Оперсонале – Страница 10 из 16 – Ваши команда, идеи, инвестиции

Оперсонале – Страница 10 из 16 – Ваши команда, идеи, инвестиции

Человек может придумать замечательную идею сам. Но чтобы дать ей жизнь, нужны другие люди. Люди, с которыми можно обсуждать идеи, которые покажут все в другом ракурсе, которые хотят сотрудничать и объединять усилия и способности. Нужна команда.

Как превратить разрозненных специалистов в эффективную команду, которая обеспечивает классный результат? Используйте 6 принципов.

1.Создавайте сеть команд

Когда три социолога захотели изучить, как команды выпускают оригинальные и успешные продукты, они обратились к индустрии компьютерных игр. Ведь игра — это объемная, но временная задача со множеством задействованных специалистов и команд. Именно такие задачи приходится решать бизнесу в XXI веке.

Сеть содержит различные кластеры, группы людей, связанные историей неоднократного сотрудничества, и поэтому там царят доверие, самоотверженность и взаимопонимание, необходимые для долгой работы над реализацией общей цели. Но при этом каждая из команд отличается от другой, имея за плечами абсолютно разноплановые проекты.


В XXI веке лучших результатов достигают не команды, а сети команд. — Источник

Это не традиционный вспомогательный подход, в котором четко продуманная идея передается одним кластером людей другому. Это созидательная борьба, в которой две-три тесно связанные команды с абсолютно разной творческой историей должны найти способ работать вместе в течение длительного периода, чтобы создать что-то совершенно новое.

Звучит захватывающе! И доказывает: разнообразие коллективов является ценным ресурсом, а сплоченные группы могут добиться удивительных результатов.

2. Приглашайте чужаков

Еще ряд исследований показал: для успеха групповой работы мы должны привлекать людей, которые думают иначе, имеют другой опыт и подготовку и смотрят на ситуацию с другой точки зрения. Они способны привнести в переговоры свежие и полезные идеи. Но даже если этого не произойдет, нам придется проявить себя с лучшей стороны — пусть даже из-за ощущения неловкости. Мы должны стремиться именно к такому процессу, сложному и хаотичному.

Вот пример. Исследователи попросили студентов поработать в группах над расследованием убийства. Участникам выдали одинаковые материалы: показания свидетелей, алиби и список трех подозреваемых. Их задачей было определить, кто совершил преступление. Одни группы состояли из четверых друзей, другие — из троих товарищей и одного незнакомца.

Группы с незнакомцем в составе лучше справились с задачей. Они тщательнее анализировали собственные заключения, уделяли больше внимания новоприбывшему участнику и заданию, охотнее меняли взгляды. Эффект был поразительным: группы с посторонним участником принимали верное решение в 75% случаев, в отличие от 54% в гомогенной группе и 44% для отдельного участника.

Вывод прост: приглашайте в команду чужаков — людей из другой среды, с другим образом мышления. В присутствии такого игрока вся команда мобилизуется и работает гораздо эффективнее.

3. Найдите общую цель и сформулируйте видение

Как объединить разнородную команду? Общим видением и целью. Без нее участники собьются с пути и разбредутся кто куда.

Люди ориентируются на образы, которые возникают в их головах, поэтому вы должны создать яркий, нацеленный на результат «образ успеха». Вдохновляющее видение — это больше, чем любая цель; это ваша крупная победа. Оно превращает сухие задачи в нечто осязаемое и достижимое — то, что люди могут не только увидеть, но и частью чего могут стать; за что им действительно хочется бороться.


Найдите вдохновляющий образ, который сплотит членов команды. — Источник

Как создать такую цель? Вот несколько советов.

  • Будьте мечтателем — любопытным и креативным. Позвольте себе взглянуть на общую картину и исследовать ее. Пустите свою фантазию в свободный полет, мыслите масштабно, чтобы создать поистине уникальный образ. Ваше видение должно быть амбициозным, но не обобщенным (читай: скучным и банальным).
  • Привлеките коллег, организовав мозговой штурм в смешанной группе. Продолжайте работать над своими идеями, пока они не захватят вас без остатка. Так вам будет намного проще убедить команду!
  • Сформулируйте свое видение как идеальный сценарий — со взаимовыгодными последствиями для всех участников процесса. Как будет выглядеть успех для каждого из основных заинтересованных лиц? Какие ключевые результаты станут критериями успеха?
  • Сосредоточьтесь на кратком списке преимуществ и результатов, который связан с желаниями членов команды и рисует подробную картину конечной цели (кем вы хотите стать и чего вы можете достичь).
  • Сформулируйте видение в короткой фразе или ярком визуальном образе, который будет близок и понятен всем членам команды.

4. Установите правила и расписание

Главная разница между успешным и проваленным проектом — в дисциплине. Команде нужно расписание и четкие правила игры, которых все будут строго придерживаться. Это эффективный способ наладить совместную работу так, чтобы она стала привычкой.

Как это делается? Обычно с большим трудом. Даже имея твердое намерение и большое желание составить график и установить порядок совместной работы, можно столкнуться со сложностями. У всех членов группы разное чувство времени. У всех свои приоритеты. А оценка объема предстоящей работы всегда субъективна.

Читайте также:
Реклама на сайте ОПерсонале.ру

Работает он так: сначала создается документ. Затем он обсуждается. По мере обсуждения в документ вносятся изменения до тех пор, пока все участники не будут с ним согласны. Далее все, кто имеет отношение к принятому решению, подтверждают свое согласие с документом, поставив на него личную подпись. Слишком затянуто и отнимает много времени? Вовсе нет, потому что, согласившись с решением, никто в дальнейшем не подвергает его сомнению и не предлагает свои коррективы. Все работают, работают и работают.

Парадокс в следующем: после того как каждый лично подтвердит взятые на себя обязательства, старайтесь больше не обсуждать и не оспаривать расписание. Так вы убережете себя от праздных дебатов, которые неизбежно превратят составление расписания в переговоры и торг.

5. Не избегайте конфликтов

В разнородном коллективе неизбежно возникают разногласия и противоречия. Эффективная команда не избегает их, а использует, чтобы придать работе дополнительную энергию. Для этого придется отказаться от мысли об обычном, комфортном сотрудничестве и использовать напряженное сотрудничество.


Конфликты и разногласия — это энергия, которую можно использовать для общей пользы. — Источник

Обычное сотрудничество предполагает, что мы можем контролировать фокус, цель, план ее достижения, а также действия, предпринимаемые каждым участником для реализации этого плана. Напряженное же сотрудничество предлагает способ двигаться вперед, не обладая подобным контролем.

Если мы не можем достичь единодушного согласия по поводу методов работы, это не значит, что мы не можем вместе работать. Это значит, что мы должны экспериментировать с различными точками зрениями, испытывать все имеющиеся возможности и шаг за шагом двигаться вперед.

6. Обменивайтесь обратной связью

На пути к большой цели и видению каждый член команды должен понимать, каков его вклад в общее дело и в какой точке пути команда находится в данный момент. Прояснить это поможет обратная связь.

Эффективные команды оценивают и прорабатывают пять аспектов:

  • Цели команды: чего она пытается достичь?
  • Прогресс в достижении поставленных целей: как идут дела у команды?
  • Процессы, используемые для достижения поставленных целей: как команда продвигается к этим целям?
  • Предположения в отношении бизнеса и рабочей среды: верны ли они?
  • Индивидуальный вклад членов команды: какое влияние оказывает каждый из них на общую эффективность работы?


Обмен обратной связью помогает сверять координаты и ускоряет достижение цели. — Источник

Определите формат и время, которое вы будете тратить на обмен обратной связью. Он должен проходить регулярно, открыто, в атмосфере психологической безопасности. Так ваша команда будет уверенно идти к достижению больших целей.

500 вопросов для 1-1: Работа в команде и сотрудничество

PeopleBox опубликовал 500 вопросов для встреч 1-1 и провел голосование пользователей по вопросам.
Публикуем перевод всех вопросов в нескольких частях и количество голосов, которые они собрали.

  • 198 Вы сталкиваетесь с трудностями в общении с кем-либо из коллег?
  • 18 С кем из ваших коллег вам труднее всего работать? Почему?
  • 8 Кто-нибудь в команде доставляет вам неудобства?
  • 6 Есть ли в команде кто-нибудь, с кем вам трудно работать?
  • 186 Какие аспекты командной культуры вы бы изменили?
  • 20 Если бы вы руководили командой, какие бы изменения привнесли в культуру команды?
  • 16 Какие важные изменения мы должны внести в нашу командную культуру?
  • 182 Чего не хватает команде?
  • 25 Каких качеств не хватает нашей команде?
  • 9 Есть ли какая-то конкретная область, в которой, по вашему мнению, наша команда нуждается в улучшении?
  • 7 Как вы думаете, где наша команда не справляется?
  • 175 Что нужно нашей команде, чтобы начать делать?
  • 24 Есть что-то, что, по-твоему, мы должны начать делать как команда?
  • 7 Как команда, что мы должны начать делать, чтобы стать лучше?
  • 3 Есть ли у вас новые идеи/процессы/практика, которые мы должны начать делать как команда?
  • 173 Что бы вы сделали по-другому, если бы управляли командой?
  • 20 Какие поправки вы бы внесли как менеджер команды?
  • 12 Если бы вы были на моем месте, что бы вы сделал по-другому в команде?
  • 3 Если бы вы были менеджером команды, как бы вы поступили по-другому?
  • 2 Какие изменения вы бы внесли в команду, если бы были менеджером?
  • 166 Каковы, по-вашему мнению, сильные и слабые стороны нашей команды?
  • 11 Как вы думаете, в чем сила нашей команды? Почему?
  • 4 Каковы сильные стороны нашей команды? Каковы наши недостатки?
  • 1 Какая самая главная сила нашей команды? Кто проявляет ее лучше всего?
  • 165 Какие тимбилдинги мы можем провести для построения более тесного сотрудничества?
  • 11 У вас есть какие-нибудь предложения по тимбилдингу?
  • 164 Чувствуете ли вы, что члены вашей команды достаточно вас поддерживают?
  • 16 Готовы ли члены вашей команды помочь, когда вам необходимо?
  • 10 Насколько Вы довольны поддержкой, которую Вы получаете от коллег?
  • 143 Что вы думаете об отношениях нашей команды с другими командами?
  • 12 Какими отношениями наша команда делится с другими командами?
  • 7 Как наша команда ладит с другими командами компании?
  • 128 Какой человек подойдет нашей команде?
  • 13 Какие качества должны быть у человека, чтобы он подходил для нашей команды?
  • 113 Как укрепить доверие и сотрудничество в нашей команде?
  • 18 Что я могу сделать, чтобы помочь нашей команде улучшить взаимодействие?
  • 12 Что я могу сделать, чтобы способствовать большему сотрудничеству и гармонии между людьми нашей команды?
  • 113 От кого в нашей команде вы больше всего зависите и кому доверяете? Почему?
  • 109 Если бы вы создавали новую команду, кого бы вы хотели в нее пригласить и почему?
  • 108 Как вы считаете, в чем наша команда хороша?
  • 16 Где наша команда преуспевает в работе?
  • 8 Какую работу вы считаете в компании выполняет наша команда?
  • 98 Какие существуют способы улучшить коммуникацию в нашей команде?
  • 19 Как вы думаете, что нам нужно для улучшения коммуникации внутри команды?
  • 13 Как мы можем лучше общаться внутри нашей команды?
  • 93 Как бы вы оценили общение в нашей команде?
  • 8 У нас открытое и честное общение в команде?
  • 2 Что вы думаете об уровне коммуникации нашей команды в отношении различных задач или работы?
  • 1 Считаете ли вы, что наша команда хороша в открытом и прозрачном общении?
  • 90 Все ли в команде выполняют свою справедливую долю работы?
  • 11 Все ли в команде вносят равный и справедливый вклад в работу?
  • 82 Кем вы восхищаетесь в нашей команде? Что вам в них нравится?
  • 9 На кого вы смотрите из нашей команды? / Кто для вас является фаворитом?
  • 80 Какие процессы в команде мы можем улучшить?
  • 10 Есть ли процессы, которые, на ваш взгляд, мы могли бы улучшить или изменить?
  • 63 Как бы вы описали условия работы нашей команды?
  • 10 Как бы вы классифицировали рабочую среду нашей команды – совместную или конкурентную?
  • 5 Считаете ли вы, что условия работы нашей команды более благоприятны для сотрудничества или конкуренции?
Читайте также:
Оперсонале - Страница 9 из 16 - Ваши команда, идеи, инвестиции

Читать остальные вопросы:

  • Удаленные команды
  • Поддержка руководителя
  • Цели и согласованность
  • Что мешает в работе
  • Обратная связь
  • Признание
  • Карьера и развитие
  • Инструменты и ресурсы
  • Обязанности и показатели
  • Работа в команде
  • Удовлетворенность работой
  • Ясность роли и ожидания
  • Обратная связь компании
  • Ледоколы

22 компании, которые предлагают крутые «ништяки» своим сотрудникам

Согласно результатам опроса, проведенного Glassdoor, более трети сотрудников признают, что льготы и привилегии относятся к первостепенной важности при поиске новой работы. Но какие же приятные бонусы можно получить, работая в известных международных компаниях? Прочитав перечень работодателей от Glassdoor, вы узнаете, кто проводит турниры по футболу для сотрудников, а кто предлагает даже бесплатную операцию по смене пола.

IKEA предлагает 4 месяца оплачиваемого отпуска по уходу за ребенком, как штатным сотрудникам, так и работающим неполный рабочий день с не менее чем годом работы в компании, независимо от того, работают они в розничном магазине или в штаб-квартире корпорации.

Reebok

Reebok поощряет сотрудников, предоставляя бесплатные занятия в тренажерном зале с классами кроссфита прямо в офисе.

Bain & Company

Компания проводит ежегодный двухдневный глобальный турнир по футболу Bain World Cup, открытый для всех сотрудников. В прошлом году мероприятие состоялось в Брюсселе. Турнир 2017 года пройдет в Лос-Анджелесе.

Goldman Sachs

С 2008 года Goldman Sachs оплачивает операцию по смене пола.

Facebook

Facebook предоставляет медицинскую страховку и бесплатное жилье для интернов. Кроме того, многие стажеры Facebook сообщают о том, что зарабатывают более $7000 в месяц. Также Facebook выплачивает $4,000 сотрудникам, недавно ставшим родителями.

Starbucks

Starbucks предоставляет полную компенсацию за обучение своих сотрудников в университете Аризоны. Баристы Starbucks, работающие 20 или более часов в неделю, получают 30% скидку в магазине и онлайн, а также один бесплатный фунт кофе, коробку K-Cup Packs или чая в неделю.

American Express

American Express предоставляет до пяти месяцев полностью оплачиваемого отпуска, как для матерей, так и для отцов.

Eventbrite

Eventbrite помогает поддерживать здоровье сотрудников, предлагая ежемесячную стипендию $60 по уходу за собой.

Whole Foods Market

Whole Foods предлагает скидку 20% для сотрудников, занятых как полный, так и неполный рабочий день.

Deloitte

Компания предлагает две опции: неоплачиваемый отпуск на месяц, который может быть взят по любой причине, и отпуск на 3-6 месяцев, который может быть использован для личностного и профессионального развития с 40% оплатой.

Microsoft

Microsoft предлагает ежегодную программу возмещения расходов «StayFit» в размере $800, чтобы покрыть расходы на членство в фитнес-клубе.

Читайте также:
Реестр операторов фискальных данных (ОФД) в России
Amazon

Amazon предлагает две программы для молодых родителей: Leave Share, которая позволяет сотрудникам делиться оплачиваемым отпуском со своим партнером, если компания партнера не предлагает оплачиваемый отпуск, и Ramp Back, которая облегчает возвращение молодой мамы на работу.

Genentech

Genentech предлагает бесплатные услуги автомойки, парикмахерской, мобильного спа-центра и стоматолога. Также в офисе компании есть детский сад, где сотрудник может оставить своего ребенка.

Hilton

Члены команды Hilton получают скидку от $35 за ночь в отелях Hampton, Hilton Garden Inn и Homewood Suites, $45 за ночь в отелях DoubleTree, Embassy Suites и Canopy и $55 за ночь в отелях Waldorf Astoria, Conrad и Curio в дополнение к отмене курортных сборов.

Old Navy

Ритейлер Old Navy предоставляет всем своим сотрудникам 50% скидку на товары. «Наша скидка для сотрудников — один из самых важных способов инвестирования в наш бренд и наших людей. В благодарность за поддержку, которую наши сотрудники показывают каждый день, мы увеличили нашу скидку с 25% до 50% в сентябре 2016 года», — говорит Джули Лукер, менеджер по связям с общественностью Old Navy.

Airbnb

Airbnb предоставляет своим сотрудникам ежегодную стипендию в размере $2000 на поездку в любую точку мира (первое место в рейтинге работодателей Glassdoor).

Nordstrom

Универмаг Nordstrom предлагает скидку 20% своим штатным сотрудникам и 33% скидку менеджерам отделов.

World Wildlife Fund

World Wildlife Fund дает своим сотрудникам выходной каждую вторую пятницу. Эти выходные также известны как “пандапятницы” (‘Panda Fridays’).

Adobe

Компания полностью прекращает работу на одну неделю два раза в год.

Работа в Uber означает скидку 15% на СТО Auto-Zone, Firestone, Maaco, Meineke, Midas, Jiffy Lube и Valvoline. Сотрудники и их ближайшая семья могут сэкономить 15-18% на услугах связи (сотрудничает с AT&T, Sprint и Verizon), и также бесплатно слушать музыку на радио Pandora.

Apple

Сотрудники Apple могут приобрести AppleCare со скидкой 25%, имеют право на 25% скидку на iPad или iPod один раз в год и 10% скидку на сторонние продукты.

Google

Google предоставляет бесплатную еду на работе для своих сотрудников, плюс большие скидки на ремонт велосипедов, автомойки, смену масла, химчистку и доставку органических продуктов. Поэтому неудивительно, что техническая компания постоянно оценивается как лидер рейтинга работодателей Fortune. Также в офисе им доступны массажные кресла, кресла nap pods и стиральные машины.

БКС Экспресс

Последние новости

Рекомендованные новости

Рынок США. Вечером возможна волатильность

Запасы нефти в США за неделю снизились на 4,6 млн барр

Почему сыпятся бумаги китайских эмитентов

Топ-5 долгосрочных трендов, которые изменят рынок

Заседание ФРС. Рождественский Tapering не за горами

10 российских акций с самыми высокими дивидендами в 2022

Meta Platforms (Facebook): акционеры требует перемен. Что ждать инвесторам

Акции Beyond Meat отталкиваются от дна. Что происходит

Адрес для вопросов и предложений по сайту: bcs-express@bcs.ru

Copyright © 2008–2021. ООО «Компания БКС» . г. Москва, Проспект Мира, д. 69, стр. 1
Все права защищены. Любое использование материалов сайта без разрешения запрещено.
Лицензия на осуществление брокерской деятельности № 154-04434-100000 , выдана ФКЦБ РФ 10.01.2001 г.

Данные являются биржевой информацией, обладателем (собственником) которой является ПАО Московская Биржа. Распространение, трансляция или иное предоставление биржевой информации третьим лицам возможно исключительно в порядке и на условиях, предусмотренных порядком использования биржевой информации, предоставляемой ОАО Московская Биржа. ООО «Компания Брокеркредитсервис» , лицензия № 154-04434-100000 от 10.01.2001 на осуществление брокерской деятельности. Выдана ФСФР. Без ограничения срока действия.

* Материалы, представленные в данном разделе, не являются индивидуальными инвестиционными рекомендациями. Финансовые инструменты либо операции, упомянутые в данном разделе, могут не подходить Вам, не соответствовать Вашему инвестиционному профилю, финансовому положению, опыту инвестиций, знаниям, инвестиционным целям, отношению к риску и доходности. Определение соответствия финансового инструмента либо операции инвестиционным целям, инвестиционному горизонту и толерантности к риску является задачей инвестора. ООО «Компания БКС» не несет ответственности за возможные убытки инвестора в случае совершения операций, либо инвестирования в финансовые инструменты, упомянутые в данном разделе.

Информация не может рассматриваться как публичная оферта, предложение или приглашение приобрести, или продать какие-либо ценные бумаги, иные финансовые инструменты, совершить с ними сделки. Информация не может рассматриваться в качестве гарантий или обещаний в будущем доходности вложений, уровня риска, размера издержек, безубыточности инвестиций. Результат инвестирования в прошлом не определяет дохода в будущем. Не является рекламой ценных бумаг. Перед принятием инвестиционного решения Инвестору необходимо самостоятельно оценить экономические риски и выгоды, налоговые, юридические, бухгалтерские последствия заключения сделки, свою готовность и возможность принять такие риски. Клиент также несет расходы на оплату брокерских и депозитарных услуг, подачи поручений по телефону, иные расходы, подлежащие оплате клиентом. Полный список тарифов ООО «Компания БКС» приведен в приложении № 11 к Регламенту оказания услуг на рынке ценных бумаг ООО «Компания БКС». Перед совершением сделок вам также необходимо ознакомиться с: уведомлением о рисках, связанных с осуществлением операций на рынке ценных бумаг; информацией о рисках клиента, связанных с совершением сделок с неполным покрытием, возникновением непокрытых позиций, временно непокрытых позиций; заявлением, раскрывающим риски, связанные с проведением операций на рынке фьючерсных контрактов, форвардных контрактов и опционов; декларацией о рисках, связанных с приобретением иностранных ценных бумаг.

Читайте также:
Яндекс ОФД — официальный оператор фискальных данных в РФ

Приведенная информация и мнения составлены на основе публичных источников, которые признаны надежными, однако за достоверность предоставленной информации ООО «Компания БКС» ответственности не несёт. Приведенная информация и мнения формируются различными экспертами, в том числе независимыми, и мнение по одной и той же ситуации может кардинально различаться даже среди экспертов БКС. Принимая во внимание вышесказанное, не следует полагаться исключительно на представленные материалы в ущерб проведению независимого анализа. ООО «Компания БКС» и её аффилированные лица и сотрудники не несут ответственности за использование данной информации, за прямой или косвенный ущерб, наступивший вследствие использования данной информации, а также за ее достоверность.

12 вакансий-лохотронов, про которые нужно всем знать

В этой статье я расскажу про вакансии-лохотроны, которые часто подают мошенники с целью обмануть людей, завладеть их деньгами или использовать работников в темную для выполнения незаконных действий. Зная эту информацию, вы сможете уберечь себя и близких от подобных вакансий.

Будьте всегда бдительны и осторожны, и поделитесь этой статьей со знакомыми и друзьями.

1. Работа без опыта с высокой зарплатой

Как правило, чем выше зарплата, тем больше требований предъявляет работодатель к соискателю. Реальных вакансий с высокой оплатой и низкими требованиями не существует. Если вы видите, что за простую работу вам обещают 50-60 тыс. рублей в месяц – с высокой долей вероятности это лохотрон или попытка набрать людей для какой-то противоправной деятельности.

2. Оператор по приему платежей

Как правило, под подобными вакансиями скрываются предложения фирм, которые занимаются, мягко говоря, незаконным бизнесом. Например, вас могут использовать как промежуточное звено для вывода денег с каких-либо счетов. Потом к вам придут правоохранительные органы и попросят объяснить, что вы делали с этими деньгами.

Ни в коем случае не соглашайтесь принимать какие-либо платежи, которые затем нужно отправлять другим людям.

3. Платное обучение как условие для получения работы

Вам предлагают высокооплачиваемую работу, для получения которой необходимо пройти обучение. Оно платное. После обучения (если оно вообще будет) мошенники теряют к вам интерес. Никакой работы вы не получаете. Это – чистой воды лохотрон.

Чтобы не попасться к мошенникам, знайте: реальные работодатели никогда не требуют денег за обучение. Они либо берут сотрудника на работу, если он им подходит, либо не берут, если уровень квалификации не устраивает.

4. Зарплата потом

Вам предлагают выгодную работу, иногда даже по специальности. Но первую зарплату обещают выплатить в начале следующего месяца (т.е. вначале вы отрабатываете месяц, потом что-то получаете). В случае удаленной работы так часто могут «кинуть», особенно если между работником и работодателем существуют только устные договоренности.

Никогда не соглашайтесь выполнять большие объемы работы без оплаты. Крупные проекты дробите на части с условием оплаты после завершения каждого этапа. Данный совет касается фрилансеров и удаленных работников.

5. Оплата за трудовой договор или трудовую книжку

Вам предлагают супер-выгодную работу и просят оплатить деньги за оформление трудового договора или трудовой книжки, или чего-то еще. Как только вы заплатите, работодатель пропадет или скажет, что вы ему не подошли.

6. Оператор на сайте, а на самом деле МЛМ

Иногда под видом вакансий операторов или консультантов в интернет-магазинах маскируются вакансии от МЛМ-компаний. Это не совсем обман или лохотрон, скорее уловка работодателей. Вы пишете заказчику, желая получить работу, а вам предлагают распространять косметику среди друзей.

7. Лохотрон под видом сетевого маркетинга

Есть условно нормальные компании, которые работают по принципу сетевого маркетинга. Но есть компании, которые скрывают, что они сетевые фирмы. Более того – используют разные приемы, чтобы запудрить мозги людям.

Вам предлагают выгодную работу, а когда вы приходите на собеседование, оказывается, вам нужно покупать продукты фирмы, чтобы распространять их среди друзей и знакомых и таким образом зарабатывать. Часто на собеседованиях используются приемы психологического воздействия, которые «отключают мозги» у людей.

Если вы столкнулись с подобным предложением, сразу уходите и ничего не покупайте.

8. Бесконечное тестовое задание

Вам предлагают очень выгодную работу, для получения которой необходимо выполнить тестовое задание. Только вот это задание – очень большое, и требует несколько дней, а то и недель на выполнение. После сдачи тестового задания вы получаете новое тестовое задание, чтобы работодатель мог окончательно убедиться, что вы подходите. Вы снова работаете бесплатно, потом снова работаете, потом снова работаете, пока не поймете, что вас просто используют.

Читайте также:
Онлайн-кассы: последние новости о внедрении новой ККТ

Если вы видите объемное тестовое задание, которое по сути является работой, отказывайтесь его выполнять. Нормальные тестовые задания, которые тоже бывают, обычно не требуют более 20-30 минут на выполнение (максимум – 1-2 часа).

9. Пришлите нам свои документы

Если работодатель просит прислать ваши документы, не спешите это делать. Их могут использовать, чтобы взять кредит или совершить какие-либо действия от вашего имени и без вашего ведома.

Если вы фрилансер, то знайте: практически никто не требует от фрилансеров присылать какие-либо документы. Тем более, клиенты – частные лица.

10. Сбор ручек на дому

Кажется невероятным, но люди до сих пор попадаются на подобные схемы мошенничества. Вам предлагают собирать ручки на дому или какие-то другие предметы и обещают платить много денег. Но для начала работы требуют внести страховой взнос якобы на случай, если вы не отправите собранные ручки обратно работодателю. После перевода страхового взноса мошенники исчезают.

Подобные вакансии – это лохотрон. Если вы верите, что кто-то платит за сбор ручек на дому, то посмотрите на YouTube, как на самом деле производятся ручки на заводах.

11. «Богатые» курьеры

Иногда под видом вакансий курьеров с высокой оплатой скрываются вакансии, которые подают люди, распространяющие незаконные вещества. Будьте осторожны, т.к. вас могут запросто сделать соучастником преступления. Не соглашайтесь работать курьером в непонятных компаниях, а также на клиентов – физических лиц. Не соглашайтесь доставлять пакеты в непонятные отдаленные места.

12. Оформите счет

Вам предлагают работу в какой-либо онлайн-системе, но вывести оплату вы можете только на счет определенной платежной системы (как правило, неизвестной). Оформить счет в этой платежной системе стоит больших денег, которые и выманивают у вас мошенники. Как только вы платите за открытие счета, работодатель исчезает, а выплату заработанных средств блокируют.

Занимаясь поиском работы, проявляйте бдительность. Будьте осторожны, и тогда обмануть вас будет сложно.

Менеджмент 2.0: как организовать и управлять смешанной командой

Об экперте: Константин Борисов — российский хедхантер, основатель компании Support Partners. Создатель конференции #DreamTeamForum, ведущий стратегических сессий и карьерный ментор предпринимателей. Автор книги о создании сильных команд «Командос».

Запрос на смешанные команды

После пандемии коронавируса корпоративная культура переживает фундаментальные перемены. Из-за вынужденного перехода сотрудников на удаленную работу в России появились смешанные (гибридные) команды, которые сочетают удаленное и физическое присутствие. Такой способ работы с нами надолго, поэтому умение организовать смешанную команду — новый обязательный навык любого управленца.

Приведу пример. В конце 1990-х годов обязательным навыком при трудоустройстве было «владение компьютером». Людям, которые не научились работать с компьютером тогда, в 2000-е было труднее найти работу. Сейчас схожий процесс происходит с удаленкой. Гибридные команды бросают руководителю три вызова: управленческий, технологический и психологический.

Сейчас на наших глазах рождается новое явление — «менеджмент 2.0».

Управленческий цикл «постановка задачи → контроль → поощрение/наказание» меняется. Теперь это — «постановка задачи → продажа задачи → контроль исполнения → поощрение/наказание → развитие сотрудника».

Для многих российских руководителей характерно краткосрочное ситуативное управление по схеме «вижу проблему подчиненного → вмешиваюсь → быстро поправляю или делаю сам». Дистанционное взаимодействие ломает такую модель. Управленческий вызов — это максимально безболезненный переход с краткосрочного ситуативного управления к эффективному развитию членов удаленной команды. Если вы не наставляете сотрудника и не учите делать правильно — вы прокручиваете гайку вхолостую.

Управленческий вызов. Методика DISC

Чтобы развивать сотрудников, в них нужно видеть личностей и понимать их типажи. Для этого я предлагаю использовать DISC — методику для исследования поведения людей в определенных обстоятельствах.

В ней выделяют четыре типажа:

  1. Достигатор (Dominance)
  2. Коммуникатор (Influence)
  3. Интегратор (Steadiness)
  4. Системщик (Compliance)

Достигатор. Настроен на достижение результата, это очевидный лидер. Он не боится браться за трудные задачи, не теряется в неопределенности и любит соревноваться. Но это не командный игрок: люди для него — это функция, ресурс для выполнения поставленной задачи.

Чтобы мотивировать достигатора на развитие, поставьте ему задачу с конкретным результатом. Например, увеличить выручку отдела продаж на 20% по сравнению с прошлым периодом. Общественное признание не мотивирует их. Посмотрите на олигархов, которые тихо скрывают свои деньги в швейцарских банках. Им не важна публичность достижений. Достигатору важно ощущать себя круче не только для других, но и для себя.

Коммуникатор. Представляет жизнь разноцветным калейдоскопом, вечеринкой с возможностью познакомиться с новыми людьми. У таких сотрудников хорошо развита интуиция, они добиваются высоких результатов в отделах продаж, маркетинга, креативных отделах. Коммуникатора манит новизна, из-за чего он не доводит процесс до конечного результата. Таким людям тяжело копаться деталях, анализировать цифры, процессы или документы.

Читайте также:
Нужны ли онлайн-кассы для оптовой торговли

Чтобы мотивировать коммуникатора на развитие, хвалите его перед командой, демонстрируйте признание заслуг публично. Расскажите, за что вы цените коммуникатора и почему его работа важна для компании.

Интегратор. Создает в коллективе глубокие и доверительные отношения. Такие люди глубоко эмпатичны, из них получаются хорошие руководители среднего звена. Интегратор — не просто начальник, но и отец-командир. Ему тяжело даются ситуации, в которой необходимо принять жесткие меры. Для интегратора это расставание с привычным кругом понятных людей. Чтобы мотивировать интегратора, приобнимите его и скажите: «Старик, только ты. Твои ребята будут тебе благодарны».

Системщик. Верит, что мир логичен и рационален. Воспринимает профессию как свод правильных ответов. Такой сотрудник способен создавать закономерные модели, но его слабость — в коммуникативных навыках и восприятии инноваций. Все новое сопряжено с риском, не поддается разумному предсказанию, а значит настораживает системщика. Если вы руководите таким человеком, дайте системщику четкую дорожную карту и объясните ожидаемые результаты.

Главный вызов в удаленной работе у типажей Системщик и Интегратор в том, что они по натуре своей скорее интроверты, потому довольно быстро «закукливаются» — перестают откликаться на внешние коммуникации. Если в офисе они «вынуждены общаться», то в тиши дома они начинают выходить на связь, например, без камеры и постепенно превращаются в своего рода «тихих пассажиров». Что стоит делать в таких ситуациях?

Для Системщика самое главное — избегать неудач в жизни. Именно поэтому чем больше мы ему дадим четких инструкций, и его работа будет хорошо регламентирована, тем лучше он будет с ней справляться.

Для Интегратора крайне важно работать в узком круге людей, которые ему симпатичны, и не подвергать его чрезмерно большому количеству коммуникаций.

«Тихие пассажиры»

«Тихие пассажиры» — это сотрудники, которых вы видите два раза в месяц в день выдачи зарплаты. Они не проявляют инициативу, добровольно не участвуют в корпоративных мероприятиях и всячески избегают активностей.

Карантинные ограничения начались в марте: мы сели на самоизоляцию и стали работать удаленно, но человек не рассчитан на постоянное проживание в замкнутом пространстве размером с квартиру. Стресс имеет свойство накапливаться. Если вашим людям плохо дома, рано или поздно это повлияет на их рабочую эффективность. Ваша задача — признать и исправить эту историю.

С помощью методики DISC мы можем выявить «тихого пассажира», опираясь на его поведение в стрессовой ситуации. В трудных психологических условиях Достигаторы становятся жесткими, Коммуникаторам весело, Интегратор замыкается в себе, Системщик — работает с документами, ему не хочется коммуницировать. Из Достигаторов и Коммуникаторов не рождаются «тихие пассажиры». Скорее всего, стоит искать их среди Интеграторов и Системщиков. В личной беседе по видеосвязи постарайтесь понять, почему ваш сотрудник ведет себя именно так, какие у него мотивы.

Технологический вызов. Люди на удаленке

Люди на удаленке не должны превращаться в цифровой организм, говорящую голову в Zoom или текст в мессенджере. Помните: по ту сторону экрана сидят живые люди, поэтому методы организации их работы и контроля за ее исполнением меняются.

Не сильно эффективно ставить человеку задачу на полторы недели и спустя это время выходить на связь, чтобы ее проконтролировать. Сотрудник может неправильно вас понять или не получить достаточных инструкций. Он просто не выполнит свои обязанности и подорвет работу коллег. Хорошо организованная удаленная работа подразумевает методику коротких встреч. Такую модель внедрил и успешно практикует «Сбер». По понедельникам работники обсуждают рабочие процессы; во вторник — встречаются региональные команды; в среду и четверг — стендап, где каждый из рабочей группы коротко рассказывает только о своих достижениях; в пятницу — итоговая встреча сотрудников.

Три принципа коммуникации

Если мы проанализируем, сколько российских компаний уже успешно применяют таск-менеджеры уровня Trello или Slack, то удивимся низкому проникновению этих технологий в российские гибридные команды, особенно в нецифровых сферах. Главным для дистанционной работы остается система коммуникации внутри команды, основанная на четких договоренностях.

Допустим, я пишу своему ассистенту из Тюмени в WhatsApp. Для меня этот мессенджер — быстрое средство связи, значит, сотрудник должен немедленно отреагировать на мое сообщение. Но у ассистента может быть другое мнение. Если пренебречь этим вопросом, он породит конфликт. В хорошей гибридной команде следует проговорить взаимные ожидания. Например, определить время отклика на WhatsApp в 30 минут, тогда я буду ждать ответ в течение получаса.

Далее, для здоровой коммуникации необходимо договориться и об отклике в нерабочее время. В мире технологий возможность моментальной связи вывела рабочий день за пределы «с 9 до 18».

Однажды вице-президент крупной корпорации, которая производит боевые самолеты, сказал мне: «Константин, есть рабочий день, а есть дело». Понятно, что невозможно остановить производство самолета в 18:01, но команды должны договариваться об этом, иначе накопится база для конфликта.

Читайте также:
Оперсонале - Ваши команда, идеи, инвестиции

И третий принцип коммуникации — это договоренность о допустимом поведении. Руководитель и его удаленная команда должны проговорить, что приемлемо, а что недопустимо внутри команды. Например, опоздания на общие звонки, вещание без видео, употребление пищи или напитков во время онлайн-встреч. В сумме эти мелочи влияют на здоровые отношения между сотрудниками и руководителем.

Кулер и курилка на удаленке

У меня есть хобби — я хожу в горы. Каждый год я собираю с собой группу руководителей из разных компаний. За неделю-полторы восхождения с людьми происходят ощутимые изменения. Первые два-три дня, пока мы идем на небольших высотах, люди добродушны. Вечерами устраиваются привалы у костра, царит атмосфера взаимовыручки и доверия. После 4 000 метров наступает горная болезнь — развивается состояние чудовищного похмелья. Начинается стресс-тест для организма, ты вынужден жить с этим пять-шесть дней. Здесь люди начинают раскрываться, и выясняется, что «во всем виноват Константин, который завел нас в холод». В группе начинается конфликт. В коронакризис мы в командах переживаем такой же стресс-тест. Для руководителя гибридной команды это особый психологический вызов.

В российской офисной культуре точкой кластеризации в офлайне служили кулер, курилка или столовая. Там можно было быстро переговорить, обменяться мнениями и новостями, помочь или поддержать, выступить наставником. Сейчас кулера нет. Задача руководителя — восстановить этот «кулер» в условиях дистанционной работы. Создайте для сотрудников специальный чат в мессенджере, где будет человеческий информационный шум и неформальная коммуникация. У людей всегда есть нерабочие вопросы: «Куда в отпуск? Где дешевле купить? Какую модель телефона выбрать?» Этот чат — еще один мостик, который убирает феодализацию между отделами. Признайте, что в рабочее время мы не всегда работаем физически. У людей есть естественное желание «спустить пар», но это не призыв тусить в чатах весь день. Люди должны чувствовать, что они живые, и что их не эксплуатируют.

Еще одна задача руководителя — поддерживать подчиненных. Дома у сотрудников происходят нерабочие, добрые, хорошие события, и если вы заведете традицию как-то неформально отмечать или поздравлять их, это уберет человеческие швы и шероховатости. Совместная подготовка поздравления «на удаленке» только сблизит остальных. Круг доверия — это пространство, где человек может признаться, что он совершил ошибку, чтобы коллеги помогли ее исправить.

Психологический вызов

Убить на корню развитие вашего сотрудника может отсутствие инициативности. Оно следует из образа непогрешимого и авторитарного руководителя. «Если у нас есть Верховный, он всегда прав. Если он раздаст задачи, зачем мне что-то предлагать самому?» — закономерно рассуждает работник и таким образом снимает с себя ответственность за результат. Если вы показываете людям, что они тоже влияют на общее дело — вы не делитесь властью формально, вы вовлекаете их в ответственность.

Например, администратор офиса моей компании Support Partners увидела, что компания METRO проводит тендер на контракты по подбору руководителей. В ее обязанности не входит развитие бизнеса, но администратор сама пришла к ним вместе с тендерным отделом. Показала наши материалы, и мы выиграли тендер.

Требовал ли я от нее этого — нет. Входит ли это в ее обязанности — нет. Получит ли она прибавку к пенсии — нет. Тем не менее, выделить такой подвиг чрезвычайно полезно. Вы как руководитель поддерживаете в человеке мотивацию делать дело до следующей точки контроля. С другой стороны, вы посылаете другим людям соревновательный сигнал. Но не путайте такой подход с геймификацией, иначе со временем интерес сотрудника сместится в сторону бонусов, а не дел.

Общая цель

Любому сотруднику психологически важен вопрос «Почему я работаю в этой компании, если не из-за денег?». Если у работника нет ответа на этот вопрос, он уйдет в другое место, как только закончится активная фаза кризиса. Задача управленца — создать базис для такого ответа. Например, «руководитель, который всегда поддержит, защитит, объяснит» или «лучшая в отрасли команда».

Без общей цели возникает денежная мотивация. Если люди регулярно просят вас повысить зарплату, индексировать оклад или выписать премию, подумайте, донесли ли вы до них общую цель. Общую цель нужно доносить до каждого сотрудника на языке выгоды. Спросите себя: «Мотивирует ли ваша общая цель секретаря? Стажера? Ассистента? Тех, кто напрямую не участвует в финансовом результате?»

Повсеместная дистанционная работа неожиданно ворвалась в рабочий процесс. Сломала привычные модели, перевернула правила и принципы управления командами. Масштаб последствий еще предстоит осмыслить, но одно ясно точно — удаленная работа стала новой реальностью на следующие десятилетия. Нам необходимо к ней приспособиться, научиться комфортно жить и продуктивно управлять.

Читайте также:
Подключение ККТ к ОФД: как подключить кассу-онлайн к оператору фискальных данных

Больше информации и новостей о трендах образования в нашем Telegram-канале. Подписывайтесь.

Не винтики: как мотивировать сотрудников работать эффективнее

Большинство компаний отмечают ценность инвестиций в человеческий капитал. Согласно исследованию ВЭФ, две трети топ-менеджеров хотят в первый год получить возврат средств, вложенных в обучение сотрудников. Но лишь 17% уверены, что смогут сделать это.

Умение нанимать и удерживать лучших людей сильнее влияет на успех лидера, чем любой другой фактор, написал в книге «Как управляют лучшие» известный американский бизнес-тренер Брайан Трейси. Эффективность работы любой компании зависит от каждого сотрудника. Поэтому руководителю предприятия важно выбрать стратегию развития команды и регулярно повышать квалификацию работников.

В российских компаниях с этим бывают проблемы. В среднем квалификация сотрудника в нашей стране уступает компетенциям его западного коллеги, такой вывод в беседе с РБК озвучила вице-президент по финансам MasterCard, основатель онлайн-школы «Карьера как игра», корпоративный консультант Мария Тронина. Это в большей степени касается различных производств и сферы обслуживания.

Одна из причин этого — иерархичность и опора на связи, процветающие в российских компаниях, отметила эксперт. До сих пор на работу зачастую берут не самых компетентных и мотивированных сотрудников, а знакомых и родственников. Другая причина — раздутый штат в организациях, состоящий во многом из малокомпетентных работников, получающих высокую зарплату. Они тянут компанию вниз, но не все руководители это понимают. Мария Тронина также выделяет невысокий эмоциональный интеллект сотрудников в качестве фактора, мешающего прогрессу компании. Даже самые умные и квалифицированные работники не всегда могут понять друг друга, договориться, научиться взаимодействовать.

При этом требования к навыкам сейчас повышаются, из-за этого программы обучения устаревают быстрее, чем прежде. Это также является причиной неэффективности кадров, уверена Эльза Егорова, CEO направления HCM-платформы компании-разработчика HRtech-решений TalentTech. Зачастую компании тратят много средств на уже не эффективные процессы.

Как исправить ситуацию и повысить эффективность кадров

Избежать убытков и разорения, активно развивать предприятие поможет правильно выстроенный менеджмент. Как рассказала РБК Трендам руководитель направления МВА Нетологии Юлия Княжанская, важно «на берегу» провести грамотную оценку сотрудников и выявить их корневую мотивацию: что побуждает работать в компании, что вдохновляет, а что наоборот демотивирует. Определить это поможет несколько механизмов.

Можно действовать по принципу «сверху вниз», то есть сверить стратегические цели бизнеса с текущим его состоянием и предложить варианты развития сотрудникам, если в этом есть потребность. Например, сейчас предприятие выпускает около 1 млн изделий в год. Через два года можно повысить показатели до 2 млн. В этом случае вырастет зарплата. Но чтобы этого добиться, нужно прокачать те или иные навыки сотрудникам. Таким образом составляется план развития компетенций, чтобы бренд мог достигать поставленных целей и при этом развивать свой штат, пояснила Княжанская.

Для повышения эффективности работы команды эксперт рекомендует индивидуальный подход. Например, это могут быть личные беседы каждого с корпоративным психологом для выявления актуального состояния человека.

«Быть может, сотруднику не нужно повышение квалификации, а его проблемы на рабочем месте связаны с нездоровой атмосферой в коллективе, общей усталостью, недостатком мотивации. В таком случае специалисту может быть нужно не дополнительное обучение, а полноценный отпуск, изменение рабочего графика или новые бизнес-цели», — сообщила эксперт.

Основная задача руководителя — выявить сотрудников, нуждающихся в прокачке навыков в первую очередь. По мнению эксперта, к ним относятся те, кто недавно перешел на новую, более ответственную должность или те, кто «засиделся» на старой, но пока не понимает, куда хотел бы двигаться дальше. Их необходимо направить на переподготовку.

«Путь с точками А (где сотрудник находится сейчас) и Б (позицией, к которой человек хочет прийти в компании через некоторое количество лет) помогает понять, какими навыками/знаниями должен обладать сотрудник, чтобы достичь своей цели и усилить бизнес со своей помощью», –– резюмирует Княжанская.

Правильная мотивация не всегда возникает за счет выстроенной системы вознаграждения. Для многих сотрудников важнее личные отношения с коллективом, сообщает Мария Тронина. Часть руководителей удерживают сотрудников на харизме, уважении к собственной персоне. Люди работают во благо компании, потому что считают ее чуть ли не своим домом.

При этом в основе продуктивной стратегии лежит агрегированная аналитика, собранная в одном месте, отмечает Эльза Егорова. Это что-то сродни продвинутому дэшборду: необходим инструмент, который не только визуализирует, но и анализирует любые данные. С помощью него можно проанализировать как информацию по всей команде, так и данные по конкретному сотруднику. Важно изучить цели, вовлеченность, навыки, а затем оцифровывать все и представить руководителям или HR-специалистам подсказки, куда двигаться конкретному работнику.

Сотрудников можно разделить на три группы по уровню эффективности:

  1. High-performers. Людям такого типа необходимо сохранять запал, вовлеченность, а руководителям — следить за тем, чтобы такой сотрудник не перегорел. Он должен ставить перед собой амбициозные цели, а руководитель их поощрять.
  2. Middle-performers. Работникам этого уровня важно дать такой трек развития (например, в зонах: «не могу», «не хочу», «не знаю»), который сможет помочь им перейти в первую группу.
  3. Low-performers. В этой категории нужно выявлять пробелы и проблемы, которые мешают перейти на ступень выше. Причем важно, чтобы на всех этапах этот процесс был самоуправляемым, то есть чтобы инструменты развития были у линейных руководителей.
Читайте также:
Оперсонале - Страница 8 из 16 - Ваши команда, идеи, инвестиции

Подобное разделение поможет обратить внимание на проблемы конкретного человека и развить именно его талант, а не применять к разным людям одинаковый метод –– это бесполезно.

Вообще, универсальный подход к развитию навыков устарел, добавила эксперт. Сейчас актуально адаптивное тестирование знаний и настройка образовательного контента для человека с его уникальными пробелами в компетенциях. Если добавить к этому удобный формат, с которым сотрудник может воспользоваться контентом прямо в своем смартфоне, тогда развитие команды станет удобным и для учеников, и для их руководителей.

Нейросети в помощь

По данным Gartner, 17% организаций планируют использовать искусственный интеллект в процессе рекрутинга, а 30% внедрят эту технологию к 2022 году. В целом, пока тренд сфокусирован на оптимизации количественных показателей. Но ИИ может применяться и для персонализации внутренней карьерной траектории сотрудника. Такой подход со временем приводит к повышению производительности и улучшению показателей.

В западных компаниях этот подход применяется уже сегодня. Например, сервис Sora помогает автоматизировать рабочие процессы, построить рабочее пространство для каждого сотрудника, подыскать новичку напарника, который введет его в курс дела и так далее. Другой пример — сервис Personio, который агрегирует большие данные и отслеживает параметры каждого сотрудника с момента собеседования на всех этапах карьерного роста. Сервис уже может выполнять роль карьерного коуча и ментора, который помогает сотруднику в профессиональном развитии.

Российские компании также подхватили новый тренд. Как рассказала РБК CEO Univertus Елена Абашкина, недавно было принято решение разработать интеллектуальную систему, которая выстраивает цифрового двойника с конкретными характеристиками сотрудника. Работодатель получает возможность строить прогнозы, анализировать результативность сотрудников, необходимые инвестиции в обучение, а также составлять индивидуальную траекторию развития каждого работника. Это дает компаниям возможность повышать мотивацию и уровень вовлеченности отдельных сотрудников предприятия и команд на 20–30%, а качество планирования обучения и развития работников ― на 70%.

Собираем команду для стартапа с “0” – пошаговая инструкция для самых маленьких

Возможно, кому-то из коллег пригодится мой опыт создания команды с нуля. Это аттракцион интересный, но чрезвычайно энерго- и деньгоемкий, поэтому лучше чтоб получилось с первого раза – на вторую попытку ресурсов может и не хватить.

Есть такая грузинская сказка, как человеку надо было перелететь на орле через море, и орла, чтоб он летел, надо было кормить в процессе сырым мясом. Человеку не хватило взятого с собой мяса, и пришлось скормить орлу пару кусков собственного. На мой взгляд, эта метафора отражает ощущения основателя бизнеса. Пока бизнес/команда не превратились в самоподдерживающуюся систему, приходится кормить их собой, чтоб перелететь через море.

Но вернемся к предмету. Я в своей статье исхожу из следующих предпосылок:

  • у вас достаточно денег на старте, чтоб платить зарплату тем кого вы хотите нанять;
  • у вас есть жизнеспособная бизнес-модель и экспертиза в отрасли, т.е. адекватный профессионал способен увидеть в вас лидера и за вами пойти;
  • под стартапом я имею ввиду любой новый бизнес, либо новое направление бизнеса, отличающееся от приносящего доход основного.

Феномены в коллективе

Кстати, интересные феномены можно наблюдать в том случае, если ваш стартап питается из основного прибыльного направления. С одной стороны хорошо, т.к. можно задействовать ресурсы материнской компании, такие как профессионалы общего профиля (маркетинг, финансы, HR…), логистику, офисные площадя, прочее. С другой стороны – в неожиданных местах возникают сложности, например:

  1. Высочайший риск конфликтов между соучредителями. Фаундер А считает что надо доинвестировать еще, фаундер В считает что пусть сначала окупятся старые инвестиции, фаундер С изначально был против новой затеи и на совещания не приходит. А так как инициатором идеи был кто-то один (ну тот, который хочет доинвестировать), то напряженность отношений нарастает с каждым денежным вливанием.
  2. Переоценка собственником своих компетенций в новой сфере, ложная уверенность, принятие быстрых неверных решений, основанных на интуиции. Т.е. сформированные поведенческие паттерны, которые были адаптивны в основном бизнесе, губительны для неизведанного.
  3. В новом бизнесе сложится иная корпоративная культура, с которой надо будет что-то делать. Или изначально делать ее под старую. Но так как процесс формирования корпоративной культуры чаще всего протекает неосознанно, то это будет как младший ребенок с совершенно иным характером, иначе реагирующий на привычные управленческие интервенции.
  4. Перерасход средств и избыточные инвестиции, неуемные имиджевые траты – для собственного детища как бы не жалко.
  5. Готовьтесь к интенсивной групповой динамике в коллективе: при успешном развитии нового бизнеса появятся новые яркие лидеры, конкурирующие со старыми за любовь собственников и бюджеты; может происходить выгорание и демотивация пула сотрудников, которым вменили функционал на несколько фронтов; может возникнуть агрессивное отношение руководителей “кормящего” бизнеса к сотрудникам новой компании – приходилось видеть как их в лицо называли дармоедами, etc.
Читайте также:
Оперсонале - Страница 7 из 16 - Ваши команда, идеи, инвестиции

Собираем команду

Итак, переходим непосредственно к сбору команды. Что надо сделать:

    Пересмотреть все фильмы про Оушена Нарисовать структуру компании, к которой вы планируете прийти через, скажем, год. Нужно отобразить: собственно структуру; кратко – функционал/зону ответственности для каждой позиции; вашу фантазию о сумме зп, за которую вы планируете нанять человека. Структура доложна давать представление о планируемой численности команды, заодно и годовой бюджет на зп прикинете.

Год для стартапа – это вечность. За год эта структура изменится многократно по различным причинам. Но она нужна для того, чтоб была какая-то отправная точка на старте.

  • Определить очередность и скорость найма, а также количество человек по каждой специальности, минимально необходимое чтоб начать. Надо сформировать костяк, на который позже нарастут прочие работники. К примеру, вы планируете, что в отделе продаж должно быть 10 специалистов – может быть, стоит нанять пока троих, чтоб протестировать бизнес-модель. (да и не наймешь в стартап 10 качественных менеджеров по продажам единовременно, они довольно требовательные и в новые компании ходят неохотно).
  • Придется много экспериментировать (за собственные деньги) с профилем должности. Найм на этом этапе – в отличие от устоявшегося бизнеса — сложен именно непониманием того, кого мы ищем.
  • Так кого же мы ищем?

    У людей, которые вам нужны, можно выделить некоторые общие черты, вне зависимости от вида деятельности новой компании:

    1. Высокий уровень толерантности к фрустрации;
    2. Высокий уровень личной энергии/сила характера/назовите как хотите;
    3. Способность опираться на себя/внутренняя референция/проактивность/сила характера/назовите как хотите;
    4. Высокий уровень профессиональной экспертизы (т.к. изначально вам нужны экспертные люди, т.к. учить некому, задача – приобрести необходимые компетенции);
    5. Амбициозность, сумасшедшинка в глазах и авантюрная жилка.

    На мой взгляд, чем больше выражены данные качества у core team, тем выше шансы на успех бизнеса. Дешево люди, обладающие подобными качествами, стоить не могут – еще раз пересчитайте деньги на зп.

    Метод Мурчика

    Как же выявить нужных вам людей на собеседовании? Может быть, спросить, кем они видят себя через 5 лет. На мой субъективный взгляд, только по вегетативной реакции. Когда вы начинаете им рассказывать про свою авантюру, типа “ну мы хотим сделать примерно так, но сами еще толком не знаем как, может быть вы знаете. ни разу так не делали, вот и хотим попробовать, наверное должно получиться, почему бы и нет. ” у человека загораются глаза и он начинает проектировать несуществующую пока реальность. Такие-то вам и нужны. Иными словами, вам нужны люди, по характеру как мой котик Мурчик. Когда приходит клинер с пылесосом или сантехники, он не прячется, а подходит поближе – разобраться что конкретно происходит и деятельно поучаствовать.

    Будьте честны с кандидатами по реальным перспективам и возможностям, чтоб человек мог соотнести реальность со своими обязательствами и принимал решение осознанно, не портите себе карму. Если что-то пойдет не так (а оно запросто), вам неприятно будет думать, что ему нечем кормить иждивенцев. Формированием же продающего HR-бренда займетесь с прибылей.

    Корпоративная культура

    Еще одна интересная вещь про найм на данной стадии развития компании. Еле заметные сейчас черты и тенденции превратятся (если выживете и разовьетесь) в магистральные тренды. Например, если человек, которого вы пригласили на позицию директора по маркетингу, матерится, выпивает и мизантроп (и это смотрится даже органично, такой уж он у вас жесткий харизматик), то через пару лет у вас может сформироваться довольно специфичный отдел маркетинга. Амбициозные детеныши, которых вы понанимаете, переймут у руководителя в первую очередь угадайте что. нет, отнюдь не высочайший профессионализм и преданность профессии… Каждый, кого вы нанимаете сейчас, в перспективе руководитель направления нового бизнеса, который будет нанимать вам новых людей. Все, что в нем есть – и плохое, и хорошее, разовьется, с ростом бизнеса масштабируется, воплотится в нанятых им людях.

    Поэтому попробуйте на досуге порефлексировать и осознать, какая корпоративная культура у вас формируется. Через 4 года скажете себе большое спасибо.

    Рейтинг
    ( Пока оценок нет )
    Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
    Добавить комментарий

    ;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: