополнительное соглашение с сотрудником.

Читайте также:
Современные технологии управления персоналом предприятия

Особенности временного перевода

Согласно ст. 72.2 гл. 12 ТК РФ, особенность временного перевода заключается в том, что он имеет четкие сроки. По соглашению с работником срок перевода составляет не более одного года либо до выхода замещаемого сотрудника.

Без согласия работника работодатель может перевести его на другую работу для устранения последствий чрезвычайных ситуаций, несчастных случаев, простоев и в других ситуациях, перечисленных в ст. 72.2 ТК РФ. Но при этом за работником закрепляются гарантии:

  1. Срок перевода в этом случае составляет не более одного месяца.
  2. Оплата труда производится по выполняемой работе, но не ниже среднего заработка по прежней работе.
  3. Перевод на работу с более низкой квалификацией допускается только с согласия работника.

Информация о временном переводе не вносится в трудовую книжку работника.

Процедура возврата сотрудника на предыдущее место работы по окончании временного перевода в трудовом законодательстве не прописана. Многие эксперты рекомендуют оформить приказ, в котором указать, что в день выхода на работу замещаемого работника либо по окончании срока перевода временно переведенному сотруднику предоставляется прежняя работа. Унифицированной формы приказа нет, поэтому работодатель может разработать ее самостоятельно. С приказом стоит ознакомить сотрудника под подпись. Для чего это нужно? Дело в том, что, согласно ст. 72.2 ТК РФ, если срок перевода истек, а работник не потребовал возвратить его на предыдущее место работы, то соглашение о временном переводе утрачивает силу и временный перевод признается постоянным. При наличии подписанного сотрудником приказа о его возвращении на предыдущее рабочее место работодателю будет проще доказать свою правоту, если работник будет настаивать на том, что договоренности об обратном переводе не было.

Программа «Контур-Персонал» позволяет оформить временный перевод. По возвращении замещаемого сотрудника или по окончании срока перевода программа напоминает о том, что временно переведенному работнику необходимо предоставить прежнюю работу, предлагая оформить соответствующий приказ

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Проведение анкетирования работников

Цели, задачи и требования к анкетированию. Технология создания анкеты. Маркетинговый анализ анкетирования сотрудников банка. Структура анкеты и особенности ее разработки. Виды и назначение вопросов анкеты. Анализ ответов и составление отчета руководству.

Рубрика Социология и обществознание
Вид реферат
Язык русский
Дата добавления 12.03.2013
Размер файла 105,8 K
  • посмотреть текст работы
  • скачать работу можно здесь
  • полная информация о работе
  • весь список подобных работ

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Цели, задачи и требования к анкетированию

2. Технология создания анкеты

3. Маркетинговый анализ анкетирования сотрудников банка

Актуальность темы работы обусловлена тем, что сегодня вряд ли можно встретить человека, который хотя бы однажды не сталкивался с таким понятием, как социологическое исследование. На результаты социологических исследований ссылаются как на один из самых весомых аргументов в критике оппонентов, в стремлении убедить массовое сознание в преимуществах одних взглядов, идей, методов деятельности и т.д., и породить в нем сомнение или даже полное неприятие позиций критикуемой стороны. Иными словами, наше общество все больше привыкает к тому, что социологические исследования становятся обязательной составляющей в решении тех или иных ответственных задач не только общегосударственного, но и локального масштаба. Руководству компании необходимо получать объективную информацию о том, как сотрудники относятся к условиям труда, как они оценивают корпоративную политику, насколько они лояльны по отношению к компании. Это необходимо для развития системы мотивации и принятия правильных управленческих решений. Получать такую информацию помогают методы обратной связи с персоналом. К наиболее популярным методам обратной связи с персоналом относятся анкетирование.

Целью данной работы является изучение порядка проведения анкетирования работников с использованием раздаточных анкет. Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить ряд задач:

– рассмотреть сущность, особенности и сферу применения раздаточных анкет;

– изучить виды анкет;

– проанализировать структуру анкеты и выявить особенности ее разработки;

– охарактеризовать виды и назначение вопросов анкеты;

– дать характеристику обследуемой группы и определить конкретные цели анкетирования;

– разработать форму анкеты и провести подготовку к анкетированию;

– обработать полученные результаты анкетирования;

– сделать общие выводы по результатам проведенного анкетирования;

– вынести конкретные предложения по совершенствованию исследуемых процессов и определить экономическую эффективность от их реализации.

Объектом исследования в данной работе является банк.

Предмет исследования – процесс проведения анкетирования работников банка с использованием раздаточных анкет.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы. В первой главе обозначена сущность анкетирования, круг целей и задачи анкетирования. Во второй главе выделены требования по составлению вопросов в анкете в зависимости от целей. В третьей главе проведен статистический анализ материалов из анкет и сделаны выводы по результатам анкетирования.

Читайте также:
Способы перевода сотрудников на другую работу

1. Цели, задачи и требования к анкетированию

Анкетирование – один из наиболее распространенных и эффективных методов сбора первичной социологической и статистической информации. Это опрос сотрудников с помощью специального бланка с вопросами (анкеты). Анкетирование по сравнению с беседой и интервьюированием представляет собой как бы следующую ступень еще более жестко запрограммированного опроса. Цель анкетирования состоит в том, чтобы быстро и без больших затрат времени и средств получить объективное представление о мнении сотрудников по той или иной проблеме. Самоукина Н. Методы обратной связи с персоналом // Кадровое дело № 2, 2006.

Наиболее эффективный объем анкеты – 5-12 вопросов. Если вопросов будет меньше, сложно будет получить объективную картину по изучаемому вопросу, если больше, сотрудники не смогут уделить достаточно внимания заполнению анкеты, так как им придется надолго отвлечься от своих основных обязанностей.

Результаты анкетирования представляют собой отчет, в котором содержатся процентные соотношения ответов по заданным вопросам. Очень важное значение имеет длительность анкетирования. Чтобы получить от анкетирования максимальный эффект (то есть, чтобы как можно больше сотрудников заполнили и сдали анкеты), необходимо попросить ответить на вопросы сразу и собрать анкеты через 15-30 минут. Если раздать анкеты сотрудникам на дом, то назад будет получено только 15-20%.

Алгоритм проведения анкетирования следующий:

1. Определение целей анкетирования;

2. Выбор вида анкетирования, составление анкеты;

3. Оповещение и мотивация сотрудников;

4. Раздача, заполнение, сбор анкет;

5. Анализ ответов и составление отчета руководству;

6. Ознакомление сотрудников с результатами анкетирования.

Преимущества анкетирования состоят в том, что этот метод дает возможность оперативно собрать большой массив информации и выявить мнения сотрудников компании по той или иной проблеме. Анкетный метод позволяет:

– произвести обследования достаточно больших групп сотрудников в короткий срок и с наименьшей затратой сил и средств;

– максимально формализовать опрос, обеспечив достаточную сопоставимость данных, их статистическую обработку и анализ, в том числе и на ЭВМ;

– соблюсти анонимность ответов, способствующих выявлению действительного мнения респондентов.

К недостаткам анкетирования можно отнести:

– жесткая определенность вопросов, не позволяющих в конкретных случаях углубить опрос;

– невозвращение опрашиваемыми значительной части анкет и наличие в них ошибок и неточностей;

– возможность взаимных влияний на мнение опрашиваемых при организованных опросах в трудовых коллективах.

Главный же недостаток анкетирования – это субъективный характер получаемых сведений. Поэтому оценка их достоверности возможна лишь на основе критического подхода и сопоставления со статистическими и иными объективными показателями. Чтобы компенсировать перечисленные недостатки, анкету рекомендуется применять вместе с интервью. Пасс Ю. Анкета глазами психолога // Кадровое дело № 7, 2004.

Анкетирование может быть сплошным (при котором опрашиваются все сотрудники компании) или выборочным (при котором опрашивается одно подразделение или определенная категория сотрудников).

Выборочное анкетирование проводится, если необходимо получить обратную связь по конкретному локальному вопросу. Например, сотрудники одного из подразделений компании достигли самых высоких результатов по итогам года, и руководство планирует поощрить их за хорошую работу. С помощью анкетирования сотрудников этого подразделения можно выявить ожидания относительно форм поощрения.

Сплошное анкетирование проводится, если необходимо проанализировать мнение персонала по важным, стратегическим вопросам. Например, в компании разрабатывается корпоративный кодекс – документ, отражающий корпоративную культуру. С помощью опроса можно получить информацию о том, как сотрудники видят миссию и ценности организации, ее положение на рынке, конкурентные преимущества и т.п.2. Бутенко И.А. Анкетный опрос как общение социолога с респондентами: Учеб. пособие для ун-тов. М.: Высш. шк., 1989. с. 124.

Анкетирование может быть также именным (когда каждый отвечающий вписывает в анкету свое имя и фамилию) и анонимным (когда сотрудники отвечают на поставленные вопросы, но своего имени не указывают).

На практике менеджеры часто избегают именного анкетирования персонала. Однако при таком анкетировании сотрудники дают более продуманные, взвешенные ответы. Именное анкетирование необходимо при проведении экспертной оценки деятельности компании, например при оценке нововведений, когда сотрудники высказывают мнение относительно эффективности инноваций.

При анонимном анкетировании работники отвечают на вопросы более открыто и правдиво, однако увеличивается число поспешных и непродуманных ответов. Тем не менее, в большинстве случаев действительно рекомендуется проводить именно анонимное анкетирование. Например, при сборе информации об оценке условий работы в компании, удовлетворенности сотрудниками своей профессиональной деятельностью, о наличии или отсутствии «конфликта поколений», об отношении к управленческому стилю того или иного руководителя.

2. Технология создания анкеты

анкета вопрос отчет сотрудник

Рассмотрим структуру анкеты, которая, как правило, состоит из следующих разделов:

1. Преамбула. В преамбуле в краткой форме излагается цель исследования, характеризуется проблема. Необходимо помнить, что знание о проблеме и цели исследования важно для респондента, для того, чтобы он принял решение о своем участии или неучастии в опросе. Преамбула носит информационный и формирующий характер, с нее начинается работа респондента. Формулируется цель исследования ясно и четко, она должна быть воспринята не только однозначно, но и эмоционально.

Читайте также:
Влияние приоритетов хозяйственной деятельности на особенности управления персоналом

2. Обращение к респонденту. Цель исследования перерастает в обращение к респонденту, в котором следует подчеркнуть общность интересов респондента и социолога в решении рассматриваемой проблемы, сообщить сведения об использовании результатов исследования, напомнить об анонимности анкеты и обратиться с просьбой принять участие в опросе.

3. Инструкция о заполнении анкеты. Инструкция – это памятка, руководство по заполнению анкеты. Она должна быть вежливой, информативной, корректной, некатегоричной, поясняющей трудные места работы с анкетой. Эти требования необходимо соблюдать, чтобы не вызывать ощущения асимметричности и неравноправности общения. Инструкция состоит из 2-х частей: общей, где сообщается о степени сложности анкеты и ее особенностях и правилах, в которых, собственно, содержится инструкция по заполнению анкеты и работе с вопросами. Степень пригодности инструкции определяется в пробном опросе. Если респонденты задают много вопросов по заполнению анкеты или много вопросов пропущено, то инструкция не годится.

4. Анкета. В соответствии с методикой разработки анкеты используются простые и контактные вопросы, основные и сложные вопросы и другие виды, которые считаете нужным. Простые и контактные вопросы связаны с адаптацией и направлены на формирование общей положительной установки к опросу. Основные и сложные вопросы направлены на сбор необходимой, связанной с целями исследования информации. В конце анкеты ставятся вопросы, способствующие снятию напряжения. В них может быть предложено высказать мнение по теме опроса.

5. Блок социально-демографических данных. Это паспортичка, в которой содержатся вопросы о социально-демографических характеристиках респондентов. В нее включаются вопросы следующего содержания: пол, возраст, образование, профессия, должность, семейное положение. В зависимости от задач исследования количество вопросов в паспортичке может быть увеличено или уменьшено.

6. Выражение благодарности респонденту за работу с анкетой. Ноэль Э. Массовые опросы: введение в методику демоскопии. — М.: АВА-ЭСТРА, 1993. с. 42.

К составлению анкеты предъявляются следующие основные требования:

– анкета должна начинаться с приветствия, цели исследования, “получения согласия”, инструкции, т.е. шапки;

– важно грамотно составить вопросы. Для этого необходимо понять, что Вы хотите получить и какая форма вопроса лучше этому соответствует;

– язык анкеты должен быть понятным и доступным для респондентов, среди которых проводится исследование;

– необходимо выбрать оптимальное количество вопросов, достаточное для получения нужной информации и не перегружать анкету (респонденты могут ее испугаться);

– сделать анкету максимально удобной с точки зрения заполнения и дизайна.

В анкете могут быть представлены разные виды вопросов, например открытые и закрытые. Открытые вопросы предполагают ответы сотрудников в свободной форме, например:

Какие другие условия работы для вас являются важными (подчеркните):

– возможность совмещать обучение с работой;

– поощрения за хорошую работу;

– талоны на питание за счет организации.

К закрытым вопросам дается несколько альтернативных ответов, и сотрудник должен выбрать тот из них, который соответствует его мнению. В частности, закрытые вопросы могут содержать перечисление разных оценок относительно поставленного вопроса, например:

Руководство компании решило проводить корпоративные праздники только для сотрудников, без приглашения членов их семей. Выразите свое мнение по этому вопросу (подчеркните):

– согласен, но не со всем;

– совершенно не согласен.

Также вопросы в анкете могут быть полузакрытыми или комбинированными, например:

Какие условия работы для вас являются важными (подчеркните):

– отношения со стороны руководства;

– продолжительность и удобство дороги на работу;

– перспектива роста и построения карьеры;

– получение профессионального опыта.

Если здесь не названы важные для вас условия, допишите:

Существуют прямые и косвенные вопросы. Прямые вопросы – это: “Знаете ли вы. “, “Что вы думаете о. “, “Ваше мнение по поводу. “, “Удовлетворены ли вы. “, “Считаете ли вы. “.

Косвенные вопросы обычно начинаются так: “Некоторые люди считают, что. А как вы думаете?”.

По функции вопросы могут быть основными или наводящими, контрольными или уточняющими и пр. Тип вопроса может влиять на полноту и правдивость ответа. Что касается формулировки вопросов, то фразы должны быть возможно короткими, ясными по смыслу, простыми, точными и однозначными.

Можно выделить следующие типичные ошибки при составлении вопросов:

1) скрытая заданность ответа;

3) двусмысленность вопросов;

4) недостаточная различительная сила вопросов.

Хорошие вопросы должны удовлетворять обычным критериям надежности и валидности. Паниотто В.И. Качество социологической информации. — К.: Наукова думка, 1986.

3. Маркетинговый анализ анкетирования сотрудников банка

Анкетирование сотрудников и исследования на их основе

Крупные предприятия Запада, а с недавнего времени, и России всё чаще начинают использовать анкетирование сотрудников для того, чтобы узнать мнение о фирме не только внешней аудитории, но и внутренней. С помощью анкетирования можно определить, что думают работники компании об её деятельности, будущем, имидже. Также благодаря анкетированию есть возможность выяснить, довольны ли люди, работающие в организации зарплатой, социальным пакетом, отношением с руководством и коллективом.

Читайте также:
Процесс управления персоналом: как он реализуется в современных условиях

Важным моментом исследования на основе анкетирования по управлению персоналом является такой – операторы должны уметь легко находить общий язык и устанавливать контакт с респондентами в процессе разговора.

В общем, цель анкетирования для сотрудников – это изучение системы управления персоналом, которая существует на предприятии и мнений работников.

Опрос среди сотрудников

Иногда невозможность полностью реализовать потенциал компании – это низкий уровень сопричастности и заинтересованности персонала. Опрос сотрудников – это довольно эффективный инструмент, благодаря которому можно выявить проблемы и устранить их, проведя необходимые изменения. Улучшив ситуацию, организация может повысить результаты деятельности организации и уровень эффективности работников. У подобных исследований есть смысл лишь тогда, когда есть обратная связь, полученная от работников, и когда она переходит в конкретные действия.

Опросы мнения людей, которые работают в учреждении, помогают выявить причины, которые препятствуют эффективной работе персонала и компании в целом, а потом устранить их.

Опросы удовлетворенности работников

Когда работники довольны своей работой, то и их трудовая производительность гораздо выше, количество прогулов меньше. Довольные и радостные сотрудники всегда готовы позаботиться о процветании и благоприятном развитии фирмы. А вот если они недовольны, то случайно, или намеренно могут нанести вред организации.

Отличный метод получения хорошей обратной связи от персонала – анкетирование сотрудников на удовлетворенность. Оно хорошо тем, что предоставляет анонимность, достаточно времени на раздумья относительно обговариваемых тем. Также метод является не таким уж дорогостоящим и трудоемким, особенно если анкетирование происходит в онлайн режиме.

Анкетирование – это самый удобный и самый быстрый способ получения обратной связи.

Вот возможный примерный список тем, которые могут входить в анкеты:

  1. Биографическая информация (возраст, пол, образование, семейное положение). Данные в этом блоке позволяют точнее дать анализ ответов в последующих разделах (целевых).
  2. Возможность смены рабочего места в ближайшее время и причины, из-за которых это может произойти. С помощью этого раздела выясняется, где именно в работе с персоналом имеются слабые стороны и слабые места.
  3. Оценивание текущей работы. В этом блоке выясняется удовлетворенность работников по таким основным параметрам, как отношения с руководством, оплата, заинтересованность в работе и т.д.

Этот раздел вопросов основной, поэтому он должен содержать как много больше тем:

  • – оценивание взаимоотношений с коллективом>
  • – стремление и желание повысить квалификацию>
  • – информация относительно оценки труда в компании и принципов стимулирования>
  • – рекомендации работника насчет улучшения мотивации к трудовой деятельности.

Каждая организация вправе дополнить либо уменьшить этот перечень вопросов.

Старт проекта

Чтоб обратная связь в любой её форме была успешной нужно охватить как можно больше аудитории для изрядного количества заполненных опросников. В связи с этим нужно учесть несколько моментов.

Во-первых, работники должны понимать для чего проводится анкетирование (надо проинформировать по электронной почте, через объявления, личные беседы).

Во-вторых, нужно выбрать подходящее время для проведения такого исследования (не стоит делать во время «завала» на работе, аварий, так как персонал будет заниматься решением наиболее важных проблем, а не вопросом насчет удовлетворенности труда). Наилучшее время анкетирования для сотрудников – обычный будний день без форс-мажора.

В-третьих, нужно, чтобы сотрудники доверяли тем, кто будет обрабатывать результаты исследования. Без доверия навряд ли можно будет получить достоверную и полную информацию.

Проведение опроса в учреждении

Каким образом проводить опрос, нужно решать исходя из размеров организации, территориального расположения и прочих условий. Если компания маленькая и находится в одном офисе, то специалист сможет сам провести опрос, а если компания большая или разделена территориально, то специалисту понадобятся «проводники» на тех местах (это могут быть руководители подразделений).

С процессом заполнения анкет всё просто. Сразу просто следует определиться, будет ли оно анонимным, установить лимит времени для заполнения анкеты и предусмотреть заранее специальное место для сдачи опросников.

Анализ полученных результатов и их использование

Чтобы можно было сделать конкретные выводы относительно ситуации в организации, заполненных анкет должно быть больше половины от предусмотренного заранее количества. Что же делать, если их очень мало? Для начала, нужно найти ошибку в своих действиях, а потом постараться извлечь пользу уже из полученных ответов. Проанализировать результаты можно по-разному: простой ручной подсчет либо компьютерная обработка. А представить их в виде диаграмм или таблиц.

Самое главное в этапе использования результатов анкеты – обратная связь. Существуют два варианта:

  • первый – полный отчет с выводами, сведениями относительно исправления недостатков>
  • второй – отчет с написанием общей картины процесса и благодарностью коллективу за честные ответы.
Читайте также:
Совершенствование системы управления персоналом – цели и тенденции

Передать информацию можно во время общего собрания или электронной почтой.

Следует отметить, что на основании данных анкетирования необходимо ввести изменения в процесс деятельности компании, перед этим их проанонсировав.

Анкетирование сотрудников и исследования на их основе

Крупные предприятия Запада, а с недавнего времени, и России всё чаще начинают использовать анкетирование сотрудников для того, чтобы узнать мнение о фирме не только внешней аудитории, но и внутренней. С помощью анкетирования можно определить, что думают работники компании об её деятельности, будущем, имидже. Также благодаря анкетированию есть возможность выяснить, довольны ли люди, работающие в организации зарплатой, социальным пакетом, отношением с руководством и коллективом.

Важным моментом исследования на основе анкетирования по управлению персоналом является такой – операторы должны уметь легко находить общий язык и устанавливать контакт с респондентами в процессе разговора.

В общем, цель анкетирования для сотрудников – это изучение системы управления персоналом, которая существует на предприятии и мнений работников.

Опрос среди сотрудников

Иногда невозможность полностью реализовать потенциал компании – это низкий уровень сопричастности и заинтересованности персонала. Опрос сотрудников – это довольно эффективный инструмент, благодаря которому можно выявить проблемы и устранить их, проведя необходимые изменения. Улучшив ситуацию, организация может повысить результаты деятельности организации и уровень эффективности работников. У подобных исследований есть смысл лишь тогда, когда есть обратная связь, полученная от работников, и когда она переходит в конкретные действия.

Опросы мнения людей, которые работают в учреждении, помогают выявить причины, которые препятствуют эффективной работе персонала и компании в целом, а потом устранить их.

Опросы удовлетворенности работников

Когда работники довольны своей работой, то и их трудовая производительность гораздо выше, количество прогулов меньше. Довольные и радостные сотрудники всегда готовы позаботиться о процветании и благоприятном развитии фирмы. А вот если они недовольны, то случайно, или намеренно могут нанести вред организации.

Отличный метод получения хорошей обратной связи от персонала – анкетирование сотрудников на удовлетворенность. Оно хорошо тем, что предоставляет анонимность, достаточно времени на раздумья относительно обговариваемых тем. Также метод является не таким уж дорогостоящим и трудоемким, особенно если анкетирование происходит в онлайн режиме.

Анкетирование – это самый удобный и самый быстрый способ получения обратной связи.

Вот возможный примерный список тем, которые могут входить в анкеты:

  1. Биографическая информация (возраст, пол, образование, семейное положение). Данные в этом блоке позволяют точнее дать анализ ответов в последующих разделах (целевых).
  2. Возможность смены рабочего места в ближайшее время и причины, из-за которых это может произойти. С помощью этого раздела выясняется, где именно в работе с персоналом имеются слабые стороны и слабые места.
  3. Оценивание текущей работы. В этом блоке выясняется удовлетворенность работников по таким основным параметрам, как отношения с руководством, оплата, заинтересованность в работе и т.д.

Этот раздел вопросов основной, поэтому он должен содержать как много больше тем:

  • — оценивание взаимоотношений с коллективом;
  • — стремление и желание повысить квалификацию;
  • — информация относительно оценки труда в компании и принципов стимулирования;
  • — рекомендации работника насчет улучшения мотивации к трудовой деятельности.

Каждая организация вправе дополнить либо уменьшить этот перечень вопросов.

Старт проекта

Чтоб обратная связь в любой её форме была успешной нужно охватить как можно больше аудитории для изрядного количества заполненных опросников. В связи с этим нужно учесть несколько моментов.

Во-первых, работники должны понимать для чего проводится анкетирование (надо проинформировать по электронной почте, через объявления, личные беседы).

Во-вторых, нужно выбрать подходящее время для проведения такого исследования (не стоит делать во время «завала» на работе, аварий, так как персонал будет заниматься решением наиболее важных проблем, а не вопросом насчет удовлетворенности труда). Наилучшее время анкетирования для сотрудников – обычный будний день без форс-мажора.

В-третьих, нужно, чтобы сотрудники доверяли тем, кто будет обрабатывать результаты исследования. Без доверия навряд ли можно будет получить достоверную и полную информацию.

Проведение опроса в учреждении

Каким образом проводить опрос, нужно решать исходя из размеров организации, территориального расположения и прочих условий. Если компания маленькая и находится в одном офисе, то специалист сможет сам провести опрос, а если компания большая или разделена территориально, то специалисту понадобятся «проводники» на тех местах (это могут быть руководители подразделений).

С процессом заполнения анкет всё просто. Сразу просто следует определиться, будет ли оно анонимным, установить лимит времени для заполнения анкеты и предусмотреть заранее специальное место для сдачи опросников.

Анализ полученных результатов и их использование

Чтобы можно было сделать конкретные выводы относительно ситуации в организации, заполненных анкет должно быть больше половины от предусмотренного заранее количества. Что же делать, если их очень мало? Для начала, нужно найти ошибку в своих действиях, а потом постараться извлечь пользу уже из полученных ответов. Проанализировать результаты можно по-разному: простой ручной подсчет либо компьютерная обработка. А представить их в виде диаграмм или таблиц.

Читайте также:
Организация управления персоналом: что нужно учитывать руководителю?

Самое главное в этапе использования результатов анкеты – обратная связь. Существуют два варианта:

  • первый – полный отчет с выводами, сведениями относительно исправления недостатков;
  • второй – отчет с написанием общей картины процесса и благодарностью коллективу за честные ответы.

Передать информацию можно во время общего собрания или электронной почтой.

Следует отметить, что на основании данных анкетирования необходимо ввести изменения в процесс деятельности компании, перед этим их проанонсировав.

Особенности процесса анкетирования работников оргнизации при оценке уровня удовлетворенности персонала системой нематериального мотивирования Текст научной статьи по специальности « Экономика и бизнес»

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Стаценко Евгения Владиславовна, Рубан Елена Сергеевна

Рассмотрено понятие нематериального мотивирования персонала на предприятии , выявлен наиболее эффективный способ оценки нематериального мотивирования персонала на предприятии анкетирование . Рассмотрены подходы ученых к проведению анкетирования , на основании которых разработана собственная методика оценки уровня удовлетворенности персонала системой нематериального мотивирования на предприятии.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Стаценко Евгения Владиславовна, Рубан Елена Сергеевна

ОСОБЛИВОСТІ ПРОЦЕСУ АНКЕТУВАННЯ ПРАЦІВНИКІВ ОРГАНІЗАЦІЇ ПРИ ОЦІНЮВАННІ РІВНЯ ЗАДОВОЛЕНОСТІ ПЕРСОНАЛУ СИСТЕМОЮ НЕМАТЕРІАЛЬНОГО МОТИВУВАННЯ

Розглянуто поняття нематеріального мотивування персоналу на підприємстві. Досліджено підходи вчених до проведення анкетування, на підставі яких розроблена власна методика оцінки рівня задоволеності персоналу системою нематеріального мотивування на підприємстві.

Текст научной работы на тему «Особенности процесса анкетирования работников оргнизации при оценке уровня удовлетворенности персонала системой нематериального мотивирования»

ОСОБЕННОСТИ ПРОЦЕССА АНКЕТИРОВАНИЯ РАБОТНИКОВ ОРГНИЗАЦИИ ПРИ ОЦЕНКЕ УРОВНЯ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА СИСТЕМОЙ НЕМАТЕРИАЛЬНОГО МОТИВИРОВАНИЯ

Стаценко Е.В., Рубан Е.С.

Рассмотрено понятие нематериального мотивирования персонала на предприятии, выявлен наиболее эффективный способ оценки нематериального мотивирования персонала на предприятии – анкетирование. Рассмотрены подходы ученых к проведению анкетирования, на основании которых разработана собственная методика оценки уровня удовлетворенности персонала системой нематериального мотивирования на предприятии. Ключевые слова: нематериальное мотивирование персонала на предприятии, анкетирование, методика анкетирования

Система нематериального мотивирования персонала на предприятии – это комплекс социо-психофизиологических мер, направленных на повышение уровня заинтересованности трудящихся в увеличении производительности труда и, как следствие, эффективности работы предприятия в целом без применения материальных (денежных) стимулов. В настоящее время вопрос оценки уровня удовлетворенности персонала системой нематериального мотивирования на предприятии является особо актуальным, так как в соответствии с исследованием, проведенным компанией Axes Management среди 240 тыс. сотрудников 133 российских компаний, в России степень вовлеченности составляет 56%, то есть 5 из 10 работников вовлечены в деятельность предприятия и заинтересованы в ее эффективности [6]. Таким образом, половина анализируемых российских предприятий неэффективно мотивирует свой персонал, что негативно сказывается на деятельности как предприятий в частности, так и отраслей в целом, и способствует прогрессу психологического явления отчуждения – формы отношения к труду, характеризующейся настроениями бессмысленности, беспомощности, отстраненности [10]. В соответствии с этим предметом исследования данной работы является процесс анкетирования как способ формирования информационной базы для оценки нематериального стимулирования работников предприятия. Цель исследования – разработать методику оценки уровня удовлетворенности персонала системой нематериального мотивирования на предприятии.

Наиболее эффективным способом получения информации о системе нематериального мотивирования на предприятии непосредственно от его сотрудников является анкетирование – метод сбора первичной социологической и статистической информации, представляющий собой опрос сотрудников с помощью специального бланка с вопросами (анкеты). Цель анкетирования состоит в том, чтобы быстро и без больших затрат времени и средств получить объективное представление о мнении сотрудников относительно объекта исследования [8]. При этом анкетирование осуществляется по алгоритму, задачи которого определяются целями аналитиков, полнотой информации и видом объекта исследования.

Впервые метод анкетирования был использован Френсисом Гальтоном, изучавший происхождение умственных качеств личности по самоотчетам опрашиваемых, в 1874 году [3]. В дальнейшем ученые различных отраслей применяли этот метод в аналитических целях, используя различные специфические методики (табл. 1.).

На основании методики «Барометр мотивации» автором была разработана собственная методика оценки уровня удовлетворенности персонала системой нематериальной мотивации предприятия (рис.1).

Методики проведения анкетирования

Автор Наименование и особенности методики

Цуканова ЕВ. «Встречное анкетирование» – методика, предполагающая оценку отношения двух сторон к анализируемому объекту, в рамках которой используется соответственно 2 типа различных анкет, на основе которых выявляется степень согласованности мнений.

Татаринов В. «Холодные контакты» – методика, предполагающая устные опросы респондентов в течение 2 – 3 минут, позволяющая получать ответы на 1 – 2 конкретных вопроса по анализируемому объекту.

Гезелл А. Л. «Лонгитюдное исследование» – методика, предполагающая последовательное многократное проведение анкетирования через строго установленные промежутки времени с целью определить динамику их изменения мнения респондентов и их взаимовлияние.

Кеттел Р.Б. «Опросник Кеттела» – методика, предполагающая оценку индивидуально-психологических особенностей личности и ее отношение к анализируемому явлению, включает в себя анкету, решение теста и отношение к анализируемому явлению.

Читайте также:
Что включает в себя управление персоналом и работниками организации

Дембо -Рубинштейн Методика анкетирования, проводимая графическим способом: респонденту предлагается на вертикальных линиях отметить определенными знаками уровень развития анализируемого явления и уровень притязаний, т. е. уровень развития этого же явления, который бы удовлетворял их.

Ж – специалисты журнала «Бизнес без проблем. Персонал» «Барометр мотивации» – методика, направленная на выявление удовлетворенности респондентов мотивационной системой организации, путем выявления основополагающих мотивационных факторов и степени их взаимовлияния (корреляционных зависимостей).

* – систематизировано автором на основании [4],[5],[11],[12],[13],

Формулировка выводов о степени удовлетворенности персонала системой

Обработка полученных данных

Разработка опросного листа ^

Выбор метода сбора информации Отбор респондентов

Постановка целей и задач исследования

Рис.1. Методика оценки уровня удовлетворенности персонала системой нематериального

мотивирования на предприятии

На первом этапе данной методики определяются цели и задачи проводимого исследования. При оценке нематериального мотивирования предприятия основной задачей анкетирования является выявление степени удовлетворенности персонала системой нематериальной мотивации организации.

На втором этапе происходит отбор респондентов. В соответствии с подходом автора [5] на предприятиях, численность персонала которых не превышает 300 человек, для получения

максимально точных результатов необходимо опрашивать всех сотрудников. В случае, если предприятие крупное и количество персонала превышает 300 человек, необходимо формировать фокус – группы, учитывая тип организационной структуры предприятия и принципы дифференциации персонала (по квалификации, принадлежности к структурной единице, половозрастной структуре и пр.). Сформированная таким образом фокус группа будет иметь структуру, пропорциональную количеству сотрудников по выбранному классификационному признаку.

Третьи этапом методики является выбор метода сбора информации. Анкетирование может быть именным (когда каждый отвечающий вписывает в анкету свое имя и фамилию) и анонимным (когда сотрудники отвечают на поставленные вопросы, но своего имени не указывают). На практике аналитики избегают именного анкетирования персонала, так как, в данной ситуации, возникает психологический фактор отрицания ответственности личностью, при котором степень объективности информации может изменяться, не показывая реального состояния анализируемого объекта. Однако, по этой же причине, в случае проведения именного анкетирования сотрудники дают более продуманные, взвешенные ответы. Именное анкетирование используется при проведении экспертной оценки деятельности компании. При анонимном анкетировании работники отвечают на вопросы более открыто и правдиво, однако увеличивается число поспешных и непродуманных ответов [1]. Для оценки нематериальной мотивации предприятия необходимо выбирать анонимное анкетирование, чтобы сотрудники могли отвечать открыто и объективно на поставленные вопросы.

Следующим шагом методики является разработка анкеты, которая включает вспомогательные этапы. В первую очередь при разработке анкеты следует осуществить выбор типа вопросов: открытые (без вариантов ответов) или закрытые (с вариантами ответов). В случае оценки нематериального мотивирования персонала анкетирование проводится с целью формирования комплексного показателя, характеризующего степень удовлетворенности персоналом системой нематериального мотивирования предприятия, для большей точности необходимо использовать закрытые вопросы, ответы на которые возможно перевести в коэффициентные значения. После этого осуществляется выбор количества вопросов. Наиболее эффективный объем анкеты, по мнению автора [7] , составляет 5-12 вопросов. Если вопросов будет меньше, сложно будет получить объективную картину по изучаемому вопросу, если больше, сотрудники не смогут уделить достаточно внимания заполнению анкеты, так как им придется надолго отвлечься от своих основных обязанностей. Далее необходимо разработать структуру опросного листа согласно следующих этапов:

1)Введение – представление целей и задач исследования респонденту:

Уважаемые коллеги! С целью улучшения условий труда и повышения эффективности деятельности предприятия просим Вас принять участие в анонимном опросе. Заполнив анкету, Вы поможете нам выявить и устранить существующие проблемы в системе мотивации труда нашего предприятия.

2)Характеристика респондентов – блок вопросов, позволяющий узнать личные сведения о сотруднике (за исключением имени в случае анонимного анкетирования):

1.Ваша позиция в организации (управляющий, служащий, рабочий)_

4. Стаж работы на нашем предприятии_

3)Анализируемая информация – блок вопросов, включающий в себя непосредственно вопросы о степени удовлетворенности сотрудников системой мотивации предприятия.

Проанализировав исследования А. Маслоу в области мотивации и психологии, автором были выделены критерии, которые максимально точно характеризуют систему нематериальной мотивации. Выделенные критерии соответствуют потребностям всех уровней пирамиды А.Маслоу [9] и позволяют выявить взаимосвязь между значимостью критериев и социопсихологическим уровнем развития сотрудников организации (табл. 2.).

Критерии оценки системы нематериальной мотивации, используемые при проведении

Психологические потребности по А.Маслоу. Соответствующие критерии оценки системы нематериальной мотивации

5.Потребность в самовыражении Возможность продвижения по карьерной лестнице; моральная удовлетворенность работой

4.Потребность в уважении и признании Нематериальное поощрение; взаимодействие руководства и персонала

3.Потребности в принадлежности к социальной группе Моральный климат в коллективе; размер организации

2. Потребность в защите и безопасности Гарантии контроля условий и оплаты труда со стороны государства; наличие социальных гарантий

1. Физиологические потребности Условия труда; график работы.

На основании этого был сформирован бланк опросного листа (табл. 3.):

Бланк опросного листа для проведения анкетирования персонала

Читайте также:
Трудовая деятельность человека: понятие, составляющие и особенности

В зависимости от Вашей удовлетворенности представленными критериями оценки системы

нематериального мотивирования на предприятии оцените их от 1 до 10 баллов (1 балл – не

удовлетворен, 10 баллов – полностью удовлетворен).

Критерий Оценка (1 – 10)

1.Моральный климат в коллективе

2.Возможность продвижения по карьерной лестнице

3. Наличие социальных гарантий

4.Взаимодействие руководства и персонала

8.Гарантии контроля условий и оплаты труда со стороны государства

10.Моральная удовлетворенность работой

4)Заключение – краткая фраза, позволяющая респонденту оценить степень важности его вклада в проводимое исследование:

Благодарим за сотрудничество! Ваше мнение важно для нас.

На пятом этапе методики осуществляется проведение опроса. Для получения от анкетирования максимальный эффект (то есть, чтобы как можно больше сотрудников заполнили и сдали анкеты), необходимо попросить ответить на вопросы сразу и собрать анкеты через 15-30 минут. Если раздать анкеты сотрудникам на дом, то, по наблюдениям Пасс Ю., назад будет получено только 15-20% [7].

На шестом этапе осуществляется обработка данных. При этом полученные сведения сводятся в комплексную таблицу для расчета суммарного количества баллов каждого критерия (табл. 4.)

Расчет суммарного количества баллов по критериям для определения уровня удовлетворенности персонала системой нематериального мотивирования на предприятии

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

* перечень критериев представлен в таблице 1.3

По каждому критерию рассчитывается суммарное количество проставленных баллов, как средняя арифметическая взвешенная между значением балла и количеством ответов, соответствующих каждому значению по формуле:

где At_ – суммарное количество баллов по критерию К; п – количество критериев К;

:: – – количество респондентов, оценивших критерий К; x j – балл, который респондент поставил критерию К.

Расчет среднего балла для каждого критерия и определение значимости критериев позволяет из всех рассматриваемых критериев выделить наиболее значимые для респондентов и, основываясь на этом, сделать выводы о том, какие аспекты системы нематериального мотивирования на предприятии необходимо скорректировать.

Средний бал рассчитывается по формуле:

где Сг средний балл по критерию К;

= :.-.. – суммарное количество баллов по n критериям.

Далее рассчитывается значимость каждого критерия путем перевода значений средних баллов критериев в процентные значения согласно закономерности: 100% соответствует значению максимальной оценки по критериям (10 баллов), по следующей формуле:

где Знк – значимость критерия К, %;

– максимальная оценка по критериям (10 баллов).

Методом расчета средней арифметической простой определяется комплексный показатель -. (intangible motivation от англ. нематериальная мотивация), характеризующий степень удовлетворенности персонала системой нематериальной мотивации предприятия по формуле:

где – общий средний балл по n критериям; —ii=i – сумма n средних значений по критериям К.

С целью интерпретации вычисленных значений осуществляется перевод данных о степени удовлетворенности персонала системой нематериальной мотивации предприятия в проценты по формуле:

При этом, комплексный показатель PerMin характеризует степень удовлетворенности персонала системой нематериальной мотивации предприятия согласно следующей закономерности: 100% удовлетворенность персонала системой нематериальной мотивации предприятия соответствует максимальной оценке (10 баллов). Основанием для количественной характеристики показателя являются общетеоретические основы метода корреляционно регрессионного анализа параметров явлений [2]: при Min Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

стимулов. Было определено, что наиболее эффективным методом оценки системы нематериального стимулирования персонала является проведение анкетирования. Среди проанализированных методик проведения анкетирования была выбрана методика «Барометр мотивации», на основании которой автором была разработана собственная методика оценки уровня удовлетворенности персонала системой нематериального мотивирования на предприятии.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бутенко И. А. Анкетный опрос как общение социолога с респондентами. Пособие для университетов/ И.А. Бутенко. – М.: Высш. шк., 1989. – 124 с.

2. Ветрова Н.М. Опорный конспект лекций по курсу «Экономическая диагностика» / Н.М. Ветрова, Н.В. Кузьмина. – Симферополь: РИО Национальная академия природоохранного и курортного строительства, 2013. – 115 с.

3. Канаев.И. Фрэнсис Гальтон. / И. Канаев. – Ленинград, Издательство «Наука», Ленинградское отделение, 1972. – 136 с.

4. Краткий психологический словарь / [ авт. – сост. Карпенко Л. А., Петровский А.В., Ярошевский М.Г]. — Ростов-на-Дону: «ФЕНИКС», 1998. – 505 с.

5. Куприн В. Барометр мотивации персонала компании/ В. Куприн, О. Асташова// Бизнес без проблем. Персонал: [ Электронный ресурс]. – Режим доступа к журналу : http://www.top-personnel. com/ press_h20/rubrica_h59#top

6. Нагуманова Э.Как повысить вовлеченность сотрудников в работу: пять актуальных рекомендаций / Э. Нагуманова// Генеральный Директор: [Электронный ресурс] – Режим доступа к журналу : http:/ /www. gd.ru/articles/3155-vovlechennost-sotrudnikov/

7. Пасс Ю. Анкета глазами психолога / Ю. Пасс // Кадровое дело. — 2004. — № 7. [Электронный ресурс] – Режим доступа к журналу : http://e.kdelo.ru/

8. Самоукина Н. Методы обратной связи с персоналом / Н.Самоукина // Кадровое дело. – 2006 -№ 2.: [ Электронный ресурс] – Режим доступа к журналу : http://e.kdelo.ru/

9. Симонов П. В. Мотивированный мозг./ П.В. Симонов. – М.: Наука, 1987. – 272 с.

10. Смелзер Н. Социология / Н. Смелезер. – М.: Феникс, 1994 . – 506 с.

Читайте также:
В каких случаях происходит перемещение работника?

11. Татаринов В. «Высокое мастерство жизни» / В. Тараринов. – М: Гриф и Ко, 2009 – 160 с.

12. Цуканова Е. В. Психологические трудности межличностного общения/ Е.В. Цуканова. – Киев: Головное издательство объединения «Вища школа», 1985 – 160 с.

13. Яньшин П.В. Практикум по клинической психологии. Методы исследования личности./ П.В. Яньшин. – СПб: Питер, 2004. – 336 с.

Опрос сотрудников. Главная ошибка

При планировании опроса сотрудников обычно много разговоров о методологии, выборках и прочих статистических терминах. Но для успешного проведения опроса его организаторам обычно не хватает главного – посмотреть на сотрудников не как на респондентов (читай: подопытных крыс) а как на людей, чье мнение действительно важно узнать. Это напрямую влияет на качество выборки, ведь чаще всего отклик на опрос оставляет желать лучшего, да и состоит, по большей части, из ответов новеньких и «провинившихся». Отчет по результатам такого опроса – совершенно бесполезная для компании информация, а принятая всерьез, может оказаться опасной.

Если способом проведения опроса сотрудников вами выбран онлайн опрос, вам будет полезна статья “5 сервисов для проведения онлайн опросов”.

Источник: zooplandia.ru

Организаторы исследования иногда пытаются решить проблему низкого отклика «административным рычагом», но и ответы «из-под палки» обычно не отражают действительного мнения сотрудников.

Как получить хороший отклик при опросе сотрудников?

1. Мотивация

При приглашении к выполнению опроса простимулируйте сотрудников. Не стоит выбирать стимулом час отгула или бонусы, это не сработает в пользу серьезности исследования. Практика показывает, что хорошим стимулом для сотрудников является обратная связь. Заверьте об этом еще в тексте приглашения к опросу и обязательно сдержите обещание. Проводя оценку сотрудников, вы можете разослать личные отчеты (при использовании сервиса онлайн опросов с автоматизированной обработкой результатов это дело нескольких кликов). Если вы просите оценить компанию, по завершении исследования поделитесь отчетом и перечнем мер, которые было решено предпринять, основываясь на результатах опроса. Каждый дорожит собственным временем и хочет видеть результаты своей деятельности. Докажите сотрудникам, что участие в опросе – полезные 5 минут их жизни. Это повысит и отклик, и степень обдуманности и искренности ответов.

Если ранее в компании не было практики обязательной обратной связи после участия в опросе, не ждите мгновенных результатов, доверие придется заслужить. В этом поможет рассылка отчетов и тем сотрудникам, которые не ответили на опрос. Необходимо показать, что голоса сотрудников слышат.

2. Краткость

Краткий опрос выглядит для сотрудников привлекательнее. Часто формулировки можно сократить вдвое, как и убрать вопросы, задающиеся исходя из логики «тогда и это тоже спросим». В неанонимные опросы можно не включать вопросы о ФИО, должности и т.п. – эту информацию вы сможете добавить самостоятельно.

Также стоит сообщить сотрудникам количество вопросов и ожидаемое время заполнения. Если опрос вышел за 10-12 вопросов, можно разнообразить его картинками, добавить оценку звездами или смайлы, по возможности сократить матричные (табличные) вопросы. Случается, что сотрудники бросают опрос, не заполнив его до конца. Повысить количество завершенных опросов может помочь индикатор заполнения (когда сотрудник видит, сколько вопросов или % осталось заполнить).

3. Анонимность

Часто сотрудников заверяют в полной анонимности опроса, при этом спрашивая пол, возраст, должность и даже отдел. Этих данных почти всегда бывает достаточно для идентификации сотрудника.

Рассылка опроса сотрудникам на e-mail тоже заставляет их сомневаться в анонимности исследования. И не зря. E-mail рассылки опросов с помощью сервиса онлайн опросов привязывают электронный адрес к ответу сотрудника.

Надежный способ провести анонимный опрос – анонимная ссылка. Для повышения доверия сотрудников во вступительном тексте перечислите меры, принятые вами для обеспечения анонимности исследования.

Если опрос не анонимный, объясните, как сотрудники защищены от карательных мер руководства в случае, например, негативных оценок компании. Лучше, если неанонимные ответы будут анализироваться совокупно и не рассматриваться по отдельности. Об этом также стоит сказать в информации перед опросом.


Источник: pikabu.ru

4. Время

Если есть возможность, стоит выделить сотрудникам время на ответы опроса. Решая срочные рабочие задачи даже заинтересованные сотрудники могут о нем попросту забыть. Также лучше не растягивать сбор ответов, а ограничить поздним вечером того же дня. В этом случае вероятность забыть или отложить на потом и забыть становится ниже.

Подытожим. Часто при организации опросов сотрудников забывают о том, что для повышения конверсии и искренности ответов, необходимо учитывать интересы самих сотрудников и строить с ними доверительные отношения.

Если способом проведения опроса сотрудников вами выбран онлайн опрос, вам будет полезна статья “5 сервисов для проведения онлайн опросов”.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: