Как происходило возникновение корпоративного управления и его становление

Эволюция корпоративного управления на территории России

Вы будете перенаправлены на Автор24

История развития корпоративного управления

Первый законодательный акт, которым было предусмотрено создание хозяйственных объединений, стал указ Петра Первого об образовании купцами торговых компаний. Правда в указе были сформулированы только элементарные идеи, а вот практического воплощения они так в то время и не получили. Но если говорить о том, какой стала самая первая и реально действующая акционерная компания, то это «Российская в Константинополе торгующая компания». Она была учреждена в феврале 1757 года. Ее капитал состоял из 200 акций по 500 рублей каждая. 100 акций распределены между учредителями это компании, а оставшиеся 100 акций реализовывались всеми желающими принять участие в работе компании.

Для первых компаний были характерны следующие аспекты:

  1. В основе предпринимательской деятельности лежит уставной капитал. Он разделен на несколько равных долей – акций. Внесенный вклад не мог быть востребован обратно, и это было одной из особенностей компании.
  2. Акции находились на рынке в свободном обращении. Их приобретение предоставляло акционеру определенные права, и вместе с правами появлялись и новые определенные обязанности. Например, владелец должен был делать дополнительные взносы.

Российское законодательство по акционерным обществам формировалось на основе царских указов первоначально в форме утверждения создания самих акционерных обществ. Важным шагом в развитии акционерной формы предпринимательской деятельности является закрепление в Указе Александра I от 1782 г. принципа ограниченной (в пределах стоимости вклада) ответственности акционеров по долгам компании. Примерно до 1807 года уставы компаний утверждались только царскими указами. Было определено несколько ключевых форм хозяйствования, а именно товарищество на вере, полное товарищество и товарищество по участкам. Последний вид был относительно новым, и он представлял собой акционерное общество, которое постепенно формировалось. Конечно, до наших дней акционерные общества дошли в измененном виде, но зачатки, которые существовали тогда, сейчас играют очень важную роль.

С середины 19 века уставы постепенно стали средством обхода существующего законодательства, а корпоративное устройство обретало все большую автономность и независимость. Так же, как и сейчас, тогда многие действие регламентировались работой государства и его назначениями, но все же корпорации вышли на иной уровень, а значит внутри предприятий принимались решения, которые прежде всего отвечали требованиям самой организации и населения. Расцвет акционерного общества начинается в эпоху Великих реформ. Экономика перешла на капиталистическую модель, и уже в первые годы было учреждено более 350 акционерных обществ:

Готовые работы на аналогичную тему

  • 53 – железнодорожных;
  • 73 – банковских;
  • 163 – промышленных.

К началу 20 века в России действовало около 1300 акционерных обществ, на их долю приходилось две трети всей промышленной продукции. и это далеко не конец, ведь корпоративное развитие сопрягалось с развитием технологий, у акционерных предприятий появлялось все больше возможностей для массового производства товаров и услуг. Перевод России на капиталистический путь развития сопровождался учреждением все новых и новых структур, соответствующих новому типу экономических (рыночных) отношений. Ведущее место среди них, естественно, заняли акционерные общества как наиболее подходящая форма организации капиталов в период расцвета капитализма.

Современное состояние корпоративного управления в России

В современной России принято выделять несколько основных этапов развития корпоративного управления.

Первый этап приходится на период с 1987 по 1991 годы. Произошли значительные изменения в плановой централизованной экономике. Были заложены основы корпоративности директорского корпуса. Учитывалось участие работников в управлении предприятием, а достичь этого удалось через создание специальных советов трудовых коллективов. Во взаимодействии с сотрудниками было намного проще понять, что на самом деле необходимо компании, каковы ее внутренние проблемы и противоречия, и как решать их. В России сформировался и начал развиваться финансовый капитал. Он сконцентрировался в банковских системах и страховых секторах экономики.

Второй этап – с 1991 по 1994 годы. Проводилась самая активная за все время чековая приватизация. В ее процессе произошло первичное перераспределение собственности. В основном это перераспределение коснулось директорского корпуса. Создавались акционерные общества, которые по своей структуре и специфике деятельности как раз больше напоминают современные акционерные компании. Кстати, многие из них существуют и по сей день, несмотря на все государственно-политические трансформации и экономические кризисные ситуации.

Третий этап пришелся на 1994-1998 годы. Этому периоду характерна денежная приватизация. Были приняты законы об акционерных обществах, и теперь их деятельность регулировалась на общегосударственном уровне. Сформировалась общая рыночная инфраструктура, появились инвестиционные фонды и депозитарии, пенсионные и консалтинговые компании. Крупные компании стали открываться и на территории России, возникли крупнейшие представительства. Такое сотрудничество позволило открыть совершенно новые возможности развития корпоративной структуры.

Четвертый этап – 1998-2001 гг. Не самое лучшее время для российской экономике. Кризис и дефолт, недостаток ресурсов и значительный отток капитала. Рынок был не готов к подобным ситуациям, потребовались колоссальные изменения, чтобы выйти из упадка и вновь возродиться. С 2002 по 2010 годы был принят Российский кодекс корпоративного поведения, сфера заиграла новыми красками в буквальном смысле. Разрабатывались отдельные положения об органах управления акционерным обществом, о комитетах и внутреннем контроле. С 2010 года стартовал очередной этап – создаются и развиваются институты независимых директоров, разрабатываются и внедряются нормы корпоративного управления.

Читайте также:
HR-технологии: современные и перспективные направления

Этапы становления корпоративного управления

Корпоративный менеджмент» – это управление организацией, представляет собой в большей степени оперативную деятельность и осуществляется соответствующими исполнительными органами и должностными лицами.

Корпорация – это коллективное образование, организация признанная юридическим лицом, основанная на объединенных капиталах и осуществляющая какую-либо социально-полезную деятельность.

«Корпорация»– широко распространенная в странах с развитой рыночной экономикой форма организации предпринимательской деятельности, предусматривающая долевую собственность, юридический статус и сосредоточение функций управления в руках верхнего эшелона профессиональных управляющих (менеджеров), работающих по найму.
Финансирование деятельности корпорации осуществляется как за счет внешнего долга, так и за счет акционерного капитала, что предполагает различие интересов кредиторов организации и владельцев акционерного капитала
Система корпоративного менеджмента (управления) представляет собой организационную модель, с помощью которой корпорация защищает интересы своих инвесторов. Данная система может включать в себя многое: от общего собрания, совета директоров до схем оплаты труда исполнительного звена и механизмов объявления банкротства. Тип применяемой модели зависит от структуры корпорации, существующей в рамках рыночной экономики.

Основываясь на международном опыте, можно утверждать, что главная функция корпоративного менеджмента – обеспечить работу корпорации в интересах инвесторов, предоставивших корпорации финансовые ресурсы. Наиболее привлекательными для инвесторов является четыре характеристики корпоративной формы бизнеса: самостоятельность корпорации как юридического лица, ограниченная ответственность индивидуальных инвесторов, возможность передачи другим лицам акций, принадлежащих индивидуальным инвесторам, а также централизованное управления

четыре характеристики корпоративной формы бизнеса:

  1. самостоятельность корпорации как юридического лица,
  2. ограниченная ответственность индивидуальных инвесторов,
  3. возможность передачи другим лицам акций, принадлежащих индивидуальным инвесторам;
  4. централизованное управление.
  5. Разделение функций владения и контроля за деятельностью корпорации не представляло бы никаких серьезных проблем, если бы интересы владельцев и менеджеров полностью совпадали. Однако есть все основания предполагать, что данные интересы расходятся. Во-первых, менеджеры испытывают воздействие целого ряда факторов таких, как размер корпорации или власть и престиж, связанные с занимаемыми ими положением, которые не имеют прямого отношения к интересам акционеров. Эти соображения могут привести менеджеров к принятию решений (скажем, о строительстве нового небоскреба для офиса корпорации), которые не только не будут соответствовать интересам акционеров, но могут и повредить им. Во-вторых, отличаются друг от друга форма и размер материального вознаграждения, которое получают менеджеры и владельцы корпорации. Менеджерам традиционно гарантируется вознаграждение в форме заработной платы, в то время как акционеры могут претендовать на ту часть прибыли, которая остается после того, как корпорация отчитается по всем своим обязательствам.

Тема № 2. Методологические предпосылки корпоративного управления.

Методологическими предпосылками построения корпоративного управления являются следующие положения:

  1. представления о структуре частной собственности как о базе развития рыночной экономики;
  2. представления о государственном секторе, как о равноправном партнере в бизнесе, учете регулирующей и контрольной функциях государства;
  3. наше представление об иностранной собственности, иностранцев, как инвесторов.

Частный сектор – база рыночной экономики, совокупность:

  • индивидуальной трудовой деятельности;
  • корпоративного сектора;
  • финансового сектора.

Развитие индивидуальной трудовой деятельности является условием развития экономики и основой корпоративного управления.

  1. принципы рыночной экономики: рынок покупателя, а не продавца; конкуренция; интеграция и развитие корпоративных структур бизнеса.

5. Одной из основных методологических посылок является синергизм.

Синергия (с греч. «сотрудничество») –кумулятивный положительный эффект (2 + 2 = 5) значительно повышает совокупные результаты различных бизнесов корпорации в сравнении с уровнями эффективности каждого из них по отдельности. Следовательно, именно синергизм является предпосылкой для создания диверсифицированных (многоотраслевых, многопрофильных) структур.

Период до 1987 г. Корпоративная среда в этот период была похожа на систему партийно-хозяйственных активов: все ключевые посты на предприятиях распределялись не в соответствии с профессионализмом управляющих, а по старым партийно-номенклатурным связям. Основой для этого послужили, на наш взгляд, три причины:

      Отсутствие отечественных высококвалифицированных независимых управляющих на рынке труда.

2. Неготовность предприятий высоко оплачивать квалифицированный труд зарубежных управляющих.

3. Остатки тоталитарного мировоззрения в обеих системах и, в связи с этим, низкое желание взаимного обмена накопленным опытом между странами с развитой рыночной экономикой и странами бывшего социалистического лагеря.

Период с 1987 г. по 1991 г. В этот период закладывались основы корпоративности директорского корпуса и структур, приближенных к партийно-номенклатурным органам управления, но уже появились ростки нарождающейся корпоративной среды. Помимо промышленного в России возник и начал развиваться финансовый капитал в банковском и страховом секторах экономики. Появились источники и первые инструменты накопления капитала.

Период с 1991 г. по 1994 г начал складываться определенный корпоративный стиль взаимоотношений отдельных структур, таких, как банковский капитал, нефтегазовые предприятия и другие, когда на смену государственным органам управления приходят самоуправляемые корпорации. Отчужденность же большинства населения от активных процессов участия в управлении собственностью, потеря рабочих мест и экономическая безграмотность сформировали негативное отношение ко всем процессам реформирования экономики.

Период с 1994 г. по август 1998 г. Основная тяжесть проблемы привлечения инвестиций перемещается с федерального центра на регионы. Региональные власти принимают местные законы об образовании страховых фондов для привлечения инвестиций, а объектом купли-продажи в соответствии с принятыми региональными законами становится земля и другие объекты недвижимости.

Период с августа 1998 г. по настоящее время Ситуация внешнего и внутреннего дефолта, общий недостаток финансовых ресурсов. Бегство капиталов из России заставляют искать новые финансовые инструменты или новые механизмы использования старых активов. Напряженность на валютном рынке наряду с практически полным отсутствием рынка корпоративных ценных бумаг делают региональные финансовые инструменты практически единственным способом защиты от инфляции и получения дохода в России.

В каждом конкретном случае корпорация в лице ее высшего менеджмента (а в условиях России это пока сами собственники) делает выбор в пользу постепенного включения работников в систему деловых взаимоотношений в сфере собственности вместо жесткого управления наемным персоналом. Это представляет важнейшую тенденцию в становлении и формировании нормальных корпоративных отношений.

существует несколько характерных для России социальных, политических и экономических факторов

  • Имеется политический императив ограничения зависимости от иностранных инвестиций, что делает императивным развитие внутренних экономических институтов как источников инвестиций.
  • В России существуют прочная традиция и потребность в постоянных контактах и личных связях для обеспечения выполнения контрактов.
  • Российские банки уже накопили значительные знания (информационный капитал) о промышленных предприятиях в своих регионах и имеют опыт повседневного мониторинга. Хотя эти банки должны принять новые методы отчетности и мониторинга, ориентированные на мотивации рынка и извлечение прибыли, они не проигрывают по отношению к другим отечественным организациям, у которых в равной степени отсутствует опыт.
  • В большинстве случаев директора российских предприятий уже захватили управление и стали если не юридически, то де-факто собственниками. Любые схемы приватизации, нацеленные на попытку изъять контроль у руководителей враждебным им способом, приведут к «сбрасыванию» и растаскиванию государственного имущества.

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Бизнес-процессы HR-департамента

Есть расхожая фраза: кадры – основной ресурс компании. Однако на практике автоматизация процессов, которые так или иначе связаны с управлением кадрами, решается в самую последнюю очередь. Прежде всего улучшают основной бизнес-процесс компании, который приносит прибыль. Автоматизируют процессы бухгалтерии, документооборот предприятия. Что касается кадровой работы, она ведется по однажды сложившимся и уже привычным сценариям. Соблюдение порядка поддерживается требованиями к кадровой документации и усилиями самих сотрудников отделов кадров.

Сегодня эта ситуация начала меняться. По статистике запросов и внедрений ELMA BPM, спрос на улучшение HR-процессов увеличился и продолжает расти. Разберемся, почему все больше компаний осознают потребность в оптимизации работы кадровой службы. Выделим основные бизнес-процессы HR-департамента и рассмотрим, какие из них стоит автоматизировать с помощью BPM.

Потребность в автоматизации

В общей структуре компании работа HR-департамента – это группа сервисных бизнес-процессов. Они обеспечивают основной процесс и процессы управления компанией необходимыми ресурсами.


Операционная деятельность компании. Структура бизнес-процессов

С точки зрения автоматизации, цели улучшения процессов разных уровней имеют отличия.

Процессы управления отвечают за маневренность компании, чуткость к изменениям условий рынка и развитию бизнеса. Автоматизация основного бизнес-процесса позволяет снизить издержки на каждую транзакцию, увеличить скорость и качество их выполнения, а главное прибыль компании. Цена ошибки при неверной или неотлаженной организации основного процесса велика – потеря заказа, клиента, прибыли. Именно поэтому автоматизацию бизнес-процессов как правило начинают с основного процесса.

Что касается кадровой работы и других обеспечивающих бизнес-процессов (АХО, IT и другие) – это всегда накладной расход. Но цена ошибки здесь не велика. Ресурсы, которые требуются, например, на закрытие вакантной должности, тоже. Для чего вкладываться в автоматизацию?

Дело в том, что самих обеспечивающих процессов и транзакций по каждому из них в компании много. В итоге небольшие потери в процессе при большом количестве транзакций приводят уже к значительным рискам. Выстроенный и автоматизированный обеспечивающий процесс исключает эти потери, что сказывается на эффективности всей компании.

BPM как инструмент автоматизации HR-процессов

На практике компании по-разному подходят к организации работы с кадрами. Самый популярный сегодня инструмент автоматизации – его отсутствие. Обычно кадровые процессы неформализованы или слабоформализованы. Существуют должностные инструкции. Для управления кадрами используют Excel, формируют реестры, издают приказы, служебные записки и т.д.

Среди IT-решений для автоматизации HR можно выделить:

  • Инструменты KPI, ЭДО, 1С для решения отдельных кадровых задач;
  • Коробочные программы и приложения, закрывающие совокупность задач по управлению кадрами;
  • HRM-модули для ERP (расширяют функционал ERP, которая как правило уже есть, если компания достаточно крупная);
  • Полноценные HRM-системы – мощные и дорогие решения;
  • BPM-системы для автоматизации бизнес-процессов, в том числе процессов HR-департамента.


Инструменты автоматизации HR

Инструментов много. Единого мнения по функционалу HRM-решений не существует. Например, одни инструменты включают расчет зарплаты, другие считают это функционалом ERP. Все инструменты класса HRM подходят к автоматизации кадровой работы по-разному.

ВPM-система не является решением, специализированным для автоматизации HR, однако за счет своих возможностей имеет несколько преимуществ. Во-первых, ВPM позволяет выстраивать автоматизированные процессы кадровой работы так, как необходимо каждой конкретной компании. Моделировать процессы различного уровня детализации, логики построения. При этом гибкость системы позволяет оперативно изменять составляющие этапы и настройки процессов. В итоге информационная система решает конкретные, нужные компании задачи.

Во-вторых, в случае BPM компания использует одну систему для автоматизации и кадровых, и других бизнес-процессов. Ей не нужно расширять ИТ-парк новыми инструментами, что очень удобно для сотрудников. Например, в случае ELMA BPM сотрудники могут запускать любые автоматизированные процессы с помощью одного интерфейса системы.


Пример веб-интерфейса ELMA BPM, в котором сотрудник может выбрать и запустить в работу нужный автоматизированный бизнес-процесс

По опыту ELMA, BPM-систему редко внедряют с целью автоматизировать исключительно кадровые процессы. При этом 3/4 компаний постепенно включают HR в работу системы. Если идет автоматизация финансовой части, подтягиваются подотчетные расходы на командировки. Если это документооборот, появляются кадровые документы, которые также удобно генерировать и отправлять по маршрутам согласования с помощью одной информационной системы. Есть проекты, когда BPM-система интегрируется с имеющимися у компании HR-решениями («Босс-Кадровик», 1С-конфигурации и т.д.). В целом любой проект внедрения так или иначе включает HR-процессы в контур автоматизации.

Структура HR-процессов и примеры автоматизации в BPM

Рассматривая бизнес-процессы HR-департамента, мы не затрагиваем творческую часть работы кадровой службы, которую сложно формализовать как процесс (например, развитие корпоративной культуры, решение конфликтных ситуаций). Мы сконцентрируемся на повторяющихся, довольно рутинных процессах кадровой службы, таких как подбор, прием и увольнение сотрудников, формирование графика отпусков, организация командировок и т.д. Такие процессы очень удобно моделировать и автоматизировать с помощью BPM.


Бизнес-процессы HR-департамента

В целом HR-департамент любой компании решает три основные задачи – найм персонала, сопровождение работы и увольнение сотрудников. В более крупных компаниях сюда добавляются процессы планирования кадровой политики – сколько людей необходимо предприятию, и когда они потребуются с учетом роста компании. В зону ответственности кадровой службы также входит группа задач по учету кадров/вакансий и кадровому делопроизводству.

Найм персонала

Бизнес-процесс найма персонала можно разбить на несколько составляющих. Это подбор соискателей, который включает формирование заявки на поиск сотрудника, поиск и испытание кандидатов. К процедурам найма относят оформление утвержденного кандидата в штат и последующие процедуры по адаптации и обучению нового сотрудника. Разумеется, автоматизация предполагает возможность мониторинга за текущей работой по процессу.


Совокупность процессов найма персонала

BPM позволяет моделировать собственный маршрут найма персонала, включать в него те этапы, которые необходимы. Например, компания может автоматизировать только подачу и согласование заявки на поиск сотрудников по новой вакансии – когда менеджер формирует заявку в веб-интерфейсе системы, затем она автоматически отправляется на согласование руководителю и поступает в кадровую службу. Может включить в процесс процедуры приема кандидата в штат – сотрудники будут параллельно получать задачи по оформлению документов соискателя, организации рабочего места, выдаче доступов в корпоративные ИТ-системы и т.д. В каждой компании один и тот же процесс может иметь значительные различия.


Пример процесса проведения собеседований


Пример процесса подбора кандидатов по заявке на вакансию

Работая в системе, сотрудники могут отслеживать, на каком этапе ведется работа по каждому запущенному экземпляру процесса. Например, автор заявки на поиск сотрудника видит, что HR-департамент уже отобрал несколько кандидатов на эту должность, и в данный момент они проходят собеседования.

BPM-система позволяет внести дату и время собеседований в календари специалистов (предварительно им будет отправлена задача подтвердить указанное время встречи), отправить тестовое задание на рассмотрение ответственным сотрудникам. По итогам испытаний руководители оценивают кандидатуру – это позволяет быстро собрать мнения о соискателе и принять объективное решение по трудоустройству.


Собеседование с кандидатом на вакансию вносится в календарь руководителя

Рассмотрение тестового задания, выполненного соискателем (мини-ролик)

Для самого HR-специалиста система также становится удобным инструментом, помогающим в работе. В одном информационном окне сотрудник видит все открытые вакансии и их приоритетность. Подобная статистика доступна руководителю HR-отдела и руководству предприятия.


Информационное окно для сотрудника HR cо списком актуальных вакансий

Система исключит повторную обработку соискателей из «черного списка», позволит быстро формировать и просматривать банк отложенных ранее кандидатов. Это исключает повторное рассмотрение резюме. Если подходящий специалист уже есть в банке кандидатов, искать человека не потребуется вовсе.


Формирование списка кандидатов на вакансию / банка резюме


Создание карточки нового соискателя

Управление отпусками и периодами отсутствия (отгулы, больничные, опоздания)

Жизнь любого трудового коллектива предусматривает ежегодные оплачиваемые отпуска. Иногда сотрудники вынуждены отсутствовать на рабочем месте вне запланированного периода. Специалист может заболеть, задержаться в пробке – непредвиденные обстоятельства, которые могут случиться в каждым, не должны влиять на рабочий процесс.

BPM-система позволяет автоматизировать процесс согласования не только плановых, но и непредвиденных отсутствий сотрудников на рабочем месте. Понимая, что не сможет прибыть вовремя, сотрудник с мобильного или компьютера запускает процесс согласования отсутствия – система автоматически уведомит руководителя и перестроит срочные бизнес-процессы, отправляя задачи не отсутствующему сотруднику, а замещающему его исполнителю.

При этом сам сотрудник получит задачу распечатать заявление на фактический период отсутствия (заявление уже сгенерировано и прикреплено к задаче), подписать и занести оригинал в отдел кадров. Чтобы обеспечить соблюдение этого требования, срок выполнение задачи ограничен. Как правило компании устанавливают период в три рабочих дня.


Пример процесса оформления отсутствия

Что касается плановых отпусков, достаточно сложной задачей HR-департамента является формирование ежегодного графика. Особенно трудно это дается крупным предприятиям. С помощью BPM составить график отпусков, согласовать его и, более того, корректировать в течение года становится проще.


Пример процесса формирования графика отпусков

Система отправляет сотрудникам задачи о необходимости спланировать даты отпусков. Она автоматически рассчитывает лимиты имеющихся дней отпуска, работникам не нужно запрашивать эти сведения в кадровом отделе. Когда штат компании исчисляется сотнями и тысячами специалистов, только эта функция уже значительно упрощает процесс.


Задача выбрать время отпуска

Система аккумулирует данные по всем сотрудникам компании, проверяет запланированные даты на возможность пересечений с «замещающими» специалистами. В случае совпадения дат, отправляет задачу с просьбой скорректировать даты отпуска. Сведения по отпускам утверждаются на уровне руководителей отделов, поступают в кадровую службу для формирования сводного графика отпусков.


График отпусков и дней отсутствия, сформированный в BPM-системе

Система автоматически проверяет график отпусков и выявляет сотрудников, которые выходят в отпуск в ближайшие две недели. Они получают соответствующие уведомления с просьбой оформить и передать заявление на отпуск в кадровую службу, либо скорректировать даты отпуска.

В небольших компаниях, которые не составляют ежегодный график отпусков, для эффективного управления отсутствиями бывает достаточно автоматизировать процесс подачи и согласования заявления на отгул или отпуск, с последующей передачей в кадровую службу.


Отправка заявки на отпуск по маршруту согласования

Для удобства руководителей отделов, менеджеров проектов система предоставляет сводный отчет – кто из сотрудников отсутствует на рабочих местах, в какое время и по каким причинам. Это удобно для планирования работы, быстрого распределения задач.


Сведения о периодах отсутствия сотрудников

Посмотрите запись трансляции, посвященной автоматизации процессов HR-департамента. Эксперты ELMA разбирают описанный нами материал, более детально рассказывают о процессах найма персонала, управления отсутствиями. Приводят много примеров моделей процессов и интерфейсов, с которыми непосредственно работают сотрудники после внедрения системы.

Кроме того, спикеры рассматривают процессы увольнения сотрудников, организации командировок, кадрового делопроизводства. Раскрывают возможности BPM по учету кадров, открытых вакансий и банка резюме.

Как выстроить бизнес-процессы по управлению персоналом. Часть 1.

Как, используя процессный подход, организовать систему по управлению персоналом компании, рассказывает бизнес-тренер Александр Сагалович.

– Далеко не всегда управление персоналом осуществляется системно и на плановой основе. Принципы и ценности, которые лежат в основе работы с персоналом могут быть не сформулированы, или никак не связаны со стратегией компании. Системы мотивации бывают сложны для понимания и расчетов, а их эффективность не отслеживается.

В результате эффективность работы компании падает, текучка кадров растет, некоторые вакансии остаются много месяцев не закрытыми. Падает качество обслуживания клиентов, растут реальные затраты на персонал (даже если фонд заработной платы уменьшается).

В этой серии статей я хочу изложить свое видение системы управления персоналом, основанное на процессном подходе. Оно не является академическим, я не предлагаю его в качестве пособия по НR. Основная цель – продемонстрировать принципы, на основе которых строится система управления персоналом как часть бизнес-процессов компании, интегрированная в общую систему регулярного менеджмента. Конкретные советы по управлению персоналом в части рекрутинга, мотивации и т.д., которые вы встретите, являются моим личным мнением, результатом опыта и обучения.

Определимся, что такое управление человеческими ресурсами. Майкл Армтсронг в книге «Практика управления человеческими ресурсами» дает вот такую трактовку: «Управление человеческими ресурсами (УЧР) можно определить как стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия. При этом основная цель УЧР – это обеспечить достижение успеха данной организации с помощью людей».

Это определение кажется мне вполне соответствующим целям этой статьи. Некоторые авторы разделяют понятие УЧР и «управление персоналом». Но в этой статье это не принципиально, буду использовать эти понятия как синонимы.

Теперь несколько определений, которые я уже приводил в других статьях.

Структура бизнес-процессов – это модель бизнес-процессов компании, которая отражает иерархию процессов и связи между ними, подразделениями и внешним окружением через входы и выходы. Все входы/выходы имеют своего поставщика/получателя: процесс, подразделение, конкретного работника, внешнего контрагента.

Фото с сайта mazdaworld.ru

Бизнес-процесс – периодически повторяемая, управляемая деятельность, результатом которой является некоторый ресурс, имеющий ценность для конкретного потребителя (клиента). Клиент может быть как внутренний, так и внешний.

Поэтому мы будем рассматривать в первую очередь структуру процессов УЧР, их связь между собой, другими процессами и стратегией компании.

Так как система управления персоналом содержит определенные элементы, выходящие за определение бизнес-процессов, я буду применять дополнительное понятие. Его рабочее название – универсальная процедура. Это регламентированная деятельность, которая может схожим образом осуществляться в рамках любого проекта или бизнес-процесса. Ее результатом может быть материальный или информационный продукт, который используется далее в процессе или проекте.

Например, в программировании некоторая стандартная функция или процедура – скажем, сложение строк – может использоваться в самых разных случаях: при описании классов, объектов, других процедур и функций. Можно привести в пример и процедуры согласования документа, отправки электронной почты. Эти действия могут выполняться в рамках абсолютного любого проекта или процесса. Сами по себе они не «дотягивают» до отдельного процесса, но в тоже время, должны выполняться по определенным правилам.

Использование таких процедур в целом может упростить регламентацию процессов. Их можно описать один раз. Когда они снова встретятся, в других регламентах процессов, достаточно будет сделать ссылку на необходимый документ. За счет этого упрощается чтение регламента, экономится время, а также достигается определенное однообразие в деятельности.

Общая схема УЧР

Начнем с общей схемы управления человеческими ресурсами, и будем последовательно двигаться по ней, рассматривая на примерах ее элементы.

Кратко суть данной системы УЧР можно выразить следующим образом:

(1) В компании существует явные или неявные видения деятельности, стратегические цели и задачи, которые определяют принципы и стратегические цели управления персоналом.

(2) Стратегические цели управления персоналом в свою определяют конкретные бизнес-процессы УЧР.

(3) Также они определяют универсальные процедуры УЧР.

(4) В соответствии с правилами и принципами, установленными в процессах и процедурах, осуществляются конкретные акты управления персоналом.

(5) При этом для работы с информацией о персонале используется специальная база данных (далее «БД Персонала»).

Пример. В компании действует принцип расчета переменной части заработной платы, исходя из индивидуальных результатов по выполнению целевых показателей. Это верхняя, стратегическая часть системы.

В рамках бизнес-процесса «Управлять материальной мотивацией» была разработана система расчета переменной части заработной платы с учетом базовых принципов. После осуществления связанных с основной деятельностью бизнес-процессов, участником и/или владельцем которых являлся конкретный работник, плановых значений показателей он не достиг.

В конце отчетного периода в рамках бизнес-процесса «Рассчитывать переменную часть заработной платы» был произведен расчет. То есть осуществлен конкретный акт выполнения регламента процесса. Затем была выписана минимальная премия. Данные об этом были занесены в «БД Персонала».

После с работником необходимо провести беседу. Это надо, чтобы выявить причину низких результатов и не допустить их в будущем. Это можно сделать в рамках правил процедуры «Цикл PDCA» (цикл планирования–исполнения–контроля–анализа). Разговор с сотрудником будет также являться конкретным актом этой процедуры.

Теперь давайте рассмотрим отдельные элементы приведенной схемы.

Видение и стратегия

Видение, стратегия и цели компании – влияют на все процессы, связанные с управлением персоналом. Они составляют базовые принципы, на которых строятся конкретные процессы и процедуры, также они необходимы для планирования и целеполагания деятельности по УЧР.

Два важных принципа стратегии УЧР:

1. Она должна быть частью стратегии всей компании. Все принципы и ценности должны быть общими и не противоречить друг другу. Упрощенно, если компания ориентирована на предоставление уникального продукта в высшем ценовом сегменте, то и стратегия УЧР должна ориентироваться на такой продукт, учитывать высокий профессиональный уровень персонала, низкую текучку кадров, поддержание творческого потенциала и т.д.

2. Базовые принципы управления персоналом в части найма, мотивации, обучения, управления карьерой должны быть конкретными, ясными, понятными. Например, принцип премирования персонала, определенный как «за труд мы платим справедливо», для работников на самом деле не выражает ничего конкретного. Так же, как и принцип, положенный в основу обучения персонала «мы не скупимся на обучение работников». И напротив. Принцип «в нашей компании нет переменной части оплаты труда, а постоянная – устанавливается раз в год по результатам аттестации», хотя и может не соответствовать чьим-то представлениям о системе мотивации, но зато будет простым и понятным. При условии, что и принципы проведения аттестация будут также определены.

Фото с сайта hercampus.com

Конкретные стратегические цели компании желательно выражать в цифровом виде. Они необходимы для планирования и целеполагания процессов УЧР. Рост производства, продаж, внедрение новых технологий и т.д. должны быть заранее запланированы не только в части оборудования, программного обеспечения, маркетинговых акций, финансирования и т.д., но и в части найма, обучения, мотивация, карьерного роста работников.

Плановые значения показателей процессов управления персонала также должны быть связаны с общими стратегическими целями.

Пример стратегического плана работы с персоналом основанного на основных пунктах плана развития компании.

Для каждой ячейки определяем основные цели, мероприятия по достижению целей, критерии достижения целей, плановые значения целевых показателей.

Бизнес-процессы УЧР

Как видно из приведенной выше общей схемы, к бизнес-процессам УЧР относятся те, что непосредственно связанны с управлением персоналом – найм и отбор персонала, проведение обучения, планирование карьеры и т.д. Напомню, что приведенный на схеме перечень бизнес-процессов не является полным и окончательным. Компании на практике сами выделяют те или иные процессы, исходя из своего масштаба, особенностей культуры управления, видов деятельности и т.д.

Рассмотрим возможную схему бизнес-процессов управления персоналом, а также взаимосвязи процессов УЧР с другими процессами в компании. Именно соблюдение этих связей через входы и выходы процессов, регламентированных с учетом базовых стратегических принципов, обеспечивает необходимый синергетический эффект от процессного подхода к управлению персоналом.

Пример системы бизнес-процессов персонала для небольшой компании:

Более детально рассмотрим связь процессов УЧР с другими бизнес-процессами компании.

Процесс «Осуществлять отбор и найм персонала»

Процесс «Проводить обучения по ошибкам и изменениям»

Процесс «Разрабатывать и доводить систему мотивации персонала»

Аналогичным образом остальные процессы управления персоналом связаны между собой с другими бизнес-процессами компании.

Опыт работы на различных позициях в производственных, логистических и торговых компаниях.

С 2003 года занимается преподавательской и тренерской деятельностью. С 2008 года занимается консалтинговой деятельностью в области управления бизнес-процессами.

Специализация: системы управления бизнес-процессами, складская логистика, автоматизация бизнес-процессов, управление персоналом.

Бизнес-процессы в управлении кадрами

Управление персоналом – одна из самых необходимых составляющих в работе любого крупного предприятия. Кроме всего прочего, это бизнес-процесс, который необходимо организовать таким образом, чтобы все сотрудники предприятия чувствовали себя комфортно и могли работать на благо компании.

Под бизнес-процессом обычно понимают периодически повторяющуюся последовательность определенных процедур, связанных между собой и направленных на создание определенных ценностей для потребителей. Для организации бизнес-процесса активно используются внешние ресурсы.

Бизнес-процессы HR

Бизнес-процессы должны находиться под контролем только одного менеджера – именно он несет ответственность за его выполнение и конечный результат. Практически на любом предприятии обычно выполняется сразу несколько бизнес-процессов, которые классифицируются по определенным признакам.

Отдельного внимания заслуживают бизнес-процессы в сфере управления персоналом: они являются внутренними и направлены на потребителей, находящихся в штате предприятия. Для формирования процесса необходимо знать все о потребителе, поскольку именно от него зависят требования, предъявляемые к выполняемым операциям.

Существует несколько разновидностей процессов, направленных на развитие предпринимательского дела. Бизнес-процесс управления персоналом сложно отнести к какой-либо привычной классификацией, поскольку он представляет собой большое количество независимых друг от друга подпроцессов: вспомогательных, управляющих и т.д.

Процесс по управлению персоналом

Современные бизнесмены стремятся стабилизировать дело, которым они занимаются, и прилагают для этого все усилия. Для этого необходимо сформировать качественные бизнес-процессы, представляющие собой четкую схему, с помощью которой вести работу легче обычного.

К упорядочиванию собственной деятельности некоторые предприниматели приходят далеко не сразу. Обычно это случается после длительного периода убыточности, когда единственным выходом из сложной ситуации является реорганизация предприятия. В качестве дополнительной меры бизнесмены упорядочивают (оптимизируют) работу абсолютно всех специалистов в своем предприятии.

От качественно выполненного подбора сотрудников зависит вся дальнейшая работа предприятия, именно поэтому подбор является ведущим направлением деятельности HR-отдела, управляющего персоналом. Упорядоченный процесс рекрутинга и формирования команды позволит обзавестись профессиональными сотрудниками.

Бизнес-процессы, связанные с поиском и дальнейшим наймом персонала, утверждаются рядом документов, установленных руководителями предприятий. Практически на каждом предприятии подобные документы являются одинаковыми, все рекрутеры действуют по схожей схеме, которая, по сути, состоит из девяти этапов.

Как выбирают персонал крупные предприятия?

Процессы HR были созданы для того, чтобы подбирать качественный персонал для предприятий.

Начинается рекрутинг с определений потребностей компании

Необходимо понять, какие именно специалисты нужны для выполнения поставленных предприятием задач и проектов.

Подача заявок

После того, как предприятие определилось с количеством нужных специалистов и их квалификацией, сотрудники HR-отдела обязаны подать заявки на выбор кандидата в местные государственные структуры (центры занятости населения, кадровые агентства и т.д.). Все подающиеся заявки должны содержать требования к потенциальным сотрудникам (наличие опыта, определенных умений и навыков, знание иностранных языков), некоторые работодатели также формируют запросы, указывая желаемый возраст и пол кандидатов. Сформированная заявка подписывается руководителем предприятия.

Уточнение заявок

Для обеспечения качественного бизнес-процесса сотрудникам HR-отдела приходится уточнять заявки, поданные руководством. Все работники предприятия, занимающиеся рекрутингом, должны понимать, кого именно следует принять на работу. Специалист обязан уточнить следующие позиции:

  • наименование имеющейся вакансии, ее структурное подразделение;
  • причина появления открытой вакансии;
  • место в организации, которое займет новый специалист, его непосредственный руководитель или число подчиненных;
  • обязанности нового специалиста предприятия;
  • основные требования, предъявляющиеся к соискателям.

Предприятие, намеренное отыскать новых сотрудников, должно корректно указать требования, предъявляемые к потенциальным кандидатам:

  • желаемый возраст сотрудника;
  • уровень образования;
  • необходимый для выполнения внутренних потребностей предприятия опыт работы;
  • профессиональные навыки по узкому профилю (если таковые имеются).

HR-специалист обязан иметь представление о том, какие профессиональные навыки необходимы на той или иной позиции, какие качества (личные и деловые) должен иметь новый сотрудник, желающий получить работу. Это необходимо для выполнения корректного анализа должности, на которую разыскивается новый сотрудник.

Формирование профиля для вакансии

Только после того, как руководством были сформированы требования к будущему сотруднику и обозначены условия, в которых он будет трудиться в рамках предприятия, специалисты HR-отдела должны сформировать общий профиль должности с указанием дополнительной информации, а именно:

  • обоснованных ограничений по возрасту;
  • предпочтений по семейному статусу (далеко не все предприниматели готовы взять на работу сотрудника с маленькими детьми);
  • требований к наличию образования;
  • требований по здоровью и опыту трудовой деятельности;
  • наличия/отсутствия необходимых навыков, умений и знаний;
  • наличия тех или иных личностных характеристик.

После того, как профиль был сформирован, специалист, отвечающий за данный участок работы, создает комплекс мер, направленных на поиск нового сотрудника. Он должен завизировать этот документ у руководителя предприятия. После выполнения данной процедуры профиль направляется руководителю отдела, который будет проводить собеседование с кандидатами.

Обычно список мероприятий бизнес-процесса для закрытия вакансии выглядит следующим образом:

  • обозначение профиля должности, которую необходимо закрыть;
  • определение источников, с помощью которых рекрутеры будут искать нового сотрудника;
  • формирование рекламного объявления для дальнейшего размещения на интернет-порталах, в СМИ и прочих мультимедийных ресурсах;
  • создание реестра вопросов для усложненного интервью (при необходимости закрытия вакансии узкой специализации).
Особенности работы HR-специалистов по поиску работников

После формирования требований к открытой вакансии специалисты отдела по подбору кадров в рамках бизнес-процесса начинают рассматривать различные источники, из которых к ним могут прийти потенциальные кандидаты:

  • собственно компания (сотрудники кадрового резерва);
  • специалисты, принимавшие участие в практических занятиях внутри предприятия;
  • поиск с помощью СМИ;
  • базы данных экс-сотрудников компании (в этом случае рассматриваются только те кандидаты, чей профессионализм не вызывает сомнения у руководства);
  • базы резюме, созданные HR-отделом;
  • поиск кандидатов с помощью центров занятости и кадровых агентств;
  • поиск сотрудников через профсоюзные организации вузов и средних профессиональных учебных заведений;
  • агентства по кадровому лизингу (для выполнения временных работ);
  • прямой поиск специалистов.

Бизнес-процессы управления персоналом – достаточно сложная наука, которая требует от специалистов HR-отдела находить подход ко всем кандидатам на должности внутри предприятия.

При рассмотрении кандидатов для закрытия руководящих вакансий HR-менеджер должен попросить их пройти психологическое тестирование, помогающее выявить наличие важнейших личностных и профессиональных качеств, необходимых для работы в компании. Для подобных кандидатов используются тесты, сформированные Кеттелом, Лири, Меграбяном, Айзенком и Кейрси.

Первые кандидаты на получение работы

Благодаря выполнению этих мер бизнес-процесса ежедневно предприятие получает большое количество резюме от кандидатов на те или иные вакансии. Все обращения обрабатываются, а информация оказывается в специальных базах данных. Если кандидат устраивает HR-менеджера, он связывается с ним по телефону и приглашает на собеседование.

В некоторых случаях специалист по кадрам предпочитает проводить первичное собеседование по телефону, по результатам которого решает пригласить кандидата в офис для проведения личного собеседования. Там соискателю предлагается заполнить анкету (иногда их даже несколько), затем он должен пройти устное собеседование, по итогам которого менеджер решает, подходит ли кандидат под существующие требования или нет. Если результат собеседования положителен, соискатель допускается к следующему этапу бизнес-процесса.

Большая часть всех имеющихся на сегодняшний день предприятий проводит дополнительные психологические испытания. Исходя из результата тестирования, штатный психолог организации обязан написать заключение и отразить в нем психологические особенности соискателя, его сочетаемость с предлагаемой должностью, достоинства и недостатки, в некоторых случаях даже указываются допустимые сложности при начале трудовой деятельности на новой должности.

Линейность бизнес-процесса – залог успеха

После того, как соискатель успешно прошел собеседование у HR-специалиста, он переходит к следующему звену: теперь ему необходимо убедить линейного менеджера в том, что он достоин получить место в компании. Как правило, бизнес-процессы, в которые входит повторное собеседование, несколько сложнее предыдущих, поскольку здесь звучат каверзные вопросы по узкой тематике, на которые кандидат обязан дать адекватные ответы.

HR-специалист передает менеджеру резюме соискателя, его анкету и результаты проведенных испытаний. В некоторых случаях собеседование с непосредственным руководителем переносится на другой день, однако чаще всего его организовывают непосредственно в день, на который назначена встреча с сотрудником отдела кадров.

После собеседования руководитель подразделения или его секретарь обязаны в течение двух ближайших дней оповестить кандидата о своем решении. Эта часть бизнес-процесса во многих организациях становится обязательной. При проведении интервью сотрудник, занимающий руководящий пост, пытается выяснить как можно больше о потенциальном сотруднике, что им движет, чего он хочет добиться внутри предприятия.

Безопасность предприятия превыше всего

Как только руководитель принимает решение о приеме того или иного кандидата на работу, вся собранная информация о нем поступает в службу безопасности предприятия для проверки. Это – обязательный элемент подавляющего числа бизнес-процессов, поскольку в последнее время участились случаи возникновения ситуаций, когда сотрудник оказывался принятым в штаб, проходил обучение, а затем о нем выяснялись нелицеприятные факты, например, наличие судимости или огромного количества открытых кредитов.

Сотрудники службы безопасности, получив информацию о новом работнике предприятия, обязаны в ближайшие три дня проверить все полученные данные и представить соответствующее заключение в HR-отдел. Если за новым сотрудником компании числятся крупные нарушения законодательства, вероятность того, что он получит это место и начнет работать, близка к нулю.

Далее HR-специалист, взявший сотрудника на работу, обязан проверить все рекомендации с тех мест работы, которые сотрудник указал в собственной анкете. Ему в рамках данного бизнес-процесса придется обзвонить все предыдущие места работы и уточнить информацию: должность, обязанности, профессионализм, причины увольнения и др.

Прием сотрудника на работу

На финальном этапе данного бизнес-процесса выносится решение о приеме соискателя на работу. После того, как кандидат проходит все испытания на своем пути, и сотрудники предприятия не видят причин для того, чтобы отказать ему, формируется официальное решение о приеме нового сотрудника.

Специалист отдела кадров предоставляет своему руководителю всю имеющуюся информацию о новом сотруднике. Тому необходимо изучить ее и на этом основании подписать решение о приеме на работу кандидата. В некоторых случаях руководители предприятий проводят свое собственное собеседование с потенциальными работниками.

Как только руководитель компании поставил свою официальную подпись на решении, HR-менеджер должен отправить новичка в отдел кадров, где тот сможет оформить все необходимые документы. Однако этот этап является далеко не последним в бизнес-процессе управления персоналом, существует еще несколько его дополнительных частей.

Если на том или ином этапе выясняется, что кандидат не подходит под открытую вакансию, HR-специалист поблагодарит его за отклик и откажет. Анкета кандидата в рамках бизнес-процесса отправляется в базу данных, где будет находиться либо до окончания срока хранения документов, либо до тех пор, пока потенциальный работник не пригодится для закрытия иной имеющейся вакансии внутри предприятия.

Предоставление рабочего места сотруднику

После официального уведомления работодатель обязан уведомить соискателя о дате начала трудовой деятельности или же стажировки. Согласно существующему законодательству, которое учитывается бизнес-процессом, сотруднику необходимо пройти медицинский осмотр, в ходе которого будет произведена полная диагностика его организма.

Устраиваясь на работу, сотрудник должен предоставить целый пакет важных документов HR-специалистам:

  • копию паспорта;
  • трудовую книжку;
  • ИНН;
  • СНИЛС;
  • копию диплома о высшем образовании (с вкладышами);
  • ксерокопию военного билета;
  • несколько фотографий 3х4 (количество зависит от компании);
  • ксерокопию свидетельств о браке и рождении детей, которым на момент приема кандидата на работу нет 18 лет.

Иногда работодатели в рамках этого бизнес-процесса требуют от своих сотрудников предоставить им целый ряд дополнительных документов: медсправку о прохождении осмотра, копию водительского удостоверения, первых страниц загранпаспорта и т.д. В некоторых предприятиях этот процесс организовывается по принципу, отличному от других, – именно там нужны дополнительные документы.

Новому сотруднику предлагается написать заявление с просьбой принять его на работу, оно визируется всеми вышестоящими руководителями, после чего направляется в HR-отдел, где инспекторы оформляют новичка и формируют соответствующий приказ для подписи руководства. Специалисту отдела кадров понадобится познакомить нового сотрудника с большим количеством важной документации:

  • приказом о зачислении в штат;
  • условиями трудовой деятельности;
  • трудовым договором;
  • внутренними правилами;
  • должностными инструкциями;
  • положениями с требованием о хранении коммерческой тайны организации (если таковая имеется).

Бизнес-процессы: заключительные фазы

Как только сотрудник оказался в штате предприятия, может показаться, что на этом проведение бизнес-процесса по подбору заканчивается, но это не так. Далее специалисты HR-отдела должны помочь новичку адаптироваться в коллективе и научиться правильно себя вести. Для этого проводятся тренинги, семинары, на которых новым сотрудникам рассказывается о предприятии, его функционале, возможностях карьерного и личностного роста внутри предприятия.

Бизнес-процессы в данном случае раскладываются на большое количество последовательных этапов, среди которых прием на работу является самым важным. Как только сотрудник начинает активно проявлять себя, руководство может предложить ему посетить тренинги, направленные на развитие личных и профессиональных качеств.

В рамках существующего бизнес-процесса новые сотрудники активно вовлекаются в жизнь предприятия, их приглашают на мероприятия, праздники, акции, где они могут или поучаствовать или понаблюдать за ними в качестве зрителей. Сотруднику в данном случае лучше всего не отказываться, поскольку коллектив вряд ли сочтет это уместным. HR-специалист обязан разъяснить новому сотруднику, что внутри предприятия существуют свои культурные ценности и нормы поведения, которые следует соблюдать. В некоторых случаях эта обязанность возлагается на непосредственного руководителя нового сотрудника, понадобится также объяснять новичку некоторые мелочи бытового характера.

Благодаря столь объемному бизнес-процессу ни один новый сотрудник не остается без внимания. Это помогает ему чувствовать себя намного комфортнее на новом рабочем месте и выполнять задачи, поставленные перед ним предприятием. Практически все крупные организации перестали рассматривать своих сотрудников как детали в станке, которые можно легко заменить. Некоторые предприятия даже предпочитают «взращивать» руководителей высшего уровня внутри компании, не открывая эти должности для сторонних соискателей. Единственное, что в данном случае требуется от нового сотрудника, – активное желание развиваться и работать на благо предприятия. Тогда он точно будет замечен руководством и начнет двигаться по карьерной лестнице.

HR-бизнес процессы — что это?

HR-бизнес процессы — что это? По сути это система управления персоналом, включающая в себя сразу несколько подходов (экономический, психологический, статистический и философский). Если максимально упростить это понятие и посмотреть на него с точки зрения работника, то все сводится к простой схеме: прием сотрудника на должность — работа — увольнение. Между тем понятие HR состоит из намного большего количества процессов. Опишем каждый из них.

Кадровое планирование

Внедрение HR-процессов на этапе кадрового планирования играет большую роль. И в этом нет ничего удивительного, ведь благодаря им можно:

  • Вовремя обеспечить предприятие нужным количеством сотрудников;
  • Развить и усовершенствовать социальные отношения;
  • Привлечь к труду нужных работников и сократить бесполезных;
  • Определить точное количество рабочей силы и уровень ее квалификации;
  • Предположить, в какое время и в каком отделе будут нужны сотрудники;
  • Обозначить требования, предъявляемые к специалистам разных категорий;
  • Обеспечить должную оплату труда.

Определение свободных вакансий

Обязательным этапом любой кадровой политики считается прогнозирование расходов, необходимых для реализации как плановых, так и незапланированных мероприятий. Владея информацией об общем количестве персонала, он сможет правильно определить свободные вакансии, подлежащие срочному заполнению.

Поиск и отбор кандидатов

Поиск новых сотрудников может проводиться 6 способами:

  • По рекомендации других сотрудников или работодателей;
  • Через объявления в средствах массовой информации;
  • Через аутсорсинговые фирмы;
  • Через сайты в интернете;
  • Через обращение в государственные службы занятости;
  • Путем набора студентов в профильных ВУЗах.

Что касается критериев, по которым кандидат принимается на должность, у каждого предприятия они свои. Главное, чтобы эти требования были оформлены в виде должностной инструкции, заверенной руководителем.

Испытания кандидатов

Еще одним видом HR-процессов считается личное собеседование отобранных кандидатов с линейным руководителем. К этому этапу отбора допускаются самые сильные специалисты — как правило, это группа из 3-5 человек. Кроме самого руководителя на собеседовании должны находиться менеджер по работе с кадрами и штатный психолог.

Адаптация нового сотрудника

В процессе адаптации, касающейся профессиональной, физиологической и социально-психологической сферы, новый сотрудник проходит курсы по ориентации, организованные службой HR-менеджмента. Они заключаются в знакомстве работника с условиями труда, политикой компании, правилами техники безопасности, методами решения бытовых проблем, охраной труда и прочими вопросами.

Работа над развитием кадрового состава

HR-процессы касаются еще одной важной сферы. Речь идет о создании условий, способствующих беспрерывному развитию персонала. К ним относятся следующие методы повышения квалификации:

  • Школы, обучающие новаторским методам;
  • Технические, целевые и производственные курсы;
  • Профильные институты;
  • Курсы второй специальности.

Повышение квалификации обеспечивает быстрый карьерный рост сотрудников и стимулирует их к совершенствованию своих навыков, что благотворно влияет на качество выполняемых работ.

Аттестационная оценка

Аттестация сотрудников предприятия, считающаяся неотъемлемой частью HR-процессов, проводится раз в 5 лет. Такая периодичность позволяет не только оценить потенциальные способности работников, но и принять в их отношении поощрительные или административные меры. В этом случае службе управления персоналом необходимо:

  • Составить график аттестаций;
  • Определить членов комиссии;
  • Провести разъяснительную работу с персоналом.

Разрешение конфликтов

Даже тщательный отбор кандидатов и обращение в известные компании по аутсорсингу сотрудников не могут исключить появление конфликтов. Возникают они по целому ряду причин (от психологической несовместимости кадров до неправильных действий руководителя), а решаются путем внедрения следующих профилактических мероприятий:

  • Постоянная работа над повышением оплаты и улучшениями условий труда;
  • Строгое выполнение закона и подчиненными, и руководством;
  • Соблюдение этических норм;
  • Учет пожеланий сотрудников.

Делопроизводство

Управление персоналом связано с оборотом огромного числа документации, которую следует разделить на обязательную, рекомендуемую и желательную. Игнорировать эту сферу никак нельзя, так как именно она считается главной основой для управления и правовым обоснованием принимаемых решений.

Какие результаты дает HR-стратегия?

HR-процессы в компании — что это? В нынешнем деловом мире они выступают наиболее эффективным методом развития, обеспечивающим создание комплексной системы управления трудовым потенциалом. Исследования, проведенные одной из маркетинговых фирм, показали, что благодаря работе HR-служб можно добиться больших высот в бизнесе. У компаний, применяющих такой подход, есть в 1,5 раза больше шансов достичь финансовых целей. К тому же они намного лучше управляют изменениями, чем многие конкуренты.

Также следует отметить, что HR-процессы поддерживают работу как с бумажными, так и с электронными документами. Мало того, их автоматизация значительно облегчает выполнение рутинных действий и сокращает время, необходимое для заполнения деловых бумаг.

HR-tv.ru

Рекомендуемые онлайн-курсы

Рекомендуемые материалы

Рекомендуемые статьи

Управление персоналом как бизнес-процесс

Квалифицированный персонал — это залог эффективного предприятия. Именно ценные кадры являются главным и незаменимым ресурсом любой организации. Но важно не только подобрать и привлечь людей, но и помочь им адаптироваться к работе на предприятии. Бизнес-процесс управления персоналом обозначает ряд связанных мероприятий, направленных на упорядочивание работы с сотрудниками.

Существует всем известная схема, которая помогает управлять персоналом, основывается она на принципе системности, что позволяет воздействовать на сотрудников с помощью внутренних и внешних факторов.

Такая система также может основываться на процессном принципе, который заключается в распределении полномочий сверху вниз, соблюдая иерархию. Применение системы, основанной на процессном принципе, позволяет эффективно организовать работу предприятия, управляя взаимоотношениями между участниками бизнес-процесса.

Предприятие самостоятельно определяется с главными бизнес-процессами, такое полномочие принадлежит службе по управлению персоналом. Существует шесть центральных бизнес-процессов, которые охватывают деятельность всего предприятия. Каждый из центральных процессов делится на дополнительные.

Бизнес-процессы управления персоналом:

  • планирование кадров;
  • развитие персонала;
  • эксплуатация и анализ работы кадров;
  • оплата результатов работы и внедрение дополнительных стимулов;
  • организация условий труда и социального пакета;
  • следование правовым и трудовым взаимоотношениям.

Чаще всего описание бизнес-процесса управления персоналом происходит по основным блокам – «Планирование кадров» и «Развитие персонала», формируя, таким образом, модель по управлению персоналом.

Основные факторы, необходимые для планирования кадров:

  • стратегический план работы всего предприятия;
  • свободные вакансии;
  • будущее увольнение или переведение сотрудников.

Характеризуют бизнес-процесс управления такие экономические показатели:

  • необходимые специалисты определенного профиля;
  • количество кандидатов на одно свободное место;
  • время, которое было потрачено на поиск персонала;
  • финансовые расходы.

Проводя процесс отбора, важно проверить и проанализировать деловые способности и качества кандидата, возможность справляться с работой. Такая проверка проводится для дальнейшего его распределения и присвоения квалифицированного уровня.

Отбор так же подразумевает проверку обязательных документов (трудовая книжка, паспорт и документ, подтверждающий образование) и анкеты. Сопоставляются факты, указанные в анкете и требования к свободной вакансии.

После проводится компьютерное тестирование и непосредственное собеседование. Если кандидат на свободное место подходит, его включают в штат. Все описанные процессы составляют один бизнес-процесс — «Планирование кадров».

Еще один ключевой бизнес-процесс управления персоналом – «Развитие персонала». Он состоит из таких подпроцессов, как обучение персонала, его переобучение и повышение квалификации, что очень важно для производства.

Данный бизнес-процесс позволяет не только поднять профессиональный уровень работника, но и адаптироваться к рабочему процессу. Этим вопросом занимается служба управления персоналом, которая разрабатывает индивидуальный план карьеры работника.

Когда мы говорим про малый бизнес, стоит знать, что масштабы проблем там настолько же объемны, как и в крупных компаниях. А порой дискуссионные вопросы в малом и среднем бизнесе превосходят масштабом бизнес большой. Так, например, управление персоналом в малом бизнесе является более проблематичным, нежели в большом. Это связано с тем, что в бизнесе не масштабного уровня должны работать универсальные люди, которые могут совмещать несколько должностей. Данная ситуация обусловлена небольшим кадровым резервом. Поэтому управление персоналом малого бизнеса является одним из самых сложных процессов.

Маленькое предприятие всегда говорит о более тесных отношениях между подчиненным и начальником. Но такая позиция не всегда будет уместна, так как теплые отношения не смогут исправить разные социальные положения. Поэтому все-таки стоит не переходить грань. А если хочется поощрить работника, то только в виде премии.

Еще одним нюансом малого бизнеса является маленький коллектив, который живет одной большой «семьей» и не потерпит у себя внутри человека с вредными привычками или другим мышлением.

Управление персоналом в малом бизнесе имеет свои негативные особенности. К примеру, очень часто предприниматели экономят на человеческих ресурсах и зазывают на должность с невысокой квалификацией, маленькой заработной платой и без социального пакета. Тем не менее, попасть на такое место может хотеть достаточное количество людей, опасающихся остаться без работы.

Существуют вспомогательные курсы, которые обучают управлению малым и средним бизнесом, менеджменту. Такая программа сможет научить слушателя анализировать деятельность, организовывать мероприятия, создавать бизнес-план, использовать различные технологии для развития бизнеса. Более того, можно научиться разумно оценивать инвестиции, познакомиться с бухгалтерией, проводить аналитическую деятельность в различных ее формах.

Обучение по специальности «менеджмент» позволит обеспечить престиж компании, повысить прибыль, научиться вести переговоры на деловом уровне, управлять большим и малым количеством сотрудников, организовывать всю возможную деятельность подчиненных.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: