Оперсонале – Страница 15 из 16 – Ваши команда, идеи, инвестиции

Забыли пароль?

Мы отправим вам письмо со ссылкой
для сброса пароля

Пользователь с такой почтой не зарегистрирован

Войти с этой почтой

Регистрация

Стратегия на 2022 год от ВТБ Капитал Инвестиции

Глава аналитического департамента

Аналитик по макроэкономике

Ведущий аналитик по российским акциям

Старший аналитик по глобальным акциям

Старший аналитик по долговым рынкам

В четверг, 16 декабря аналитики ВТБ Капитал Инвестиции представят стратегию на 2022 год.

На конференции вы узнаете:

— Какие активы интересны для инвестиций в 2022 г.

— Каких действий ждать от мировых центробанков в ответ на ускорение инфляции

— Акции каких глобальных и российских компаний могут показать лучшую динамику

— На что делать ставку в сегменте рублевых облигаций и евробондов

— Также мы ответим на ваши вопросы

Прямой эфир пройдет 16 декабря в 14:00 мск на этой странице.

Задавайте свои вопросы, мы ответим на них во время конференции.

Рекомендованное

Диалог с группой Ренессанс Страхование

Основатель и Председатель Совета директоров

Диалог с компанией ММК

Руководитель по связям с инвесторами

Диалог с компанией ММК

Диалог с Русагро

Директор по связям с инвесторами и устойчивому развитию ООО «Группа компаний „Русагро“»

Мастер класс по анализу финансовой отчетности

Аналитик ВТБ Капитал

Не пропустите важные подборки

Во что и как можно инвестировать

Зачем вообще инвестировать

Если хочется начать, но лень глубоко разбираться

Что надо знать, чтобы торговать как профи

Будьте в курсе новостей Школы

  • Курсы
  • Играть
  • В эфире
  • Помощь
  • Во что и как можно инвестировать
  • Зачем вообще инвестировать
  • Если хочется начать, но лень глубоко разбираться
  • Лайфхаки инвестора
  • Что надо знать, чтобы торговать как профи
  • Разбор

  • Школа инвестора ВТБ
  • Обратная связь
  • Политика конфиденциальности
  • Ограничение ответственности

Что-то пошло не так

Добро пожаловать!

На вашу почту отправлено письмо со ссылкой для подтверждения регистрации

Пользователь с такой почтой не зарегистрирован

Согласие на обработку персональных данных

Действуя свободно, своей волей и в своём интересе, а также подтверждая свою дееспособность, я даю свое согласие Банку ВТБ (ПАО) (далее — Банк), расположенному по адресу Дегтярный переулок, д. 11, лит. А, г. Санкт-Петербург:

  • на получение от Банка по сетям электросвязи, в том числе посредством использования телефонной, подвижной радиотелефонной связи, в форме электронных писем, смс-сообщений, телефонных звонков, пуш-уведомлений и иных формах, информационных, рекламных и/или маркетинговых рассылок, содержащих предложения о товарах, работах, услугах Банка, организаций, входящих в группу компаний ВТБ, Партнёров Банка в соответствии с частью 1 статьи 18 Федерального закона от 13.03.2006 № 38-ФЗ «О рекламе»;
  • на обработку персональных данных в целях продвижения товаров, работ, услуг Банка, организаций, входящих в группу компаний ВТБ, Партнёров Банка, с использованием и без использования средств автоматизации с совершением следующих действий: сбор, запись, систематизация, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), передача (предоставление, доступ), извлечение, использование, блокирование, удаление, уничтожение.

В указанных целях Банк вправе осуществлять передачу моих персональных данных в объёме, необходимом для достижения указанных в Согласии целей, третьим лицам на основании заключённых с ними договоров, в том числе операторам связи, организациям, входящим в группу компаний ВТБ, Партнёрам Банка.

Согласие дается на обработку следующих персональных данных: фамилия, имя, адрес электронной почты, файлы cookie, иные пользовательские данные в объёме, необходимом для достижения указанных в Согласии целей.

Согласие действует до достижения целей обработки персональных данных и может быть отозвано мной или моим представителем путём направления письменного заявления Банку по электронному адресу info@vtb.ru или направления письменного заявления Банку в любое отделение Банка в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Вы уверены, что хотите удалить ваш вопрос?

«Я ищу ₽30 млн на. »: как стартапу найти инвестора в кризис и не только

Об эксперте: Олег Котелюх, управляющий партнер «Инпро Технолоджис».

Шаг первый: четко определить цель и размер необходимых инвестиций

Инвестиции — это не цель, это средство. Основатель стартапа должен хорошо представлять, для чего ему понадобились деньги. Обычно сторонние средства нужны, чтобы ускорить развитие бизнеса. Компания растет медленнее, чем необходимо, а инвестиции ускорят этот процесс и позволят обойти конкурентов. Другой распространенный вариант ответа: средства нужны на улучшение продукта и усиление отдела продаж.

Определение конкретной цели важно по двум причинам. Во-первых, это позволит определить требуемый размер вложений, а, во-вторых, приблизиться к пониманию, где их искать: у частных инвесторов или фондов. От того, на какой стадии находится ваш проект, для чего и сколько нужно денег, будут зависеть критерии, по которым вы начнете искать источник финансирования.

Шаг второй: определить тип инвестора и создать воронку

Итак, вы определили причины, по которым вам необходимы деньги и обозначили, какие статьи расходов нужно закрыть в первую очередь, чтобы бизнес продолжал развиваться. Ответьте себе на вопрос, почему вы не можете взять денег у друзей, родственников и в банке? Почему вам нужен именно инвестор? Возможно, вместе с деньгами вы хотите получить опыт и связи. Тогда вам потребуется стратегический инвестор. Или вам полностью хватает компетенций и подойдет любой человек с деньгами. Тогда поискать его можно среди знакомых предпринимателей или на курсах начинающих бизнес-ангелов. Такие курсы есть у ФРИИ, Сколково, РВК.

Читайте также:
Онлайн-кассы: последние новости о внедрении новой ККТ

Типичная ошибка начинающего соискателя инвестиций — думать, что инвесторов мало. Их много! Вся соль заключается в том, чтобы найти своего. Для этого создайте карту местности: изучите, какие фонды, работающие со стартапами, есть в вашем городе. Как правило, у таких организаций есть четкий набор критериев, куда они инвестируют: какие сферы, ниши и рынки им интересны, какая стадия развития проекта должна быть для начала обсуждения, какие суммы они готовы вкладывать. Уже на этом этапе будет понятно, кого можно иметь в виду, а с кем вам не по пути.

Подпишитесь на тематические каналы в мессенджерах, например, TheEdinorog и Startupoftheday. Просматривайте деловые СМИ. Составьте список местных акселераторов и бизнес-школ, у них тоже есть специальные дни, когда их резиденты и выпускники презентуют свои проекты инвесторам. Обратите внимание, кто инвестировал в проекты, похожие на ваш.

Конечно, городом ограничиваться не стоит. Вы должны хорошо понимать, какие фонды и люди в вашей стране инвестируют в вашу отрасль. Не стесняйтесь искать инвесторов и за рубежом. Примеров инвестиций иностранных бизнес-ангелов хватает на рынке.

К примеру, Константин Синюшин, сооснователь венчурной компании Untitled Ventures, сейчас занимается созданием фонда, базирующегося в Люксембурге. Фонд будет инвестировать в российские проекты. Foundation Capital из США в 2018 вложились в российский проект Grabr. В том же году «ЭкзоАтлет» смог получить инвестиции от южнокорейской Cosmo and Company Co.

Наконец, расскажите, что вы ищете инвестиции, в Facebook и Instagram, говорите об этом друзьям и знакомым. Прошерстите Linkedin: это отличное место для того, чтобы найти контакты нужного вам человека.

Главное, чего делать не стоит — бездумно вписываться в бесконечные стартап-шоу и конференции, делать массированные рассылки во всевозможные инстанции, спамить своим проектом налево и направо. Вы только потеряете время и заработаете на венчурном рынке ненужную репутацию.

Наметьте конкретных людей, с которыми вам надо познакомиться, найдите тех, кто может вас им представить. Докажите им, что от вашего знакомства выиграют все. Так вы убедите инвестора хотя бы инвестировать время на то, чтобы выслушать вас. Если встретиться лично невозможно, пишите потенциальному инвестору письмо.

Помните: холодная рассылка не работает. Письмо должно быть «теплым», содержать всю необходимую информацию, быть лаконичным, но при этом запоминаться и вызывать эмоцию. Ваш адресат должен заинтересоваться проектом с первого абзаца.

Шаг третий: подготовить документы и инвестиционное предложение

Параллельно с поиском инвесторов стоит начать подготовку пакета документов. Если фонды и госпрограммы — ваш случай, зайдите к ним на сайт и разберитесь, что они требуют. Там же будут указаны сроки действия программ и подачи заявок.

Если ваш путь — группа инвесторов или частное лицо, вам понадобится презентация проекта и финансовый план. Причем лучше не один, а сразу три: оптимистичный, реалистичный и пессимистичный. Первый продемонстрирует, что будет, когда все ваши гипотезы окажутся верными, и росту бизнеса ничего не мешает. Приготовьтесь: сначала все будут смотреть на второй и третий варианты. Громоздкие таблицы не нужны — информация должна восприниматься легко.

Прежде всего инвестор хочет знать ответы на четыре вопроса:

  1. действительно ли вы разбираетесь в рынке и понимаете, кто ваши клиенты?
  2. почему бизнес не закроется завтра или через полгода?
  3. почему он не потеряет деньги, вложившись в ваш проект?
  4. когда и сколько он может с вами заработать?

Ответы должны быть в вашем инвестиционном предложении: «Я ищу 30 млн руб. на …, предлагаю инвестору долю в компании. Со мной через два года вы сможете заработать …, потому что …». В предложении должны быть две суммы: требующиеся инвестиции и сколько потенциальный партнер сможет заработать.

Не забудьте предусмотреть возможные сценарии для инвестора по выходу из компании. Распишите статьи расходов по запрошенным инвестициям, будьте готовы защитить свою оценку компании, объяснить, из чего складывается ее текущая стоимость. Помните, что прибыль, которую вы предлагаете инвестору, должна быть выгоднее банковских процентов по вкладам.

Чтобы заинтересовать инвестора, необходимо научиться говорить с ним на одном языке. Подготовьте питч — рассказ о бизнесе, который заинтересует потенциального партнера.

Питч должен быть коротким, вдохновляющим и по делу. Вот план вашего выступления:

  1. описание проблемы, и как ваш бизнес ее решает;
  2. стадия проекта, метрики и достижения;
  3. бизнес-модель;
  4. этапы развития (что есть и что будет сделано);
  5. рынок и конкуренты;
  6. команда;
  7. инвестиционное предложение.

Презентовать проект инвестору должен тот, кто лучше всего разбирается в проекте и умеет общаться с аудиторией. Выступление обязательно нужно отрепетировать. Избегайте непонятных терминов и двусмысленных трактовок, потренируйтесь на домашних. Будьте готовы, что вам будут активно возражать.

Шаг четвертый: проверить инвестора

Помните, что поиск инвестиций — это не только поиск денег, но и выбор подходящего вам партнера. Вы тоже должны выбирать, кто это будет. Нельзя соглашаться делить бизнес с первым встречным: тщательно изучите, с кем вы вступаете в игру.

Читайте также:
Оперсонале - Страница 6 из 16 - Ваши команда, идеи, инвестиции

Наведите справки. Попробуйте связаться с теми, кто может рассказать вам больше об инвесторе. Какой у человека характер и стиль работы? Будет ли он делиться знаниями и контактами людей, которые помогут бизнесу масштабироваться, или предпочтет только вложить деньги. Любит ли он вмешиваться в работу, вводить в команду своих людей? Хорошо ли разбирается в рынке? Наконец, адекватный ли он человек? Все это хорошо понимает тот, кто уже имел с ним дело. Поэтому важно найти уже проинвестированную им компанию и постараться узнать там все, что нужно.

Не волнуйтесь. Даже если инвестор узнает о вашей «разведке», это никак вам не навредит. Наоборот, покажет, что вы ответственно подходите к делу и любите подстраховаться.

Проверьте, чтобы в портфеле вашего инвестора не было вашего прямого или косвенного конкурента. Это поможет избежать конфликта интересов в будущем. Если такая компания в портфеле все же найдется, обязательно проговорите этот момент.

Самое главное — верьте в себя. Кризис — лучшее время для взлета стартапов. Помните, что инвесторы об этом тоже знают.

Подписывайтесь и читайте нас в Яндекс.Дзене — технологии, инновации, эко-номика, образование и шеринг в одном канале.

Из предпринимателя в инвесторы: как вложить первый $1 млн и сделать правильные выводы

В начале 2021 года я полностью вышел из управления и владения созданного мной 10 лет назад образовательного холдинга «Нетология-групп» и оказался перед выбором: что делать дальше? Для человека, который всю свою взрослую жизнь строил новые бизнесы, логичным было бы снова зайти в эту реку. Но я решил, что очередной стартап может подождать. Мне хотелось оставаться в бизнесе и при этом не взваливать на себя снова бремя операционного управления. Так я начал присматриваться к венчурным инвестициям.

Конечно, я и прежде был знаком с венчуром. За последние годы, в условиях постепенного умирания банковских депозитов, все больше моих знакомых пробовали примерить на себя роль бизнес-ангела. Даже консерваторов и скептиков этот способ приумножения капитала манил вероятностью гипервысокой доходности и модным лоском — он становился чем-то вроде «нового черного» в инвестициях.

За два десятилетия технологического предпринимательства мне довелось пообщаться с сотнями бизнес-ангелов и десятками представителей венчурных фондов. Но я всегда находился с другой стороны баррикады и никогда не пытался даже представить себя в роли инвестора.

И вот теперь, после нескольких месяцев интенсивного погружения в предмет, более десятка сделанных инвестиций и разложенного по проектам первого миллиона долларов хочу поделиться выводами и наблюдениями о том, что такое венчур, с точки зрения предпринимателя.

Игра по тем же правилам

Начну с приятного. Оказалось, что в венчурных инвестициях (по крайней мере, на ранних стадиях seed и pre-seed) работают те же базовые правила бизнеса, которые хорошо знакомы мне из личной практики создания стартапов:

  1. Важно глубоко понимать рынок, в который ты хочешь зайти, чувствовать и анализировать экономические и потребительские тренды, знать ключевые цифры по ним и динамику их изменения за последние годы.
  2. Нужно мыслить стратегически и продуктово. Не только следить за новыми трендами, но и вдумываться в их природу, тестировать их как потребитель. Важно за сухими цифрами статических данных, технологическими и экономическими веяниями суметь увидеть нишу (возможность для нового продукта или проекта) и понять, какой могла бы быть стратегия сильного игрока на изучаемом рынке. А затем — найти такого игрока самостоятельно или с помощью нанятой команды аналитиков. Ждать, что хорошие сделки свалятся на тебя сами, наивно.
  3. Необходимо трезво и взвешенно анализировать конкурентов выбранного стартапа, видеть их сильные и слабые стороны. Задача — определить, способна ли команда твоей портфельной компании сделать продукт лучше, чем у них. А может быть, и найти пути синтеза ее идей с удачными решениями других игроков, после чего подсказать их фаундерам.
  4. И самое главное — важно чувствовать людей. Общаясь с основателем стартапа, я постоянно задаю себе ряд вопросов. Насколько внятно и доходчиво он доносит свои мысли? Действительно ли верит в возможность победы и на что ради нее готов пойти? Ответы на эти вопросы позволяют мне понять, сможет ли основатель собрать, вдохновить и удержать команду, качество которой и определит будущее стартапа.

Общайся и перемещайся

Венчур — прекрасный способ потренировать своего внутреннего интроверта. Как показывает практика, лучшие сделки приходят через личные знакомства с основателями, контакты с другими бизнес-ангелами и фондами. Сегодня они привлекают тебя как эксперта посоветоваться, а завтра могут пригласить к инвестициям в интересный стартап. Готовность дать совет, рекомендацию, помочь важным контактом — все это не обещает предсказуемого возврата на вложенные усилия, но выливается в благодарность, уважение или даже теплые человеческие отношения. Их следствием могут стать предложения типа «а вот есть такая история», «взгляни на этот проект», «вот интересные ребята».

Читайте также:
Яндекс ОФД — официальный оператор фискальных данных в РФ

Поэтому венчур — это еще и про движение. Бизнес-ангела в буквальном смысле кормят ноги — он должен постоянно участвовать во встречах с коллегами и стартапами, профильных конференциях, отраслевых дискуссиях. Такая проактивность, помноженная на коммуникационную открытость, расширяет пространство возможностей и увеличивает шансы на доступ к интересным сделкам.

Для меня как человека с большим управленческим опытом в венчуре обнаружилась неожиданная сложность. В операционном бизнесе ты можешь долго спорить со своими топ-менеджерами и командой, а в итоге просто приказать: сделай так — и все! В конце концов, они же твои подчиненные. Правда, я всегда стремился убедить, а не заставить. Но сам факт того, что последнее слово за тобой, сильно упрощает жизнь.

Венчур не терпит давления. Даже попытка продавить свое мнение скорее приведет к негативному эффекту — охлаждению отношений, а возможно, и развалу коммуникации. Фаундеры могут перестать тебя слушать (даже если ты говоришь самые мудрые вещи), а то и вовсе спишут со счетов как человека, пытающегося взять управление на себя и сместить их с капитанского мостика.

Чтобы не допустить подобного сценария, приходится тренировать в себе психолога и дипломата. Важно уметь предельно деликатно доносить до команды стартапа свои мысли и идеи. Особенно, если тебе, как опытному предпринимателю, они кажутся очевидными. Неосторожное слово или даже интонация — и доверие потеряно. А это вредно для всех. Прежде всего для проекта, на успех которого мы все работаем.

Долго и неликвидно

Из неприятного: венчур — это долго. Причем понимаешь это не сразу. Сначала ты весело и задорно общаешься со стартаперами, вдохновляешься, отбираешь перспективные проекты и заходишь в сделки, выписывая чеки на $50 000-$100 000, а то и $200 000-$300 000.

Но рано или поздно деньги, запланированные под венчур, заканчиваются и наступает период ожидания и неопределенности. А он может длиться несколько лет. Все это время ты будешь наблюдать отставание от планов, стагнацию, агонию и смерть некоторых компаний. И только потом (да и то, если повезет) сможешь сделать экзит из выживших и что-то заработать. Упражнение не для слабонервных.

При этом венчур крайне неликвиден — положенные в стартап деньги, как правило, прочно запаяны в нем на годы. И либо ты их спишешь полностью (если проект умрет), либо заработаешь, но через какое-то количество лет. Какое — никто не знает.

Да, в венчуре иногда случается фантастическая доходность. Красивые истории про успешные инвестиции с ростом на 1000% привлекают в отрасль с каждым годом все больше новых игроков. Но важно помнить, что большинство стартапов тихо умирают. Еще какое-то их количество безнадежно останавливается в своем развитии — и ты вязнешь в них без возможности вынуть деньги или получить дивиденды. И лишь малая часть проектов может выстрелить и перекрыть потери по всем остальным.

Может, лучше прикупить «Газпром»?

Освоив роль бизнес-ангела в первом приближении, я понял, что итоговая доходность всех моих венчурных инвестиций на горизонте 5-7 лет выйдет (при хорошем сценарии) на уровень заработков толкового трейдера на фондовом рынке. При этом есть вероятность заработать сильно меньше или потерять все.

Тогда не лучше ли просто заняться покупкой акций гораздо более предсказуемых «фейсбуков», «гуглов» и прочих «газпромов»? В этом куда больше гибкости и несопоставимо меньше рисков, чем в длительной заморозке кровно заработанных в стартапах ранней стадии.

Осознание этого факта сперва поставило меня в тупик. Но скоро я понял, что венчур — это не только способ приумножить свое состояние. Прежде всего это способ оставаться в бизнес-тонусе. Оказалось, что между предпринимателем и венчурным инвестором совсем нет той зияющей пропасти, которая мне чудилась раньше. В каком-то смысле профессиональный бизнес-ангел — это сверхпредприниматель. Он должен настолько филигранно подбирать стартапы и так умело помогать им, чтобы без решающего слова и участия в операционном управлении зримо ускорять их развитие и приближать успех.

Кроме того, венчур — это отличная возможность расширять кругозор. Ты приобретаешь экспертную насмотренность, изучаешь новые рынки, инновационные компании и тренды, которые подстегивают технологический прогресс, экономику, общество — и, по сути, делаешь ставки на те из них, в которые веришь.

А еще это способ получить вдохновение от того, что твои знания, опыт и деньги меняют мир к лучшему. Венчур — это подпитка энергией от встреч с очень интересными и сильными людьми, которые часто обладают удивительными свойствами личности, колоссальной силой характера и уникальной экспертизой. Даже если ты не заходишь с ними в проект сейчас, такие знакомства — это мощное расширение сети полезных контактов на будущее.

Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора

Оперсонале – Страница 15 из 16 – Ваши команда, идеи, инвестиции

Человек может придумать замечательную идею сам. Но чтобы дать ей жизнь, нужны другие люди. Люди, с которыми можно обсуждать идеи, которые покажут все в другом ракурсе, которые хотят сотрудничать и объединять усилия и способности. Нужна команда.

Читайте также:
Список онлайн-касс (ККТ), включенных в реестр с 2021 года

Как превратить разрозненных специалистов в эффективную команду, которая обеспечивает классный результат? Используйте 6 принципов.

1.Создавайте сеть команд

Когда три социолога захотели изучить, как команды выпускают оригинальные и успешные продукты, они обратились к индустрии компьютерных игр. Ведь игра — это объемная, но временная задача со множеством задействованных специалистов и команд. Именно такие задачи приходится решать бизнесу в XXI веке.

Сеть содержит различные кластеры, группы людей, связанные историей неоднократного сотрудничества, и поэтому там царят доверие, самоотверженность и взаимопонимание, необходимые для долгой работы над реализацией общей цели. Но при этом каждая из команд отличается от другой, имея за плечами абсолютно разноплановые проекты.


В XXI веке лучших результатов достигают не команды, а сети команд. — Источник

Это не традиционный вспомогательный подход, в котором четко продуманная идея передается одним кластером людей другому. Это созидательная борьба, в которой две-три тесно связанные команды с абсолютно разной творческой историей должны найти способ работать вместе в течение длительного периода, чтобы создать что-то совершенно новое.

Звучит захватывающе! И доказывает: разнообразие коллективов является ценным ресурсом, а сплоченные группы могут добиться удивительных результатов.

2. Приглашайте чужаков

Еще ряд исследований показал: для успеха групповой работы мы должны привлекать людей, которые думают иначе, имеют другой опыт и подготовку и смотрят на ситуацию с другой точки зрения. Они способны привнести в переговоры свежие и полезные идеи. Но даже если этого не произойдет, нам придется проявить себя с лучшей стороны — пусть даже из-за ощущения неловкости. Мы должны стремиться именно к такому процессу, сложному и хаотичному.

Вот пример. Исследователи попросили студентов поработать в группах над расследованием убийства. Участникам выдали одинаковые материалы: показания свидетелей, алиби и список трех подозреваемых. Их задачей было определить, кто совершил преступление. Одни группы состояли из четверых друзей, другие — из троих товарищей и одного незнакомца.

Группы с незнакомцем в составе лучше справились с задачей. Они тщательнее анализировали собственные заключения, уделяли больше внимания новоприбывшему участнику и заданию, охотнее меняли взгляды. Эффект был поразительным: группы с посторонним участником принимали верное решение в 75% случаев, в отличие от 54% в гомогенной группе и 44% для отдельного участника.

Вывод прост: приглашайте в команду чужаков — людей из другой среды, с другим образом мышления. В присутствии такого игрока вся команда мобилизуется и работает гораздо эффективнее.

3. Найдите общую цель и сформулируйте видение

Как объединить разнородную команду? Общим видением и целью. Без нее участники собьются с пути и разбредутся кто куда.

Люди ориентируются на образы, которые возникают в их головах, поэтому вы должны создать яркий, нацеленный на результат «образ успеха». Вдохновляющее видение — это больше, чем любая цель; это ваша крупная победа. Оно превращает сухие задачи в нечто осязаемое и достижимое — то, что люди могут не только увидеть, но и частью чего могут стать; за что им действительно хочется бороться.


Найдите вдохновляющий образ, который сплотит членов команды. — Источник

Как создать такую цель? Вот несколько советов.

  • Будьте мечтателем — любопытным и креативным. Позвольте себе взглянуть на общую картину и исследовать ее. Пустите свою фантазию в свободный полет, мыслите масштабно, чтобы создать поистине уникальный образ. Ваше видение должно быть амбициозным, но не обобщенным (читай: скучным и банальным).
  • Привлеките коллег, организовав мозговой штурм в смешанной группе. Продолжайте работать над своими идеями, пока они не захватят вас без остатка. Так вам будет намного проще убедить команду!
  • Сформулируйте свое видение как идеальный сценарий — со взаимовыгодными последствиями для всех участников процесса. Как будет выглядеть успех для каждого из основных заинтересованных лиц? Какие ключевые результаты станут критериями успеха?
  • Сосредоточьтесь на кратком списке преимуществ и результатов, который связан с желаниями членов команды и рисует подробную картину конечной цели (кем вы хотите стать и чего вы можете достичь).
  • Сформулируйте видение в короткой фразе или ярком визуальном образе, который будет близок и понятен всем членам команды.

4. Установите правила и расписание

Главная разница между успешным и проваленным проектом — в дисциплине. Команде нужно расписание и четкие правила игры, которых все будут строго придерживаться. Это эффективный способ наладить совместную работу так, чтобы она стала привычкой.

Как это делается? Обычно с большим трудом. Даже имея твердое намерение и большое желание составить график и установить порядок совместной работы, можно столкнуться со сложностями. У всех членов группы разное чувство времени. У всех свои приоритеты. А оценка объема предстоящей работы всегда субъективна.

Работает он так: сначала создается документ. Затем он обсуждается. По мере обсуждения в документ вносятся изменения до тех пор, пока все участники не будут с ним согласны. Далее все, кто имеет отношение к принятому решению, подтверждают свое согласие с документом, поставив на него личную подпись. Слишком затянуто и отнимает много времени? Вовсе нет, потому что, согласившись с решением, никто в дальнейшем не подвергает его сомнению и не предлагает свои коррективы. Все работают, работают и работают.

Читайте также:
ОФД Петер-Сервис Спецтехнологии (OFD.ru): подробная информация и отзывы

Парадокс в следующем: после того как каждый лично подтвердит взятые на себя обязательства, старайтесь больше не обсуждать и не оспаривать расписание. Так вы убережете себя от праздных дебатов, которые неизбежно превратят составление расписания в переговоры и торг.

5. Не избегайте конфликтов

В разнородном коллективе неизбежно возникают разногласия и противоречия. Эффективная команда не избегает их, а использует, чтобы придать работе дополнительную энергию. Для этого придется отказаться от мысли об обычном, комфортном сотрудничестве и использовать напряженное сотрудничество.


Конфликты и разногласия — это энергия, которую можно использовать для общей пользы. — Источник

Обычное сотрудничество предполагает, что мы можем контролировать фокус, цель, план ее достижения, а также действия, предпринимаемые каждым участником для реализации этого плана. Напряженное же сотрудничество предлагает способ двигаться вперед, не обладая подобным контролем.

Если мы не можем достичь единодушного согласия по поводу методов работы, это не значит, что мы не можем вместе работать. Это значит, что мы должны экспериментировать с различными точками зрениями, испытывать все имеющиеся возможности и шаг за шагом двигаться вперед.

6. Обменивайтесь обратной связью

На пути к большой цели и видению каждый член команды должен понимать, каков его вклад в общее дело и в какой точке пути команда находится в данный момент. Прояснить это поможет обратная связь.

Эффективные команды оценивают и прорабатывают пять аспектов:

  • Цели команды: чего она пытается достичь?
  • Прогресс в достижении поставленных целей: как идут дела у команды?
  • Процессы, используемые для достижения поставленных целей: как команда продвигается к этим целям?
  • Предположения в отношении бизнеса и рабочей среды: верны ли они?
  • Индивидуальный вклад членов команды: какое влияние оказывает каждый из них на общую эффективность работы?


Обмен обратной связью помогает сверять координаты и ускоряет достижение цели. — Источник

Определите формат и время, которое вы будете тратить на обмен обратной связью. Он должен проходить регулярно, открыто, в атмосфере психологической безопасности. Так ваша команда будет уверенно идти к достижению больших целей.

Беттинг-стартапы: истории про идеи, инвестиции и законодательные преграды

Меняется мир — меняется и сфера ставок на спорт. Развитие технологий уже сейчас мотивирует некоторых разрабатывать новые проекты и постепенно формировать нечто, что однажды может стать «беттингом будущего». Какие-то идеи находят отклик, какие-то — нет, однако стартапы, связанные со ставками, продолжают завоевывать симпатии инвесторов. Рассказываем, как молодые компании пытаются изменить индустрию, и с какими сложностями им приходится сталкиваться на этом пути.

Реальные ставки на виртуальные деньги

Несмотря на то что пик популярности криптовалют уже миновал, отдельные компании не оставляют попыток создания платформы, позволяющей делать ставки с использованием виртуальных денег.

Наиболее успешной на этом поприще оказалась компания Unikrn, единственный в своем роде проект с лицензией на игорную деятельность на Острове Мэн. На ICO в 2017 году компания смогла привлечь вложения в размере 15 миллионов долларов, а один из ее главных инвесторов — владелец команды НБА «Даллас Маверикс» миллиардер Марк Кьюбан.

Однако пример Unikrn является скорее исключением, нежели правилом. Большинство стартапов, нацеленных на совмещение беттинга и криптовалюты, живут недолго. Нестабильная ситуация на рынке, невысокая востребованность у игроков и отсутствие единых законодательных норм в отношении криптовалют пока серьезно препятствуют появлению в индустрии сильных игроков. Правительства многих стран настороженно относятся к виртуальным денежным единицам из-за того, что, по их мнению, рынок криптовалют создает условия для отмывания денег, полученных преступным путем, и финансирования различной незаконной деятельности.

Если хочешь побеждать, ставь на самого себя

Большинство беттинг-стартапов изо всех сил пытаются стать частью быстро растущего рынка ставок на киберспорт, стараясь отвоевать клиентов у старожилов индустрии. Однако лишь немногие компании выходят на этот самый рынок со свежими идеями.

Ярким примером именно такого стартапа является Players’ Lounge — платформа для геймеров, позволяющая пользователям делать ставки на свои достижения в видеоиграх и заключать пари с другими игроками в Сети.

Несмотря на то что игра идет на реальные деньги, никаких проблем с законом у создателей этого стартапа нет. Дело в том, что выигрыш в Players’ Lounge напрямую зависит от мастерства самого игрока, а не случая. И, следовательно, не подпадает под запрет большинства североамериканских юрисдикций.

В данный момент пользователям Players’ Lounge доступен совсем небольшой каталог игр, состоящий из спортивных симуляторов и популярных мультиплеерных шутеров.

Стоит заметить, что существование Players’ Lounge было бы невозможно без другого похожего проекта — приложения Skillz, предлагающего схожие услуги, но уже в сфере мобильных игр. По состоянию на сентябрь прошлого года доход этой компании составил 400 миллионов долларов.

Как беттинг-стартапы обходят законодательные запреты

Строгое регулирование букмекерского рынка вынуждает небольшие компании искать нестандартный подход к ведению бизнеса. К примеру, компания WinView запустила одноименное приложение, которое дает пользователям возможность в режиме реального времени предсказывать исход тех или иных событий, происходящих в отдельно взятом спортивном матче. Для самых успешных игроков предусмотрены денежные вознаграждения.

Читайте также:
Карта сайта

Однако, чтобы не попасть в категорию азартной игры, создатели WinView выстроили приложение в виде небольшого теста с несколькими вариантами ответов. К примеру, игрок может попытаться угадать, какая из команд выиграет первый розыгрыш мяча в баскетбольном матче или превысит ли количество штрафных в четверти определенное значение. Это и то, что в игре участвуют сразу несколько человек, соревнующихся именно друг с другом, позволяет WinView считаться игрой на основе умений, а не случая, и быть легально доступной в большинстве американских штатов.

Как создавать успешные команды и управлять ими

Снова всех приветствую! Как и обещал, я продолжаю писать о менеджменте в IT. В прошлой статье я рассказал о поиске и найме новых игроков в команду. Но какими бы классными и талантливыми людьми они ни были, они пока не команда. Можно провести параллель с футболом: вы можете купить суперигроков и выпустить их на поле, но они не будут командой и матч скорее всего проиграют, так как у них нет тактики и стратегии.

Как решать задачи бизнеса, когда вы наняли команду толковых специалистов?

Цели, задачи и тактики

Ещё перед тем, как нанимать новых сотрудников, вы должны чётко определить цели. Создание нового сервиса требует определённых технологий, а они в свою очередь требуют компетенций специалистов. То есть способности нанятых инженеров должны соответствовать задачам. Нет смысла держать штат специалистов, потенциал которого сильно перекрывает задачи, кто-то просто может остаться без дела, а это очень нерационально и в корне противоречит принципам бизнеса.

Поэтому начните с аналитики и составьте план работы, в котором будут расписаны все функции, компетенции и зоны ответственности. Не пожалейте на это времени, переспите с идеями и действуйте. Поверьте, это время с лихвой окупится в будущем.

Команды и почему они не эффективны

Что такое команда? Можно сформулировать такое определение: группа лиц, объединённая мотивами и интересами для достижения общей цели. Звучит здорово, но на практике есть проблемы.

  • Умение понимать друг друга и разговаривать на одном языке. Все мы разные и воспринимаем всё по-разному, с этим остаётся только смириться, так уж устроен человек. У каждого своё мировосприятие. Просишь запилить какую-то фичу, например, выгрузку в Excel из таблицы, а на выходе получаешь совсем не то. И вроде бы задача простая, но какая-то ерунда на выходе. Опыт и образы мышления у всех разные, и далеко не факт, что другой человек подразумевает то же самое, что и ты. Есть занимательный тест на эту тему, попробуйте дать его коллегам.
  • Умение говорить. Обычная ситуация: попадается сложная задача, надо найти оптимальное решение. Ты собираешь коллег и предлагаешь обсудить решение. Хорошо, если кто-то высказывается, а бывает, что людям нечего предложить. Они просто ждут конкретной задачи, как им скажут, так и напишут. Они просто не понимают или не видят, чем могут помочь.
  • Мотивация и интересы. Уверены, что они совпадают у TL и команды? У вас мотивация сделать так, чтобы фичи работали и были сделаны в срок. А члены команды хотят внедрить новый язык или попробовать сделать крутое архитектурное решение на все случаи жизни, когда фича нужна здесь и сейчас.
  • Слышать и слушать. Зачастую инженеры на совещаниях совершенно не понимают, зачем их вытащили, и даже не слушают.
  • Вовлечённость в процесс. Бывает, что программисты просто решают те или иные задачи, но они не понимают их конечного смысла для проекта в целом. Например, надо добавить кнопку, но они не понимают зачем, просто «вслепую» пишут код, чтобы закрыть тикет.

В итоге получается, что это группа лиц, которые не понимают, что и зачем они делают. Вроде куда-то движемся, и так сойдёт. У всех свои мотивации и цели. Хоть это и называется командой, но по сути ей не является.

При создании команды и налаживании процессов внутри неё надо в первую очередь бороться с перечисленными выше проблемами. Конечно, вас будут ждать и другие трудности, но эти надо победить в первую очередь.

Как сплотить людей

Основная задача руководителя, от тим лида до CTO — минимизировать влияние всех негативных и отвлекающих факторов и добиться максимальной продуктивности команды.

Я считаю, что ключевой процесс в хорошей команде — это коммуникация. Ниже я перечислю основные принципы и советы по налаживанию коммуникации.

  • Сядьте и пообщайтесь с каждым сотрудником, спросите об умениях и опыте. Постарайтесь найти сильные и слабые стороны коллег. Вам надо в дальнейшем сделать так, чтобы люди дополняли друг друга, задействуя в работе свои сильные стороны. Только так можно достичь максимальной эффективности в итоге.
  • Доносите до команды цели работы. Если реализовывается какой-то функционал, то каждый должен понимать его изначальный смысл. Например, интеграция с партнерами нужна для расширения ассортимента и повышения продаж, а значит и прибыли компании. Расскажите команде о конечной сути фич, так люди будут понимать реальную цель и выполнять задачи с большей охотой.
  • Объясняйте всё простыми словами, чтобы каждый понимал, и у него не оставалось сомнений. Как сказал Эйнштейн: «Если вы не можете объяснить это просто — значит, вы сами не понимаете этого до конца».
  • Вовлекайте людей в обсуждение. Например, если у отдела продаж есть какая-то проблема, то вы можете спросить у команды, что они думают по этому поводу. Сначала может никто и не будет высказываться, но никто не мешает сделать первый шаг и завязать беседу. Постепенно вовлекайте команду в обсуждения. И важно, чтобы каждый инженер понимал, что к его мнению прислушиваются. Как-то мы сделали интеграцию нашей внутренней системы с другими логистическими сервисами. И считали, что они удобны. Но когда сели оформлять логистику для клиентов, поняли, что неудобно пользоваться, делать отправку данных, просматривать статусы и прочее. Так мы выявили проблемы, ребята очень увлеклись и стали решать задачу, как будто это была их боль.
  • Забудьте слово «ошибка». Покажите, что ошибка или неудача — это поиск нового решения. Все члены команды должны понимать, что это нормальный рабочий процесс. Не ошибается тот, кто ничего не делает. Все учились кататься на велосипеде, я не думаю, что у кого-то получилось поехать, ни разу не упав.
  • Учитесь критиковать только по делу. Нельзя говорить, что всё плохо, и ваше решение никуда не годится. Аргументированно и без негатива объясняйте, почему конкретное решение не подойдет, и предлагайте альтернативы.
  • Говорите на одном языке. Обсуждайте задачи и просите резюмировать. Одна из полезных практик, попросить инженера рассказать о решении задачи и как он всё понял. Для вас может быть много открытий: иногда то, что поняли они, сильно отличается от того, что говорили вы. Лучше потратить время на обсуждение, чем потом с удивлением обнаружить результат выполненной задачи, который совершенно не соответствует задуманному.
  • Умейте упреждать и научите этому коллег. Это относится к ошибкам. Надо, чтобы люди сами подходили и говорили о затруднениях или неудачах в процессе, а не в конце спринта. Доносите, что важно найти оптимальное решение, а не просто закрыть конкретную задачу. В будущем это возможно повлияет на что-то, будет важно с точки зрения архитектуры. Поэтому лучше сразу делать правильно, пусть это и может отнять больше времени. У каждого члена команды должна быть привычка думать вперёд на несколько шагов, а не втыкать костыль, потому что горят сроки.
  • Обсуждайте задачи с командой, а не с коллегами-исполнителями наедине. Во-первых, это будет их вовлекать в процесс, во-вторых, они могут предложить действительно хорошие решения, до которых вы сами не догадались. И помните, хороший программист — это не транслятор логики в код, а тот, кто целиком решает проблему. Программирование — это отчасти творчество, так дайте команде свободу для этого. Такой подход снова и снова будет давать вам действительно изящные и грамотные решения.
  • Создайте выручай-комнату. У вас должно быть место, где вы можете поговорить с любым сотрудником и выяснить, какие у него есть проблемы в работе, что получается, а что нет. Важно, чтобы вы слушали человека, а он это понимал. Таким образом можно выявлять причины недостаточной эффективности его работы. Например, у него могут быть некорректно поставлены задачи, или просто стул разваливается. Систематически общайтесь с коллегами, держите руку на пульсе жизни команды. Так вы сможете предотвращать конфликтные ситуации и сглаживать рабочий процесс. Если все молча кодят и ни с кем не общаются, то в команде проблемы — отсутствует коммуникация.
  • Говорите «спасибо». Если люди что-то делают хорошо, обязательно благодарите их. Эта мелочь очень важна, всем приятно, когда тебя ценят. Но не злоупотребляйте, а то благодарность быстро обесценится.
  • Рассказывайте о достижениях компании. Команда или конкретные люди должны знать о своём вкладе в общее дело. Совсем здорово, когда отзывы об успехах программисты получают из других отделов. Например, маркетолог может рассказать о повышении продаж после доработки сайта или менеджер об оптимизации сервиса, которая ускорила его работу. Это поднимает боевой дух команды. Хорошая практика, когда время от времени CTO или даже CEO собирает рядовых сотрудников и отчитывается о достижениях.
Читайте также:
Оперсонале - Страница 16 из 16 - Ваши команда, идеи, инвестиции

Как видите, большинство советов так или иначе связано с коммуникацией. Если её грамотно не выстроить в команде с самого начала, то будут проблемы. Именно она во многом определяет эффективность инженеров. Поверьте моему опыту, лучше сразу не пожалеть времени и сил на это, чем потом расхлёбывать проблемы.

Тонкости управления

Как-то я прочитал занимательные теории об оптимальном размере команды. Джордж Миллер занимался исследованиями памяти и в результате экспериментов смог заключить, что в кратковременной памяти человека обычно умещаются от 5 до 9 бессвязных элементов. То есть человеку их не надо группировать их по каким-то принципам и характеристикам, чтобы легче запомнить. Джефф Сазурленд, отец Scrum, который повторил успех компании Toyota, считает, что в команде должно быть не более 7 человек, из чего вытекло правило «7 человек на один проект». По его мнению, только такие команды достигают эффекта гиперпродуктивности, они могут быть эффективнее в 8 раз!

Я удивился, но эти теории сработали. У меня была одна команда из 12-13 человек, я её поделил на две и, о чудо, продуктивность заметно выросла. С ростом штата программистов я создал третью команду из 6 человек.

Ниже я приведу советы по управлению командой, в них ничего нового, но они в своё время мне очень помогли, и я сам убедился в их пользе на практике.

  • Комбинируйте команды, чтобы им было куда расти. Одной из моих ранних ошибок было распределить коллег на две команды по уровню: в одной я собрал сильных программистов, а в другой менее опытных. После перетасовки продуктивность повысилась. И все начали более интенсивно развиваться: новички набирались технического опыта, а сильные инженеры пробовали себя в качестве наставников.
  • Учитесь грамотно распределять задачи. Программист — это дорогой для компании сотрудник. Перед ним всегда должен быть вызов. Давайте задачи чуть сложнее, чем он может решить сходу. Это поможет ему расти. Опытный senior не должен сидеть над лёгкими задачами, даже если он делает их быстрее начинающего специалиста. Не забивайте гвозди микроскопом! Конечно, задачи нужного уровня сложности трудно подбирать, поэтому соблюдайте баланс и комбинируйте с рутинными.
  • Правильно мотивируйте сотрудников. Здесь необходим индивидуальный подход: для одного это деньги, для другого — карьерный рост, третий хочет стать суперпрофессионалом, чтобы к нему все приходили за советом. То есть дайте им то, что действительно нужно. Это будет работать дольше и эффективнее, чем какая-то разнарядка, спущенная сверху от начальства. Кроме того, так проще соблюдать баланс между тем, что нужно компании и сотруднику.
  • Комфортный график работы. Я долго боролся с начальством за гибкий график, но в итоге в цифрах доказал его преимущество. Мы договорились с командой о часах присутствия, при этом все могли приходить в удобное для себя время, отлучаться по делам, когда это было необходимо.
  • Не пытайтесь контролировать каждый шаг. Люди должны осознавать свою ответственность. Человек, который это понимает, гораздо эффективнее и самостоятельнее.
  • Не экономьте на обучении. Отправляйте коллег на конференции, мастер-классы и прочие мероприятия. Дорого? Устраивайте их сами в неформальной обстановке за чашкой чая и пиццей. Пусть люди делятся опытом, рассказывают о новых подходах или вместе решают какие-нибудь хитрые задачи.
  • Управлять не управляя. На мой взгляд — это высший пилотаж. Легко раздавать прямые указания, но надолго ли хватит тим лида, который контролирует каждый шаг команды? В хорошей команде руководитель — это такой же сотрудник отдела, как и остальные. Только он думает не о конкретных задачах, а о развитии компании. Время от времени он сообщает о проблемах или о новых направлениях работы, а остальные накидываются на них и решают. На мой взгляд, это самый эффективный подход к управлению, только для этого уже должна быть построена хорошая команда и отлажены все процессы в ней.
Читайте также:
Оперсонале - Страница 4 из 16 - Ваши команда, идеи, инвестиции

Удивительно, но факт

В какой-то момент телега, которую вы толкаете, должна поехать сама. В хорошей команде при появлении проблем или проектировании новых фич люди должны сами садиться и обсуждать возможные пути решения, предлагать свои варианты. В идеале они вообще могут справиться без вас.

В настоящей команде сотрудники становятся ответственнее, они хорошо понимают цели и задачи и общее направление развития. Это как гребцы в лодке, они делают синхронные движения, толкая лодку к победе. А потом они сами начнут приходить к вам со своими идеями, как что-то улучшить или оптимизировать. Они начнут сами видеть проблемы, и более того, у них появится желание самим решать их. В такой атмосфере изменится отношение к рутинным задачам, которые раньше никто не хотел брать, они будут решаться с энтузиазмом и качественно.

Как-то я уехал в отпуск и оттуда писал коллегам и спрашивал о работе, а они отмахивались и советовали мне отдыхать и не думать о работе. Самое большое открытие меня ждало после приезда: работа кипела, как и прежде, задачи сдавались в срок, все проблемы, которые возникали, решались коллегами без моего участия. Именно тогда я понял, что это уже настоящая команда.

Выводы

Высокоэффективная команда — это команда, которая учится на ошибках, растёт, и умеет быстро эти ошибки исправлять или предугадывать. В ней все друг друга слышат и слушают и всегда приходят на помощь. Команда — это как живой организм, который развивается. Есть хорошие решения, есть не очень, но если всей командой к ним двигаться и постоянно что-то улучшать, каждый в отдельности тоже будет к этому стремиться.

Люди, понимающие цель фич, которые они пишут, больше мотивированы и могут предлагать решения проблемы, которые другие не увидят.

Обязательно надо заниматься выстраиванием процессов разработки в команде и уделять максимум внимания коммуникации. Я считаю, что тим лиду достаточно кодить 10–20% времени, всё остальное — это процессы и люди.

Люди — это ваш самый важный ресурс, относитесь к ним так, как вы хотите, чтобы они относились к делу. Создавайте им условия, при которых они могут развиваться и расти.

Читайте также:
Оперсонале - Страница 10 из 16 - Ваши команда, идеи, инвестиции

Я ушел из компании, которую строил с нуля, уже больше полугода там всё движется и развивается, а прибыль растёт. Уходил с чистой совестью, на тот момент я уже понимал, что в компании всё сделано и построено правильно. То есть кучка инженеров смогла вырасти в полноценную и самостоятельную команду, каждый вырос как специалист. Работа кипит, бизнес развивается, это ли не лучшее доказательство эффективности подхода? И может возникнуть вопрос: «А зачем тогда вообще менеджер нужен?» Именно для того, чтобы построить такую эффективную команду.

Спасибо за внимание! В следующей статье я расскажу о нюансах ввода нового сотрудника в команду.

Как создать сильную команду: 10 принципов успешного диджитал-агентства

Главные принципы, помогающие создать жизнеспособное и прибыльное агентство — Павел Тарелкин, Uplab.

1. В эффективную команду нужно инвестировать

Команду и каждого сотрудника в частности нужно рассматривать как инвестицию. Подход «сотрудник-ресурс» крайне недальновиден. Для решения краткосрочных задач и получения прибыли он подходит, но в долгосрочной перспективе — стратегически обречен. Когда мы смотрим на человека как на инвестицию, мы готовы заплатить больше: вложиться в его обучение, развитие. Инвестицию хочется сохранить, а не бросить на полпути.

Платите больше, и сможете больше требовать. Мы начали устанавливать зарплаты выше средних по рынку. Взамен мы можем больше требовать. Люди привыкают к определенному качеству жизни, им не хочется его терять. Следование принципу позволяет быстро закрывать вакансии и брать лучших.

2. Формировать команду из тех, кого не надо заставлять учиться, создавать им условия для развития

В компании должны работать люди, которые постоянно учатся: не раз в 3 года, не перед прохождением аттестации. Важно, чтобы они развивались не только по своей специальности, но и межпрофессионально. Например, дизайнер должен иметь базовые знания по SEO, usability, веб-аналитике, а верстальщик — понимать работу дизайнера.

MUSTHAVE-2022 — главный пакет Руварда для digital-агентств/продакшенов

Самый эффективный и комплексный пакет из всех коммерческих опций Руварда, включает сразу 6 различных сервисов и рекламных форматов в течение всего 2022 года. Обязателен к приобретению всем digital-агентствам и веб-студиям =) Cossa рекомендует!

Конечно, чтобы это реализовать, нужно приложить усилия со своей стороны. Нужно выстроить систему обучения персонала, спланировать график тренингов и семинаров (как внутренних, так и внешних), пополнять библиотеку.

Профессиональный рост нужно встраивать в карту компетенций и аттестаций. Сотрудник должен понимать, что если он не сдаст аттестацию, то будет либо понижен в должности, либо уволен. И, наоборот, если аттестация пройдена успешно, он повышается в должности. В нашей компании каждая специальность включает 4 уровня развития: стажер, младший специалист, специалист и ведущий специалист.

3. Нужно разработать, утвердить и донести до всех общие принципы работы

Например, мы у себя решили, что:

  • Не одобряем фразы в духе «я делаю/делал», «я работаю/работал». Обсуждаем только результат, а не процесс.
  • Уважаем людей, которым «не все равно» в широком смысле этого слова: это здорово, когда человек проявляет искренний интерес к работе, коллегам, городу, стране.
  • Все происходящее в нашей жизни — результат нашего собственного выбора. С небес никто ничего не спускает.

Эти принципы проговариваются с кандидатом на должность прямо на собеседовании — чтобы потом не возникало вопросов, почему в той или иной ситуации поступаем так, а не иначе. С текущими сотрудниками провели беседу, объяснили суть принципов и почему мы их придерживаемся. При рабочей необходимости ребята вполне могут на них ссылаться.

Поддерживать такое единое направление внутри коллектива помогают регулярные тимбилдинги (образовательные и развлекательные), корпоративы. Также мы привлекали консультантов по оценке и развитию персонала, в частности, одного из топ-менеджеров HeadHunter.

После того, как мы закрепили таким образом принципы, в них поверило руководство и стала придерживаться команда, общаться стало намного легче.

4. Нужно постоянно заниматься обучением руководящего состава и много вкладывать

Эти люди должны разговаривать на одном языке, уметь быстро договариваться и принимать решения (самое важное качество). Если руководитель боится ответственности, члены его команды становятся заложниками ситуации. Никто не должен страдать от нерешительности менеджера.

Основная причина нерешительности в том, что в сфере диджитал руководители, как правило — это просто лучшие специалисты. Им не хватает управленческих навыков. Чтобы восполнить этот пробел, мы проводим мини-тренинги на еженедельных планерках: например, рассказываем о методах обратной связи и треугольнике ограничений, базовых вещах, которые должен знать менеджер.

Руководители должны много читать — в разы больше, чем специалисты. В идеале должна быть аттестация по прочитанным книгам. Раз в год обязательно — стратегическая сессия с привлечением сильного бизнес-консультанта, на этом не стоит экономить. Мы работаем с Виталием Терентьевым из HeadHunter.

Читайте также:
Оперсонале - Страница 5 из 16 - Ваши команда, идеи, инвестиции

Также полезны точечные образовательные мероприятия: тренинги и мастер-классы с привлеченными экспертами.

5. Важно, чтобы у всех сотрудников был доступ к базовым технологиям

Мы определили технологии, которые хотим передать каждому сотруднику, от стажера до гендиректора:

  • Техники тайм-менеджмента (планирование по матрице Эйзенхауэра, когда мы делим задачи по срочности и важности);
  • Методы бесконфликтного общения (технология ФЭВ: «факты — эмоции — выводы»);
  • Диаграмма Исикавы (определение причинно-следственных связей между факторами и последствиями в ситуации или проблеме);
  • Постановка S.M.A.R.T целей и задач;
  • Треугольник ограничений;
  • Коммуникационные техники и т. д.

Диаграмма Исикавы

Знания передаем через планерки, тренинги и корпоративную «Википедию». И обязательно следим за их применением.

6. Нужно передавать информацию в удобном виде

Многие отчеты предоставляются в форме данных, а не информации. Разница в том, что на основе данных очень тяжело принять решение.

Например, пока разберешься в бухгалтерском балансе, пройдет много времени. Но если тебе представили его в виде диаграмм и подсвеченных ячеек, указывающих на важные выводы, решение принять гораздо проще.

То же самое касается корпоративных сервисов. Если информация «лежит» неудобно и по ней тяжело осуществлять поиск — перед нами данные. Чтобы они превратились в полезную информацию, нужно их структурировать, разбить по соответствующим разделам.

Важно научить команду предоставлять именно информацию. Неважно кому: клиентам, руководству, коллеге.

7. Нужно увольнять интриганов

Даже если человек силен в профессиональном плане, нельзя упускать из виду особенности его личности. В противном случае не избежать общего нездорового фона в компании. Такие люди могут быть профессионально успешными, но, тем не менее, рушат коллектив изнутри.

У интригана всегда виноват кто-нибудь другой, а не он сам, поэтому команда тратит свою энергию не на решение рабочих задач, а на «смакование» проблем, которые такой человек придумал и продвигает.

Создание HR-службы во многом помогло очистить команду от людей, которые провоцировали кризисы и мешали компании развиваться, а также наладить оценку новых сотрудников.

8. Создание HR-службы приносит большие плоды

Это было одним из самых результативных за последние годы решений. Мы сформировали HR-отдел чуть более года назад, но уже получили осязаемые результаты.

1. Организация внутрикорпоративной коммуникации. Команда должна легко создавать, получать и хранить информацию. Для этого нужны единые каналы (в нашем случае это «Битрикс24»). Также мы разработали для нужд эйчаров полезные внутрикорпоративные сервисы внутри «Битрикса»: например, сбор обратной связи у сотрудников и «Пятюню» — простой способ сказать «спасибо» коллеге.

2. Найм и оценка персонала. Задача — не принимать людей с проблемами, а обращать внимание на тех, кто хочет учиться и развиваться без пинков и напоминаний.

3. Разработка мотивационных систем. Компания должна зарабатывать максимальную прибыль при одновременном росте дохода сотрудников.

9. На региональном рынке кадры нужно готовить самим

В Москве и Питере другая ситуация: там рынок большой и насыщенный. В регионах все не так радужно. Кто-то переехал в Москву и работает в ведущих агентствах. Кто-то выбрал фриланс. Свободных специалистов с нужными профессиональными и личностными качествами часто попросту нет.

Мы нашли выход из ситуации и провели летом 2015 года масштабный образовательный проект — Uplab Digital Summer. В общей сложности, за 3 месяца мы вложили около 200 тысяч рублей и примерно 800 часов на организацию учебного процесса.

В результате провели 59 занятий и 2 мастер-класса (по управлению изменениями и публичным выступлениям), выпустили 46 специалистов, приняли на работу 4-х стажеров и еще 9 человек занесли в кадровый резерв. Стажеры и формирование кадрового резерва — основные KPI проекта, которые мы заложили на старте, и мы их достигли.

На страничке проекта мы подробно описали этот опыт: от появления идеи провести летние образовательные курсы до проблем, с которыми столкнулись.

HR-совет: на каждую позицию в компании должно быть 2–3 кандидата, которых можно привлечь в течение месяца (а лучше — меньше). Это так называемая «скамейка запасных». Если нет HR-службы, за кадровый резерв могут отвечать руководители подразделений и топ-менеджеры, но не линейное руководство. На каждую позицию всегда должен быть человек. И, конечно, в первую очередь это относится к топ-менеджменту.

10. Нужно обмениваться опытом с другими компаниями (в том числе и на других рынках)

Пусть руководители на постоянной основе занимаются этим. Речь идет не о конференциях, семинарах и вебинарах — это само собой разумеющееся, а об общении с первыми лицами и руководителями департаментов других компаний.

В рамках такого общения вы раскрываете какие-то свои карты, а они взамен раскрывают свои. Благодаря этому мы периодически находим интересные решения и не изобретаем велосипед там, где он уже изобретен.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: