Как правильно работать с персоналом: принципы и цели

Инструменты руководителя: как правильно работать с сотрудниками

Редактор выходного дня RB

Это практическое пособие для начальников по грамотному руководству своими подчиненными. В нем нет призывов изменить свою жизнь, только понятные и практичные инструменты с конкретными примерами.

Мы публикуем (с небольшими сокращениями) главу «Работа с сотрудниками», которая объясняет, почему сотрудники могут неэффективно выполнять свою работу, и как это исправить.

Мы планируем все что угодно: строительство, рекламные кампании, платежи… но очень редко задумываемся о том, что работу над трудовым поведением наших подчиненных тоже нужно планировать.

Причем планировать, понимая, что ни одно изменение не происходит мгновенно.

А это значит, что нужно с каждым подчиненным создать план контроля его работы и план профессионального развития.

И назначить регулярные встречи для оценки того, как сотрудник справляется с работой, и того, как он следует намеченным планам.

Об этом мы поговорим немного позже, а пока разберемся с причинами недостаточно качественной работы, чтобы понять, на что именно нужно воздействовать и какими методами.

Причины некачественной работы

Идеальных сотрудников не бывает. Все мы регулярно делаем ошибки, допускаем неточности или нарушаем какие-либо правила. Мы так устроены.

Но у некоторых людей ошибки случаются чаще, чем у других. Некоторые не справляются с довольно простыми задачами. А кто-то нарушает дисциплинарные требования каждый день.

15 топ-менеджеров , которые вывели свои компании на лидирующие позиции в рейтинге ESG.

И конечно же, вы стараетесь добиться того, что бы сотрудник изменил свой подход к работе. Подстраховываете, беседуете, контролируете.

Но ваши усилия далеко не всегда дают нужный результат. Ведь часто мы работаем не с причинами, а с последствиями действий сотрудника. А основных причин может быть четыре.

  1. Недостаток знаний об организации.
  2. Недостаток профессиональных знаний.
  3. Отсутствие необходимых привычек или сформированные негативные привычки.
  4. Отсутствие необходимых способностей.

Разберемся в них подробнее.

Недостаток знаний об организации

Однажды я наблюдал весьма показательную ситуацию. Новый сотрудник отдела качества взялся за работу очень активно.

В течение первого месяца он профессионально и точно выполнил все задания руководителя по разработке методических материалов, требуемых для его должности, — привел в порядок все формы отчетности, написал инструкции…

Но на второй месяц его эффективность стала снижаться — возникли задержки с представлением отчетов.

А на третий месяц руководитель с удивлением обнаружил, что подчиненный завалил половину своих задач. Стали разбираться.

И оказалось, что причина снижения эффективности была именно в недостатке знаний о том, как устроена организация.

По роду своей деятельности этот специалист должен быть получать информацию почти от всех подразделений компании.

Но руководители этих подразделений, чтобы не создавать себе дополнительной нагрузки, просто заявляли: «Тебе нужна информация — вот и собирай». И стали отказывать в помощи.

А этот сотрудник был человеком ответственным, но весьма скромным. Вместо того чтобы обратиться к своему руководителю за помощью, он пытался самостоятельно выкрутиться из сложившейся ситуации, принимая на себя все больше и больше обязанностей.

И руководитель с удивлением обнаружил, что его подчиненный просто не знает стандартных путей решения организационных вопросов. Что он работает так, как привык делать в предыдущей компании.

Конечно же, ситуацию исправили очень быстро. Мы вместе с непосредственным руководителем этого сотрудника объяснили ему и способы официального обращения за информацией к другим руководителям, и уровень его полномочий.

И поручили ему включить соответствующие пункты в свою служебную инструкцию.

А сами вспомнили о метакогнитивном искажении, которое называется «проклятие знаний» и формулируется так: «Я не знаю, чего вы не знаете».

Ведь нам до этого случая даже в голову не приходило, что мы недостаточно качественно прописали в инструкциях алгоритм работы специалиста по качеству и его полномочия.

Так что, если вы обнаружили, что ваш подчиненный перегружен и совершает ошибки, первым делом постарайтесь выяснить, понимает ли он внутренние процессы в организации и знает ли свои полномочия. Проще говоря, представляет ли, с кем и как решать рабочие вопросы и каковы его права.

Кстати, такое случается далеко не только с новыми сотрудниками. Даже ветераны иногда затрудняются определить, с кем и какие вопросы нужно решать.

Недостаток профессиональных знаний

Конечно, мы стараемся нанимать на работу профессионалов.

Но, во-первых, это далеко не всегда возможно, а во-вторых, даже хорошие эксперты не могут знать всего.

Так, однажды руководитель, находившийся в моем прямом подчинении, пришел ко мне с вопросом о том, что ему делать со своим сотрудником, занимавшимся рыночной аналитикой.

— С одной стороны, он парень очень толковый. Хорошо понимает рынок, видит тенденции. Но с другой — он делает в два раза меньше, чем должен. А срочные отчеты нередко присылает ночью, — жаловался он.

А причина оказалась очень проста. Человек не умел профессионально работать с электронными таблицами, поэтому выполнял расчеты вручную. Что, конечно же, отнимало у него массу времени.

— Я его отправлю на курсы, пусть научится, — предложил мой подчиненный после того, как мы все про- яснили.

— Не спеши. Если это будет твоя инициатива, то она будет для твоего сотрудника менее ценной, чем если предложение по повышению квалификации сформулирует он сам.

— Может быть, поручить ему самому учебный план разработать и поставить показатель по его освоению?

— Вот это предложение мне нравится.

Проблема решилась довольно быстро. И даже курсы не понадобились. Оказалось, что сотрудник просто не задумывался о том, что ему нужно научиться лучше работать с таблицами.

И когда руководитель завел с ним разговор об этом, попросил две недели на освоение новых знаний, запасся литературой и уже в следующем месяце значительно улучшил свои результаты.

Мы часто обращаем внимание только на очевидные знания, нужные для профессиональной деятельности. Инженера проверяем на умение рассчитывать конструкции, программиста — писать код, бухгалтера — на знание проводок.

Но, во-первых, система знаний не стоит на месте, в каждой профессии регулярно появляются нововведения.

Читайте также:
Что лежит в основе управления персоналом предприятия

А во-вторых, есть немало смежных областей, которыми стоит владеть сотрудникам. Так что проблема нехватки профессиональных знаний встречается нередко. Но она решаема, если вовремя замечена.

А наиболее эффективный способ решения таких проблем — это спровоцировать самого сотрудника на проявление инициативы.

Отсутствие необходимых привычек или сформированные негативные привычки

Здесь в качестве иллюстрации приведу два случая из своей рабочей практики.

Один из руководителей, оказавшийся в моем подчинении, имел привычку опаздывать. Всегда.

Даже если совещание, на котором он должен был присутствовать, происходило в его кабинете, он все равно умудрялся опоздать на 10–15 минут.

А надо сказать, что пунктуальность крайне важна, когда речь идет о руководителях. Она и для исполнителей важна, но им иногда можно дать послабление.

Руководитель же, являющийся и примером для своих подчиненных, и партнером для смежных функций, опаздывая, сбивает весь ритм работы предприятия.

И конечно же, такое трудовое поведение моего сотрудника меня совершенно не устраивало.

Мы провели несколько бесед по поводу опозданий, но ситуация не исправлялась. Точнее, она исправлялась на некоторое время, но потом все возвращалось на круги своя.

В течение недели-полутора после очередного разговора мой сотрудник приходил на встречи вовремя, но потом опять начинал опаздывать.

У него просто не было комплекса привычек для поддержания пунктуальности.

Здесь нужно оговориться, что изменить привычки человека, не заходя в его личное пространство, почти невозможно. Ко всему прочему, привычкам нельзя обучить. Человек может только привить их себе сам.

А для этого нужен очень сильный мотив. И мне пришлось использовать козырь, который я очень редко достаю из колоды.

Я прямо сказал подчиненному, что дальнейшие нарушения трудовой дисциплины приведут к его увольнению, несмотря на то что он ценный специалист в своей области.

После этого у нас состоялся примерно такой разговор.

— Я пытаюсь не опаздывать, но постоянно теряю счет времени, если увлекся работой или важным обсуждением. Просто не получается заканчивать вовремя.

— Понимаю тебя. Давай начнем работать с твоими привычками поэтапно.

Сейчас выделим те события, на которые ты должен являться вовремя, даже если разверзнется ад.

Во-первых, это планерка у генерального (да, он опаздывал даже на нее, за что я регулярно получал нагоняй), во-вторых, мое еженедельное совещание, в-третьих, твое совещание по результатам недели.

— И что будет, если у меня не получится?

— Что будет, я тебе уже сказал. Главный вопрос теперь: как ты этого добьешься?

— Попробую поставить себе будильники. Только боюсь, что люди надо мной смеяться будут.

— Смеяться вряд ли будут, если исправишь ситуацию. А если не исправишь, то чужой смех будет самой маленькой проблемой.

— Я понял. Буду работать в этом направлении.

Конечно, я не питал надежд на то, что ситуация выправится мгновенно. Но на следующее совещание у генерального он явился за пять минут до начала.

Тогда у меня появилась надежда на то, что получится сохранить сотрудника. И некоторое облегчение от того, что не придется искать и вводить в дела нового человека.

Для подстраховки я попросил секретаря, в обязанности которой входило протоколирование совещаний, в течение следующих двух месяцев готовить отчет обо всех приходах вовремя и опозданиях моего сотрудника. Это тоже помогло.

Пусть и не сразу, но он сумел привить себе новые привычки. Что, кстати, очень облегчило работу, когда мы вынужденно перешли на удаленку.

Ведь в этом режиме дисциплина особенно важна. В общей сложности процесс изменения трудового поведения сотрудника занял около шести месяцев. Но в данном случае результат стоил приложенных усилий.

А вот во втором случае все сложилось не столь удачно.

У меня работал сотрудник, у которого напрочь отсутствовала привычка проверять документы перед тем, как отправлять их руководителю. То есть мне.

По смысловой части документов претензий у меня, как правило, не возникало.

Но, учитывая, что это были методики, регламенты и инструкции, они должны были не только правильно отражать суть определенных процедур, но и быть написаны без ошибок.

А ошибки, надо сказать, были не только грамматические. Нередко в документах были переставлены абзацы. Или предложения стояли в неправильном порядке. Или присутствовали ссылки на уже исключенные пункты.

И естественно, для меня процесс проверки превращался в ад. По сути, мне нужно было каждый раз писать список замечаний и отправлять каждый документ на переработку. Что меня совершенно не устраивало.

При этом, когда я вызывал сотрудника к себе и просил его при мне проверить собственную работу, он очень быстро находил все нестыковки.

Так что речь шла не о способностях, а именно об отсутствии необходимой привычки.

Несколько раз я ему давал обратную связь по всем управленческим правилам , и он брал на себя обязательство по изменению привычки. Но проходило две-три недели, и история повторялась.

Старая привычка не сдавалась, а новая не вырабатывалась. И в результате через полгода нам пришлось расстаться с этим сотрудником, так как я не мог себе позволить плотно контролировать каждую страницу подготовленных им документов.

Привычки, то есть полуавтоматические или автоматические элементы поведения, зачастую оказываются одним из сложнейших объектов исправления.

Какие-то сотрудники по привычке вступают в конфликты на любой встрече, даже в случаях, когда почва для конфликта отсутствует.

Привычки заставляют сопротивляться новым программным интерфейсам, новым технологическим картам, новым организационным схемам и т. п.

А так как большая часть организационных изменений связана именно с изменением привычек сотрудников, то и происходят они далеко не в том темпе, которого хотелось бы инициаторам.

И это значит, что чем более устойчивые привычки подвергаются изменению, тем сложнее и дольше будут внедряться новые порядки.

Читайте также:
Современная классификация трудовой деятельности и её разновидности

Отсутствие необходимых способностей

Как-то мы с женой поспорили о том, какого цвета ее куртка. Я был абсолютно убежден в том, что она черная, а она смеялась надо мной и заявляла, что цвет темно-синий.

Я не сдался и решил устроить эксперимент — стал подходить к прохожим (да, наверное, это выглядело странно) и спрашивать, какого цвета куртка на моей жене.

Эксперимент показал только то, что все опрошенные мужчины назвали ее черной, а все женщины — синей. Эти результаты меня немного успокоили.

Ведь сколь бы внимательно я ни вглядывался, но так и не смог найти ни одного оттенка синего цвета. Как и все мужчины, которых опросил. У нас просто отсутствовала необходимая способность.

Некоторые способности люди могут развить. Некоторые — нет.

Я, например, не могу изменить свое цветовосприятие. Кто-то не может выучить иностранный язык. Кто-то не способен распознавать чужие эмоции. Кому-то почти не дается математика или написание текстов. А кто-то не может соотнести причины и следствия.

И способности практически не могут быть объектом управленческого регулирования. Тем более быстрого. Но далеко не все руководители это понимают.

А точнее, либо об этом не задумываются, либо не хотят в это верить.

Ведь когда человек сам обладает определенной способностью, он с трудом может представить себе ее отсутствие у других.

А тот, кто способностью не обладает, зачастую считает, что у него с ней все хорошо. Так иногда в караоке мы можем услышать людей, которые не попадают ни в ритм, ни в ноты, но при этом считают, что они отлично поют.

У одного моего знакомого руководителя подразделения по работе с персоналом было в подчинении несколько рекрутеров. И когда он стал вести статистику собеседований, оказалось, что у одной из его подчиненных результативность в несколько раз ниже, чем у остальных.

Он решил выяснить причины и лично пришел на несколько интервью.

И обнаружил, что его сотрудница, несмотря на пройденное обучение и успешно сданное тестирование по методике проведения собеседований, использует речевые обороты, очень далекие от тех, которые допускаются и деловой этикой, и этикой компании.

Он аккуратно записал ее фразы, подготовился к обратной связи и предложил ей исправить свою речь. И был шокирован тем, что девушка в принципе не понимала ни того, в чем ошиблась, ни того, как можно создать альтернативные варианты.

Но он не сдался. Ведь он не мог поверить в то, что у нее просто отсутствует необходимая мыслительная способность.

И в течение еще двух месяцев пытался исправить ситуацию, пока не смирился с бесплодностью своих попыток.

А мне, честно говоря, было очень грустно наблюдать за тем, как этот умный и эмпатичный человек тратит огромные усилия на то, что исправить невозможно.

Конечно, перед тем, как сделать вывод об отсутствии у сотрудника нужных для выполнения работы способностей, стоит неоднократно его протестировать. Но если все же выявилось такое несоответствие, стоит сдаться и помочь сотруднику выбрать другую карьеру.

Кстати, именно из-за того, что далеко не у всех людей есть врожденная или приобретенная способность к системному мышлению, проваливаются многие попытки внедрения систем управления на основе ценностей.

Ведь в таких системах нужно, чтобы каждый мог обобщенное правило (принцип) превратить в конкретное действие.

Другие причины

Иногда снижение результативности сотрудников в основной деятельности связано не с перечисленными ранее причинами, а с обстановкой в коллективе.

Например, вы можете обнаружить, что у ваших подчиненных возник конфликт, из-за которого они перестали обмениваться информацией и помогать друг другу. В этом случае нужно работать с трудовым поведением каждого из них.

Усталость

Кроме названных причин низкой эффективности сотрудников, бывает и еще одна, не связанная со знаниями, привычками или способностями.

Это обычная усталость. И если вы заметили, что результаты работы вашего подчиненного ухудшились, то вполне возможно, что ему нужно не наставление, а отпуск.

Планирование работы с сотрудниками

Ну а теперь, когда мы разобрались с тем, по каким причинам сотрудники могут выдавать недостаточно каче- ственные результаты, поговорим о том, как спланировать работу над коррекцией их трудового поведения.

Для планирования вам понадобится такая табличка.

Текущее поведение или проблема Желаемое поведение Управленческие действия Способ проверки результата

В первой графе следует описать тот аспект трудового по- ведения сотрудника, который вы хотите скорректировать. Причем описать его в терминах действия.

Во второй графе укажите, какого трудового поведения вы ожидаете от сотрудника.

В графе «Управленческие действия» первым пунктом всегда будет применение инструмента «управленческая обратная связь». Но вот дальше там могут быть перечислены и другие действия.

Так как нередко качество работы сотрудника зависит не только от него, но и от других ваших подчиненных, а иногда и смежников, то именно в этой графе запланируйте работу с ними при необходимости.

И конечно, нужно заранее определить, как вы проверите изменение качества работы сотрудника. Запишите инструмент проверки в последнем столбце.

Это может быть и задача, исполнение которой вы поставите на особый контроль, и подтверждение пройденного обучения, и ряд событий, которые теперь должны происходить по другому сценарию (как в случае сотрудника, которого я приучал к пунктуальности).
Ну а напоследок порекомендую все задачи в отношении сотрудника разделить на три категории:

  • критично для рабочего процесса;
  • надо исправить, но терпит;
  • неплохо бы улучшить, но некритично.

Это позволит вам расставить приоритеты и направить усилия в первую очередь на действительно важные аспекты его трудового поведения.

Принцип трех основ и другие секреты работы со сложными сотрудниками

Каждый руководитель выбирает свой стиль управления и держит в тайне секреты работы с проблемными сотрудниками. Однако существует набор базовых проблем, с которыми сталкивается каждый управленец, — их стоит рассмотреть более подробно.

Читайте также:
Порядок проведения работы с персоналом на предприятии

Правильное воздействие на персонал, или принцип трех основ

Одним из принципов успешного воздействия лидера на подчиненных является сочетание трех основ: высокий профессионализм, правильное делегирование полномочий и корректное общение с подчиненными. Грамотно комбинируя эти три составляющие, успешный руководитель может повысить результативность труда своих подчиненных и усовершенствовать собственные навыки в управлении.

Каждому менеджеру управленческого звена необходимо иметь высокий профессиональный статус, чтобы разговаривать со своими подчиненными на одном языке и разбираться в специфике бизнеса для корректной постановки целей и задач. Руководитель обязан держать руку на пульсе, находить и уметь применять новые технологии в управлении бизнесом с целью повышения конкурентоспособности компании. Практически невозможно руководить направлением, обладая в нем слабой экспертизой, — в этом случае эффективность работы будет снижаться, а заработать авторитет среди подчиненных станет значительно сложнее.

Второй из столпов успешного управления сотрудниками — делегирование полномочий — управленческий инструмент, подходящий руководителям, которые обладают лидерскими качествами и не боятся передавать необходимые полномочия для решения определенных задач своим подчиненным. Делегирование является эффективным лишь в том случае, если руководитель умеет выбрать подходящего сотрудника, обладающего соответствующей квалификацией. Передача полномочий заинтересованному сотруднику с недостатком опыта или специалисту с более высокими компетенциями и соответственно отсутствием мотивации в обоих случаях ставит угрозу перед качественным выполнением той или иной задачи.

Не менее важно правильно выстроить отношения со своими подчиненными. Постоянная коммуникация и своевременное получение обратной связи ― незаменимые инструменты управления, позволяющий оказывать положительное влияние на качество выполняемой работы, добиваться построения эффективной системы взаимодействия между подчиненными, повышать их мотивацию. Риск неверного применения обратной связи велик в той же мере, что и потенциальный положительный эффект. От руководителя требуется наличие жизненного опыта и управленческой мудрости для осмысления полученной информации и ее дальнейшего использования. Некорректное применение обратной связи может иметь значительные негативные последствия в случае перехода на личности, использования неконструктивной критики и др.

Далеко не у каждого руководителя все три составляющие развиты одинаково хорошо, обычно преобладает одна из компетенций. Бывает, что и профессионализм высок, и отношения в коллективе носят позитивный характер, а вот с делегированием полномочий большие проблемы. Руководитель завязывает все процессы на себя, боится отпустить проблему, полностью доверить выполнение задачи другому сотруднику, оставив за собой лишь контроль по реперным точкам. В итоге он либо берет выполнение задачи на себя, либо постоянно вмешивается в процесс излишними советами и наставлениями, тем самым отвлекая сотрудника от работы. Научиться эффективно управлять сотрудниками не так-то просто ― для этого нужны годы практики, постоянное повышение своего профессионализма, знание психологии.

Собственный пример. Какой руководитель — такие и подчиненные

Эти слова часто можно услышать от сотрудников. Действительно, если начальник работает спустя рукава, проводит много времени в курилке и опаздывает на работу, то почему его сотрудники должны вести себя иначе? Коллектив тонко чувствует отношение руководителя к работе и, наблюдая отсутствие мотивации и тяги к труду с его стороны, быстро теряет интерес к общему делу. Управлять такими сотрудниками становится намного сложнее: когда «запал» пропал, остается только один тип мотивации — материальная, которая далеко не всегда может удерживать работников в компании. Как только разочарованному сотруднику предложат более высокий оклад в другой компании, он уйдет, не раздумывая.

В рабочем коллективе важна личность руководителя, с которым приходится работать. Мы хотим видеть специалиста, который поможет раскрыть нам новые профессиональные грани, перейти на новый карьерный уровень, даст ценные наставления. При этом нам важна и психологическая составляющая — мы хотим взаимопонимания, тактичного отношения и индивидуального подхода к своей персоне.

Таким образом, в ежедневной работе каждый менеджер должен понимать, что на него смотрят десятки и сотни глаз, которые хотят видеть в нем пример для подражания. И для этого совсем не обязательно приходить на работу раньше своих подчиненных или бросить курить — намного важнее показывать профессиональное отношение к своим обязанностям, заниматься повышением собственной квалификации, обучением сотрудников, много времени уделять мотивации персонала, выстраивать комфортный климат внутри коллектива. Не стоит требовать от своих подчиненных соблюдения условий, которые вы сами будете нарушать каждый день — золотое правило успешного управленца. Остается лишь верно ему следовать.

Совет и приказ, поощрения и наказания

Каждый день руководитель дает десятки указаний, ориентированных на успешное развитие бизнеса. Донести их можно разными методами в зависимости от стиля управления, который в своей работе проповедует руководитель. Со стороны может показаться, что директивный метод управления самый простой: отдал приказ — получил результат. Однако практика говорит об обратном — в действительности один только директивный метод управления оправдывает себя далеко не всегда. В поисках оптимальных инструментов руководителю приходится экспериментировать от уговоров, упрашиваний и разъяснений до жестких способов передачи информации сотрудникам. Сложность ситуации заключается в том, что выбор метода управления зависит не только от специфики бизнеса компании, функции, за которую отвечает ваш отдел, но и от индивидуальных особенностей каждого вашего сотрудника. Для кого-то директивный стиль управления будет неприемлем, а кто-то сможет эффективно работать только из-под палки.

Такая же дилемма стоит при выборе оптимального соотношения таких методов управления, как поощрение и наказание. Наказания сотрудников чаще используются в компаниях с авторитарным стилем управления, где рабочая обстановка имеет высокую степень токсичности вследствие высокого уровня стресса. В таких организациях сотрудники думают скорее о сохранении своего рабочего места, а не о том, как привнести инновации в рабочий процесс и поднять его эффективность. Такой подход к управлению периодически дает положительные результаты, но только в краткосрочной перспективе. Именно поэтому все больше руководителей либо используют практику поощрения, позволяющую создать здоровую конкуренцию внутри коллектива, либо придерживаются классического «кнута и пряника».

Читайте также:
Правильная и эффективная регламентация управления персоналом

«Расхолаживающие» сотрудники

Причиной падения производительности компании могут быть как неправильные управленческие решения, так и «неправильные» сотрудники. Так называемыми «расхолаживающими» сотрудниками являются те, кто отрицательно влияют на общее настроение команды. Поэтому общая результативность других сотрудников в результате их влияния может значительно снижаться. Основной парадокс состоит в том, что такой сотрудник сам может работать сверхэффективно, но при этом расхолаживать остальной коллектив. В большинстве случаев он делает это не специально, сам не замечает отрицательное влияние в коллективе. Такие сотрудники, к примеру, могут разрушать рабочую атмосферу постоянным весельем, распускать сплетни и пораженческие настроения в компании, тем самым демотивируя своих коллег.

Что делать, если в вашей компании наблюдается подобная ситуация: ликвидировать или контролировать? Очевидно, первый вариант — не лучшее решение проблемы, ведь вы не только потеряете эффективного работника, но и вызовете массу вопросов внутри коллектива. Большинство менеджеров идут по пути разъяснительных бесед, в которых объясняют человеку, как его излишняя активность в том или ином направлении наносит вред компании. Часто пары таких бесед достаточно, чтобы человек начал контролировать свое поведение и пытался критически оценивать себя со стороны. Кардинально поменять модель поведения сотрудника за неделю вы, разумеется, не сможете, но признание его заслуг перед компанией, индивидуальный подход и постоянная «воспитательная работа» со временем сделают свое дело и минимизируют риски, связанные с его поведением.

Если же сотрудник не идет на контакт, игнорирует замечания руководителя и продолжает вести «подрывную деятельность», то, скорее всего, его мотивация к работе в компании невысока. В этом случае имеет смысл начать поиск равноценной замены, иначе вред от такого специалиста в разы перевесит пользу.

Победа признанием или проигрыш отторжением?

Когда в коллектив приходит новый руководитель, есть два варианта развития событий: коллектив либо примет его, либо отвергнет. При этом вектор движения будет понятен уже в ближайшие 2-3 месяца в зависимости от уровня ответственности руководителя и численности штата. Многие руководители начинают свою работу с формирования нового штата сотрудников — набирают новых или приходят сразу со своей командой. Связано это не столько с боязнью руководителя не прижиться в новом коллективе, сколько с необходимостью быстро выполнить поставленные перед ним задачи. Очень редко предыдущий менеджер оставляет наследство в виде профессиональной и сплоченной команды, готовой приступить к решению сложных бизнес-задач, которая к тому же будет разделять стиль управления нового руководителя. Однако профессиональный управленец не будет рубить с плеча и обязательно проведет аттестацию текущей команды, постарается найти общий язык с сильными сотрудниками, замотивирует их на продолжение работы в компании под его руководством. Этот процесс обоюдный и болезненный для обеих сторон. Бывали случаи, когда сотрудники сами «убегали» от нового руководителя, оставив попытки найти общий язык. Чтобы обойтись без лишних жертв, компания и руководитель должны внимательно оценить ситуацию, понять, насколько совпадают их взгляды на методы ведения бизнеса и корпоративную культуру, иначе попытка повысить эффективность работы отдельного департамента за счет привлечения нового руководителя может привести к долгосрочным проблемам на всех уровнях управления.

Актуальные для HR проблемы и вопросы

Специалист по HR – человек, который занимается управлением персоналом в отдельно взятом предприятии. Нельзя путать эту профессию со специалистом по кадрам, они очень сильно различаются. И у тех, и у других во время работы возникает огромное количество проблем, которые им приходится решать порой самостоятельно, порой только с помощью руководства. Актуальные HR-проблемы и вопросы – вот с чем приходится сталкиваться специалистам, обустраивающим работу внутреннего штата предприятия.

Вопросы корпоративной культуры – предмета непосредственной деятельности HR-менеджера – уже давно интересуют исследователей различных областей, причем речь идет не только об экономической сфере. Руководители многих предприятий поняли, что наличие внутреннего командного духа играет огромную роль при организации трудовой деятельности.

При начале работы в той или иной организации HR-специалист сталкивается с большим количеством нового материала, подчас являющегося проблемным. С некоторыми трудностями он сможет справиться самостоятельно, однако иногда без вмешательства непосредственного руководства или вышестоящих специалистов просто не обойтись.

Корпоративная культура: проблемы понимания

Практически все бизнесмены согласны с тем, что каждая организация, подобно нации, обязана иметь собственную внутреннюю культуру. Однако далеко не все понимают, что именно это значит, и достаточно часто путают с терминами «культура предпринимательства», «деловая культура» и «организация бизнес-процессов».

Если углубляться в суть вопроса, то правила поведения коллектива крупных организаций сложились внутри гильдий еще в средневековые времена, и нарушители жестоко наказывались или вовсе исключались из сообществ. В то время профессиональные сообщества обладали определенными внешними атрибутами, отличающими их от представителей прочих гильдий. Подобная «корпоративная» раскраска кое-где присутствует до сих пор, в частности, студенты некоторых вузов Великобритании предпочитают носить форму определенного цвета вместе с галстуками или фуражками.

Многие воспринимают внутреннюю культуру как простое проведение мероприятий для сплочения коллектива, однако дружеские взаимоотношения в коллективе – это далеко не все, что необходимо для продуктивной работы предприятия. HR-специалист должен организовать штатное расписание, распределить обязанности между сотрудниками, сформировать качественную систему управления. Это одна из частей его работы, а другая заключается в том, чтобы создать целую культуру внутри предприятия, сотрудники которой являются представителями особенной внутренней нации. На предприятии должны присутствовать свои нормы поведения, обычаи, табу, анекдоты, тайны и даже легенды.

По мнению руководителей предприятий, корпоративная культура включает в себя несколько важных параметров:

  • лояльность к предприятию>
  • преданность компании>
  • профессиональные навыки>
  • поощрение и стимулирование сотрудников, качественно выполняющих свою работу>
  • оказание моральной поддержки работников организации.

А вот сотрудники различных организаций считают по-другому, и считают, что для организации корпоративной культуры необходимо следующее:

  • хорошие взаимоотношения с коллегами>
  • адекватное поведение руководства>
  • возможность развития и дальнейшего роста>
  • периодические премии и льготы.
Читайте также:
Организация работы с персоналом на атомных станциях: цели и направления

Проблемы, вопросы, сложности управления и пути решения

Современные актуальные вопросы HR 2014 года включают традиционно необходимые моменты. Прежде всего, специалист должен довести до сведения всех сотрудников компании, что все они обладают объединяющими нормами – чем-то общим, что помогает отличать их от сотрудников иных компаний.

HR-специалист должен сформировать у работников своего предприятия направляющие и ориентирующие принципы. С их помощью сотрудники будут знать, что именно позволяет коллективу работать с высокой производительностью, смогут выработать отношение к сотрудникам своего предприятия и чужим людям, начнут ставить перед собой цели и видеть пути их достижения, получать новые знания и навыки, необходимые для дальнейшего саморазвития.

Специалист, управляющий персоналом, не должен допустить того, чтобы внутрикорпоративная культура формировалась стихийно. Это обычно происходит, когда она синтезируется из разных мировосприятий, которыми обладают разные люди, попавшие в один коллектив. Главную роль в создании внутренней культуры должен играть руководитель, именно он должен способствовать тому, чтобы всем сотрудникам было комфортно работать внутри предприятия.

С чего начать?

Прежде всего, необходимо начать с создания внутренних ценностей внутри предприятия, которые должны быть сформированы на основе цели деятельности компании, стиля, обязательств по отношению к своим партнерам, обществу и персоналу. Все принципы существования компании должны быть сформированы документально, каждый сотрудник должен иметь возможность ознакомиться с ними. Лишь тогда работники предприятия смогут сплотиться вокруг единых ценностей и целей.

Сформировать систему корпоративных ценностей можно, ответив на ряд простых вопросов:

  1. На что способны сотрудники компании?
  2. Что могут выполнить работники предприятия?
  3. Что делают сейчас подчиненные?
  4. Есть ли у сотрудников жизненные установки и каковы они?
  5. Имеется ли план, по которому работникам нужно двигаться?
  6. Интересна ли работа предприятия сотрудникам, партнерам и клиентам?
  7. Может ли каждый сотрудник фирмы развиваться внутри нее?

Параллельно с этим необходимо сформировать целый ряд символов, девизов и лозунгов, с помощью которых удастся подчеркнуть сильные стороны предприятия. Все они должны демонстрировать значимость деятельности предприятия для всех тех, кто сотрудничает с ним в том или ином качестве.

Что важно донести до руководителя?

Начальнику предприятия необходимо уяснить, что ключ к удачной работе заключается в учете индивидуальных особенностей каждого человека. Любой сотрудник должен работать в атмосфере, позволяющей полностью реализовать свой собственный потенциал и заниматься творчеством. Ни в коем случае нельзя относиться к сотрудникам, как к деталям механизма, которые можно легко заменить – это тупиковый путь развития компании.

Очень важно, чтобы внутри предприятия существовали собственные легенды и мифы, передающиеся от одних сотрудников к другим. HR-специалисты могут создать героев из талантливых сотрудников, которые сумели добиться огромных успехов за время своей работы на предприятии.

Актуальные HR проблемы и вопросы могут быть решены с помощью традиций, ритуалов и совместных мероприятий. С их помощью сотрудникам прививаются нормы поведения и правила взаимоотношения друг с другом. Очень важно, чтобы внутри предприятия существовали не только меры поощрения, но и меры наказания. Все они должны быть прекрасно знакомы сотрудникам, чтобы те знали, что именно их ждет за совершение тех или иных поступков.

20 ошибок,
за которые не любят HR

Главные ошибки в HR-сфере.

Мне часто приходится читать посты о закате HR-эпохи, об увольнении целых HR-отделов, о проколах рекрутеров, которые не видят разницы между языками программирования и их аналогами.

Эти посты моментально подхватываются тысячами работодателей, репостятся, лайкаются и комментируются. Каждый из нас может поделиться опытом взаимодействия с HR. Я собрал наиболее частые ошибки HR и проанализировал их.

Цель статьи не просто указать на недостатки, а скорее собрать каталог «диагнозов» и предложить решения. Итак, двадцать основных ошибок, за которые не любят HR. Поехали!

1. ПЛОХО РАЗБИРАЮТСЯ В БИЗНЕСЕ

Многие HR’ы – выпускники гуманитарных факультетов, часто – психологии. Когда-то считалось, что HR – это гуманитарная наука, которая связана с психологией. На каком-то этапе гуманитарии поняли, что HR-сфера привлекает высокими зарплатами, а диплом экономиста никто не просит.

Ввиду незнания основных принципов ведения бизнеса, действия HR’ов часто оторваны от реальности и сфокусированы на потребностях сотрудников или руководителей, иногда идущих вразрез с целями компании.

Директоров компаний это само собой раздражает и вынуждает увольнять целые отделы. Наиболее успешные представители HR идут получать второе экономическое образование, МВА или заниматься самобразованием.

2. НЕ УМЕЮТ ЗАПУСКАТЬ ПРОДУКТЫ

Сколько продуктов, выпускаемых на рынке не станут успешными? Более 60%, без учета стартапов. Из ассортимента десяти стиральных машин ходовыми будут в лучшем случае три-четыре: дешевая, средняя, дорогая и премиальная. Остальные – неудачные разновидности.

С HR дело обстоит сложнее – из десяти запускаемых продуктов/сервисов/услуг только одни-два реально приносят пользу бизнесу, а остальные либо поддерживаются ради тщеславия HR, либо все-таки завершаются, чтобы высвободить ресурсы. Почему так происходит?

Есть много книг об HR-инструментах, но нет ни одного материала о том, как запускать HR-продукты в компании. Выход – искать знания в других отраслях.

Я их нашел в Agile, Product Management, UI/UX, бренд-менеджменте, Lean, Six Sigma и ряде других направлений.

3. НЕ СЛЕДУЮТ ЭТИКЕ

Существует такая компетенция – HR-этика, она довольно хорошо развита на западе. Ценности советского времи не предусматривали проявление этики на работе.

Этика – это порождение рыночной экономики, она базируется на уважении личности к личности и на постановке целей/интересов компании в приоритет над своими личными. Конфликт интересов – первый индикатор наличия этики.

Не закрывать глаза, когда начальник выписывает премию своему подчиненному родственнику, принимать решения в пользу компании, а не своим политическим интересам, вступать в конструктивный конфликт для ухода от конфликта интересов – вот основные правила HR.

4. НЕ ЗНАЮТ HR-ИНСТРУМЕНТОВ

Рекрутер составляет стандартное письмо, которое рассылает сотне контактов на LinkedIn, не умея оценивать кандидатов по резюме, находить взаимосвязи, применять boolean search, искать через рекомендации.

Читайте также:
Какими бывают стратегии управления персоналом

HR – это строитель. Если он не знает, что такое кран, бетономешалка, дрель, уровень, лазерный дальнометр – замучает себя и окружающих, пытаясь построить дом.

Успешные HR’ы постоянно находятся в поиске инструментов, необходимых для эффективной работы.

В идеале HR должен владеть пятьюдесятью базовыми HR-инструментами.

5. ГОНЯТСЯ ЗА КОЛЛЕГАМИ

Ярмарка тщеславия под названием HR-конференция – способ продать себя подороже. На конференцию выносятся не те кейсы, которые были полезны бизнесу (оптимизация 10% персонала, например), а наиболее яркие – вызывающие эмоции и аплодисменты.

Не гнаться за коллегами, не думать, что покажешь на конференции, а думать о пользе бизнеса – вот удел наиболее успешных.

Скромная презентация с цифрами и графиками в узком кругу настоящих профессионалов – лучшая награда.

6. БЕЗДУМНО КОПИРУЮТ ДРУГИХ

У кого-то Mercedes-Benz, а у кого-то Ford. Вторые завидуют первым и мечтают ездить на аналогичных машинах.

У кого-то геймификация, печеньки на кухне и тренажерный зал в офисе. Сделать такое или еще лучше/круче/богаче/ярче – базовая потребность.

Осознанно сказать “нет, нам это не нужно” и потратить бюджет на что-то с высоким ROI – сюда нужно стремиться.

Это как на рынке стартапов. Мы читаем об очередной сумме инвестиций в 100 млн долларов, которую получила молодая команды из Белой Церкви и восхищаемся успехом. Вернутся ли инвестиции – а кому интересно?

7. НЕ ПОНИМАЮТ СВОЮ РОЛЬ В КОМПАНИИ

Дэйв Ульрих предписал HR’у выполнять четыре роли: стратегический партнер, агент изменений, административный эксперт и сторонник сотрудников, но многие упорно выполняют одну, а в лучшем случае две.

Понимать свою роль, уметь варьировать от ситуации к ситуации, уметь работать на перспективу, расширять свой арсенал – значит балансировать и быть эффективным.

8. НЕ ЗНАЮТ НА КОГО РАБОТАЮТ

HR’а нанимает руководитель и он же платит зарплату. При этом приходится учитывать интересы сотрудников, руководителей компании, генерального директора, акционера. Все они нередко вступают в конфликт.

Отсюда либо злобный HR, которого не любят сотрудники, либо любимчик публики, которого не любят руководители.

Знать потребности всех стейкхолдеров и искать точки их пересечения – значит осознавать свою зрелость и готовность действовать.

9. НЕ УМЕЮТ ОСТАНАВЛИВАТЬСЯ И ФОКУСИРОВАТЬСЯ

Многие видят в HR таких себе магов, способных с помощью волшебной палочки улучшить ситуацию в бизнесе. На самом же деле мы ограничены в ресурсах. Команда HR, бюджеты, время – требуют делать выбор.

HR способен предоставлять 10-15 качественных продуктов, а стремится предоставлять их 50-100, поэтому страдает качество.

Procter&Gamble отказался от сотни брендов, которые распыляли внимание компании и сфокусировался на десятке наиболее прибыльных.

10. ХОТЯТ ПРИНИМАТЬ РЕШЕНИЯ ЗА РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Часто работая с молодыми руководителями, которым едва исполнилось 25-28 лет, HR стремятся навязать свое решение. Кого-то уволить, а некоторых повысить. Эти решения руководитель должен принимать сам. Показать перформанс, потенциал, вовлеченность всех – вот задача HR.

11. НЕ ЧИТАЮТ КНИГИ И НЕ ИЗУЧАЮТ КЕЙСЫ

В Стенфордском университете учат на кейсах других компаний. Реальные истории помогают повторять успех одних и избегать ошибок других. Знать теорию – не знать ничего. Знать практику – уметь применить инструмент в нужном месте.

Как ни странно, конференции тоже могут приносить пользу. Но только честные, где участники сначала презентуют задачу, потом предоставляют решение и показывают результат.

12. УСТРАИВАЮТ ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ЭКСПЕРИМЕНТЫ

Иметь психологическое образование здорово и полезно (при условии развития своего понимания бизнеса). А вот устраивать изученные в институте эксперименты – табу.

Просить кандидата нарисовать несуществующее животное, фанатеть от DISC без понимания его возможностей, ограничений и уместного применения означает прослыть шарлатаном.

13. НЕ УМЕЮТ ОБЩАТЬСЯ

Уметь донести свою мысль, убедить, вызвать эмпатию, установить теплый контакт – это как разминка перед тяжелой тренировкой. Можно без нее, но случаются переломы, растяжения и даже серьезные последствия для здоровья.

Оттачивать свое мастерство, выступать публично, строить свой нетворкинг – залог здорового общения.

14. НЕ УМЕЮТ СЧИТАТЬ ДЕНЬГИ

Иногда есть желание построить социализм, избаловать сотрудников льготами, платить самые высокие зарплаты и без ограничений вкладываться в развитие сотрудника, но это никак не связано с бизнесом.

Уметь считать бюджет, ROI, оценивать альтернативы, оптимизировать бюджеты – функция HR. Ее надо выполнять.

15. НЕ ЛЮБЯТ ЛЮДЕЙ

Любовь к людям – базовая ценность HR. Она означает – уметь расставаться так, чтобы хотелось вернуться. Верить в то, что не бывает плохих сотрудников, а есть люди не на своих местах.

Знать о биологических циклах человека и быть готовым выслушать резкие слова на фоне тотальной любви и дружбы – вот основные принципы нашей работы.

16.НЕ УМЕЮТ СКАЗАТЬ НЕТ

Рынок узкий, стандартов нет, руководители по-своему трактуют роль HR. Часто HR становится исполнителем воли руководителя, оружием в руках монстра. Страх остаться без работы вынуждает быть “черным доктором”.

Развиваться, не бояться, стоять на своем – иметь высокий спрос на рынке даже в условиях шторма.

17. СИДЯТ В СВОИХ КАБИНЕТАХ

Красивые, цветные, с хорошей мебелью, плакатами и прочими мелочами, купленными на HR-бюджеты – такие кабинеты у HR.

Иметь кабинет такой же как у среднего сотрудника, сидеть рядом с бизнесом, поближе к людям, на первом этаже многоэтажного здания, с открытой дверью, выходить почаще в магазины, склады, цеха – необходимо быть ближе к людям.

18. НЕ РАЗВИВАЮТ СЕБЯ

Кажется, что HR – это профессия, которая подлежит освоению раз и навсегда. Течение, которое стремительно уносит вниз по реке всех, кто перестал активно плыть, выбрасывает даже самых крутых профессионалов.

Звезды гаснут и выглядят грустно.

Необходимо постоянно учиться, читать, учить других – и только так можно оставаться на плаву.

Читайте также:
Управление персоналом в ресторанном бизнесе: современные тенденции

19. ПУТАЮТ СТРАТЕГИЮ С ЛОЗУНГАМИ

«Мы строим самый успешный бизнес, где главная ценность – клиенты», – только начинающий HR не увидит подвох в этой фразе.

Одностраничная стратегия с красивыми лозунгами, без цифр, без плана действий, без объединения усилий, без использования конкурентного преимущества и устранения препятствий на пути – вот что молодой HR-специалист называет стратегией.

Постоянно учиться стратегическому мышлению, читать книги и статьи о стратегии, пробовать их писать и переписывать, а потом реализовывать – единственный путь быть полезным бизнесу.

20. БОЯТСЯ ПРИЗНАТЬСЯ В СВОЕЙ НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ

Самый невостребованный HR – тот, кто не ошибался. Он опасен, он не знает «запаха гари», он может пустить компанию под откос. Ошибаться, учиться, быть уязвимым, принимать ответственность за провалы и быть скромным – верный путь к успеху.

Приглашаем вас присоединиться к сообществу HR-профессионалов, которые учатся не допускать ошибок, быть полезными бизнесу, запускать успешные продукты и получать удовольствие от своей работы в HR.

Управление мотивацией в компании

Анастасия Осипова,
Head of HR, Innovecs

Наталья Павлова,
Senior HR-директор Visa

13 проблем HR-отдела

Оказывается, эйчары — отличный объект для наблюдения. Кое-кто подсматривает за ними по 15 лет — и до сих пор не надоело! А вот и результаты: «юный натуралист» рассказывает, что не так в HR-муравейнике.

Скорее всего, эта статья не порадует HR‑специалистов. Возможно, некоторые мои утверждения покажутся им обидными или даже несправедливыми. Я не претендую на единственно возможное ви́дение. Все изложенное ниже — просто итог моих наблюдений и размышлений, скопившихся за 15‑летнюю карьеру в финансах.

Все эти годы мне так или иначе приходилось пересекаться с эйчарами — во всех областях: от поиска работы до заказа на подбор сотрудников в мой отдел. У меня не было изначально негативной установки в адрес HR‑отделов и их сотрудников, нет и теперь. Тем не менее, постепенно выкристаллизовался целый список недостатков, характерных для большинства виденных мною HR‑подразделений.

Надеюсь, что этот текст поможет эйчарам взглянуть на себя и свою работу глазами других работников и руководителей, подтолкнет к размышлению.

Итак, что более всего напрягает в эйчарах.

При поиске работы

2. Альтернативный вариант: заранее обещают не давать обратной связи (если мы не перезвоним или не напишем до такого‑то числа, то ответ отрицательный). И сдерживают обещание — не звонят и не пишут. Может быть, это и «технологично», и экономично — рекрутер один, а соискателей много, но, на мой взгляд, по меньшей мере недальновидно.

3. Задают на собеседовании вопросы, демонстрирующие непонимание моей профессиональной области. И — главное — даже не понимают, что не понимают. Но при этом ОЦЕНИВАЮТ и принимают первичное решение (о критериях оценки — далее). Такой подход делает подбор более похожим на лотерею, чем на отлаженную технологию, которая гарантировала бы предсказуемый результат.

4. Склонны оценивать кандидатов, исходя НЕ из их профессионализма, а из их внешнего вида и приятности в общении. При этом внешний вид оценивают, исходя из своих собственных представлений о прекрасном. Бог весть, понимают ли рядовые рекрутеры (у большинства из которых жизненный и бизнес‑опыт до смешного малы), что коммуникативные навыки сейлза и финансиста по определению не могут быть одинаковы и не должны иметь равный удельный вес в оценке.

Например, пару раз мне удавалось устроиться на ту вакансию, по которой рекрутеры кадрового агентства мне отказывали, неформально поясняя, что я «не впишусь в корпоративную культуру работодателя». Нюанс: в этих компаниях собеседования проходили непосредственно с руководителями подразделения, они отлично разбирались в предметной области и оценивали мои профессиональные качества, а не стиль одежды и эстетичность смайла. Отмечу, что проблем с моей «вписываемостью» тогда так и не возникло — несмотря на все мои опасения.

5. Часто не могут как следует рассказать о вакансии, компании или о будущей работе. Это касается как рекрутеров КА, так и тех, кто работает в HR‑службах компаний. Хотя последние грешат этим все же реже.

Этот дефект приводит к тому, что соискатель теряется в догадках, у него не получается адекватно оценить привлекательность такого кота в мешке. В итоге рискуешь упустить синицу из рук, ожидая журавля в небе, который на поверку оказывается пластиковой обманкой. К счастью, некоторых проблем такого рода в последние годы удается избежать благодаря интернету — если соискатель умеет находить информацию и качественно ее анализировать.

6. Иногда эйчары‑рекрутеры замалчивают очень важную информацию (вплоть до суммарного уровня дохода — если зарплата состоит не только из оклада, а включает ежемесячные проценты или премии и прочие KPI), приукрашивают будущую работу, скрывают какие‑то серьезные проблемы, которые есть в компании. Потом, если принимаешь джоб‑оффер, это быстро обнаруживается.

Рекрутеры КА делают так по двум причинам: либо на самом деле не владеют информацией, а пересказывают с чужого голоса, как запомнили, либо потому, что стараются всеми способами «продать» вакансию перспективному кандидату. Внутренний рекрутер идет на это из ложного понимания лояльности, боится выставить компанию в невыгодном свете, но эффект получается обратный. Узнав, что его обманули, человек все равно уходит: неслучайно говорят, что испытательный срок — это испытание не только для работника, но и для компании. В лучшем случае новый специалист высидит какой‑то минимальный период — скажем, полгода, чтобы не портить себе резюме, но особенно напрягаться на этой работе он уже не будет: его обманули, он ничем не обязан компании, нет даже стартовой лояльности, зато есть обида на дезинформаторов.

При работе в компании

  1. В четырех компаниях из пяти, где я работал (итого 80 %), сотрудники воспринимали HR‑отдел источником увольнений, сокращений и прочих неприятностей. Возможно, проблема в ошибочном позиционировании HR‑отдела, когда раздатчиком «плюшек» работники видят руководство компании, а символом проблем — HR‑отдел.
  2. Самый официозный департамент. Очень много слов о корпоративности, команде, единстве, достижениях, рабочей этике. Ни один другой отдел не может позволить себе столько времени потратить на пустые слова. Более того — ни одному другому отделу за эти пустые слова не удастся еще и получать зарплату. У себя в финотделе мы в шутку называли эйчаров «дети КПСС», некоторые уточняли — «осиротевшие дети КПСС». Советская риторика, смесь парткома и военных комиссаров, только на современный лад — версия, адаптированная под бизнес.
  3. Самый «бумажный» департамент. Символ корпоративного бюрократизма. Понимаю, что работа с бумагами обусловлена нормативными требованиями, но. тем не менее. Изрядную часть бесконечной бумажной возни, на мой взгляд, склонны создавать себе сами эйчары.
  4. Если информацию о правилах, нормах, изменениях в компании доносит до ее сотрудников HR‑отдел, то подача информации чаще всего выстроена далеко не оптимально. Поэтому основная работа по разъяснению падает на линейных менеджеров, отвлекая их от основных обязанностей.
  5. Когда я сам стал руководителем, то время от времени бывал и внутренним заказчиком: моему отделу нужны новые сотрудники — я отдаю заявку на подбор в HR‑службу. И тут выяснилось, что с подбором эйчары справляются далеко не так успешно, как хотелось бы. Ситуация повторялась из компании в компанию. Предвосхищая вопрос: требования выдвигались адекватные рынку труда и позициям, оплата предлагалась добротного среднерыночного уровня с возможностью повышения для реально сильных кандидатов. Такие специалисты на рынке есть, вакансии требуют вдумчивой работы, но речь идет о вполне обычном подборе, даже не о хантинге.
  6. Какие бы красивые слова ни говорили эйчары о мотивации, корпоративной культуре и стратегическом HRM, в большинстве своем они до сих пор более‑менее ориентируются только в подборе (с оговоркой, описанной в предыдущем тезисе) и кадровом делопроизводстве. Впрочем, в последнее время наметились явные положительные сдвиги в обучении персонала.
  7. Когда я как финдиректор вместе с другими топ‑менеджерами обсуждаю бюджет на предстоящий год (квартал и так далее), именно у HR‑департамента самые серьезные проблемы с обоснованием запланированных расходов. Ситуация повторяется уже во второй компании. Эйчарам‑руководителям катастрофически не хватает знаний в области финансового и общего менеджмента, а также не помешала бы бо́льшая аналитичность и стратегичность подхода.
Читайте также:
Влияние приоритетов хозяйственной деятельности на особенности управления персоналом

* * *

Конечно, идеальных подразделений не бывает. Длинный список слабых мест можно составить и для айтишников, и для юристов с бухгалтерами, равно как и для более близких мне финансистов. Но сегодня в фокусе моего внимания не посчастливилось оказаться именно коллегам из HR‑отделов. Ну, что же. Советую не принимать мои наблюдения слишком близко к сердцу, а подумать над ними непредвзято, отодвинув эмоции на второй план.

СРОЧНО!

Успейте разобраться в ФСБУ 5/2019 «Запасы», пока вас не оштрафовали. Самый простой способ – короткий, но полный курс повышения квалификации от гуру бухгалтерского учета Сергея Верещагина

  • Длительность 25 часов за 1 месяц
  • Ваше удостоверение в реестре Рособрнадзора (ФИС ФРДО)
  • Выдаем удостоверение о повышении квалификации
  • Курс соответствует профстандарту «Бухгалтер»

Современные проблемы HR: интервью с Захаром Кадыровым

Захар Кадыров — парень, в свои 20 лет понимающий, что сфера HR далека от идеала, — в составе большой европейской команды психологов и разработчиков создаёт Matchingbox — проект по подбору сотрудников в компанию. Задача проекта — решение больших стратегических задач для всех компаний. Проект создаётся с применением искусственного интеллекта и исходя из заданной компанией стратегии и планов по развитию. Захар убежден в том, что выигрывают только те компании, которые работают над созданием и развитием своей командной культуры, и, как следствие, именно этот аспект является основополагающим в создании успешного продукта.

Нам стало интересно, из каких фактов Захар исходит, создавая проект Matchingbox. В чём проблема современного HR? На эти и другие вопросы Захар Кадыров ответил в интервью.

Каковы проблемы компаний и сотрудников?

Сегодня в компаниях с рекрутингом специалистов бардак, и сотрудники нанимаются исходя не из стратегии компании, а из профессионализма работника. И то в большинстве случаев изначально даже не проверяется реальный профессионализм. Это действительно большая проблема, так как за успешностью любого продукта стоят сотрудники. Здесь важно учесть такой момент, как культура компании. Приведем пример. Компания X, которая сегодня занимается разработкой приложений, имеет в своем штате 15 сотрудников, 10 из которых — разработчики, 3 дизайнера и 2 операционных менеджера, которые следят за соблюдением заранее описанного плана. Компания работает в плюс, и всё у нее замечательно. Но каждый специалист работает исключительно ради того, чтобы получить зарплату, не работать в праздники и чувствовать себя в безопасности. Все как будто забыли про такое понятие, как удовольствие. Да, простое удовольствие, которое человек будет получать, просто работая в той же самой компании. Вспомните себя в двух ситуациях — когда ваше настроение на высоте и когда оно в упадке. А теперь ответьте себе на вопрос: в каком случае ваш результат будет выше? Ответ очевиден. Почему тысячи людей сломя голову бегут работать в Microsoft или Google? Не думаю, что ради бесплатной еды в столовой. Они знают, что даже самый неприметный сотрудник этих компаний получает удовольствие от своей работы и готов работать там даже в свой выходной. Уверяю вас, дело не в том, что эти компании-миллиардники просто создали удобные условия, которые привлекают лучших специалистов. Дело в их культуре. В таких компаниях все работают как команда и следуют одной стратегии. И да, можете сразу выбросить из головы мысль о том, что маленькие компании на это неспособны.

Что самое главное должен понимать HR-специалист любой компании?

Снова возьмем в пример компании, о которых я говорил выше. В них процесс принятия сотрудника — целая история, и расскажу почему. Давайте вернемся к культуре. Представьте, что у вас крайне важные заказы, которые реализует ваша компания. Пусть это будет компания, опять же, по разработке приложения. Что самое главное для вашего заказчика:

Читайте также:
Американская модель управления персоналом: методы и особенности

1. Само приложение, для которого нужны специалисты. Допустим, что вы нашли их.
2. Сроки. Естественно, каждый хочет получить свой продукт в лучшем виде и вовремя, а лучше и раньше.
3. Предложения по оптимизации продукта в период его реализации и после.

Первый пункт мы решили — нашли спецов-молодцов, лучших в своем деле. Теперь поговорим по второму и третьему пунктам. Будьте уверены, что ни один человек, работающий в компании без внутренней установленной культуры, зная, что он укладывается в сроки, не выйдет на работу в воскресенье, не останется после окончания рабочего дня и не будет перевыполнять план. Аналогично для третьего пункта. Этот сотрудник не будет ничего додумывать и оптимизировать в компании без внутренней культуры. Конечно, а ради чего это делать? Незачем, ведь нигде не сказано. «Почему, когда никто не работает сверх нормы в моем коллективе, я должен это делать?»

Так вот, главное, что упускают 99,9 % компаний, — создание своей внутренней корпоративной культуры. А HR-специалист — тот самый контроллер, который просто обязан это сделать. Если вы предприниматель, который зациклен не только на зарабатывании денег, но и на сохранении и развитии компании, задумайтесь о создании своего внутреннего пособия. Пример такого пособия приведу ниже.

А если же вы наемный работник, который ищет компанию понадежнее и смотрит также на то, что, помимо зарплаты, будет получать и свое компетентное развитие, задайте вопрос на собеседовании: «Есть ли в вашей компании своя внутренняя культура, которой следуют сотрудники?» Поймите одно: пока в компании нет принятой всеми сотрудниками культуры, никто не будет заинтересован в вашем росте и профессиональном развитии — как специалиста, так и личности. А для предпринимателей это новый взгляд на происходящее и новый уровень ответственности. Именно в тот момент, когда владелец компании поймет, что культура является единственным источником мотивации сотрудников (кстати говоря, в культуру также включается получение денег за работу, так как это очевидная часть работы, просто ее надо интерпретировать не с точки зрения простого заработка, а как один из способов личностного и профессионального развития), он сможет повысить эффективность бизнеса.

Зависит ли стратегия компании и точность ее реализации от нанятого персонала? Какова ключевая задача любой компании в HR-стратегии?

Что касается стратегии компании и взаимосвязи ее с культурой — так это неразрывные элементы. Настоящая стратегия не может быть полностью реализована, пока она не подкреплена общностью интересов сотрудников. Предлагаю отныне называть сотрудников командой — так будет проще представить идеальный вариант коллектива. Так вот, пока команда во время работы и выполнения своих профессиональных задач не видит один результат, стратегия будет лишь пустым трёпом, не более.

А что вы думаете про имидж компании? Неужели имидж формируется из оболочки продукта или клиентов компании?

Конечно, но это не более 20 % — остальное идет только исходя из сформированной командой культуры. И пока каждый сотрудник не будет при первой же возможности от всего сердца говорить о своей компании только хорошее и получать от этого удовольствие, можете быть уверены, что вы еще не «приучили» коллектив к тому, чтобы они стали командой. И помните, что культура должна постоянно обновляться и модернизироваться. Дайте возможность каждому члену команды дополнить сводку правил для коллектива. Таким образом вы дадите сотруднику еще больше шансов на самовыражение, тем более когда его предложение по оптимизации коллективной деятельности примет остальной коллектив. Чтобы вам было проще понять, что такое командная культура, ниже я приведу сводку правил, которые формируют эту самую культуру.

— Вызывать «вау-эффект» обслуживанием.
— Принимать и поощрять изменения.
— Создавать веселую и немного необычную атмосферу.
— Любить приключения, творчески и нешаблонно мыслить.
— Приветствовать рост и обучение.
— Строить открытые и честные отношения посредством обмена информацией.
— Создавать позитивный командный дух и семейную обстановку.
— Делать больше меньшими средствами.
— Быть увлеченными и решительными.
— Быть скромными.

Эти пункты я взял из книги Тони Шея «Доставляя счастье».

И это только базовые задачи, но они должны восприниматься не как правила, а как образ жизни. Лишь тогда команда начнет понимать, что она идет в нужном направлении.

Создавая свой проект, мы полностью убеждены в том, что сможем находить истинных сотрудников каждой компании. Причём находить тех, у которых получится, следуя установленной культуре компании, как можно скорее вписаться в нее и показывать наивысшие результаты, продолжая непрерывно их повышать и расти в профессиональном плане. Запуск нашего проекта ориентирован на 2020 год, и вы обязательно узнаете о нем из всех самых авторитетных источников.

Актуальные проблемы HR

Недавно сразу в нескольких ведущих бизнес-журналах вышла новая серия статей об управлении персоналом. Хелен Эдвардс, руководитель библиотеки бизнес-школы СКОЛКОВО, предлагает обзор последних публикаций об HR и основных проблем, которые в них поднимаются.

На передней обложке выпуска Harvard Business Review за июль-август 2015 года изображена небольшая бомба с надписью: «Пора уничтожить HR и расчистить место для чего-то нового».

В одной из своих наиболее популярных статей Toward a New HR Philosophy («У истоков новой философии управления персоналом»), опубликованной в McKinsey Quarterly, Питер Аллен доказывает, что уже давно пора отказаться от ряда традиционных функций управления персоналом.

Результаты исследования, проведенного McKinsey и Conference Board, показали, что генеральные директора по всему миру ставят управление персоналом лишь на восьмое или девятое место по важности. При этом они единодушно говорят о том, что их главной задачей является сохранение и приумножение человеческого капитала.

Читайте также:
Этапы становления и развития управления персоналом

Вот три ключевые проблемы HR, о которых говорят сегодня эксперты:

  • Управление персоналом не связано с бизнесом
    Несмотря на то, что отделы кадров давно пытаются стать полноправными участниками бизнес-процессов, им крайне сложно добиться соответствующего отношения и удержать позиции. Питер Каппелли, профессор менеджмента в Уортонской школе бизнеса, в своей статье для Harvard Business Review утверждает, что вина частично лежит на состоянии рынка труда. Имея большое количество потенциальных кандидатов и заручившись отчаянной лояльностью уже нанятых сотрудников, многие руководители вспоминают об отделе кадров, только когда сгущаются тучи. Многие задаются вопросом: зачем беспокоиться об обучении сотрудников и инвестировать в развитие кадрового потенциала, если конкуренты готовы сделать это за меня? Более того, иногда отделы кадров непреднамеренно отчуждаются от бизнеса. Вот что пишет Питер Л. Аллен в McKinsey Quarterly: «Когда отдел кадров считает себя руководителем, посредником и наставником, это отдаляет руководителей от подчиненных и усиливает противопоставление людей и результатов. Вот почему во многих отделах кадров остальную часть компании называют «бизнесом»: слишком часто специалисты по подбору персонала не ощущают себя его частью».Каппелли и Аллен уверены, что отдел кадров должен быть нацелен на решение первостепенных проблем компании. По мере развития сотрудники отдела кадров испытывают все большее искушение внедрить типовой набор передовых практик по всей организации. На самом деле отделу кадров следует ориентироваться на контекст и создавать стратегии с учетом специфики компании и отрасли, чтобы удовлетворить непосредственные и долгосрочные нужды бизнеса. В своем кейсе о Juniper Networks Джон Будро описывает, как компании удалось полностью изменить подход к управлению эффективностью труда, опираясь на собственные ценности и производственные условия. Будро бросает вызов сложившейся практике: «Вы поймете, что нашли баланс, когда ваши программы по управлению персоналом перестанут быть похожими на программы конкурентов и начнут помогать вам в достижении конкурентного преимущества, когда с каждым годом ваша компания будет все более отличаться от других».
  • Отдел кадров выбрал неверный курс
    Среди претензий к отделу кадров можно услышать жалобы на излишнюю зацикленность на администрировании и введении бесполезных программ. Более того, руководителям не по душе, когда им постоянно указывают, как нанимать сотрудников, как с ними взаимодействовать и как оплачивать их труд. Питер Л. Аллен уверен, что лучше оставить право управлять руководителям: «Мы полагаем, что главные функции отдела кадров — это анализ и распространение данных, а также развитие навыков и лидерских качеств. А подбор персонала, оценка качества работы сотрудников, определение размера зарплат и увольнение работников — работа руководства компании». Аллен считает отдел кадров помощником, предоставляющим данные, аналитику, инструменты и советы, а не посредником между руководителем и его командой. Отдел кадров не должен выслушивать жалобы сотрудников на начальство и снимать с руководителей их прямую ответственность.При этом Рам Чаран, Доминик Бартон и Дэннис Кэри в своей статье для Harvard Business Review утверждают, что директор по кадрам, финансовый директор и генеральный директор компании должны совместно принимать все ключевые решения. Это подразумевает создание новой роли для директора по кадрам, включающей три основные задачи: прогнозирование результатов, выявление проблем и предоставление рекомендаций по созданию добавленной ценности. Например, отдел кадров, отслеживающий деятельность конкурентов, сможет предсказать перемены в стратегии соперников, основываясь на данных о новых методиках подбора персонала, ключевых перестановках и реструктуризациях. Чаран советует: «Директор по кадрам должен сравнивать подразделения, команды и лидеров, обращая внимание не только на традиционных конкурентов, но и на тех, кто может выйти на рынок». Хотя принято считать, что задачей директора по персоналу является сохранение статуса-кво, на самом деле ему необходимо постоянно искать возможности перераспределения человеческого капитала, чтобы приносить пользу компании. Чаран отмечает: «При всей важности перераспределения капитала, реальный эффект получается при одновременном перераспределении капитала и сотрудников».
  • Управление персоналом не поддается количественной оценке
    В отличие от других подразделений, результаты отдела кадров можно оценить лишь спустя некоторое время, поэтому иногда ему сложно доказать, что его деятельность может принести пользу в ближайшем будущем. Анализ данных, пока что незнакомый многим компаниям, может исправить ситуацию. Существующие системы управления персоналом не всегда обладают необходимыми аналитическими мощностями, а сам отдел кадров — специалистами, способными правильно интерпретировать уже имеющиеся данные.Важно, чтобы любые выбранные критерии оценки были ориентированы на то, что действительно важно для бизнеса. Хотя вам скорее всего не удастся определить точную окупаемость вложений, Будро рекомендует: «Мы можете проследить логические взаимосвязи между эффективными кадровыми инициативами и желаемыми бизнес-результатами. Сконцентрируйтесь на том, что можно измерить в этой сфере, и примените результаты в той области, где точные измерения невозможны. Этим и занимается любая другая управленческая дисциплина». Полезно будет обратить внимание на критерии оценки результатов, используемые другими отделами, и адаптировать их для отдела кадров: например, можно говорить о кадровом конвейере вместо цепочки поставок или описывать окупаемость вложений в кадровый потенциал подобно окупаемости капитальных инвестиций. Систематическая количественная оценка издержек и преимуществ может превратить кадровые решения в бизнес-решения.

Why We Love to Hate HR…and What HR Can Do About It
Питер Каппелли
Harvard Business Review, июль–август 2015 года

People Before Strategy: A New Role for the CHRO
Рам Чаран, Доминик Бартон и Деннис Кэри
Harvard Business Review, июль–август 2015 года

Bright Shiny Objects and the Future of HR
Джон Будро и Стивен Райс
Harvard Business Review, июль–август 2015 года

Toward a New HR Philosophy
Питер Л. Аллен
McKinsey Quarterly, апрель 2015 года

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: