Как управлять персоналом эффективно

Ключевые методы управления персоналом

От выбора основных методов управления персоналом в организации зависит практически все — вы можете быть лидером, создадите эффективную бизнес-систему, но если совершите ошибку и станете неправильно использовать человеческий ресурс, то все будет бесполезно.

В этот термин входит разработка модели компетенций, системы грейдирования и мотивации, выбор системы оплата труда и еще ряд параметров, которые влияют на работу ваших сотрудников. Кроме того, стоит выбирать и общую систему управления в компании — учитывая стратегические цели организации, культурный код и другие факторы. Постараемся разобрать все детально.

Традиционные методы управления персоналом

Метод управления — это система приемов, с помощью которой руководитель воздействует на коллектив и отдельных сотрудников, добиваясь от них эффективного выполнения обязанностей. В зависимости от типа организации и выбранной HR-стратегии, обычно разделяют три вида методов.

Административные

Такие методы часто встречаются в государственной системе управления персоналом, а также в компаниях, близко связанных с государственными заказами. Впрочем, вы можете пробовать такие практики и в полностью частном бизнесе.

  • Обязанности формализованы, должностные инструкции максимально детализированы — руководитель, ориентируясь на государственные стандарты, буквально пошагово прописывает все действия сотрудников. Для любой ситуации есть инструкция, соблюдение которой проверяется досконально.
  • Для оперативного руководства используются распорядительные методы управления, то есть выпускаются приказы и распоряжения. Есть система доведения до сотрудников информации, прописанный стандарт документооборота.
  • Мотивация для труда основана на трудовой дисциплине и чувстве долга. Прописаны стандарты дисциплинарной ответственности за отступление от инструкций. В частности, применяются негативные стимулы — выговоры, штрафы.

Стиль руководства основан на теории «Х и У» психолога Дугласа Макгрегора. Согласно этой теории, руководитель изначально предполагает, что сотрудники ленивы и стараются избегать выполнения обязанностей. Поэтому их необходимо постоянно контролировать.

В организациях, где сознательно или бессознательно практикуются такие методы управления, обычно действует жесткая иерархическая структура, в которой на каждом низшем уровне сотрудникам дается меньше свободы в принятии решений.

Плюсы такой системы:

  • Всегда есть конкретный ответственный за ошибку.
  • Система применима в организациях, не требующих от работников креативности. Например, производственных и конвейерных.
  • Менеджеры эффективно принимают даже сложные решения, если руководитель прописал ситуацию должным образом в инструкциях.
  • Нет смысла стараться мотивировать сотрудников психологическими способами, доносить до них видение учредителей о стратегии развития предприятия.

Среди минусов — система сама по себе является препятствием для решения творческих задач. Те, кто использует подобный авторитарный стиль управления, рискуют получить постоянную текучку кадров из-за постоянного снижения морального духа сотрудников.

Экономические

Такая система управления основана на материальной мотивации. Известные методы стимулирования персонала — материальное вознаграждение, нормы труда. Для повышения производительности финансовая система устроена таким образом, чтобы сотрудник видел связь между количеством полученных денег и своими действиями. Вот какие есть варианты:

  • Заработная плата — мотивированный сотрудник в курсе, каким образом ее можно увеличить и стремится сделать это. Либо же уверен в том, что получит дважды в месяц конкретную сумму — это вызывает привычку, стимулирует его выполнять работу в спокойном, стабильном режиме.
  • Стимулирующие выплаты — способ повысить зарплату из-за действий сотрудников или меняющейся ситуации на рынке. Такой метод управления прописан в законах для некоторых видов деятельности, например, для вредных условий труда. То есть фактически поддерживается государством.
  • Материальная помощь — метод экономически-психологический. Это способ поддержать сотрудника в сложной или чрезвычайной ситуации — события в семье, оплата лечения, несчастный случай.
  • Дополнительные льготы и привилегии — экономический метод вознаграждений в виде оплаты телефона, спортзала, ДМС, предоставления кредита на льготных условиях.

Популярный экономический метод управления персоналом практикуется в сфере маркетинга и продаж — сотрудники получают процент от полученной прибыли или выручки. На высшем уровне экономическим методом является участие сотрудника в прибыли организации — например, передача акций.

Социально-психологические

Суть таких методов — в использовании достижений социологии и психологии для формирования положительной атмосферы в коллективе, стимулирования продуктивности сотрудников и их лояльности к компании и продуктам производства.

Вот несколько приемов:

  • Подбор сотрудников с учетом их психологических характеристик, формирование коллектива, где личность и характер работников будут положительно сочетаться и создавать здоровую конкуренцию. HR-специалист и менеджер должен учитывать особенности отношения к работе у разных людей, их психологический тип — например, является ли соискатель экстравертом или интровертом.
  • Работа над имиджем руководителей — личный пример менеджера зачастую является мотивацией для сотрудника. Вместо привычного в административной системе авторитаризма руководитель создает такую атмосферу, где специалисты работают с удовольствием и инициативой без каких-то негативных стимулов. Хорошо характеризует такой метод управление принцип «Когда появляются проблемы, сотрудников не штрафуют, а помогают им».
  • Лояльность к компании — до сотрудников доносят видение учредителя и совета директоров о стратегии развития бизнеса. Работников подбирают исходя из отношения к миссии компании.
  • Участие сотрудников в управлении компанией — форма, в зависимости от вида бизнеса, может отличаться. Допустим, в небольших организациях возможен допуск работников до каких-то незначительных управленческих решений. Или выражения своего мнения в форме открытого или закрытого голосования.
  • Корпоративные мероприятия — для создания здорового коллектива компания проявляет заботу о сотрудниках. Это выражается в проведении полезных образовательных и командообразующих тренингов, мотивации сотрудников к коммуникациям.
  • Внимание к потребностям сотрудников — руководитель держит руку на пульсе и следит за настроениями в коллективе. Например, подобный метод используется в ИТ-компаниях, работающих по принципу SCRAM — менеджер команды собирает обратную связь от подчиненных в быстрых ежедневных «летучках», спрашивает, мешает ли им что-то достичь целей и с какими трудностями они сталкиваются.
  • Сочетание кнута и пряника. Если в административных методах активно применяются только негативные стимулы, например, штрафы, то в компаниях, практикующих социально-психологические методы, устанавливается разумное сочетание санкций и поощрений. При этом форму нужно выбирать исходя из особенностей компании и коллектива. Так, в крупной консервативной организации похвала в виде фотографии на доске почета станет мотивацией, а в современной организации может быть воспринята негативно.
Читайте также:
Информационные технологии в управлении

Смотрите также: Начинающий руководитель. Как не наделать ошибок


Автор книги «Управление персоналом организации» Ардальон Кибанов рекомендует в любой организации сочетать сразу несколько методов управления. Например, в компаниях, где оплата труда невысокая, использовать административные и психологические методы. Для частных предприятий применимы экономические методы, но поддерживать мотивацию все равно придется в том числе и социально-психологическими методами.

Читайте также об управлении удаленными сотрудниками в нашей статье.

Практические методы мотивации

Если обратиться к практике принципов и методов управления, то руководитель часто сталкивается с задачей сформировать систему адекватной и справедливой оценки персонала разного уровня. В этом помогают методы грейдирования. Сейчас в практике HR активно применяется ставший классическим метод Hay.

Он назван в честь его создатель, владельца Hay Group, Эдварда Хея. Каждая должность оценивается по системе «входа в задачу», это знания и умения человека, «процесса решения» — полномочия человека, наличие подчиненных, и результата — меры ответственности работника на этой должности.

Упрощенно это можно сделать так — составить таблицу, в которой для каждой должности вы оцениваете параметры, по десятибалльной шкале:

  • Руководящие функции.
  • Ответственность за процессы.
  • Самостоятельность работы.
  • Количество опыта в сфере и организации.
  • Компетенции и квалификация.
  • Сложность труда.
  • Насколько сильно на результате сказывается ошибка.

В результате вы можете сделать как единую таблицу с рейтингом важности сотрудников, так и распределить их по категориям «руководитель» и «исполнитель». На основе таблицы можно составить грейдирование по материальному вознаграждению.

Кроме этого, такой метод помогает понять, стоит ли повышать конкретного сотрудника. Эдвард Хей считал, что мы замечаем изменения, только если разница с прошлыми обязанностями составляет больше 15%. Вы можете посчитать, насколько поменяется важность работы сотрудника, если повысить его на одну или две строчки из рейтинга грейдов. И понять, насколько сложно работнику будет справиться с новой должностью.

Допустим, в организации есть менеджер по продажам — если сложить все его параметры, получится 30 баллов. Он отличный специалист, есть возможность повысить его сразу на два уровня — перескочить через позицию старшего продавца и сделать руководителем отдела. Ответственность старшего продавца — 35 баллов, или чуть больше 15% роста, руководителя — 46, это почти 50%. Получается, что стать руководителем обычному продавцу будет очень сложно, стоит подумать над этим решением.

Конечно, это упрощенное объяснение метода, и для полноценного его использования нужно использовать специальные подстановочные таблицы. Кроме того, он не всегда эффективен, довольно много компаний склоняются к другим способам грейдирования — например, Mercer или Watson Wyatt. Чтобы создать эффективную систему, стоит изучить их все и применять максимально подходящий под вид бизнеса.

Что еще нужно знать для создания системы управления персоналом

Чтобы создать эффективную систему управления персоналом, необходимо подходить к вопросу комплексно:

  • Разобраться с HR-стратегией компании, провести аудит и аналитику бизнес-процессов.
  • Провести бюджетирование затрат на персонал.
  • Разработать модели компетенций и систему найма и адаптации сотрудников.
  • Создать профессиональные стандарты, внедрить и применять их.
  • Заняться разработкой методов оценки персонала.
  • Управлять эффективностью сотрудников, заниматься материальной и нематериальной мотивацией, разработать KPI.

Всему этому полноценно и комплексно мы учим на специальном курсе «Управление персоналом: от стратегии до оценки эффективности». В нем есть два практикума от действующих профессионалов из крупных компаний — по грейдированию и разработке KPI. Преподаватели Русской Школы управления объяснят, как провести интервью по компетенциям, каким образом использовать результаты оценки сотрудников, как совершенствовать систему грейдирования и какова структура нематериальной мотивации. В том числе поделятся методами снижения затрат на персонал в кризисных условиях.

Смотрите также: О курсе «Директор по персоналу»


Дмитрий Кузьмин Автор медиапортала Русской Школы Управления

Как повысить эффективность управления персоналом

Круг задач, которые должны решать hr-специалисты, постепенно расширяется. Сегодня сотрудник кадровой службы не просто человек, который ведёт кадровый учёт. Hr-менеджер должен уметь находить перспективных сотрудников, помогать им адаптироваться, проводить обучение (в том числе и руководителей направлений, если требуется); следить за тем, чтобы кадровая политика компании всегда соответствовала требованиям законодательства. Как при таком объёме работ сделать управление персоналом наиболее эффективным? На что обратить внимание?

Типы задач

Hr-менеджер решает задачи двух типов.

Hard things — это операционные задачи, такие как поиск, отбор, найм специалистов, работа с вакансиями, составление должностных инструкций. Для решения этих задач в настоящее время важны автоматизация и оптимизация процессов.

Soft things — это нематериальные задачи, связанные с укреплением корпоративной культуры, созданием мотивирующей обстановки в коллективе, улаживанием конфликтов между сотрудниками. Этот тип задач становится всё более значимым, и именно акцент на soft things помогает повысить эффективность управления персоналом в целом. Потому что для бизнеса сегодня быть успешным — значит быть человекоориентированным. Эффективность бизнеса растёт не тогда, когда в компанию привлекли лучших специалистов, а когда все они работают на общий результат в атмосфере доверия и уважения друг к другу.

Советы hr-специалистам и руководителям бизнеса

1. Планируйте задачи с учётом личных особенностей сотрудников

Если человек работает медленно, то нет смысла поручать ему горящие задачи; он не будет справляться и потеряет мотивацию. Если у человека маленькие дети, то не сто́ит отправлять его в длительные командировки. Когда человек силён в генерации идей, есть смысл ставить ему задачи именно в этой области, поручая реализацию идей другим членам команды.

Читайте также:
Эволюция и развитие управления персоналом

2. Цифровизируйте процессы

Так, обучение и адаптация сотрудников пройдут быстрее, если использовать элементы геймификации процессов. Важно также использовать цифровые сервисы для получения быстрой обратной связи от сотрудников и для оценки их вовлечённости — например, сервис Happy Job.

3. Учитывайте квалификационные достижения

Если сотрудник прошёл обучение и его компетенции возросли, важно дать ему возможность профессионального роста внутри компании или, как минимум, расширить его зону ответственности и повысить заработную плату. Возможности внутреннего роста мотивируют сотрудников, снижают уровень текучки кадров и повышают их лояльность по отношению к компании.

Плата за подключение к Пакету услуг «Первый шаг» — 0 руб. Открытие и обслуживание первого счета в рублях РФ — 0 руб. Внутрибанковские переводы на счета юридических лиц и ИП — 0 руб. 3 (Три) платежа в другие банки на счета юридических лиц и ИП — 0 руб. К Пакету услуг «Первый шаг» могут быть подключены только новые клиенты, не имеющие открытых расчетных счетов в Банке «Открытие». Обязательными условиями подключения и обслуживания в рамках Пакета услуг являются выпуск корпоративной карты и подключение к системе ДБО Банка. Обслуживание корпоративных карт «Бизнес карта»: первые 6 мес. — бесплатно, с момента совершения первой транзакции по карте, далее 149 руб. — ежемесячно. Категория карт может быть изменена. Услуги, не включенные в Пакет услуг, предоставляются в соответствии с условиями Сборника тарифов. Полные условия обслуживания, оформления и использования карт указаны в сборнике тарифов.

4. Обеспечивайте лёгкую внутреннюю коммуникацию

У каждого сотрудника должна быть возможность донести свои идеи и предложения до руководства. Если такой возможности нет, велика вероятность, что вы теряете ценные идеи, которые могли бы способствовать росту компании, а вместе с ними и желание сотрудников работать эффективно, на результат.

5. Позаботьтесь о комфортной атмосфере

Разрешите сотрудникам обустраивать рабочие места с максимальным удобством. Например, если человеку комфортнее работать, когда на столе стоит фото семьи, — у него должна быть возможность поставить такое фото. Не помешает оборудовать в офисе комнату отдыха для разгрузки и общения персонала.

Люди — это ценный актив любого бизнеса. Постарайтесь сделать так, чтобы людям было комфортно работать в компании, чтобы они чувствовали уважение и поддержку, видели перспективу. Так результаты будут намного лучше, чем при акценте только на поиск и подбор кадров, без заботы о том, чтобы удержать, адаптировать и мотивировать их.

Управление конфликтами и стрессами – важная часть работы менеджера по персоналу

Конфликты, столкновения и ссоры – неизбежная черта работы любого крупного коллектива. Управление конфликтами и стрессами должно стать одним из важных аспектов работы руководства предприятия. В противном случае, компания рискует не добиться всех поставленных целей.

Конфликт – это нормальное явление?

Чаще всего понятие конфликта воспринимается в негативном свете всеми его участниками, хотя сам по себе он обозначает борьбу и противостояние, которые могут проявляться в самых разных формах. Конфликтные ситуации могут играть и позитивную роль, если они помогают сотрудникам предприятия развивать свои навыки.

По мнению психологов, наличие конфликтов из-за столкновений интересов – нормальная вещь внутри коллектива, и без них дальнейшее развитие невозможно. Бесконфликтность или, напротив, высокая конфликтность способна снизить общую эффективность работы организации. Отсутствие спорных ситуаций наглядно демонстрирует тот факт, что сотрудники предприятия не способны (или не хотят) выдвигать новые идеи, проявлять инициативу. Такое поведение работников недопустимо, ведь оно губит будущее компании. Но это не значит, что нужно специально провоцировать споры, хотя и такой прием существует.

Чтобы руководитель мог справиться с конфликтной ситуацией, он должен изучить ее от и до. Важно понять:

  • возможные поводы возникновения ситуации>
  • процесс ее протекания>
  • допустимые точки влияния на сотрудников.

Как зарождается конфликт

В качестве инициаторов ситуации могут выступать его участники, а также иные лица или обстоятельства. Инциденты и конфликтные ситуации могут быть созданы оппонентами, а могут появиться независимо от того, хотели они этого или нет.

HR-специалисты подсчитали, что:

  • примерно 15% рабочего времени тратится на решение конфликтных ситуаций и постконфликтные состояния (речь идет о переживаниях и прочих эмоциональных факторах)>
  • более чем в 50% случаев конфликты случаются по вине непосредственного руководителя>
  • в 30-35% неприятные ситуации возникают из-за психологической несовместимости участников ссоры.

В качестве причины всех остальных споров психологи называют неправильную расстановку кадров, выполненную начальством.

Согласно проведенным психологами исследованиям, всех сотрудников предприятия можно подразделить на три типа:

  • конфликтные>
  • те, кто способен удержаться от конфликтов>
  • неконфликтные.

Первая группа, способная нарушать работу коллектива, составляет примерно 7% от общего числа сотрудников. Именно они могут создавать сложности при выполнении своих непосредственных обязанностей, и с ними должен дополнительно работать психолог (если такого в штате нет, это делает HR-специалист).

Чтобы обеспечить в компании благоприятную психологическую обстановку, необходимо работать в большинстве случаев только с конфликтными сотрудниками. Остальные члены коллектива сами стремятся к тому, чтобы упорядочить собственный рабочий процесс.

Конфликты в теории управления

Появление конфликта в компании не всегда носит негативный характер. Его наличие позволяет более эффективно решать проблемы в организации. В некоторых случаях менеджеры сами провоцируют своих сотрудников на создание конфликта. Это необходимо для того, чтобы «оживить» предприятие и найти новые способы реализации продукции или услуг на рынке.

Очень важно, чтобы конфликт внутри организации не привел к фатальным разрушениям. Если люди стараются избежать конфликтов, то компания явно нездорова. Перед менеджерами стоит сложная задача – спроектировать, а затем реализовать управляемый конфликт конструктивного типа, который можно разрешить в считанные минуты.

Спланировать или пустить на самотек?

Разрушительными являются межличностные конфликты. Поэтому, если после конфликта организация не достигла желаемых целей и потребности участника конфликта не были удовлетворены, его именуют дисфункциональным. Сложность такого противостояния заключается в том, что он снижает личную удовлетворенность, эффективность работы компании и на корню рубит групповое сотрудничество.

Читайте также:
Корпоративное управление в России: понятие и суть

В центре грамотно спланированного конфликта должен находиться менеджер – именно он должен разрешить ситуацию. Противостояние, которое было оставлено без внимания, рано или поздно напомнит о себе. Управление подобными ситуациями должно стать одной из главных функций руководства. HR-специалисты считают, что руководителям приходится тратить до 20% рабочего времени на то, чтобы изучить и уладить конфликты различного характера.

Типология конфликтов в организации

Менеджеры, занимающиеся поддержанием командного духа в организации, прекрасно знают о четырех главных типах противостояний:

  • межгрупповой и внутриорганизационный>
  • межличностный>
  • внутриличностный>
  • между группой и личностью.

Существующие типы конфликтов тесно связаны друг с другом. В частности, внутриличностные ссоры могут спровоцировать сотрудника на стресс и агрессивные действия по отношению к своим коллегам, а это уже создаст межличностное противостояние. В качестве источника ссоры может выступать нехватка ресурсов, различный подход к работе, дефицит самодеятельности, неоправдавшиеся надежды.

Внутриличностный конфликт возникает, когда сотрудник пытается достичь нескольких целей, взаимоисключающих друг друга. Наиболее ярко это можно продемонстрировать на выпускнике университета, который пытается найти работу. В итоге индивид должен понять, насколько несостоятельны его знания, поведение и мысли. Только в этом случае он начнет пытаться выйти из состояния вражды с самим собой, и добиться более или менее гармоничного состояния.

Конфликт между двумя личностями говорит сам за себя: его участники обычно имеют различные цели и уровни познания. Возникнуть противостояние подобного уровня может при борьбе за ограниченные финансовые потоки, ресурсы или даже рабочую силу. К этому типу столкновений относят ссоры между людьми, которые несовместимы друг с другом по психологическим показателям.

Личность начинает конфликтовать с группой, когда занимает обособленную позицию от коллектива. А вот межгрупповое противостояние может возникнуть в компаниях, где есть формальные и неформальные группы. Предупредить возникновение сложных ситуаций можно путем периодического мониторинга ситуации на предприятии.

Основные причины возникновения конфронтации

При управлении конфликтами и стрессами необходимо знать, как именно они образуются. Грамотный руководитель всегда умеет предупредить противостояния и погасить их в зародыше. У каждой ссоры есть собственная причина и источник возникновения. Существует шесть основных причин для появления столкновений:

  • разница в ценностях и представлениях>
  • невозможность коммуникативного акта>
  • распределение ресурсов>
  • разница в целях, которые планируют достигнуть сотрудники>
  • взаимозависимость выполнения задач>
  • разница в жизненном опыте и манерах поведения.

Ресурсы ограничены даже в крупных предприятиях, и перед начальством стоит серьезный вопрос о том, как именно их распределить. Сделать это необходимо максимально эффективно для интересов организации. Необходимость деления ресурсов обязательно приведет к появлению конфликтных ситуаций.

Взаимозависимость сотрудников друг от друга также влияет на наличие конфликтных ситуаций в коллективах и отдельно взятых группах, что приводит к стрессовым состояниям. Если сотрудник не выполняет свою работу качественно, он может негативно повлиять на работу предприятия в целом. В этом случае не только начальник может наложить на него соответствующее взыскание, но и коллеги будут негативно относиться к нему.

У всех отделов компании есть собственная частная цель, к достижению которой они должны стремиться. При выполнении своих обязанностей достаточно часто приходится сталкиваться с сотрудниками других подразделений, которые также пытаются добиться собственных целей. На почве столкновения интересов возникает конфликт.

Дополнительные причины появления столкновений

  • У каждого человека есть собственные моральные ценности, согласно которым он ориентируется в мире. Они могут не совпадать с ценностями других сотрудников – это почва для сложной конфликтной ситуации. Здесь все зависит от руководителя: если он будет постоянно следить за дисциплиной и качеством выполнения обязанностей, ссора неизбежна. Ему необходимо учитывать особенности каждого сотрудника, только тогда удастся достигнуть каких-либо высоких результатов.
  • Жизненный опыт, темперамент, характер – все это является индивидуальными показателями каждого человека:
  1. Агрессивные люди чаще всего создают вокруг себя сложные ситуации.
  2. Люди, обладающие низким уровнем самоуважения и постоянно разрушающие собственную личность, охотно становятся участниками конфликтов.

Различия в характерах могут серьезно уменьшить степень взаимовыгодного сотрудничества между сотрудниками, именно поэтому работодатели стараются принимать в свои организации людей со схожим психотипом.

  • Недостоверная информация, которая предоставляется сотрудникам предприятия, также может стать причиной появления сложной ситуации, которую нужно будет разрешать руководству.
  • Неоднозначные критерии качества оценки работы провоцируют конфликт, ведь сотрудникам нужно знать точно, что их работу оценят так же, как и остальных.

Как управлять конфликтной ситуацией

Идеальной считается ситуация, когда менеджер занимается не устранением конфликта, а его эффективным управлением и использованием в целях компании. Специалист обязан вести работу в следующей последовательности:

  • изучить причины появления конфликтной ситуации>
  • ограничить число сторон, участвующих в конфронтации>
  • проанализировать противостояние>
  • разрешить ссору.

Сотрудник предприятия, отвечающий за психологический климат на территории предприятия, имеет право использовать межличностные и структурные методы разрешения ситуации. Они различаются по используемым приемам, но сходны в своей цели.

Структурные методы

Подразумевают внесение изменений в иерархию предприятия для того, чтобы разрешить развивающиеся конфликты. Существует четыре варианта структурных изменений разрешения конфликтных ситуаций.

  1. Необходимо разъяснить сотруднику требования к работе. Он должен четко понимать, что именно хочет от него начальство, в какие сроки необходимо выполнять работу, какого качества следует достигать.
  2. Решение каждой проблемы можно найти с помощью обращения к непосредственному руководству, переложив ответственность на начальника.
  3. Допускается также использовать комплексные цели общеорганизованного характера. Все участники должны идти навстречу общей цели, однако направление движения задается руководством.
  4. Внутри предприятия должна существовать структура, которая гарантирует работникам вознаграждение при соблюдении определенных условий. Именно премирование зачастую помогает избежать последствий конфликтных ситуаций. Премией должны награждаться те сотрудники, которые вкладывают огромное количество сил и идей в достижение целей, поставленных предприятием.
Читайте также:
Виды управления персоналом на современных предприятиях

Межличностные методы решения ситуации

Управление конфликтами на предприятии подразумевает, что для решения необходимо использовать установленный стиль поведения, который будет совпадать с вашей манерой общения и природой самих ситуаций. Стиль мышления и поведения человека во время противостояния может напрямую зависеть от того, удовлетворены ли его интересы, активно ли он демонстрирует свою позицию, насколько удовлетворяются интересы другой стороны и т.д.

Существует пять методик разрешения конфликтных ситуаций:

  1. Конкуренция. Каждая сторона заинтересована одержать победу, пусть даже с ущербом для другой стороны. Эта методика может подойти для тех, кто использует физические, материальные преимущества или власть.
  2. Уход из конфликта. Еще одна методика, при которой сотрудник демонстрирует нежелание нести ответственность за разрешение ситуации. Если обе стороны избирают такой стиль, то конфликт обречен на продолжение, в котором проигравшими окажутся все. Неодобрение бездействия – выход из данной ситуации.
  3. Проще всего разрешить ситуацию с помощью сотрудничества. Все стороны должны быть заинтересованы в разрешении конфликта – тогда каждый сможет реализовать свои амбиции и добиться желаемого результата. У каждого участника ситуации здесь имеются равные права на ее разрешение, каждая точка зрения имеет право существовать.
  4. Приспособление – эта методика используется сотрудниками компании чаще всего. Они приносят собственные интересы в жертву другой стороне, убеждая себя в том, что делают это во благо других людей, однако это далеко не так. Таким способом чаще всего пользуются неуверенные в себе, инфантильные люди, неспособные решать проблемы самостоятельно.
  5. Компромисс – идеальная модель решения конфликта. Интересы каждой из сторон учтены, при этом все участники ситуации идут на какие-то уступки ради своих противников. Подобный стиль позволит быстро разрешить конфликт, что немаловажно в ситуациях, когда у одной из сторон имеются явные преимущества.

Управление конфликтами и стрессами – важная часть работы менеджера по персоналу

Конфликты, столкновения и ссоры – неизбежная черта работы любого крупного коллектива. Управление конфликтами и стрессами должно стать одним из важных аспектов работы руководства предприятия. В противном случае, компания рискует не добиться всех поставленных целей.

Конфликт – это нормальное явление?

Чаще всего понятие конфликта воспринимается в негативном свете всеми его участниками, хотя сам по себе он обозначает борьбу и противостояние, которые могут проявляться в самых разных формах. Конфликтные ситуации могут играть и позитивную роль, если они помогают сотрудникам предприятия развивать свои навыки.

По мнению психологов, наличие конфликтов из-за столкновений интересов – нормальная вещь внутри коллектива, и без них дальнейшее развитие невозможно. Бесконфликтность или, напротив, высокая конфликтность способна снизить общую эффективность работы организации. Отсутствие спорных ситуаций наглядно демонстрирует тот факт, что сотрудники предприятия не способны (или не хотят) выдвигать новые идеи, проявлять инициативу. Такое поведение работников недопустимо, ведь оно губит будущее компании. Но это не значит, что нужно специально провоцировать споры, хотя и такой прием существует.

Чтобы руководитель мог справиться с конфликтной ситуацией, он должен изучить ее от и до. Важно понять:

  • возможные поводы возникновения ситуации;
  • процесс ее протекания;
  • допустимые точки влияния на сотрудников.

Как зарождается конфликт

В качестве инициаторов ситуации могут выступать его участники, а также иные лица или обстоятельства. Инциденты и конфликтные ситуации могут быть созданы оппонентами, а могут появиться независимо от того, хотели они этого или нет.

HR-специалисты подсчитали, что:

  • примерно 15% рабочего времени тратится на решение конфликтных ситуаций и постконфликтные состояния (речь идет о переживаниях и прочих эмоциональных факторах);
  • более чем в 50% случаев конфликты случаются по вине непосредственного руководителя;
  • в 30-35% неприятные ситуации возникают из-за психологической несовместимости участников ссоры.

В качестве причины всех остальных споров психологи называют неправильную расстановку кадров, выполненную начальством.

Согласно проведенным психологами исследованиям, всех сотрудников предприятия можно подразделить на три типа:

  • конфликтные;
  • те, кто способен удержаться от конфликтов;
  • неконфликтные.

Первая группа, способная нарушать работу коллектива, составляет примерно 7% от общего числа сотрудников. Именно они могут создавать сложности при выполнении своих непосредственных обязанностей, и с ними должен дополнительно работать психолог (если такого в штате нет, это делает HR-специалист).

Чтобы обеспечить в компании благоприятную психологическую обстановку, необходимо работать в большинстве случаев только с конфликтными сотрудниками. Остальные члены коллектива сами стремятся к тому, чтобы упорядочить собственный рабочий процесс.

Конфликты в теории управления

Появление конфликта в компании не всегда носит негативный характер. Его наличие позволяет более эффективно решать проблемы в организации. В некоторых случаях менеджеры сами провоцируют своих сотрудников на создание конфликта. Это необходимо для того, чтобы «оживить» предприятие и найти новые способы реализации продукции или услуг на рынке.

Очень важно, чтобы конфликт внутри организации не привел к фатальным разрушениям. Если люди стараются избежать конфликтов, то компания явно нездорова. Перед менеджерами стоит сложная задача – спроектировать, а затем реализовать управляемый конфликт конструктивного типа, который можно разрешить в считанные минуты.

Спланировать или пустить на самотек?

Разрушительными являются межличностные конфликты. Поэтому, если после конфликта организация не достигла желаемых целей и потребности участника конфликта не были удовлетворены, его именуют дисфункциональным. Сложность такого противостояния заключается в том, что он снижает личную удовлетворенность, эффективность работы компании и на корню рубит групповое сотрудничество.

В центре грамотно спланированного конфликта должен находиться менеджер – именно он должен разрешить ситуацию. Противостояние, которое было оставлено без внимания, рано или поздно напомнит о себе. Управление подобными ситуациями должно стать одной из главных функций руководства. HR-специалисты считают, что руководителям приходится тратить до 20% рабочего времени на то, чтобы изучить и уладить конфликты различного характера.

Читайте также:
HR-технологии: современные и перспективные направления

Типология конфликтов в организации

Менеджеры, занимающиеся поддержанием командного духа в организации, прекрасно знают о четырех главных типах противостояний:

  • межгрупповой и внутриорганизационный;
  • межличностный;
  • внутриличностный;
  • между группой и личностью.

Существующие типы конфликтов тесно связаны друг с другом. В частности, внутриличностные ссоры могут спровоцировать сотрудника на стресс и агрессивные действия по отношению к своим коллегам, а это уже создаст межличностное противостояние. В качестве источника ссоры может выступать нехватка ресурсов, различный подход к работе, дефицит самодеятельности, неоправдавшиеся надежды.

Внутриличностный конфликт возникает, когда сотрудник пытается достичь нескольких целей, взаимоисключающих друг друга. Наиболее ярко это можно продемонстрировать на выпускнике университета, который пытается найти работу. В итоге индивид должен понять, насколько несостоятельны его знания, поведение и мысли. Только в этом случае он начнет пытаться выйти из состояния вражды с самим собой, и добиться более или менее гармоничного состояния.

Конфликт между двумя личностями говорит сам за себя: его участники обычно имеют различные цели и уровни познания. Возникнуть противостояние подобного уровня может при борьбе за ограниченные финансовые потоки, ресурсы или даже рабочую силу. К этому типу столкновений относят ссоры между людьми, которые несовместимы друг с другом по психологическим показателям.

Личность начинает конфликтовать с группой, когда занимает обособленную позицию от коллектива. А вот межгрупповое противостояние может возникнуть в компаниях, где есть формальные и неформальные группы. Предупредить возникновение сложных ситуаций можно путем периодического мониторинга ситуации на предприятии.

Основные причины возникновения конфронтации

При управлении конфликтами и стрессами необходимо знать, как именно они образуются. Грамотный руководитель всегда умеет предупредить противостояния и погасить их в зародыше. У каждой ссоры есть собственная причина и источник возникновения. Существует шесть основных причин для появления столкновений:

  • разница в ценностях и представлениях;
  • невозможность коммуникативного акта;
  • распределение ресурсов;
  • разница в целях, которые планируют достигнуть сотрудники;
  • взаимозависимость выполнения задач;
  • разница в жизненном опыте и манерах поведения.

Ресурсы ограничены даже в крупных предприятиях, и перед начальством стоит серьезный вопрос о том, как именно их распределить. Сделать это необходимо максимально эффективно для интересов организации. Необходимость деления ресурсов обязательно приведет к появлению конфликтных ситуаций.

Взаимозависимость сотрудников друг от друга также влияет на наличие конфликтных ситуаций в коллективах и отдельно взятых группах, что приводит к стрессовым состояниям. Если сотрудник не выполняет свою работу качественно, он может негативно повлиять на работу предприятия в целом. В этом случае не только начальник может наложить на него соответствующее взыскание, но и коллеги будут негативно относиться к нему.

У всех отделов компании есть собственная частная цель, к достижению которой они должны стремиться. При выполнении своих обязанностей достаточно часто приходится сталкиваться с сотрудниками других подразделений, которые также пытаются добиться собственных целей. На почве столкновения интересов возникает конфликт.

Дополнительные причины появления столкновений

  • У каждого человека есть собственные моральные ценности, согласно которым он ориентируется в мире. Они могут не совпадать с ценностями других сотрудников – это почва для сложной конфликтной ситуации. Здесь все зависит от руководителя: если он будет постоянно следить за дисциплиной и качеством выполнения обязанностей, ссора неизбежна. Ему необходимо учитывать особенности каждого сотрудника, только тогда удастся достигнуть каких-либо высоких результатов.
  • Жизненный опыт, темперамент, характер – все это является индивидуальными показателями каждого человека:
  1. Агрессивные люди чаще всего создают вокруг себя сложные ситуации.
  2. Люди, обладающие низким уровнем самоуважения и постоянно разрушающие собственную личность, охотно становятся участниками конфликтов.

Различия в характерах могут серьезно уменьшить степень взаимовыгодного сотрудничества между сотрудниками, именно поэтому работодатели стараются принимать в свои организации людей со схожим психотипом.

  • Недостоверная информация, которая предоставляется сотрудникам предприятия, также может стать причиной появления сложной ситуации, которую нужно будет разрешать руководству.
  • Неоднозначные критерии качества оценки работы провоцируют конфликт, ведь сотрудникам нужно знать точно, что их работу оценят так же, как и остальных.

Как управлять конфликтной ситуацией

Идеальной считается ситуация, когда менеджер занимается не устранением конфликта, а его эффективным управлением и использованием в целях компании. Специалист обязан вести работу в следующей последовательности:

  • изучить причины появления конфликтной ситуации;
  • ограничить число сторон, участвующих в конфронтации;
  • проанализировать противостояние;
  • разрешить ссору.

Сотрудник предприятия, отвечающий за психологический климат на территории предприятия, имеет право использовать межличностные и структурные методы разрешения ситуации. Они различаются по используемым приемам, но сходны в своей цели.

Структурные методы

Подразумевают внесение изменений в иерархию предприятия для того, чтобы разрешить развивающиеся конфликты. Существует четыре варианта структурных изменений разрешения конфликтных ситуаций.

  1. Необходимо разъяснить сотруднику требования к работе. Он должен четко понимать, что именно хочет от него начальство, в какие сроки необходимо выполнять работу, какого качества следует достигать.
  2. Решение каждой проблемы можно найти с помощью обращения к непосредственному руководству, переложив ответственность на начальника.
  3. Допускается также использовать комплексные цели общеорганизованного характера. Все участники должны идти навстречу общей цели, однако направление движения задается руководством.
  4. Внутри предприятия должна существовать структура, которая гарантирует работникам вознаграждение при соблюдении определенных условий. Именно премирование зачастую помогает избежать последствий конфликтных ситуаций. Премией должны награждаться те сотрудники, которые вкладывают огромное количество сил и идей в достижение целей, поставленных предприятием.

Межличностные методы решения ситуации

Управление конфликтами на предприятии подразумевает, что для решения необходимо использовать установленный стиль поведения, который будет совпадать с вашей манерой общения и природой самих ситуаций. Стиль мышления и поведения человека во время противостояния может напрямую зависеть от того, удовлетворены ли его интересы, активно ли он демонстрирует свою позицию, насколько удовлетворяются интересы другой стороны и т.д.

Читайте также:
Как используются экономические методы управления персоналом

Существует пять методик разрешения конфликтных ситуаций:

  1. Конкуренция. Каждая сторона заинтересована одержать победу, пусть даже с ущербом для другой стороны. Эта методика может подойти для тех, кто использует физические, материальные преимущества или власть.
  2. Уход из конфликта. Еще одна методика, при которой сотрудник демонстрирует нежелание нести ответственность за разрешение ситуации. Если обе стороны избирают такой стиль, то конфликт обречен на продолжение, в котором проигравшими окажутся все. Неодобрение бездействия – выход из данной ситуации.
  3. Проще всего разрешить ситуацию с помощью сотрудничества. Все стороны должны быть заинтересованы в разрешении конфликта – тогда каждый сможет реализовать свои амбиции и добиться желаемого результата. У каждого участника ситуации здесь имеются равные права на ее разрешение, каждая точка зрения имеет право существовать.
  4. Приспособление – эта методика используется сотрудниками компании чаще всего. Они приносят собственные интересы в жертву другой стороне, убеждая себя в том, что делают это во благо других людей, однако это далеко не так. Таким способом чаще всего пользуются неуверенные в себе, инфантильные люди, неспособные решать проблемы самостоятельно.
  5. Компромисс – идеальная модель решения конфликта. Интересы каждой из сторон учтены, при этом все участники ситуации идут на какие-то уступки ради своих противников. Подобный стиль позволит быстро разрешить конфликт, что немаловажно в ситуациях, когда у одной из сторон имеются явные преимущества.

Управление конфликтами и стрессами

Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений, взглядов двух или нескольких человек.

Характерными чертами конфликта являются:

  • противоречивые позиции сторон по тому или иному вопросу;
  • противоположные цели, интересы и желания;
  • различие в средствах достижения целей.

Конфликты бывают:

  • Функциональный обеспечивает в большей мере реализацию закона необходимого разнообразия, помогает найти большее число перспективных альтернатив, делает процесс принятия решений группой более эффективным, обеспечивает самореализацию личности, ведет к повышению эффективности организации;
  • Дисфункциональный не происходит достижение целей организации и не удовлетворяются потребности отдельной личности.

Существует 4 основных типа конфликтов:

  • Внутриличностный конфликт
  • Межличностный конфликт
  • Конфликт между личностью и группой
  • Межгрупповой конфликт
  • 1. Внутриличностный конфликт – имеет место внутри индивида и часто по своей природе является конфликтом целей или познавательным конфликтом. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисклющающие цели. Внутриличностный конфликт приобретает познавательную окраску, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом.

2. Межличностный конфликт – вовлекает двух или более индивидов, воспринимающих себя как находящихся в оппозиции друг к другу в отношении целей, путей их достижения, расположений, ценностей или поведения. В организациях этот конфликт проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее руководство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Другая форма проявления межличностного конфликта – столкновение личностей, обладающих различными чертами характера, темпераметра, ценностными ориентациями, которые в силу различия в целях не в состоянии ладить друг с другом. Они психологически не совместимы.
3. Конфликт между личностью и группой возникает в случае, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности.
4. Межгрупповой конфликт возникает в организациях, состоящих из множества формальных и неформальных групп. Поскольку у различных групп существуют свои, отличные от других групп цели, неизбежны конфликты даже в самых эффективных организациях.
Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы – призводственники- маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную (“лентяи и “труженики”) основу.

Причины конфликта:

  • распределение ресурсов (руководство должно решить, как распределять материальные и людские ресурсы, финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации);
  • взаимозависимость задач (возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы);
  • различия в целях (это происходит, когда организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Подразделения сами формируют свои цели и могут уделять больше внимания их достижению, чем целям всей организации);
  • различия в представлениях и ценностях (цели и желания их достижения являются основополагающими в представлениях людей относительно конфликтных ситуаций. Объективная оценка ситуации заменяется субъективным мнением, ориентированным на благоприятный исход дела лишь для них или их группы, что является причиной конфликта. Различия в ценностях – самая распространённая причина конфликтов. Профессиональный персонал ценит свободу и независимость, но если их руководитель будет следить за их дисциплиной и сроками выполнения работы, то конфликт неизбежен);
  • различия в манере поведения и в жизненном опыте (люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и готовы оспаривать каждое слово, вокруг себя создают атмосферу чреватую конфликтом);
  • неудовлетворительные коммуникации (несвоевременная, неполная, недостоверная информация и является причиной конфликта потому, что создает нервозную обстановку в подразделении, ведет к необходимости переделывать работу, срывает сроки выполнения работ, снижает качество, а отсюда и материальные вознаграждения сотрудников.

Существует 4 структурных метода разрешения конфликтов:

  • Разъяснение требований к работе (Это разъяснение того, какие результаты ожидаются от сотрудников и подразделения).
  • Координированные и интеграционные механизмы (Один из самых распространенных механизмов цепь команд – это установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений, потоки информации внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, т.к. подчиненный прекрасно знает, чьим решением он должен подчиняться).
  • Общеорганизационные комплексные цели (Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея которая заложена в эти высшие цели – направить усилия всех участников на достижение общей цели).
  • Структура системы вознаграждений (Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общих организационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это следовало желаниям руководства).
Читайте также:
Сфера HR - управление человеческими ресурсами

Стили урегулирования конфликтов

Кеннет Томас и Ральф Килменн выделили 5 стилей поведения в конфликтных ситуациях. Их система позволяет ориентировать любого человека, в случае его попадания в конфликтную ситуацию с общими источниками конфликта – несовпадение интересов двух или более сторон.
Стиль поведения человека в конфликтной ситуации определяется:

  • мерой удовлетворения собственных интересов;
  • активностью или пассивностью действий;
  • мерой удовлетворения интересов другой стороны;
  • индивидуальными или совместными действиями.

Графически это изображается с помощью сетки Томаса-Килменна, которая определяет место и название стилей поведения.

Исходя из этой модели выделяют 5 способов регулирования конфликтов:

  • Избегание. Вы не настаиваете на своей позиции или позиции других.
  • Приспособление. Вы озабочены требованиями других и уступаете им.
  • Конкуренция. Вы заботитесь об удовлетворении своих потребностей и настаиваете на своей позиции в противовес позиции других.
  • Компромисс. Вы одинаково уважаете свои позиции и позиции других. Компромисс никогда не удовлетворяет полностью желания обеих сторон.
  • Сотрудничество. Вы уважаете свою позицию и позицию других. Вы готовы сотрудничать с другими, чтобы найти решение, приемлемое для всех.

Применение в менеджменте стилей конфликтов

Избегание:
1) если предмет спора тривиален, совсем незначителен или когда на первый план выходят другие, более важные проблемы;
2) если Вы чувствуете, что нет никаких шансов удовлетворить свои требования;
3) если потенциальный вред от конфликта для конфронтующих сторон перевешивает выгоду от его решения;
4) для того, чтобы дать человеку возможность “остыть”;
5) если Вам нужно больше времени для сбора информации;
6) если другие могут урегулировать этот конфликт лучше.

Приспособление:
1) если Вы понимаете, что неправы. Дает возможность другим высказать лучшую позицию, научиться у других, показать, что Вы – рассудительный человек;
2) если предмет конфликта намного важнее для другой стороны, чем для Вас самих. Дает возможность удовлетворить требования других, как жест доброй воли, помочь сохранить отношения сотрудничества;
3) если сохранение гармонических отношений является особенно важным.

Конкуренция:
1) если важны быстрые и решительные действия, н-р, при чрезвычайных обстоятельствах;
2) при решении важных вопросов, когда нужно применить непопулярные действия, н-р, для уменьшения затрат, соблюдения непопулярных правил, укрепления дисциплины;
3) в вопросах, жизненно важных для бизнеса, когда Вы знаете, что Вы правы.

Компромисс:
1) если цели менее важны и не стоят усилий, или когда Вы видите, что применение других стилей не приводит к решению конфликта;
2) если оба оппонента имеют полномочия (власть) и не могут уступить друг другу;
3) для достижения временных договоренностей в решении сложных вопросов;
4) для достижения решения ввиду недостатка времени.

Сотрудничество:
1) для достижения соглашения, учитывая позицию других и обоюдно приемлемом решении;
2) для нахождения удовлетворительного решения, когда позиции сторон слишком важны для того, чтобы идти на компромисс;
3) если Вы хотите чему-то научиться;
4) для того, чтобы объединить разные точки зрения;
5) для преодоления напряженных отношений, мешающих налаживанию отношений между людьми.

Природа и причина стресса

Стресс – состояние напряжения, которое возникает у человека под влиянием сильных воздействий.
Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидов и организаций (снижается эффективность и благополучие человека, порожденные стрессом, укорачивают ему жизнь).
Стресс характеризуется чрезмерным психологическим и физиологическим напряжением.
Физиологические признаки: язва, гипертония, мигрень, астма, боли в сердце.
Психологические признаки: раздражимость, потеря аппетита дипрессия и т.д.

Стресс может быть вызван двумя факторами:

  • Организационные факторы:
  • перегрузка или наоборот малая рабочая нагрузка
  • конфликт ролей – возникает, когда к работнику предъявляют противоречивые требования
  • неопределенность ролей – возникает, когда работник не уверен в том, что от него ожидают
  • неинтересная работа
  • Личностныефакторы

Существует шкала, где отмечено относительное значение стресса, вызванного жизненными событиями. Томас Холмс и Ричард Раэ, разработавшие эту шкалу, пришли к выводу, что люди, набравшие более 300 баллов почти 80% подвержены риску испытать физиологический или психологический стресс).

Смерть супруга – 100 .
Развод – 73.
Содержание в тюрьме или ином исправительном заведении – 63.
Серьезное телесное повреждение или болезнь – 53.
Брак – 50.
Увольнение с работы – 47.
Уход на пенсию – 45.
Беременность – 40.
Крупные изменения в финансовом положении – 38.
Смерть близкого друга – 37.
Уход детей из дома – 29.
Пересмотр личных привычек – 24.
Трудные отношения с боссом – 23.
Изменение местожительства – 20.
Отпуск – 13.
Рождество – 12. и т.д.

Люди, страдающие от чрезмерного стресса на работе, могут попытаться применить следующие методы.
1. Разработайте систему приоритетов в своей работе.
2. Научиться говорить “нет”, когда достигнете предела, после которого Вы уже не можете взять на себя больше работы.
3. Наладить эффективные и надежные отношения с Вашим боссом.
4. Не соглашайтесь с Вашим руководителем или кем-либо, кто начинает выставлять противоречивые требования (конфликт ролей).
5. Обсудите чувство скуки или отсутствие интереса к работе со своим руководителем.
6. Найдите каждый день время для отдыха.

Чтобы управлять другими, достигая при этом высокой производительности труда и низкого уровня стресса, необходимо:
1. Оценить способности, потребности и склонности выших работников и попытайтесь выбрать объем и тип работы для них, соответствующие этим факторам.
2. Разрешайте Вашим работникам отказываться от выполнения какого-либо задания, если у них есть для этого достаточные основания.
3. Четко опишите конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий.
4. Используйте стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации.
5. Обеспечьте надлежащее вознаграждение за эффективную работу.
6. Выступайте в роли наставника по отношению к Вашим подчиненным, развивая их способности и обсуждая с ними сложные вопросы.

Читайте также:
Эффективное управление конфликтами: причины и методы решения

Как HR- менеджеру работать с конфликтами в коллективе?

Автор: Мария Финатова, юрист-партнер Института профессионального кадровика

Как HR- менеджеру работать с конфликтами в коллективе?

Отвечая на этот вопрос необходимо прежде всего обратить внимание на тот факт, какую роль в организации играет HR-менеджер? Кто он для сотрудников и для руководителя организации? Все работодатели разные и у каждого своя «кухня» и состав ее участников. Соответственно и обязанности у HR-ов в каждой организации разные. Кто-то занимается подбором персонала, кто-то оформляет кадровые документы, кто-то занимается обучением и развитием работников, ну а кто-то делает и одно и другое, и третье. Конечно, как показывает практика, этого недостаточно. Ведь HR-менеджер еще и должен быть психологом, так как для налаживания коммуникаций в коллективе и психологически благоприятного климата это является самым важным. Взаимодействие в коллективе зачастую зависит от личного восприятия HR-менеджера работниками, его профессионализма, умении формировать доверительные отношения. Если контакт установлен, то можно считать, что дело в шляпе. Почему? Да, потому что, HR-менеджер, при правильно отведенной ему роли и значимости в организации является регулятором многих конфликтов, возникающих в процессе работы.

Самыми распространенными ситуациями и конфликтами, при которых требуется вмешательство HR-менеджера являются:

  • конфликты между структурными подразделениями организации в процессе взаимодействия;
  • конфликты между работниками;
  • конфликты между работниками и руководителями;
  • конфликты между работником и работодателем;
  • и др.

Если HR-менеджер вовремя и правильно распознает конфликт на стадии его начала и примет участие для его разрешения, то это и будет являться доказательством его профессионализма. Вовремя и правильно зависит и от личных качеств HR-менеджера и от взаимодействия его с коллективом. Обычно это проявляется в неформальном общении между людьми для выстраивания более тесного контакта.

В силу исполнения своих должностных обязанностей межличностные отношения встают на второй план, так как на первом месте всегда находится работа. Решением из данной ситуации служат мероприятия, на которых между HR-менеджером и сотрудниками выстраиваются более тесные, можно сказать даже дружеские отношения. К таким мероприятиям можно отнести празднование дней рождений, корпоративные мероприятия, тренинги, походы на природу и в театр как коллективом в целом, так и группами (например, отдельными структурными подразделениями). Узнавая друг друга с лучшей стороны стираются углы антипатий и люди хотят они этого или нет становятся ближе друг другу, появляются общие интересы и, возможно, у людей меняется мнение и отношение к друг другу, ведь в процессе работы мы видим сотрудников, а не людей. Участие в таких мероприятиях HR-менеджера безусловно необходимо, так как ему, как никому другому, гораздо лучше видно со стороны что происходит с командой. Говоря про команду, я конечно же имею ввиду коллектив.

В случае возникновения конфликта HR-менеджеру необходимо:

  • понять в чем суть конфликта и между кем он возник (возможно, по сути конфликта –то и нет).
  • кто является сторонами конфликта;
  • определить свое участие при разрешении конфликта (иногда лучше не вмешиваться и дать сторонам самим разобраться в ситуации);
  • при необходимости вмешательства сделать это нейтрально без последствий для сторон;
  • предложить возможные варианты выхода из ситуации (дойти до консенсуса или компромисса);
  • прийти к общему решению, которое бы устраивало все стороны;

В завершении данной статьи, хотелось бы еще раз отметить следующее: любой конфликт разрешим и вероятность его разрешения в первую очередь зависит от желания людей.

На работе помощником в разрешении конфликтных ситуаций служит HR-менеджер

Если в его лице сотрудники видят поддержку и доверяют ему, в первую очередь, как человеку – то вероятность его разрешения обречена на успех, в случаях же когда HR-менеджер является только работником и не более – вероятность разрешения возможных конфликтных ситуаций ничтожна мала. Дело за малым – понять, что за HR-менеджер работает у вас и какова его роль.

Управление конфликтами: основные методы и варианты действий

Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях либо появились какие-то существенные разногласия. Практика показывает, что существуют три направления (способа) управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов. Рассмотрим некоторые из них, а также общий алгоритм по воздействию на конфликтную ситуацию и рекомендации относительно поведения в конфликтных условиях.

Существует множество методов управления конфликтами. Укрупненно их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою область применения:

  • внутриличностные;
  • структурные;
  • межличностные;
  • переговоры;
  • ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ «Я-высказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я-высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

Читайте также:
Регулирование трудовых отношений в организации

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

  1. Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый сотрудник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.
  2. Использование координационных механизмов заключается в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов — это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.
  3. Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.
  4. Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла негативное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные методы предполагают, что при создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения, чтобы свести к минимуму ущерб своим интересам. Наряду с такими основными стилями поведения в конфликте, как приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Переговоры, как метод решения конфликтов, представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

  • существование взаимозависимости сторон конфликта;
  • отсутствие значительного различия в возможностях (полномочиях) участников конфликта;
  • соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
  • участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Ответные агрессивные действия — методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

Практика показывает, что существуют три направления (способа) управления конфликтами :

  • уход от конфликта;
  • подавление конфликта;
  • собственно управление конфликтом.

Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов. Рассмотрим некоторые из них.

Уход от конфликта . Преимущество такого метода состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его также целесообразно применять в случаях:

  • банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;
  • наличия более важных проблем, требующих своего решения;
  • необходимости охлаждения разгоревшихся страстей;
  • потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;
  • подключения других сил для разрешения конфликта;
  • наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом;
  • когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно.

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия . При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, идет по течению, стихийно. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия.

Другая разновидность этого метода — уступки или приспособление . В этом случае одна сторона идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется, когда сторона обнаруживает свою неправоту; когда предмет столкновения более важен для другой стороны; в случае необходимости минимизации потерь, когда превосходство явно на другой стороне и пр.

Подавление конфликта в свою очередь предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда:

  • стечение обстоятельств делает невозможным открытый конфликт;
  • отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери лица;
  • невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие;
  • дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки.

Применяемые в этих случаях приемы включают как «джентльменские», так и далекие от них формы воздействия на противоположную сторону. Здесь могут иметь место и кулуарные переговоры, и политика «разделяй и властвуй». Нередки создания дополнительных препятствий в форме скрытого или открытого сопротивления.

Читайте также:
Информационные основы процессов управления персоналом

Общий алгоритм по воздействию на конфликтную ситуацию могут быть сведены к следующему.

1. Признать существование конфликта , т.е. наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих участников конфликта. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-либо вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а его открытого признания нет; каждый выбирает свою форму поведения в отношении другого, однако совместного обсуждения и поиска выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров . После признания существования конфликта и невозможности его быстро решить целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него; кто может быть посредником, равно устраивающим конфликтующие стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров : определить где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместного обсуждения.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта . Проблема состоит в том, чтобы определить, что является предметом конфликта, а что не является. На этом этапе вырабатываются совместные пути к решению проблемы, уточняются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений . Конфликтующие стороны предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение . В результате взаимного обсуждения вариантов решений стороны приходят к общему решению, которое целесообразно представить в виде коммюнике, резолюции, договора о сотрудничестве и др. Иногда, в особенно сложных или ответственных случаях, документы можно составлять и принимать по окончании каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение на практике . Конфликтующие стороны должны продумать, как организовать выполнение принятого решения, определить задачи каждой из конфликтующих сторон в реализации результатов переговоров, зафиксировав в согласованном решении. Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях либо появились какие-то существенные разногласия.

В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:

  • умение отличить главное от второстепенного . Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Если регулярно анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно важно, а что просто амбиции, то можно со временем все более эффективно научиться отсекать несущественное;
  • внутреннее спокойствие . Это принцип не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, реагировать на события и проблемы не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие — своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;
  • эмоциональная зрелость и устойчивость : по сути, возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;
  • знание меры воздействия на события , означающее способность остановить себя и не «давить» или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы «владеть ситуацией» и уметь адекватно реагировать на нее;
  • умение подходить к проблеме с различных точек зрения , обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего «Я» будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента — возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;
  • готовность к неожиданностям , отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;
  • стремление к выходу за рамки проблемной ситуации . Как правило, все «неразрешимые» ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуации не бывает;
  • наблюдательность , необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;
  • дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;
  • стремление понять других, их помыслы и поступки . В одних случаях это означает примириться с ними, в других — правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации.

СРОЧНО!

Успейте разобраться в ФСБУ 5/2019 «Запасы», пока вас не оштрафовали. Самый простой способ – короткий, но полный курс повышения квалификации от гуру бухгалтерского учета Сергея Верещагина

  • Длительность 25 часов за 1 месяц
  • Ваше удостоверение в реестре Рособрнадзора (ФИС ФРДО)
  • Выдаем удостоверение о повышении квалификации
  • Курс соответствует профстандарту «Бухгалтер»
Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: