На чем основывается управление персоналом в агентстве недвижимости

Особенности управления коммерческой недвижимостью

Как работает управление коммерческими объектами

Чтобы не запутаться, сначала разберемся в главном. В управлении коммерческой недвижимостью есть две чаще всего встречающихся практики. Так, владелец объектов может:

  • Создать компанию, в которую нанимаются управляющие — здесь все регулируется трудовым законодательством. Можно сказать, обычная работа.
  • Передать на оговоренный срок недвижимость по договору доверительного управления — здесь все сложнее. Регулируется главой 53 Гражданского кодекса РФ.

Если утрировать, то во втором случае у управляющего коммерческими объектами недвижимости есть право «на любые юридические и фактические действия» в интересах владельца, в соответствии со ст. 1012 ГК РФ. Конечно, если это не ограничено другими законами. Сделки с переданным в доверительное управление имуществом управляющий совершает от своего имени.

Соответственно, управление коммерческими объектами недвижимости можно рассматривать как высокооплачиваемую и ответственную работу, а можно практически как свой бизнес.

Способы управления

На практике выделяют три варианта управления:

  • Агентский договор — практически риелторская деятельность. Задача состоит в том, чтобы найти арендаторов и добиться от них согласия на нужные условия.
  • Договора аренды с правом передачи — например, офисный центр у владельца снимает целиком один крупный арендатор, а затем уже он ищет предпринимателей для субаренды. Соответственно, пытаясь так заработать.
  • Доверительное управление — это комплексная услуга, в которой как раз и нужен управляющий в его исконном смысле. То есть придется не просто искать арендаторов, а заботиться о содержании и модернизации здания, продумать маркетинг, арендную политику. Можно сказать, развивать коммерческую недвижимость как бизнес.

Кстати, большой плюс передачи недвижимости в доверительное управление в том, что оно становится обособленным объектом права. На него заводится отдельный банковский счет, по нему ведется самостоятельный учет, и его нельзя рассматривать в качестве объекта по другим долгам (взысканиям). Конечно, если это только не полное банкротство владельца объектов, в соответствии со ст. 1018 ГК РФ.

Чем занимается управляющий коммерческой недвижимостью

Конечно, в каждом контракте будут свои особенности, но универсальный список обязанностей управляющего есть. Вот что чаще всего встречается в требованиях владельцев имущества на передачу.

Анализ рынка

Обычно проводится или на старте — перед постройкой здания или сдачей его в эксплуатацию, или же в кризисной ситуации.

Управляющему нужно разобраться, насколько востребован в конкретном районе имеющийся тип аренды, найти главных конкурентов, выяснить ценовую среду — в какую цену сдаются аналогичные помещения, на каких условиях, каков спрос, сколько простаивающих площадей.

Если речь идет о кризисе, то анализ рынка поможет принять кардинальные решения — например, снижение класса офисного здания, что увеличит оборот компании и снизит расходы на содержание.

Аренда

Ключевая функция управляющего — держать здание в постоянном коммерческом плюсе. То есть поддерживать заполняемость арендаторами, и не важно, что это — офисный центр или торгово-развлекательный комплекс.

Здесь есть особенности. Подбирая арендаторов, управляющий должен не просто оценивать их платежеспособность, но и учитывать, насколько органично они впишутся в концепцию коммерческого комплекса — например, довольно странно ставить магазин для взрослых на детский этаж, а крупному продуктовому гипермаркету отводить помещение после всех развлекательных зон.

Нередко специалист по управлению проверяет финансовую состоятельность арендатора и в целом изучает его бизнес — в интересах владельца здания пускать на площади прибыльные компании, которые займут помещения надолго, а не новичков, рискующих разориться через три месяца.

В арендные отношения можно отнести и оптимизацию использования площадей. Например, это можно видеть в торгово-развлекательных центрах — изначально здание проектируется как площадка для магазинов, но в процессе в середине холла могут появиться островки с кофе, мороженым, вендинговые автоматы. Иногда на свободных территориях строятся и другие здания — например, увеличиваются складские мощности.

В обязанности управляющего входит и формирование арендных ставок, подготовка плана сдачи, согласование условий с якорными арендаторами.

Организация обслуживания

Любая коммерческая недвижимость требует постоянного внимания — коммунальное обслуживание, текущий ремонт и капитальный, наем и поддержание отношений с подрядчиками. Вот на что придется тратить время и деньги:

  • Служба технической эксплуатации — управляющему нужно или разбираться самому, или найти специалистов для поддержания здания в порядке. Нужно предупреждать возможные неполадки, наладить систему постоянной диагностики оборудования, заключить договора на электроэнергию, водоснабжение и отопление здания.
  • Служба клининга — в обязанности управляющей компании входит поддержание чистоты помещений общего пользования. И, в зависимости от условий договоров, клининговое обслуживание арендаторов.
  • Служба безопасности и охраны — если это торговый или развлекательный центр, то придется следить за поведением посетителей, защищать имущество от вандализма и хулиганства. В офисных и многофункциональных центрах возможен пропускной режим — его организация тоже лежит на плечах управляющего.
  • Служба строительного контроля — здания постоянно модернизируются, неэффективные помещения перестраиваются. Наем проектировщиков, подрядчиков и экспертов для контроля входит в обязанности управляющей организации.

Маркетинг и бизнес

Управляющий — это не просто хозяйственник и юрист. В его обязанности входит создание концепции коммерческой недвижимости, маркетинговое и рекламное обслуживание. Вот что нужно сделать:

  • Сформировать общий бизнес-план для управления недвижимостью как проектом.
  • Изучить рынок, выделить конкурентные преимущества, создать уникальное торговое предложение, которое будет притягивать арендаторов и посетителей.
  • Планировать и вести бюджетирование коммерческой недвижимости как бизнеса.
  • В торгово-развлекательных комплексах — заниматься привлечением посетителей, выстраивать потоки и дорожные карты для них.
Читайте также:
Социальные управленческие технологии в управлении персоналом

Что должен знать управляющий коммерческой недвижимостью

Если вы планируете заниматься такой деятельностью, придется досконально разобраться сразу в нескольких направлениях:

  • Изучить особенности общей концепции коммерческой недвижимости, понять, как работает этот бизнес.
  • Знать особенности управления бизнес-центрами, торговыми и торгово-развлекательными комплексами, офисными и многофункциональными помещениями.
  • Выстраивать бизнес-процессы в организации — уметь создать систему взаимодействия между департаментами управляющей компании, наладить работу клининговых, обслуживающих и юридических служб.
  • Разбираться в различных договорах с арендаторами, сотрудниками, коммунальными и строительными организациями.
  • Знать налоговое и гражданское законодательство.
  • Обладать знаниями и навыками эффективного руководителя — использовать тайм-менеджмент, практиковать разные методики управления, быстро учиться и уметь отбирать из обилия информации только важное.
  • Разбираться в маркетинге — уметь анализировать рынок, проводить исследование, ставить задачи подрядчикам.
  • Управлять юридическим отделом — сопровождение документов, разработка договоров аренды.

Кроме того, хорошего управляющего отличают несколько профессиональных качеств:

  • Знание методик переговоров — умение добиться нужно результата от якорных и других арендаторов, знание особенностей коммуникации с представителями разных профессий.
  • Умение управлять персоналом — хороший руководитель знает, как верно ставить задачи, учитывает, может ли сотрудник выполнить задание, есть ли у него для этого нужные компетенции, ресурсы и полномочия.
  • Быстрая реакция на изменения — так как управляющий зависит от чужого бизнеса, то придется развивать навык гибкости. Профессионал спокойно реагирует на кризисные явления и умеет их локализовать.
  • Развитая способность к нетворкингу — это помогает оперативно принимать решения по заполняемости площадей. Например, для управляющего-новичка уход двух-трех арендаторов может стать проблемой. Человек же со связями быстро пригласит на свободное место бизнесменов, которые как раз сейчас ищут новые площади для развития.

Востребованность профессии

О потенциальном спросе на профессионалов в области управления коммерческими объектами недвижимости можно судить по инвестициям в эту сферу. Так, в «Российской газете» со ссылкой на агентство Knight Frank сообщают, что до 2022 года только в Москве планируется ввод в эксплуатацию более 1,2 млн квадратных метров офисов. Из них больше 90% — это престижный класс А, для которого всегда требуется управляющий.

Если же смотреть на страну в целом, то за прошедший год объем инвестиций в недвижимость составил около 240 млрд рублей, из них на коммерческие площади традиционно заложено около 25%. Судя по динамике ключевой ставки ЦБ, кредиты будут только дешеветь, соответственно, рост строительства увеличится.

О большой востребованности профессии говорит и наличие вакансий. Так, только по ключу «Управляющий коммерческой недвижимостью» на HH.ru на момент написания статьи размещено более 1 000 вакансий. Большая часть из них — с зарплатой от 80-150 тысяч рублей. И это не считая предложений, которые называются более конкретно, например, «управляющий торгового центра».

При этом необязательно воспринимать эту деятельность только как профессию, например, в крупном агентстве. Управление коммерческими объектами может стать и предпринимательством — достаточно разработать бизнес-модель, получить опыт такой работы и искать клиентов.

Узнать все тонкости можно на нашем специальном курсе «Управление коммерческой недвижимостью». На нем вы познакомитесь с особенностями типов объектов коммерческой недвижимости: многофункциональных комплексов, офисных и торговых центров. Узнаете о зонировании и наполняемости ТРЦ, поиске арендаторов, управлении арендными отношениями, планировании и бюджетировании.

Но главное — практическая программа содержит реальную бизнес-модель управляющей компании. Вместе с практиками разберетесь в особенностях арендной политики, узнаете практические приемы ее реализации и сможете активно работать.

Автор: Дмитрий Кузьмин

Как открыть свое агентство недвижимости

Создать агентство недвижимости несложно, лицензирование этой деятельности не требуется, первоначальные вложения минимальны. Главное опыт и связи. Но выжить на риэлторском рынке могут далеко не все новички.

Свое агентство недвижимости: Выбор места

Что касается географического месторасположения офиса агентства, то однозначного мнения участников рынка здесь нет. Одни советую открывать агентство в центре города, другие – в спальных районах. Основное требование – первый этаж и отдельный вход. Неплохими вариантами считаются — комнаты в офисных зданиях, помещения в торговых центрах, домах быта, дворцах культуры.

Цена аренды на офисные помещения колеблется от $20 до $45 за кв. м. Размер офиса зависит зависит от штата компании. Для четырех-пяти человек достаточно 15- 20 кв. м . Опытные предприниматели советую предусмотреть в офисе комнату переговоров с клиентами. Это позволит избежать недоразумений с конфидециальной информацией.

Свое агентство недвижимости: Персонал

Открывать агентство недвижимости бесполезно, не имея опыта работы на рынке. В сфере недвижимости очень важны связи. Руководителю обязательно нужен опыт работы (три-пять лет). Зачастую бывшие сотрудники, получив определенные знания и опыт, открываю собственные конторы.

Средний штат агентства недвижимости — 10-15 человек. Но на начальном этапе, это может быть пять человек. Как правило сотрудники набираются по объявлению в газете из новичков. Опытные профессионалы идут в другое агентство только при определенной выгоде для себя.

Бухгалтера и юриста на первых порах держать в штате не обязательно. Их услуги можно вынести на аутсорсинг. В штат можно взять секретаря/диспетчера (зарплата от 6 тыс. руб.) и уборщицу за 1,5 тыс. руб. В крупных компаниях есть и менеджеры по рекламе и персоналу , кассиры и др.

Чтобы вырастить агента, потребуется около года. Курсы подготовки есть при региональной ассоциации риелторов, но на курсах дают лишь 15% необходимых агенту знаний. Всем тонкостям : как общаться с клиентом, как убеждать, как не отдать конкурентам новичок обучается на месте. Обучение происходит по схеме – 3 недели теории, а затем практика под надзором опытного сотрудника.

Читайте также:
Как управлять персоналом эффективно

По статистике риелторов, агентами становятся не более 20% новобранцев, прошедших обучение в организации.

В основном, агенты работают по сдельной системе оплаты, получая за сделку вознаграждение- определенный процент. Чем тверже фирма стоит на ногах, тем меньший процент платит сотрудникам. Крупные организации могут позволить себе установить комиссионные в 30-50%, мелкие отдают агенту 50-70% от выручки по сделке.

Идеальным считается сотрудник, который может заключать примерно две сделки по покупке-продаже квартир в месяц. Но такие кадры на вес золота. Выгодными риелторы считают специалистов, зарабатывающих для агентства в среднем от $1 тыс. в месяц.

Свое агентство недвижимости: Оборудование

Начинающей риэлтерской фирме как минимум нужны столы, стулья и телефон, причем стационарный. Который будет указан в рекламе. Если в компании работает больше пяти человек, потребуется два номера. Для агентства в 10-15 человек идеально иметь отдельную линию для приема звонков, которую не будут занимать агенты при переговорах и обзвоне. Для оптимальной организации бизнеса, если в съемном помещении нет централизованной АТС, следует приобрести свою небольшую АТС.

Обязательно наличие компьютера (количество зависит от числа сотрудников), принтера, ксерокса, факса. Для синхронизации, ускорения работы и точности информации, необходимо связать все имеющиеся компьютеры в сеть и работать с единой базой данных.

Свое агентство недвижимости: Реклама

Основные рекламные издания, в которых размещают информацию о себе и своих лотах риелторы – это газеты бесплатных объявлений и специализированные издания: «Из рук в руки», «Недвижимость». На начальном этапе агентству, у которого есть не более десяти объектов, на рекламу достаточно $100 на строчные объявления об имеющихся лотах в специализированных изданиях.

Эксперты советуют начинающим агентствам «обрабатывать территорию» вокруг себя: сделать заметную вывеску, расклеить объявления, разослать рекламные буклеты по почтовым ящикам близлежащих домов. По мнению опытных риэлтеров, наибольшую отдачу дает адресная рассылка и объявления на подъездах и остановочных комплексах. Минимальный бюджет на рекламу для некрупной фирмы составляет от 5-10 тыс. руб. до $1 тыс в месяц

Свое агентство недвижимости: Окупаемость

Срок окупаемости и рентабельность бизнеса зависят от уровня затрат, от планов и запросов собственников. Небольшая фирма может окупиться за несколько месяцев. Некоторые участники рынка называют уровень рентабельности в этом бизнесе до 80%. Но эксперты считают эту цифру несколько завышенной, и опускают ее до 25%. Но опытные риэлторы убеждены – если вы при штате десять человек получаете валовой доход меньше $15 тыс., заниматься этим бизнесом не стоит.

Свое агентство недвижимости: Плюсы и минусы риэлторского бизнеса

Плюсы агентства недвижимости:
— Бизнес не требует больших капиталовложений
— Не смотря на насыщенность рынка агентств недвижимости — вполне реально найти свою нишу, главное расставить правильно приоритеты
— Отсутствует фактор сезонности

Минусы агентства недвижимости:
— Отсутствие стабильности в заключении сделок
— Большая зависимость от сотрудников
— Есть вероятность получения денег риэлтором в обход компании
— Существует опасность неплатежей

Свое агентство недвижимости: Цена входного билета

Расчет для риелторской компании, в которой работает четыре агента. Каждый из них заключает по одной сделке покупки-продажи квартиры в месяц со средней комиссией $1,5 тыс.

Расходы на открытие:

Регистрация – 148 долл.

Аттестат брокера – 276 долл.

Аттестация агентов – 425 долл.

Оборудование – 1293 долл.

Вступление в УПН – 2963 долл.

Итого: 5105 долл.

Доход – 6000 долл.

Аренда- 440 долл.

Коммунальные платежи- 126 долл.

Страхование ответственности- 15 долл.

Реклама- 150 долл.

Бухгалтер -111 долл.

Представительские расходы – 150 дол.

Членские взносы в УПН – 41 долл.

Комиссионные агентам- 3000 долл.

Итого расходы: 4033 долл.

Прибыль до уплаты налогов -1967 дол.

Порог вхождения – 9097 долл.

Окупаемость – 2, 6 мес.

По материаламам статьи Натальи Баранчиковой для журнала Деловой квартал

Управление персоналом современного коммерческого банка: принципы, методы, результативность

Управление персоналом представляет собой совокупность методов и приемов, применение которых позволяет эффективно осуществлять управление персоналом в организации. На самом деле нет универсальных рецептов и правил, которые с одинаковой эффективностью подошли бы к любой организации. Это связано в первую очередь с быстро меняющимся темпом жизни современного мира. То есть управление персоналом банка в современном мире представляет собой общую систему рекомендаций, а не четко установленные правила.

Элементы системы управления персоналом в банковской деятельности

От того, насколько качественно и эффективно организовано управление персоналом в банке, зависит результативность работы всей организации в целом. Поэтому руководству любого финансового учреждения стоит уделить особо пристальное внимание формированию кадровой системы.

Внешнее окружение представляет собой быстро меняющуюся, подвижную и динамичную среду. Потому банкам, чтобы оставаться не только на плаву, но и быть конкурентоспособными, стоит грамотно выстраивать свою кадровую политику. Коммерческие финансовые организации, которые придерживаются консервативной политики и следуют строгим неизменным правилами при управлении персоналом, неспособны гибко реагировать на быстрые изменения внешней среды. Поэтому они, как правило, неконкурентоспособны не только на современном рынке труда, но и по основной своей деятельности. Следовательно, формирование гибкой и эффективной службы персонала – это единственный путь повышения результативности деятельности как сотрудников внутри организации, так и банка в целом.

Читайте также:
Порядок проведения работы с персоналом на предприятии

Управление персоналом в банковской структуре – это многогранный процесс, состоящий из множества элементов:

  • формирование коллектива, его рациональное распределение и эффективное использование>
  • обеспечение максимальной лояльности персонала к банку>
  • правовое обеспечение системы управления персоналом>
  • доведение до сотрудников банка политики службы персонала и политики банка в целом>
  • обеспечение учреждения квалифицированным персоналом, соответствующим предъявляемым требованиям>
  • формирование команды и укрепление духа каждого из ее членов>
  • обеспечение благоприятного морально-психологического климата в коллективе>
  • создание объективной системы вознаграждений, то есть выработка единых критериев для всех категорий персонала>
  • оценка персонала>
  • выявление потребностей персонала.

Управление персоналом осуществляется кадровой службой. Качество выполнения этой задачи во многом зависит от численности этой службы. При ее недостаточности загруженность кадровых работников будет чрезмерной, от этого будет страдать и качество работы. При избыточности персонала будет наблюдаться низкая загруженность и необоснованно высокие затраты на его содержание. Как правило, численность кадровой службы формируется, исходя из общей численности сотрудников банка, из расчета: 1 специалист по персоналу на 100 человек сотрудников.

Таким образом, главной целью осуществления качественного управления персоналом банка является достижение конкурентоспособности на внешнем и внутреннем рынке.

Методы управления персоналом банка

Для осуществления управления персоналом используют различные подходы и методы.

Методы – это способы осуществления воздействия на персонал организации с целью повышения их эффективности для достижения стратегических целей организации. Все методы по управлению персоналом банка можно разделить на три группы.

Административные

Эта группа методов базируется на авторитетности, власти и жесткой дисциплине. Они ориентируются на такие чувства людей, как чувство долга, ответственности и строгой дисциплины. Административный метод подразумевает, что любой изданный документ подлежит четкому и безоговорочному исполнению.

Эти методы по своему воздействию можно разделить на:

  • Организационного воздействия – эта сфера относится к утверждению внутренних документов касательно непосредственно персонала банка.

Внутренние локальные документы – устав, коллективный договор, правила внутреннего трудового договора, организационная структура, штатное расписание, положения о подразделениях, должностная инструкция и другие. Исполнение этих документов вводится приказом руководителя и является обязательным для исполнения. Их неисполнение влечет за собой наказание в виде дисциплинарного взыскания.

Указания руководителя направлены на оперативное урегулирование в сжатые сроки различных внутрибанковских процессов либо даются для конкретных сотрудников. Устная форма указаний отличается высокой степенью доверия к тому сотруднику, которому она адресована, и подлежит обязательному контролю со стороны лица, которому было дано это указание.

Наставление – метод, при котором руководитель дает объяснение сотруднику о целесообразности выполнения того или иного поручения.

  • Распорядительного воздействия – эти методы направлены на достижение конкретных целей, направление развития банка в заданном курсе. Формами распорядительного воздействия являются приказы и распоряжения.

Административные методы отлично подходят для банковской структуры относительно исполнения нормативно-правовой базы, административных предписаний, инструкций, положений и других указаний, относящихся к непосредственной деятельности банка. Нарушение сроков исполнения каких-либо документов может негативным образом сказаться на деятельности банка.

Экономические

Эта группа методов основана на использовании экономических механизмов. Они носят косвенный характер, поскольку в основном направлены на материальное стимулирование персонала с использованием экономических составляющих. Например, основными формами применения этой группы методов является материальное стимулирование персонала и его непосредственное участие в наращивании прибыли компании путем приобретения ценных бумаг.

Социально-психологические

Эта группа методов основана на законах социологии и психологии. Они могут быть направлены как на отдельную личность, так и на коллектив банка в целом.

Выделим основные объекты, относительно которых могут применяться социально-психологические методы:

  • индивидуальные психофизиологические особенности сотрудников>
  • особенности организации рабочего пространства для персонала>
  • формирование системы подбора кадров и их расстановка>
  • информационная обеспеченность персонала>
  • формирование и поддержание различных методов стимулирования работников>
  • создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе>
  • обеспечение удовлетворительных социально-бытовых условий для персонала (наличие кондиционера, качественного освещения, отопления).

Однако необходимо понимать, что это деление носит условный характер, и ни один из методов не может быть применен в чистом виде. При осуществлении управления персоналом в любой организации, в том числе и банке, наиболее эффективным является комплексное воздействие на персонал с использованием различных методик. Необходимо учитывать, что применение тех или иных методов в различных ситуациях может доминировать, но в целом все они должны применяться в совокупности.

Планирование и оценка кадров как основа эффективного управления персоналом банка

Управление персоналом коммерческого банка начинается с планирования, подбора и распределения персонала, который отвечает всем заданным требованиям.

Кадровая политика любого банка ориентирована на долгосрочную перспективу. Своей целью планирование кадров подразумевает обеспеченность банка персоналом с целью долгосрочного сотрудничества. Потому очень важно создать такие условия, при которых каждый сотрудник может максимально реализоваться и раскрыть свой потенциал. Кроме того, качественная деятельность банка невозможна без минимального количества сотрудников, ее обеспечивающих. В этом случае планирование персонала решает задачу кадрового голода на каждом из этапов развития финансовой организации.

Кадровое планирование включает в себя определение потребностей в персонале, которое позволяет определить в каждый конкретный период развития банка качественную и количественную потребность в сотрудниках.

При этом необходимо учитывать, что потребность в персонале банка прямо зависит от его организационной структуры, объемов работы, системы управления, квалификации имеющихся сотрудников и стратегических планов развития банка.

Читайте также:
Как реализуется удаленное управление сотрудниками

Планирование численности персонала банка осуществляется в несколько этапов:

  1. проводится анализ имеющегося персонала по различным параметрам>
  2. рассчитывается потребность в персонале на определенную перспективу, исходя из стратегических задач банка>
  3. проводится сопоставление полученных и имеющихся данных>
  4. составляется план по удовлетворению потребностей в персонале.

План может включать в себя внесение изменений в структуру управления, привлечение дополнительного персонала, переобучение имеющихся сотрудников, развитие наиболее ценных кадров банка и многое другое.

После того, как штат укомплектован и банк функционирует в удовлетворительном режиме, рекомендуется периодически проводить оценку знаний работников в виде аттестации. Ее рекомендовано проводить 1 раз в два года. Аттестация проводится с целью проверки квалифицированных знаний персонала и поддержания его на уровне, необходимом для качественного выполнения поставленных задач.

Для получения объективных результатов оценки персонала рекомендуется включить оценку таких параметров:

  • результаты труда>
  • профессионально-деловые качества>
  • личностные качества.

Эти параметры могут изменяться или дополняться в зависимости от критериев, значимых по той или иной должности в банковской структуре.

Оценка вовлеченности персонала в деятельность банка

Вовлеченность персонала в деятельность банка – это показатель, который наиболее точно характеризует внутреннее состояние корпоративной культуры, совпадение интересов и целей организации и сотрудника, показывает отношение персонала к организации в целом.

Этот показатель является обязательным для контроля и оценки. С помощью этой информации появляется возможность наиболее эффективного и качественного управления персоналом.

Вовлеченность персонала в деятельность банка – это задача реализации таких блоков кадровой политики, как правильным образом выстроенная система отбора, мотивации, адаптации, оценки и развития персонала. Реализация этих элементов повышает инициативность и результативность сотрудников, обеспечивая лояльность персонала к организации и руководству.

Вовлеченность персонала включает в себя такие элементы, как:

  • работа в команде>
  • командное обучение>
  • карьерный рост>
  • высокая ответственность персонала>
  • формирование корпоративной культуры.

Вовлеченность сотрудника в деятельность банка должна происходить поэтапно и может включать в себя следующие шаги:

  • информирование сотрудника>
  • регулярная консультация сотрудника>
  • выстраивание отношений на уровне партнерства>
  • расширение зоны ответственности.

Таким образом, вовлеченность сотрудников банка является необходимым элементом эффективной системы управления персоналом. Однако добиваться вовлеченности всего персонала в процесс деятельности банка нет необходимости. Вполне достаточно сформировать высокорезультативную команду, которая будет являться основой, «костяком» организации. И в дальнейшем, ориентируясь на нее, остальной персонал банка будет проявлять более лояльное отношение как к самой организации, так и к руководству.

Оценка обратной связи персонала как элемент эффективного управления персоналом в банке

Формирование эффективного управления персоналом невозможно без качественной обратной связи от персонала банка. Выявление обратной связи персонала может происходить при использовании многих методик, например:

  • Анкетирование. Вопросы для анкетирования сотрудников банка формируются таким образом, чтобы охватить как можно больше сфер, оказывающих влияние на результативность работы персонала.
  • Неформальные беседы. Как правило, они проходят между руководителем и сотрудником в неформальной обстановке и могут носить очень значимый характер для работника. При этом руководитель может получить ценную информацию относительно проблемных мест в деятельности сотрудника или отдела в целом.

Эффективное управление персоналом в коммерческом банке невозможно без осуществления обратной связи. Только на ее основе можно выявить, насколько в организации удовлетворены внутренние потребности персонала. Однако не стоит впадать в крайности и пытаться угодить каждому сотруднику. Забота о персонале должна осуществляться только в рамках стратегического достижения поставленных целей организации.

Принципы управления персоналом коммерческого банка на примере Альфа-Банка

Альфа-банк – один из крупнейших коммерческих банков в России, осуществляющий свою деятельность на протяжении уже более 20 лет. Понимание того, какие подходы необходимо использовать для эффективного управления персоналом, формировалось на протяжении длительного времени под воздействием внешней и внутренней среды. При этом сформированная кадровая политика банка в полной мере основана на стратегии его развития и быстро реагирует на любые ее изменения, подстраиваясь соответствующим образом.

Основные принципы, на которых базируется управление персоналом в Альфа-банке:

  • Четкая система прав и распределения обязанностей между сотрудниками банка. Это прописывается в должностных инструкциях, что дает работнику понимание того, за что он несет ответственность.
  • Жесткая система исполнительной дисциплины.
  • Лояльные отношения между руководителем и подчиненным. Этот принцип позволяет в любой момент обратиться к руководству для обсуждения различных вопросов.
  • Формирование команды из высокопрофессиональных специалистов.
  • Демократичная корпоративная культура.

Таким образом, качественное и эффективное управление персоналом в коммерческом банке возможно только на основе правильно выстроенной кадровой политики.

Методы управления персоналом: что подходит именно вам?

В HR-менеджменте есть несколько методов и техник управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические. Все они раскрывают способы воздействия на людей с целью управления их деятельностью.

Административные методы управления персоналом

Поскольку такие методы основаны на осознанной необходимости дисциплины труда, чувстве долга и стремлении сотрудника работать в конкретной компании, то для них характерно прямое воздействие в виде регламентирующих и административных актов, которые необходимо исполнять.

Административные методы соответствуют правовым нормам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Сюда входит целый комплекс работ с персоналом: формирование организационных структур органов управления, утверждение административных норм и нормативов, подбор кадров, разработка положений, должностных инструкций, стандартов, контроль за их исполнением, издание приказов и распоряжений.

Реализация административных методов осуществляется через управленческие воздействия на персонал, которые держатся на трех китах — властные отношения, дисциплина и система административно-правовых взысканий.

Читайте также:
Влияние приоритетов хозяйственной деятельности на особенности управления персоналом

В целом можно выделить шесть типов воздействий на персонал:

1. Организационные воздействия

В основе этого типа воздействий — утвержденные внутренние нормативные документы: устав организации, организационная структура и штатное расписание, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Эти документы регламентируют деятельность персонала компании.

2. Распорядительные воздействия

Данный тип воздействия подразумевает соблюдение требований внутренних нормативных документов, к которым относятся приказы, указания, распоряжения, инструкции и др. Так, например, приказы от имени руководителя организации обязывает сотрудников точно исполнять принятые решения в установленные сроки. А распоряжения, как правило, издаваемые от имени заместителей руководителя по направлениям, становятся обязательными для исполнения в пределах конкретной функции. Что касается таких инструментов воздействия, как указания и инструкции, то они оперативно регулируют управленческий процесс, хотя затрагивают ограниченное число сотрудников.

3. Дисциплинарная ответственность и взыскания

Дисциплина подразумевает подчинение определенным правилам поведения. Поэтому за дисциплинарный проступок работодатель имеет право применить к сотрудникам такие дисциплинарные взыскания, как замечание, выговор, увольнение.

4. Материальная ответственность

Если сотрудник наносит компании ущерб в результате своих противоправных действий или, наоборот, бездействия, то он несет материальную ответственность.

5. Административная ответственность и взыскания

Применяются если сотрудник совершает административные правонарушения. Это может быть предупреждение, административный штраф, лишение специального права, дисквалификация.

6. Уголовная ответственность

Крайняя мера, которая грозит сотруднику в случае, если он совершает общественно опасное деяние в виде противоправных действий: посягательство на личность и на собственность (превышение власти и полномочий — мелкие хищения имущества, клевета, оскорбление); самоуправство (должностной подлог, злоупотребление служебным положением, получение или дача взятки, халатность); нарушение законов о труде (похищение или подделка документов, увольнение беременной женщины или кормящей матери).

Экономические методы управления персоналом

Работодатели могут воздействовать на персонал и исходя из экономических законов. Среди распространенных форм такого воздействия — материальное стимулирование, экономические нормы и нормативы.

Материальное стимулирование подразумевает определение уровня материального вознаграждения сотруднику (заработная плата, премии), а также компенсаций и льгот.

  • Заработная плата

Выражает непосредственный интерес наемных работников, отражается в себестоимости продукции и распределяется между отдельными работниками в зависимости от затраченного труда, а также спроса и предложения на продукцию.

  • Стимулирующие выплаты

Компания может устанавливать своим сотрудникам стимулирующие доплаты и надбавки, заключив с ними коллективные договоры. Однако для некоторых категорий работников стимулирующие выплаты устанавливаются на законодательном уровне, в частности для тех, кто занят на тяжелых работах, работах с вредными и опасными условиями труда, работах в местностях с особыми климатическими условиями и т.д.

  • Гарантии и компенсации

К экономическим методам управления персоналом относятся также гарантии и компенсации. Под гарантиями понимаются средства, способы и условия, с помощью которых обеспечивается осуществление предоставленных работникам прав в области трудовых отношений, в то время как компенсации — это денежные выплаты, возмещающие работникам затраты, которые связаны с исполнением ими обязанностей. Гарантии бывают при приеме на работу, переводе на другую работу, по оплате труда. Также гарантии и компенсации предоставляются при направлении в служебные командировки, при переезде в другую местность, при совмещении работы с обучением, при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска и др.

  • Дополнительная заработная плата

Помимо основной заработной платы, которая обеспечивает минимальный размер оплаты труда, работникам в некоторых случаях выплачивается дополнительная заработная плата (доплаты за неблагоприятные и вредные условия труда, надбавки за совмещение профессий и выполнение дополнительных обязанностей, доплаты за ненормированный рабочий день и т.д.).

Также работодатель может выплачивать своим сотрудникам премию за результаты труда, в зависимости от прибыли. Премии используются как способ материальной мотивации персонала в компании.

  • Материальная помощь

К экономическим методам управления персонала можно отнести и материальную помощь. Она выплачивается в виде компенсаций в чрезвычайных или экстремальных ситуациях (смерть сотрудника или его близких родственников, оплата лечения, несчастные случаи и др.).

  • Льготы и привилегии

Могут использоваться в качестве вознаграждения или компенсации, как дополнение к личным формам оплаты труда: пенсионное обеспечение, возмещение телефонных затрат, предоставление кредитных карт и т.д.

Социально-психологические методы

В основе этих методов лежат законы социологии и психологии, которые играют ключевую роль в HR-менеджменте. Социально-психологические методы включают в себя: психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата в коллективе), моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности.

С помощью социологических методов можно оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения целей, наладить в компании эффективные коммуникации.

К социологическим методам относятся: социологические исследования, оценка личностных качеств, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями.

Психологические методы дают возможность сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных задач компании.

Психологические методы включают:

  • формирование подразделений с учетом психологической совместимости сотрудников;
  • создание комфортного климата в коллективе;
  • анализ личной мотивации сотрудников исходя из философии компании;
  • решение межличностных конфликтов;
  • разработку моделей профессионального развития сотрудников;
  • развитие навыков и уровня квалификации персонала;
  • формирование корпоративной культуры.

В качестве способов психологического воздействия на персонал можно рассматривать вовлечение, побуждение, осуждение, убеждение, подражание, принуждение, порицание, похвалу.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Принципы управления персоналом в банке Текст научной статьи по специальности « Экономика и бизнес»

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Галимова Г.А., Нигаматзянова Л.С.

В статье рассмотрены проблемы управления персоналом в банке и пути их разрешения. Автор статьи указывает на актуальность данной темы в современных российских банках , особенности формирования мотивационной системы и предлагает некоторые эффективные схемы взаимодействия с персоналом.

Читайте также:
Современные технологии управления персоналом предприятия

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Галимова Г.А., Нигаматзянова Л.С.

Текст научной работы на тему «Принципы управления персоналом в банке»

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №9/2016 ISSN 2410-6070_

такой масштабной задачи необходимо создание благоприятной институциональной среды, способствующей привлечению дополнительных финансовых ресурсов и поддержке различного рода инициатив в сфере сохранения культурного наследия, на уровне государства, бизнеса и гражданского общества.

Список использованной литературы:

1. Абакумов Р.Г., Наумов А.Е., Маликова Е.В. Методические рекомендации по экономическому воспроизводству жилого фонда на основе реконструкции домов первого периода индустриального домостроения//

Вестник Белгородского государственного технологического университета им. В.Г. Шухова. 2016.№ 5. С. 179-183.

© Медведева Ю.А., 2016

к.э.н., доцент БашГУ г. Уфа Л.С. Нигаматзянова Магистрантка 1-го года обучения, ИНЭФБ БашГУ г. Уфа

ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В БАНКЕ

В статье рассмотрены проблемы управления персоналом в банке и пути их разрешения. Автор статьи указывает на актуальность данной темы в современных российских банках, особенности формирования мотивационной системы и предлагает некоторые эффективные схемы взаимодействия с персоналом.

Ключевые слова Персонал, банк, эффективность, мотивация, управление персоналом.

В России процесс формирования систем стимулирования труда происходит в сложных социально-экономических условиях. Актуальность данной темы обусловлена тем, что в России зачастую встречаются некорректные методы управления персоналом, отсутствие грамотной системы мотивации, что влияет на высокую текучесть труда. При этом, многие управляющие и руководители не осознают, что человеческий капитал, то есть сотрудники банка и формируют образ организации, и являются часто либо привлекательным, либо отталкивающим фактором для клиентов. Поскольку банковская сфера в России является масштабной в количественном отношении, то и конкурентная борьба в ней напряженная, а значит текучесть кадров в банке с неэффективной системой управления будет высокой.

Проблемы, связанные с управлением персоналом в коммерческих банках в России, сегодня крайне актуальны и нуждаются в серьезной проработке. Например, в ряде банков имеют место гарантированные премии, которые воспринимаются сотрудниками как неотъемлемая часть ежемесячного дохода. Сотрудник может быть лишен части этой премии, допустив ошибку в работе. Данный подход к мотивации, по нашему мнению, направлен на поддержание качества в ущерб стимулированию инициативности и производительности работников. [2; с. 140]

Также в современной банковской системе, используется расчет вознаграждения, базированный на успешных результатах банковской деятельности в целом. То есть материальная и нематериальная оплата выплачивается без учета производительности труда конкретного работника и его вклада в доход компании.

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №9/2016 ISSN 2410-6070_

Данный подход является неэффективным, поскольку не учитывает индивидуальный вклад каждого работника в достижение поставленных целей, а сотрудники не связывают размер получаемой премии с конкретными действиями, которые могут увеличить ее размер. Неправильной также является и существенная разница между коэффициентами премирования для бизнес-подразделений и отделов, выполняющих функции сопровождения бизнес-процессов, поскольку неэффективная работа недостаточно мотивированных сотрудников сопровождения способна отрицательно повлиять на бизнес-процесс и результаты работы банка в целом.

Несовершенство используемых в практике коммерческих банков подходов к мотивации нередко заключается в несправедливом распределении бонусов. Это проявляется обычно в наличии программ материального мотивирования только в бизнес-подразделениях банков. При этом упускается из внимания роль подразделений сопровождения бизнес-процессов в конечном результате работы банка. Примером может быть премирование по результатам выполнения плана по кредитованию населения только сотрудников отдела продаж кредитных продуктов. Сотрудники операционного блока, оформляющие сделку, дополнительного вознаграждения не получают, внося при этом свой вклад в выполнение показателей бизнес-плана. Таким образом, демотивируется определенный сегмент сотрудников, участвующих в осуществлении одного бизнес-процесса, что может вызвать замедление в технологической цепочке и отрицательно сказаться на конечном результате деятельности банка.[1; c.128]

Грамотное управление персоналом в коммерческих банках позволит организациям не потерять своих ключевых работников, привлечь к трудовой деятельности в своей компании перспективных и высокопрофессиональных сотрудников, что в конечном счете отразится на высоких доходах банка и его стабильности, даже в период кризиса.

Обозначим основополагающие принципы грамотного управления персоналом в банке. В первую очередь, речь идет о материальном стимулировании. Для того, чтобы сотрудник имел высокий импульс к работе, и учитывались его индивидуальные заслуги, но и для того, чтобы сотрудник не считал долгом организации обеспечивать его премиями, необходимо производить выплаты в том периоде, когда сотрудник достигает определенных важных успехов. При этом, показатели, которых необходимо достичь, должны быть установлены до начала расчетного периода, за который планируется выплатить премию. Данные показатели должны быть увязаны с деятельностью мотивируемого сотрудника и в понятной форме разъяснены ему. Только в этом случае работник сможет выстроить для себя логическую цепочку: что мне надо сделать, чтоб достичь поставленной задачи. Выплата премии до достижения поставленной задачи лишает процесс мотивации всякого смысла.[4; с. 150]

Для установления высокой работоспособности сотрудников, необходимо сделать систему премий прозрачной. То есть каждый сотрудник совершенно отчетливо должен понимать, за какие заслуги получает денежное вознаграждение. Помимо того, это позволит ему рассчитать свои будущие доходы и усилия, необходимые для их получения, данная система также позволит держать некий здоровый уровень конкуренции среди сотрудников организации. Помимо того, если сотрудник остается в определенном месяце без материального вознаграждения, он также должен быть уведомлен о причинах данного решения. Данные принципы позволят выстроить банку со своими сотрудники доверительные и эффективные отношения, что благоприятным образом отразится на доходах и статусе банка.

Читайте также:
Психология управления персоналом – прикладная наука, необходимая менеджеру

Список использованной литературы:

1. Ариев Н.В. К вопросу о персонале банка / Н.В. Ариев // Экономика и предпринимательство. – 2016. -№4. – С. 150 – 160.

2. Васильев В.В. Принципы и задачи мотивации персонала в банках / В.В. Васильев // Экономика и социология. – 2016. – №2. – С. 140 – 145.

3. Галимова Г.А., Имаева С.Е. Кредит как финансовый инструмент в экономике России//Научная дискуссия: вопросы экономики и управления. 2016. № 1-1 (45). С. 20-23.

4. Самойлов В.Р. Разработка системы управления в банковской сфере в России / В.Р. Самойлов // Молодой ученый. – 2015. – №3. – С. 128 – 134.

Тема 19. Управление персоналом банка

19.1. Планирование и оценка кадров

Управление персоналом банка — это многогранный процесс, включающий в себя следующие блоки:

  • формирование персонала, его использование и развитие;
  • мотивация результатов труда и поведения работников;
  • правовое обеспечение системы управления персоналом.

Кадровая стратегия банка, ориентированная на долгосрочную перспективу, реализуется с помощью кадрового планирования. Этот метод управления кадрами позволяет согласовывать интересы руководства банка и его служащих. Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы создать условия для реализации каждым сотрудником банка своих потенциальных возможностей, для мотивации высокой производительности труда и удовлетворения работой.

Банку важно иметь в определенное время нужное количество персонала соответствующей квалификации, необходимое для достижения хороших финансовых результатов деятельности. Персонал банка формируется с момента его создания.

Высшим постоянно действующим органом управления в банке является его правление. Председатель и члены правления банка утверждаются общим собранием акционеров (пайщиков) либо, если это предусмотрено уставом банка, советом директоров.

Лица, выдвигаемые на должности руководителя и главного бухгалтера банка, должны отвечать требованиям, установленным Законом РФ «О банках и банковской деятельности». Кандидаты на должности руководителей должны иметь высшее юридическое или экономическое образование и опыт руководства отделом или иным подразделением кредитной организации, связанный с осуществлением банковских операций, не менее одного года; при отсутствии специального образования необходим опыт руководства таким подразделением не менее двух лет.

Определение потребности в персонале — одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Пол качественными характеристиками персонала следует понимать:

  1. уровень образования, квалификацию, практические знания, профессиональные навыки и т.п.;
  2. мотивацию; круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.;
  3. личностные характеристики: трудолюбие, коммуникабельность, честность, настойчивость, объективность и т.п.

В количественном отношении численность сотрудников коммерческого банка определяется объемом выполняемых банковских опе­раций и производительностью труда каждого работника.

Качественная потребность в кадрах, т.е. потребность по категориям, профессиям, уровню образования, зависит от профессионально-квалификационного деления работ, от штатного расписания банка, где фиксируется перечень должностей кадрового состава банка. Потребность банка в персонале (штатное расписание) находится в прямой зависимости от организационной структуры банка, иерархии управления, объема выполняемых банковских операций, производительности труда сотрудников и их квалификации.

Субъекты управления в коммерческом банке в зависимости от своих полномочий подразделяются на:

  • высшее звено — дирекция, правление, в компетенцию которых входит определение приоритетных направлений деятельности банка, подбор и расстановка кадров, руководство нижестоящими управленческими подразделениями;
  • среднее звено — руководители подразделений банка (филиалов, отделов, других подразделений), в компетенцию которых входит управление отдельными сферами банковской деятельности, руководство подчиненными и служащими, регулирование процесса работы;
  • низшее звено — руководители групп, осуществляющие контроль за работой отдельных групп и распределяющие задания между исполнителями.

При решении задач организации труда и управления персоналом руководство банка использует нормативно-методические, правовые и организационно-распорядительные документы. К ним относятся:

  • законодательные акты и другие нормативные документы по вопросам труда и кадров (Гражданский кодекс РФ, положения, инструкции, методические указания и правила Министерства труда РФ и других государственных органов, указы Президента РФ и распоряжения, постановления Правительства РФ по вопросам труда и т.п.);
  • приказы, положения, правила и другие документы, издаваемые руководством банка по вопросам труда, численности кадров, оплаты труда и т.п. (правила внутреннего трудового распорядка, положение о подразделении банка, должностные инструкции, штатное расписание и т.п.)

Правила внутреннего трудового распорядка банка отражают порядок приема и увольнения сотрудников банка, их основные обязанности, основные обязанности руководства банка, устанавливают рабочее время, ответственность за нарушение трудовой дисциплины и т.п. Положение о подразделении банка (филиале, отделе, группе) регламентирует деятельность структурного подразделения банка, его задачи, функции, права, ответственность.

Должностные инструкции и квалификационные характеристики фиксируют требования (образование, практический опыт, стаж работы и т.п.) к работнику банка, занимающему конкретную должность. Разработка требований к персоналу производится на основе штатного расписания банка и заключается в формировании качественных характеристик персонала.

На основе перечисленных документов и данных об имеющихся и запланированных рабочих местах осуществляется планирование персонала коммерческого банка. При определении потребности кадров в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителя соответствующего подразделения банка. Планирование потребности персонала банка проводится в несколько этапов:

  1. производится количественная и качественная оценка имеющегося персонала на заданный период времени;
  2. рассчитывается количественная и качественная будущая потребность в персонале исходя из текущих и перспективных задач банка;
  3. определяется потребность в персонале путем сравнения будущей потребности в персонале с его наличием;
  4. составляется программа удовлетворения потребностей банка в кадрах, в которой отражаются мероприятия по достижению количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его фактическим наличием на заданный период (изменение структуры управления, организация труда, привлечение, перераспределение, развитие персонала и др.).
Читайте также:
Структура системы и подсистем управления персоналом

Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности банка в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Банку следует осуществлять поиск необходимых ему по качественным и количественным параметрам специалистов. Используя внутренние источники набора, банк должен уведомлять своих сотрудников о той или иной вакансии. К внутренним источникам покрытия потребности в персонале относятся высвобождение, переподготовка и перемещение кадров внутри банка. Этому обычно предшествует анализ рациональности организации труда, расстановки кадров и т.п.

В качестве внешних источников покрытия потребности в персонале могут быть:

  1. учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки (техникумы, колледжи, банковские школы, институты, университеты и т.д.);
  2. центры обеспечения занятости (биржи труда);
  3. родственные кредитные организации;
  4. вербовка нового персонала через своих сотрудников;
  5. объявления о вакансиях банка через рекламу в средствах массовой информации и др.

Руководству банка необходимо сочетать как внешние, так и внутренние источники набора кадров, так как у каждого из них есть свои преимущества и недостатки. Внутренние источники привлечения персонала хотя имеют ограниченные возможности для выбора кадров и создают условия для возникновения напряженности и соперничества в коллективе, однако дают шанс служебного роста для сотрудников банка, возможность целенаправленного повышения квалификации персонала, повышения мотивации, степени удовлетворенности трудом и позволяют сократить затраты на привлечение кадров. Напротив, внешние источники поиска персонала обусловливают более высокие затраты банка на привлечение кадров, способствуют росту текучести кадров, блокируют возможности служебного роста сотрудников банка, что ухудшает социально-психологический климат в коллективе, но предоставляют банку более широкие возможности выбора; за счет внешних источников можно покрыть любую потребность банка в кадрах.

Специалисты принимаются на работу в банк обычно на конкурсной основе. Отбор нужного персонала из лиц, участвующих в конкурсе, проводится на базе собеседования либо тестирования. Выбираются лучшие претенденты, обладающие высокой профессиональной подготовкой (знания и навыки), интеллектуальным уровнем (общий интеллектуальный потенциал и умение решать проблемы) и имеющие личностные качества (коммуникабельность, объективность, честность, трудолюбие, профессиональное честолюбие, устойчивость, интуиция), необходимые для вакантной должности. При этом как бы прогнозируется профессионально-деловой портрет будущего банковского специалиста, оценивается соответствие его качественных характеристик (способностей, мотивации и свойств) требованиям должности.

Помимо оценки кандидатов на вакантные должности в банке ежегодно должна проводиться текущая периодическая оценка всех сотрудников — аттестация. Аттестация — определение квалификации, уровня знаний работника, а также возможность составить представление о его способностях, деловых и иных качествах. Конечной целью аттестации является установление факта пригодности того или иного банковского работника к определенной должности.

Легче всего оценить трудовую деятельность банковского служащего его непосредственному руководителю. Лишь он знает, что данному работнику фактически поручалось, как он справился с заданием, в каких условиях работал и т.д. Мнение непосредственного руководителя аттестуемого является определяющим, однако оно субъективно. Поэтому для повышения объективности аттестационной процедуры в состав аттестационной комиссии помимо непосредственного руководителя аттестуемого сотрудника включаются специалисты других основных подразделений банка и высшее руководство.

Таким образом, при формировании текущей периодической оценки аттестуемого обобщаются результаты проверочного испытания — собеседования (тестирования), мнение непосредственного руководителя, мнения коллег и сотрудников, имеющих производственные связи с оцениваемым банковским работником, мнение высшего руководства и т.д.

Выбор критериев, по которым оценивается сотрудник, имеет первостепенное значение. Система выбранных показателей должна покрывать всю совокупность качеств, знаний, навыков и способностей, обусловленных требованиями, предъявляемыми к специалисту. Оцениваемые качества должны легко выявляться в ходе наблюдения, быть достаточно универсальными, не перекрывать друг друга и быть независимыми.

Прежде всего, должны оцениваться результаты труда всех работников банка. Однако этим нельзя ограничиваться, поэтому обычно при проведении аттестационной процедуры все критерии разделяются на три блока:

  • результативность труда (отдача работника);
  • профессионально-деловые качества (объем знаний и опыта);
  • личностные характеристики (человеческий фактор).

Критерии зависят от характера выполняемой работы и занимаемой должности, поэтому они дифференцируются для специалистов разных подразделений банка. Так, для операционного работника банка на первый план выдвигаются такие критерии, как качество и скорость выполняемой работы, внимательность, эрудиция, выдержанность, вежливость, общительность, обаятельность; для сотрудников кредитного отдела — профессиональная грамотность, аналитическое мышление, личная ответственность, интуиция, контакт с клиентурой и т.п.; для оценки руководителей подразделений банка — высокая квалификация, практический опыт, организаторские способности, логическое мышление, профессиональное честолюбие, чувство личной ответственности, чуткое и внимательное отношение к людям, уравновешенность, честность, принципиальность.

Информация о профессионально-деловых качествах аттестуемого оформляется в виде аттестационного листа, содержащего наряду с объективными данными (должность, образование и т.д.) характеристику аттестуемого. Результат аттестации всегда должен быть как можно более объективным и гласным. По результатам аттестации возможен перевод сотрудника на другую должность (понижение или повышение по службе), изменение оплаты труда, увольнение и т.п.

Читайте также:
Каковы основы формирования систем управления персоналом

С помощью аттестации можно решать следующие кадровые задачи:

  1. Осуществлять комплексную оценку банковских работников различных категорий, получая при этом профессионально-деловой портрет сотрудника.
  2. Проводить отбор банковского персонала. Можно сделать любую выборку специалистов по интересующему руководство признаку и создать резерв на выдвижение, обучение или сокращение. Причем можно получить достаточно детальные рекомендации для составления программы повышения профессионально-квалификационного уровня специалиста.
  3. Продуктивно работать с молодыми специалистами, сравнивая профессионально-деловые портреты молодых специалистов и высококвалифицированных банковских сотрудников. Можно контролировать процесс адаптации молодых специалистов.
  4. Изыскивать резервы в работе подразделений банка. Когда встает вопрос об увеличении численности персонала того или иного подразделения банка, важно определить, все ли резервы исчерпаны (по аттестационным листам).

19.2. Мотивация труда и поведения персонала банка

Методы управления персоналом подразделяются на:

  • административные, или организационно-распорядительные, зависящие от иерархической структуры банка; это отношения власти-подчинения;
  • экономические, составляющими которых являются кадровое планирование, система оплаты труда и материального поощрения;
  • социально-психологические, к которым относятся моральное стимулирование труда, система взаимоотношений в коллективе, социально-психологический климат, способы социальной зашиты работников банка и т.п.

Если организационно-административные методы управления реализуются посредством прямого воздействия руководства банка на кадры, то экономические и социально-психологические — путем косвенного влияния на интересы людей. Они базируются на обших правилах поведения и мотивации сотрудников банка (служебный рост, система заработной платы и премирования, участие в прибыли банка, правовая и социальная защита банковских служащих и другие моральные и материальные стимулы).

В настоящее время приоритетное значение имеют экономические и социально-психологические методы воздействия на коллектив и отдельную личность. Для побуждения работников к эффективному труду руководство банка должно использовать основные методы мотивации труда. Мотивация — процесс побуждения личности и коллектива в целом к деятельности для достижения личных целей и целей организации. В основу мотивации положены потребности и вознаграждения. Мотивация труда непосредственно связана с удовлетворением от своей деятельности. Моральное удовлетворение должна давать сама работа: чувство достижения поставленной цели, нормальные условия труда, здоровый социально-психологический климат в коллективе, правовая защищенность и т.д.

Материальное удовлетворение потребностей банковского персонала обеспечивается организацией: система заработной платы и премирования, служебный рост, статус и престиж. Материальное вознаграждение труда служит основой социального развития банка. Заработная плата является главным инструментом вознаграждения. Российская и зарубежная практика свидетельствует о том, что заработная плата в банковском секторе выше, чем в других секторах экономики. Это связано с тем, что в банках сосредоточивается высококвалифицированный и опытный персонал, способный достигать высоких финансовых результатов.

Предельную сумму средств на все виды оплаты труда определяет высший орган управления банка — общее собрание акционеров (пайщиков). Обычно эта величина устанавливается в процентном отношении от доходов банка. Так как поступление доходов происходит неравномерно в течение года, то правление коммерческого банка ежемесячно определяет сумму средств, направляемую на оплату труда, н зависимости от финансовых результатов истекшего месяца и с учетом прогноза на текущий месяц.

Заработная плата в коммерческом банке дифференцируется в зависимости от квалификации и должности работника и определяется штатным расписанием. К основной заработной плате могут быть установлены различные надбавки за выслугу лет, персональные, за ученую степень, знание иностранного языка и др. Сумма должностных окладов работников по штатному расписанию представляет собой постоянную часть фонда оплаты труда. Вторая часть фонда оплаты труда — переменная — находится в прямой зависимости от финансовых результатов работы банка либо его подразделения. Так, для кредитного отдела банка такими показателями являются: выполнение месячного плана доходов от кредитных операций, снижение доли просроченных ссуд в обшей сумме задолженности, результаты работы по возврату проблемных кредитов и др. При невыполнении хотя бы одного из этих показателей фонд оплаты труда данного подразделения уменьшается. Экономическая служба коммерческого банка может ежемесячно анализировать выполнение основных определяющих показателей результатов деятельности по каждому подразделению банка.

В основу материального стимулирования труда в коммерческом банке необходимо заложить систему, в соответствии с которой доля переменной части оплаты труда конкретного работника должна быть тем выше, чем большее влияние он оказывает на размер прибыли, получаемой банком. Этого можно достичь путем разделения всех сотрудников банка на различные категории по единственному критерию — степени влияния того или иного работника на объем прибыли, получаемой банком. Например, к первой категории могут быть отнесены: руководство банка, ведущие экономисты, сотрудники кредитного отдела, отдела ценных бумаг и т.д., т.е. работники, чьи профессионализм, квалификация в наибольшей степени определяют величину прибыли банка. Ко второй категории относятся работники, чье влияние на размер прибыли сказывается в меньшей степени: работники бухгалтерии, операционисты, кассиры, юристы. Наконец, третья категория — это сотрудники вспомогательных служб, результаты труда которых чрезвычайно трудно увязать с результатами работы банка и влияние которых на результирующий показатель проявляется лишь косвенным образом.

Соответственно величина доли переменной части заработной платы работников первой категории должна быть приблизительно в 1,5 раза выше, чем работников второй категории, а работники третьей категории имеют только фиксированную заработную плату в пределах должностного оклада.

Руководство банка может использовать и дополнительные инструменты материального стимулирования, такие как премии.

Банковское дело : учебник / под ред. д-ра экон. наук, проф. Б23 Г.Г. Коробовой. — изд. с изм. — М.: Экономисть, 2006.

Управление банковским персоналом

Вы будете перенаправлены на Автор24

Читайте также:
Как управлять персоналом эффективно

Понятие управления банковским персоналом

Управление персоналом – это система методов и приемов, позволяющих эффективно использовать работников для решения стратегических и тактических задач предприятия.

Грамотное, гибкое выстраивание кадровой политики – основа успеха любого предприятия, его развития, поддержания конкурентоспособности на постоянно меняющемся рынке.

Главные цели управления персоналом таковы:

  • подбор квалифицированных сотрудников, способных качественно выполнять ту или иную работу,
  • сплочение коллектива, создание командного духа,
  • обеспечение и поддержание лояльности сотрудников к банку,
  • юридическое обеспечение кадровой работы,
  • информирование персонала как о кадровой политике, так и о работе предприятия в целом, его целях и задачах,
  • обеспечение в коллективе хорошего морального климата, способствующего как выполнению текущих задач, так и стимулирующего сотрудников к повышению квалификации,
  • создание прозрачной и справедливой системы вознаграждений для всех категорий работников,
  • регулярная оценка результатов работы,
  • мониторинг внешнего рынка труда и выявление потребностей работников.

Для достижения этих целей в банке имеется кадровая служба. Ее численность оптимизируется таким образом, чтобы ни одна из задач не оказалась второстепенной, но при этом содержание кадровой службы не становилось излишне дорогим для предприятия. Как правило, принимается 1 кадровик на 100 сотрудников.

Методы управления персоналом банка

Методы управления персоналом делятся на:

  • административные,
  • экономические,
  • социально-психологические.

Административные методы базируются на формальной системе власти, дисциплине и чувстве долга, системе взысканий. Они применяются в виде следующих воздействий:

  • организационные. Банк устанавливает свою структуру, нормативы, правила, в том числе и коллективный трудовой договор. Строгое выполнение этих нормативных документов является обязательным для все сотрудников сверху донизу, нарушение ведет за собой наложение взысканий,
  • распорядительные. Служат для решения тактических задач, для координации сотрудников. К ним относятся распоряжения, приказы, инструкции и т.д.,
  • дисциплинарные. Система наказаний за нарушение трудовой дисциплины, неисполнение должностных инструкций по вине работника,
  • материальная ответственность. Работник, который нанес ущерб банку или третьим лицам в результате своего действия или бездействия, обязан его возместить.

Готовые работы на аналогичную тему

К экономическим методам управления персоналом относятся все прямые и косвенные методы оплаты труда – заработная плата, премии и прочие вознаграждения, а также обеспечение работников жильем (бесплатным или льготным), выдача беспроцентных ссуд, обеспечение питанием на рабочем месте и т.д.

Социально-психологические методы чрезвычайно важны для формирования коллектива, определения роли в нем каждого человека, для стимулирования его личностного и профессионального роста. Также они применяются для разрешения конфликтных ситуаций.

Надо понимать, что все методы не применяются сами по себе, по отдельности. Для достижения конкретных целей нужна совокупность всех трех составляющих.

Развитие персонала: предпосылки и способы

С момента найма предприятие должно способствовать как наиболее эффективному использованию сотрудником уже имеющихся у него компетенций, знаний и навыков, так и приобретению новых, выявлению лидеров и их дальнейшей карьере. Развитие персонала – это непрерывный процесс, степень заинтересованности предприятия в нем невозможно переоценить.

В настоящее время при приеме на работу как в отечественных банках, так и за рубежом практикуется испытательный срок. Он позволяет работодателю оценить не предполагаемые, как при собеседовании, а реальные профессиональные и человеческие качества сотрудника, а сотруднику мобилизовать свои резервы для того, чтобы по возможности быстро влиться в рабочий процесс и продемонстрировать свое соответствие.

На руководителя структурного подразделения возлагается обязанность в течение испытательного срока помочь новому сотруднику в профессиональной адаптации. Новичок должен как изучить новые для себя внутренние правила и нормативы, программное обеспечение, корпоративную культуру, так и превратиться из чужеродного элемента в часть коллектива, стать полноценным членом команды.

Часть нанимаемого персонала нуждается в предварительном первичном обучении. Это, как правило, принимаемые на работу молодые специалисты или, если подразделение банка расположено в небольшом городе, населенном пункте, выпускники общеобразовательных школ. Банк определяет необходимый перечень знаний и навыков, график обучения, систему контроля и закрепляет за обучающимся куратора из числа опытных сотрудников.

В процессе работы весь персонал банка нуждается в дополнительном обучении, повышении квалификации. Это связано с тем, что мы живем в динамичном, меняющемся мире. Обновляется правовая база, появляется и внедряется новое программное обеспечение – все это необходимо осваивать для качественного выполнения своих обязанностей.

Важнейшим аспектом развития персонала является управление карьерой. Банк, как и любое предприятие, нуждается не только в исполнителях, но и в руководящих кадрах. Откуда их брать? Существуют два пути. Выявлять лидеров среди имеющихся штатных сотрудников, обучать их и выдвигать на руководящие посты. Второй путь – нанимать уже состоявшихся руководителей из сторонних компаний. Оба пути имеют как достоинства, так и недостатки. Так, человек прошедший все ступени от исполнителя до руководителя, имеет уже сложившийся авторитет, хорошо знает и корпоративную культуру, и специфику работы рядовых сотрудников. Привлеченный же со стороны руководитель имеет более широкий профессиональный кругозор, он может принести свежие идеи.

Однако первый путь формирования кадрового резерва специалисты признают более предпочтительным. Во-первых, это мотивирует весь персонал самим фактом возможного роста, во-вторых, своему, выращенному руководителю, намного меньше нужно времени на адаптацию в новой должности, у него очень высоки и лояльность, и мотивация.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: