Определение потребности организации в персонале

Определение потребности в персонале

Задачи и принципы кадрового планирования; внешние и внутренние факторы, влияющие на план приема, увольнения или перераспределения рабочих. Методы определения потребности предприятия в персонале. Нормативно-методическое обеспечение системы менеджмента.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид реферат
Язык русский
Дата добавления 26.07.2010
Размер файла 26,0 K
  • посмотреть текст работы
  • скачать работу можно здесь
  • полная информация о работе
  • весь список подобных работ

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

1. Планирование персонала

2. Определение потребности в персонале организации

2.1 Качественная потребность в персонале

2.2 Количественная потребность в персонале

3. Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом

Список использованной литературы

Введение

Проблема потребности компании в персонале была и остается актуальной, особенно для предприятий, только начинающих свою деятельность или принявших решение о проведении масштабной реорганизации. Наибольшие сложности с определением потребности в персонале испытывают фирмы, перед которыми стоит задача в ограниченные сроки набрать большое количество сотрудников. В некоторых случаях возможно применение приблизительной оценки: «Возьмем троих, если загрузка будет слишком большая (или маленькая), потом подберем еще одного (или уволим)». Однако нельзя забывать о финансовой составляющей данного процесса: излишнее количество сотрудников повышает издержки, недостаток персонала приведет к необходимости срочного поиска дополнительных кадров, который может обойтись существенно дороже предшествующего «оптового» подбора.

Кадровое планирование – это система подбора квалифицированных сотрудников, при использовании двух видов источников – внутренних (имеющиеся в организации служащие), и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды). Цель – обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки. Планирование подбора и увольнения сотрудников – один из самых проблемных и, в то же время, самых необходимых процессов в жизни любой организации.

Важная задача менеджера по персоналу – оптимизировать этот процесс, сделать его максимально эффективным и низкозатратным без потери качества.
Неверно предполагать, что планирование сводится только к составлению кадрового плана с заранее обозначенными датами, к которым необходимо заполнить те или иные вакансии. Требуется более глубокий анализ реальных потребностей в персонале. Т.о. планирование персонала должно стать неотъемлемой частью кадровой политики любой современной организации.

Все вышеперечисленное обосновывает актуальность данной темы.

Цель работы: всестороннее изучение и анализ проблемы определения потребности персонала.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

1. Планирование персонала

Планирование персонала (кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как «процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время». По другому определению, планирование персонала – это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников – внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки». Эти определения взяты из американских источников. Следующее определение – результат разработки отечественных специалистов. «Кадровое планирование – это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально – квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием». Таким образом, планирование персонала это:

1. набор решений по размещению и развитию персонала и направления его (персонала) использования для достижения целей организации;

2. часть общей системы планирования в организации и включает следующие сферы:

– определение потребности в персонале;

– планирование привлечения персонала;

– планирование задействования персонала;

– планирование высвобождения персонала;

– планирование развития персонала;

– планирование затрат на персонал.

Планирование потребности в персонале может быть текущим и перспективным. В обоих случаях план потребности в персонале формируется в трех основных направлениях:

– потребность на планируемый объем производства или услуг (в условиях заданной или меняющейся технологии) с учетом имеющейся численности работающих;

– покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала;

– покрытие внепланового выбытия персонала. Для расчета внепланового выбытия могут использоваться статистические данные за последние несколько лет о численности сотрудников, уволенных по внеплановым причинам.

После того, как руководство предприятия убедились, что это рабочее место действительно нужно можно составлять кадровый план.

Кадровый план позволяет описать оптимальные, реальные и предельно допустимые сроки закрытия той или иной вакансии, а также сопоставить загруженность по подбору персонала в различные моменты времени. Например, можно спланировать подбор таким образом, чтобы не пришлось одновременно «закрывать» пять вакансий.

Как и любой план, кадровый может быть стратегическим или тактическим.

Стратегическое планирование персонала находится в компетенции высшего руководящего звена. Составление стратегического плана должно базироваться на общей стратегии развития фирмы и быть в тесной связке общим экономическим планом развития предприятия. Фактически это означает, что цели кадрового планирования должны быть производными от целей организации. Одной из распространенных ошибок при кадровом планировании – сосредоточение на краткосрочных потребностях и нечеткая координация их с долговременными планами организации.

Тактический план (на месяц, на квартал) разрабатывается при участии менеджера по персоналу и/или руководителей среднего звена. Если стратегический более концептуален и носит скорее аналитико-описательный характер, то для тактического характерны точная постановка задач, конкретные даты, лица, ответственность и т.д. Именно на базе тактического плана должна строится работа по поиску и привлечению кадровых ресурсов.

Прежде чем искать людей «с улицы», нужно убедиться, что в фирме точно нет нужного специалиста. Агентство обязательно подберет начальника отдела, и обязательно найдет работу для менеджера по продажам. А вот фирма потеряет хорошего, обученного сотрудника, которого просто вовремя не заметили, не обратили внимания.

Увольнять сотрудников нужно тоже по плану. Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического характера. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда. Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование персонала, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров. Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию может быть заранее спрогнозировано с достаточной точностью по времени.

Читайте также:
Реализация управления персоналом гостиницы

Результаты социологических исследований показывают, что высвобождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала.

Своевременные методы определения потребности в персонале: перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда.

Планировать естественное движение кадров: выхода на пенсию, увольнение по болезни, в связи с учебой, службой в армии и т.п. – не сложно, но необходимо, чтобы своевременно подготавливать равноценную замену. Сложнее другое – усилить потенциал коллектива, повысить его конкурентоспособность. Есть несколько путей, среди которых – тщательный подбор кадров, систематическое повышение их квалификации, создание условий для максимально эффективного проявления их способностей.

Планирование потребностей в персонале может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Методы для определения потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи.

При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться «вниз», или же управленцами более низкого уровня и передаваться «вверх» для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.

При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.

Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию – наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

Если брать во внимание историю, то прогнозы, основанные на суждениях, использовались чаще чем те, которые основанные на использовании математики. Методы экспертных оценок – более простые и обычно не требуют сложных исследований. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа ПК, можно предположить что методы, основанные на математике, будут использоваться чаще.

Отдельно выделяю методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать:

общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),

дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

Если из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в персонале.

Если это величина положительная, то возникают проблемы найма персонала, если отрицательная – его приспособления к потребностям.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия.

Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале

1. Факторы, существующие вне предприятия.

Определение потребности в персонале

Определение потребности в персонале

Потребность в персонале, как и в других видах ресурсов, зависит от многих факторов. Поскольку персонал – это особый и самый важный вид ресурсов, а качества сотрудников не поддаются точному измерению, то планировать и особенно удовлетворять потребность в персонале намного сложнее, чем нужду в материальных и финансовых ресурсах, и здесь даже после укомплектования штатов велика вероятность обнаружения ошибки, допущенной на стадии планирования и подбора.

На потребность в персонале влияют обстоятельства, связанные с достигнутым уровнем развития фирмы и предполагаемого состояния после завершения следующего этапа. Этими обстоятельствами могут быть динамика и прогноз ситуации на рынке, на котором оперирует организация (перспективы деловой активности и расширения или сужения рынка товаров, услуг фирмы); внутренние ресурсы фирмы, в том числе человеческие, и их развитие (наличие и размер резервов); политика в области производства, персонала и экономики (что обычно предпринимает фирма и какими методами при этом пользуется); рынок труда по требующимся профессиям (соотношение спроса и предложения, цена работников) и т. д.

Обычно потребность в персонале определяется на стадии разработки программ по реализации стратегии, разработки бизнес-плана.

На подготовительной стадии согласуются перспективы организационно-экономического и производственного развития фирмы, от руководителей собираются заявки на комплектование их подразделений.

На стадии создания бизнес-плана осуществляется увязка его разделов между собой и балансировка по срокам, исполнителям, ресурсам и источникам их поступления. В числе прочих в составе бизнес-планов разрабатываются разделы, имеющие непосредственное отношение к персоналу, – «Персонал» и «Управление».

Исходя из оценки состояния факторов, влияющих на потребность фирмы в персонале, ее миссии и политики в этой области планируются меры на предстоящий период: сокращения, набор, в том числе ключевых специалистов, перемещения, повышение квалификации, изменения в системе мотивации и оценки результатов, повышение уровня трудовой жизни и безопасности труда и т. п.

Численность рабочих определяется, как правило, нормативным методом. На основе норм времени, выработки, обслуживания или трудоемкости планируемого объема производства определяется потребность в рабочих тех или иных специальностей, при этом согласуется средний разряд планируемых работ и работников. Нормы времени берутся из отраслевых или республиканских справочников нормативов либо разрабатываются в самой организации на основании опыта, примеров или расчетным путем. В упрощенном виде численность рабочих-сдельщиков определяется по формуле:

Читайте также:
Российский подход к организации и управлению персоналом – в чем он заключается?

где t – общая трудоемкость определенного вида работ; Ф п – полный полезный фонд рабочего времени одного работника за год; в среднем Ф п = 1910 ч; q n – коэффициент выполнения рабочими норм выработки.

Число рабочих можно подсчитать и укрупненно по следующей формуле:

где В – планируемый объем выпуска продукции в данном периоде в соответствующих единицах измерения; В н – норма выработки продукции на одного рабочего в планируемом периоде в тех же единицах измерения.

Численность служащих в общем случае определяется по формуле:

где Т н – годовая трудоемкость нормируемых работ, определяемая в соответствии с типовыми нормами времени и плановым объемом работ либо экспертным путем; Т нн – годовая трудоемкость ненормируемых работ, определяемая в основном экспертным путем.

Более подробно вопросы определения потребности в персонале и методы расчета численности работников различных категорий рассматриваются в целом ряде изданий, посвященных нормированию и организации труда, управлению персоналом.

Поскольку в содержании труда служащих, а особенно специалистов и руководителей, велика доля ненормируемых, творческих работ, то определить потребность в специалистах и руководителях обычно бывает затруднительно. Для руководителей существуют усредненные нормы управляемости (табл. 5.5).

Нормы управляемости

При определении числа подчиненных учитывают следующие факторы:

• уровень компетентности руководителя и подчиненных;

• интенсивность взаимодействия между группами или отдельными работниками;

• объем работ неуправленческого характера у руководителя и потребность в контактах за пределами подразделения;

• сходство или различия в содержании труда подчиненных (при одинаковой работе допустимое число подчиненных больше);

• широта новой проблематики в подразделении (доля инноваций);

• уровень стандартизации и унификации управленческих и производственных процедур в организации;

• степень физических различий в деятельности.

В межотраслевых методических материалах по совершенствованию организационных структур управления предприятий и производственных объединений приводятся нормы управляемости:

• для руководителей организаций и их первых заместителей – не более 10–12 чел. (подразделений);

• для функциональных отделов – не менее 7-10 чел.;

• для функциональных бюро – не менее 4–6 чел.;

• для конструкторских и технологических отделов – 1520 чел.;

• для конструкторских и технологических бюро – 7-10 чел.

Должность заместителя руководителя подразделения вводится, как правило, при превышении нормы управляемости в 1,5 раза.

На потребность в персонале оказывает влияние организационная структура фирмы – линейная, линейно-штабная, функциональная, программно-целевая, матричная, дивизиональная, которая, в свою очередь, зависит от принципиальных подходов к разделению и организации труда. Факторы, определяющие структуру организации, могут быть объективными, отражающими специфику производства и применяемой техники и технологии, и субъективными, отражающими личный потенциал руководителя и его команды.

Рассмотрим некоторые примеры расчета численности персонала.

Пример 1. Планирование численности персонала организации на основе прогноза изменения интенсивности труда.

Исходные данные (результаты текущего года, определяющие численность персонала):

• число лифтов на обслуживании – 10 252;

• общее число производительных часов, отработанных на обслуживании лифтов – 218 000 (полезный фонд времени);

• численность работников: производственные (механики) – 145, непроизводственные – 16.

Прогноз на следующий год:

• норма времени на обслуживание одного лифта ужесточается на 15 %;

• эффективность использования рабочего времени (фонд полезного времени каждого механика) возрастет на 10 %;

• портфель заказов останется неизменным;

• соотношение между производственным и непроизводственным персоналом не изменится.

Расчет нормативов текущего года:

• затраты времени на обслуживание одного лифта = 218 000 / 10 252 = 21,3 ч,

• фонд производительного времени одного механика = 218 000 / 145 = 1503 ч,

• соотношение численности производительных и непроизводительных работников = 145 /16 = 9,1.

С учетом прогноза рассчитывается потребность в персонале на будущий год:

• затраты времени на обслуживание одного лифта составят 21,3 / 1,15 = 18,5 ч,

• потребное число производительных часов составит 18,5 х 10 252 = 189 662 ч,

• фонд производительного времени одного механика составит 1503 х 1,1= 1653 ч,

• требуемая численность механиков составит 189 662 / 1653 = = 115 ч,

• численность непроизводственного персонала составит 115 /9,1 = 13 ч.

Пример 2. Нормирование труда и расчет численности служащих.

Применительно к служащим нормирование заключается в установлении меры затрат труда при выполнении заданного объема работ за определенный период. При этом мера затрат труда может быть выражена либо непосредственно в затратах времени работника требуемой квалификации на выполнение единицы той или иной порученной ему работы, либо косвенно – через численность работников, которая необходима для выполнения определенной функции.

Управленческий труд как разновидность умственной деятельности допускает возможность его количественной и качественной оценки на основе создания и использования системы базовых нормативов, отражающих меру затрат и результатов этого труда на уровне первичных элементов.

Базовые нормативы – это расчетные величины, на основе которых разрабатываются укрупненные нормативы, поскольку использование непосредственно базовых нормативов для нормирования конкретных работ зачастую слишком трудоемко.

Базовые нормативы создаются на типовые элементарные действия по трем направлениям – восприятию информации (прослушивание, чтение, наблюдение), ее переработке (собственно мыслительная работа по поиску решений) и использованию (изложение, написание, непосредственное воздействие на материальный объект); на типовые элементарные комплексы, каждый из которых представляет собой процесс, состоящий как минимум из трех элементарных действий (по одному из каждого направления).

При определении умственных затрат следует исследовать и разработать их зависимость от различных нормообразующих факторов.

Сложность решаемой задачи может быть конструктивной (структурной, масштабной), творческой (интеллектуальной) и оперативной.

Каждому типу сложности соответствует определенный коэффициент. Например, коэффициент творческой сложности (К) устанавливается исходя из следующих условий: если дополнительной информации (подготовки) не требуется или можно ограничиться небольшим анализом, то К тс = 1; если анализ требуется, но общий подход, принцип, порядок решения установлены, то К тс = 1,7; при сложных работах с небольшим предшествующим опытом К тс = 2,0; при сложных проблемах и отсутствии предшествующего опыта К тс = 2,5; при сложных проблемах, решение которых связано с анализом и синтезом многих неопределенных факторов, К тс = 3,0.

Читайте также:
Инновации и перспективы в сфере HR

Конструктивная сложность определяется составом и количеством взаимосвязанных частей в решаемой задаче, количеством параметров объекта, их разнообразием и т. п. Оперативная сложность связана с требуемой точностью принимаемых решений, степенью их регламентации, самостоятельностью, ответственностью, уровнем риска, масштабом решения, срочностью.

Коэффициенты устанавливают эксперты.

Для расчета оптимальной численности работников по многим общеотраслевым функциям разработаны укрупненные нормативы численности служащих по функциям управления. Эти нормативы могут переводиться в дифференцированные по подразделениям и должностям с учетом специфики разделения труда в конкретной организации.

Существуют Укрупненные нормативы времени на работы по делопроизводственному обслуживанию; Типовые нормы времени на разработку конструкторской документации, технологической документации; Нормативы численности инженеров по рационализации и изобретательству; Единые нормы времени на чертежные и копировальные работы и др.

В табл. 5.6 приведен пример расчета плановой численности работников архива организации. Расчет произведен по Укрупненным нормативам времени на работы по делопроизводственному обслуживанию.

Исходные данные для расчета численности работников архива организации

Годовая трудоемкость работ Т н рассчитывается по нормативам времени с корректировкой на коэффициент К = 1,1, учитывающий затраты времени на организационно-техническое обслуживание рабочего места, отдых (включая физкультурные паузы) и личные надобности:

Трудоемкость работ, не предусмотренных сборником укрупненных нормативов (ненормируемых работ) Т нн определяется экспертным путем и составляет 50,3 чел.-ч.

Полезный фонд рабочего времени одного работника за год Ф п принимается в среднем равным 1910 ч. Подставляя исходные данные в формулу, получаем необходимую плановую численность:

Работник, занявший данное рабочее место, вправе рассчитывать на дополнительное вознаграждение за повышенную интенсивность труда.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Читайте также

8.3. Учитывайте не только потребности, но и возможности. (Потребности ваших клиентов)

8.3. Учитывайте не только потребности, но и возможности. (Потребности ваших клиентов) Клиент всегда прав! Эта истина известна всем. И если ей неукоснительно следовать, то успех не за горами.Теория маркетинга утверждает, что клиент покупает определенный товар или услугу

Определение места (выбор рынка, определение сегмента)

Определение места (выбор рынка, определение сегмента) План маркетинга предполагает сегментацию рынка, а также изучение нового товара применительно к каждому сегменту или рынку, что позволяет определить круг потребителей, на который следует в первую очередь

Часть II Анализ потребностей в персонале. Составление профиля позиции

Часть II Анализ потребностей в персонале. Составление профиля позиции Мы находим несколько решений одного и того же вопроса не столько потому, что наш ум очень плодовит, сколько потому, что он не слишком прозорлив и, вместо того чтобы остановиться на самом лучшем решении,

Глава 6 Анализ потребности в персонале. Планирование рекрутмента

Глава 6 Анализ потребности в персонале. Планирование рекрутмента Анализ потребности в персонале позволит не только выяснить, на какие должности и в каком количестве требуются сотрудники, но и ответить на два вопроса. ? В чем причины текучести кадров? ? С чем связаны

7.2. Оценка потребности в персонале

7.2. Оценка потребности в персонале Очевидно, что планирование потребности в персонале – часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:сколько работников, какой

Потребности

Потребности Продажа основана на удовлетворении потребностей Клиентов. Даже в СССР. В условиях жесткой конкуренции победить можно только одним способом – предлагая Клиенту решения, которые удовлетворяют его потребности лучше, чем это делают конкуренты.Из этого

Глава 5 Планирование потребности в персонале, организация, нормирование и условия труда

Глава 5 Планирование потребности в персонале, организация, нормирование и условия труда 5.1. Стратегическое планирование и процесс планирования персонала5.2. Прогнозирование потребности в человеческих ресурсах5.3. Определение потребности в персонале5.4. Понятия

5.3. Определение потребности в персонале

5.3. Определение потребности в персонале Потребность в персонале, как и в других видах ресурсов, зависит от многих факторов. Поскольку персонал – это особый и самый важный вид ресурсов, а качества сотрудников не поддаются точному измерению, постольку планировать

6.3.3. Источники удовлетворения потребности в персонале

6.3.3. Источники удовлетворения потребности в персонале Организация может использовать внутренние и внешние источники привлечения персонала.К внутренним источникам относятся люди, работающие в организации. В ряде стран, например, в Японии, при появлении вакансий в

Источники удовлетворения потребности в персонале

Источники удовлетворения потребности в персонале Организация может использовать внутренние и внешние источники привлечения персонала.Внутренний источник – это люди, работающие в компании. В ряде стран, например в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления

25. Методы определения потребности в персонале

25. Методы определения потребности в персонале 1. Метод, основанный на времени трудового процесса. гдеКв – коэффициент соблюдения временной нормы 1 ед. изделия / фактическое время производства 1 ед. изделия;n – количество номенклатурных изделий в производственной

28. Маркетинговый подход к определению потребности в персонале, путям и источникам ее покрытия

28. Маркетинговый подход к определению потребности в персонале, путям и источникам ее покрытия Выбор методов покрытия потребности в персонале связан с двумя направлениями маркетинговой деятельности – разработки профессиональных требований к персоналу и определения

Методы управления персоналом: что подходит именно вам?

В HR-менеджменте есть несколько методов и техник управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические. Все они раскрывают способы воздействия на людей с целью управления их деятельностью.

Административные методы управления персоналом

Поскольку такие методы основаны на осознанной необходимости дисциплины труда, чувстве долга и стремлении сотрудника работать в конкретной компании, то для них характерно прямое воздействие в виде регламентирующих и административных актов, которые необходимо исполнять.

Административные методы соответствуют правовым нормам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Сюда входит целый комплекс работ с персоналом: формирование организационных структур органов управления, утверждение административных норм и нормативов, подбор кадров, разработка положений, должностных инструкций, стандартов, контроль за их исполнением, издание приказов и распоряжений.

Реализация административных методов осуществляется через управленческие воздействия на персонал, которые держатся на трех китах — властные отношения, дисциплина и система административно-правовых взысканий.

В целом можно выделить шесть типов воздействий на персонал:

1. Организационные воздействия

В основе этого типа воздействий — утвержденные внутренние нормативные документы: устав организации, организационная структура и штатное расписание, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Эти документы регламентируют деятельность персонала компании.

Читайте также:
Управление персоналом в организации и на предприятии

2. Распорядительные воздействия

Данный тип воздействия подразумевает соблюдение требований внутренних нормативных документов, к которым относятся приказы, указания, распоряжения, инструкции и др. Так, например, приказы от имени руководителя организации обязывает сотрудников точно исполнять принятые решения в установленные сроки. А распоряжения, как правило, издаваемые от имени заместителей руководителя по направлениям, становятся обязательными для исполнения в пределах конкретной функции. Что касается таких инструментов воздействия, как указания и инструкции, то они оперативно регулируют управленческий процесс, хотя затрагивают ограниченное число сотрудников.

3. Дисциплинарная ответственность и взыскания

Дисциплина подразумевает подчинение определенным правилам поведения. Поэтому за дисциплинарный проступок работодатель имеет право применить к сотрудникам такие дисциплинарные взыскания, как замечание, выговор, увольнение.

4. Материальная ответственность

Если сотрудник наносит компании ущерб в результате своих противоправных действий или, наоборот, бездействия, то он несет материальную ответственность.

5. Административная ответственность и взыскания

Применяются если сотрудник совершает административные правонарушения. Это может быть предупреждение, административный штраф, лишение специального права, дисквалификация.

6. Уголовная ответственность

Крайняя мера, которая грозит сотруднику в случае, если он совершает общественно опасное деяние в виде противоправных действий: посягательство на личность и на собственность (превышение власти и полномочий — мелкие хищения имущества, клевета, оскорбление); самоуправство (должностной подлог, злоупотребление служебным положением, получение или дача взятки, халатность); нарушение законов о труде (похищение или подделка документов, увольнение беременной женщины или кормящей матери).

Экономические методы управления персоналом

Работодатели могут воздействовать на персонал и исходя из экономических законов. Среди распространенных форм такого воздействия — материальное стимулирование, экономические нормы и нормативы.

Материальное стимулирование подразумевает определение уровня материального вознаграждения сотруднику (заработная плата, премии), а также компенсаций и льгот.

  • Заработная плата

Выражает непосредственный интерес наемных работников, отражается в себестоимости продукции и распределяется между отдельными работниками в зависимости от затраченного труда, а также спроса и предложения на продукцию.

  • Стимулирующие выплаты

Компания может устанавливать своим сотрудникам стимулирующие доплаты и надбавки, заключив с ними коллективные договоры. Однако для некоторых категорий работников стимулирующие выплаты устанавливаются на законодательном уровне, в частности для тех, кто занят на тяжелых работах, работах с вредными и опасными условиями труда, работах в местностях с особыми климатическими условиями и т.д.

  • Гарантии и компенсации

К экономическим методам управления персоналом относятся также гарантии и компенсации. Под гарантиями понимаются средства, способы и условия, с помощью которых обеспечивается осуществление предоставленных работникам прав в области трудовых отношений, в то время как компенсации — это денежные выплаты, возмещающие работникам затраты, которые связаны с исполнением ими обязанностей. Гарантии бывают при приеме на работу, переводе на другую работу, по оплате труда. Также гарантии и компенсации предоставляются при направлении в служебные командировки, при переезде в другую местность, при совмещении работы с обучением, при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска и др.

  • Дополнительная заработная плата

Помимо основной заработной платы, которая обеспечивает минимальный размер оплаты труда, работникам в некоторых случаях выплачивается дополнительная заработная плата (доплаты за неблагоприятные и вредные условия труда, надбавки за совмещение профессий и выполнение дополнительных обязанностей, доплаты за ненормированный рабочий день и т.д.).

Также работодатель может выплачивать своим сотрудникам премию за результаты труда, в зависимости от прибыли. Премии используются как способ материальной мотивации персонала в компании.

  • Материальная помощь

К экономическим методам управления персонала можно отнести и материальную помощь. Она выплачивается в виде компенсаций в чрезвычайных или экстремальных ситуациях (смерть сотрудника или его близких родственников, оплата лечения, несчастные случаи и др.).

  • Льготы и привилегии

Могут использоваться в качестве вознаграждения или компенсации, как дополнение к личным формам оплаты труда: пенсионное обеспечение, возмещение телефонных затрат, предоставление кредитных карт и т.д.

Социально-психологические методы

В основе этих методов лежат законы социологии и психологии, которые играют ключевую роль в HR-менеджменте. Социально-психологические методы включают в себя: психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата в коллективе), моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности.

С помощью социологических методов можно оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения целей, наладить в компании эффективные коммуникации.

К социологическим методам относятся: социологические исследования, оценка личностных качеств, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями.

Психологические методы дают возможность сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных задач компании.

Психологические методы включают:

  • формирование подразделений с учетом психологической совместимости сотрудников;
  • создание комфортного климата в коллективе;
  • анализ личной мотивации сотрудников исходя из философии компании;
  • решение межличностных конфликтов;
  • разработку моделей профессионального развития сотрудников;
  • развитие навыков и уровня квалификации персонала;
  • формирование корпоративной культуры.

В качестве способов психологического воздействия на персонал можно рассматривать вовлечение, побуждение, осуждение, убеждение, подражание, принуждение, порицание, похвалу.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Методика работы руководства с персоналом на предприятии

Полноценная работа с персоналом требует использования различных методов, которые объединяются в три большие группы: административные, экономические и социально-психологические. Благодаря этим методам руководство компании может в короткий срок достичь своих целей и поддерживать результативность выпуска продукции или предоставления услуг на требуемом уровне. Каждая методика работы с персоналом на предприятии может применяться в отдельности или во взаимодействии друг с другом.

Административные методы

Управленческое воздействие на работников этими методами основывается на трех аспектах:

  • власть>
  • дисциплина>
  • взыскание.

Данная категория методов ориентирована на различные поведенческие мотивы, среди которых: чувство долга, стремление каждого работника трудиться во благо конкретной организации, осознание необходимости трудовой дисциплины. Административные методы имеют прямое воздействие на работников, поскольку каждый административный акт должен быть исполнен в обязательном порядке.

Существует несколько способов административного воздействия. Основным считается организационное влияние на персонал. Оно регулируется штатным расписанием, различными положениями о каждом из подразделений предприятия, должностными инструкциями специалистов, коллективным договором и другими документами. Каждый из документов оформляют в форме стандартов компании. Он вводится в действие только после подписания руководителем определенного приказа. Кроме того, реализация данного типа воздействий зависит и от самих работников, а также их готовности соблюдать или не соблюдать правила, утвержденные администрацией компании.

Читайте также:
Управление конфликтами и стрессами – важная часть работы менеджера по персоналу

Еще один способ, к которому часто прибегают, – распорядительное воздействие. Это может быть приказ, указание, инструктаж, контроль над исполнением работы и другие меры. Задача распорядительного воздействия – постараться достичь поставленных трудовым коллективом цели, а также выполнить требования различных нормативных документов, действующих внутри предприятия. Процесс исполнения происходит в рамках, заданных руководством при прямом административном регулировании. В случае неисполнения работником какого-либо приказа он может подвергнуться наказанию.

Материальная ответственность сотрудников компании предполагает возмещение нанесенного ущерба данному предприятию на добровольной основе. Кроме того, это может быть удержание работодателем определенной суммы, лишение премии, компенсация полной материальной ответственности.

Административная и дисциплинарная ответственность включает предупреждения, выговоры, замечания. В крайнем случае, работодатель может уволить работника. Стоит отметить, что в последние годы значимость административной ответственности значительно выросла.

Согласно статистике, работодатели все чаще налагают на отдельных работников штрафы. Правильно составленная система штрафов является одним из самых эффективных инструментов руководства в методике работы с персоналом на предприятии.

Среди позитивных результатов воздействия административными методами следует отметить:

  • создание тщательно проработанного устава>
  • составление правил внутреннего распорядка>
  • наличие на предприятии четко расписанных должностных инструкций>
  • применение на практике материального поощрения сотрудников>
  • значительное сокращение текучести кадров.

Среди негативных последствий стоит назвать такие:

  • возможное создание типового неэффективного устава>
  • использование сильно устаревших правил распорядка>
  • отсутствие возможности оплаты труда по контракту>
  • отсутствие правил системы поощрения и наказания.

Хотя роль административной ответственности за последнее время достаточно выросла, частота применения административных методов снизилась. Среди факторов, влияющих на использование этих методов, нужно выделить такие, как стремительный рост безработицы, инфляция, повышение стоимости товаров и т. д.

Применение экономических методов

Руководитель компании может использовать экономические методы работы с персоналом на предприятии. Они предполагают использование различных экономических законов для повышения эффективности рабочего процесса. Совсем недавно использовалось преимущественно централизованное планирование. Диапазон решений, которые мог принять директор предприятия, был крайне ограниченным. На сегодняшний день применение на практике экономических методов должно базироваться на законах и отношениях, сформированных в условиях рыночной экономики.

До сих пор достаточно распространенным методом является плановое ведение хозяйства. В основе этого метода работы с персоналом лежит стремление получить желаемый результат при максимальной мобилизации возможностей трудового коллектива

Самой важной основой сотрудничества между работодателем и подчиненным является оплата труда. В эту категорию сходят оклады, тарифные ставки, дополнительные зарплаты, премия и т. д. Директор предприятия способен при помощи каждого перечисленного компонента регулировать заинтересованность своих сотрудников. В основе лежат экономические возможности предприятия, а также потребности каждого работника.

Экономические методы предусматривают также такие факторы, как себестоимость товара, его цена, а также прибыль на предприятии. Эти методы, как и административные, могут иметь позитивные и негативные результаты воздействия.

Среди позитивных результатов стоит назвать следующие:

  • плановая разработка и последующее ведение хозяйства (основывается на долгосрочных целях)>
  • периодический рост зарплаты (с учетом таких внешних факторов, как инфляция)>
  • разработка системы премирования сотрудников>
  • поощрения персонала.

Экономические методы имеют также ряд негативных воздействий:

  • возможное бесплановое хозяйство и в результате потеря ресурсов>
  • если конечные цели неопределенны, не происходит анализ и мотивация труда>
  • замораживание оклада на определенном уровне, выплаты фиксированы и не растут>
  • возможный полный отказ от системы премирования, а также отказ выплачивать материальную помощь>
  • игнорирование некоторых потребностей персонала.

Таким образом, экономические взаимоотношения между работодателем и сотрудником должны быть сбалансированы. Директор может выдавать премии, однако должен учитывать бюджет компании.

Применение социально-психологических методов

Социально-психологические методы используются на основании результатов изучения в области психологии и социологии. Благодаря этим методам директор самостоятельно либо при содействии психолога определяет лидеров, назначает начальников отделов, мотивирует персонал к трудовой деятельности. Система работы с персоналом на предприятии включает разрешение возникших кризисных ситуаций между сотрудниками трудового коллектива, а также налаживание коммуникации между работниками.

И социальные, и психологические методы могут воздействовать позитивно и негативно. К позитивным аспектам следует отнести такие:

  • определение психологического микроклимата вследствие проведения опроса в коллективе>
  • перестройка структуры в более эффективную при использовании различных социальных экспериментов>
  • создание традиций, способных объединить коллектив на неформальном уровне общения.

В результате неправильного выбора методик возникают негативные последствия:

  • возникновение слухов и сплетен, которые приводят к непониманию и конфликтам>
  • осуществление радикальных изменений без предварительного анкетирования>
  • полное игнорирование социальных проблем работников.

Необходимо отметить, что слишком частые либо радикальные эксперименты, которые указаны как воздействующие позитивно, могут привести к негативным последствиям, поскольку работники будут не успевать за реструктуризацией отделов и предприятия в целом.

Психологические методы очень важны в работе с каждым отдельным сотрудником. Они направлены на каждого человека в отдельности, индивидуальны, результаты тестирования находятся только у психолога и работодателя, и не распространяются в открытом доступе. Социальные методы направлены на изучения и улучшение взаимоотношений в коллективе.

Моральное стимулирование к работе

Особенности работы с персоналом на сервисном предприятии включают моральное стимулирование к трудовому процессу. Однако такой способ не всегда может привести к желаемому результату.

Потребности каждого человека неуклонно растут, и по достижении определенного уровня удовлетворенности работник способен перейти на новый уровень квалификации, с получением более высокой зарплаты. Следует также отметить, что существует и обратный процесс: получая большую заработную плату, без дальнейшей стимуляции к труду, сотрудник может относиться к своей деятельности с халатностью.

Руководитель должен осознавать, что ему необходимо каким-нибудь образом побуждать своих подчиненных к реализации поставленных им целей. И хотя материальный стимул является на сегодняшний день самым действенным, нельзя исключать и моральный фактор воздействия.

Среди моральных потребностей персонала можно выделить следующие:

  • уверенность в наличии работы>
  • потребность в уважении среди сотрудников>
  • интерес к трудовой деятельности.

При работе с персоналом необходимо учитывать мотивацию труда. Мотивация к трудовой деятельности является главной функцией менеджмента. На решение уволиться с текущего места работы могут повлиять неблагоприятный режим, вредная для здоровья среда, отсутствие возможности карьерного роста, плохая организация трудовой деятельности.

Читайте также:
Как используются экономические методы управления персоналом

Одна из форм мотивации, которая объединяет в себе материальный и психологический аспект, – продвижение по службе. В случае повышения работник может рассчитывать на более высокую зарплату и большее уважение со стороны сотрудников. Кроме того, повысить моральный дух можно во время обхода рабочих мест сотрудников. Похвала за продемонстрированные умения и результаты труда способствует повышению эффективности работы.

Среди нематериальных методов поощрения используются различные способы. Например, доска почета со списком отличившихся сотрудников. Если сотрудник проработал достаточно долго, в его честь могут выпустить значки. Еще одним способом морального поощрения является почетная грамота. В некоторых случаях, если на предприятии есть корпоративное издание, в нем могут опубликовать информацию о достижении отличившегося работника. Иногда практикуется моральное поощрение в связи с достижением работником определенного возраста, например, юбилея.

Управление персоналом организации: современные стратегии, технологии и методы

Цели и принципы управления персоналом в современной организации

Персонал организации — самый сложный объект управления. В отличие от материальных активов, люди способны самостоятельно принимать решения и оценивать предъявляемые к ним требования. Кроме того, персонал — это коллектив, каждый член которого имеет свои интересы и весьма чувствителен к управленческим воздействиям, причем реакцию на них нередко сложно предугадать.

Современные концепции управления персоналом основаны на признании возрастающей значимости личности сотрудника, на изучении его мотиваций, умении правильно формировать их и корректировать в соответствии со стратегическими задачами, стоящими перед компанией.

Несмотря на то, что с точки зрения руководства основной целью бизнеса является получение прибыли, современная теория и практика управления персоналом немалое внимание уделяет необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.

Управление персоналом базируется на нескольких важных принципах:

  1. Принцип подбора персонала по деловым и личным качествам.
  2. Принцип преемственности: сочетание в коллективе опытных и молодых сотрудников.
  3. Принцип должностного и профессионального продвижения работников на основе использования обоснованных критериев оценки их деятельности и обеспечения условий для постоянного карьерного роста.
  4. Принцип открытого соревнования: компания, которая заинтересована в создании кадрового потенциала, должна поощрять соревнование между сотрудниками, претендующими на руководящие должности.
  5. Принцип сочетания доверия к работникам и проверки исполнения распоряжений.
    Принцип соответствия — порученная работа должна соответствовать возможностям и способностям исполнителя.
  6. Принцип автоматического замещения отсутствующего сотрудника с учетом служебных должностных инструкций.
  7. Принцип повышения квалификации.
  8. Принцип правовой защищенности — все кадровые управленческие решения должны приниматься только на основе действующих правовых актов.

Управление персоналом должно иметь системный характер, то есть необходим скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования кадрового состава компании: набору персонала, расстановке руководящих кадров, подготовке и повышению квалификации, отбору и трудоустройству.

Стратегии управления персоналом

Это главное направление формирования профессионального, конкурентоспособного, ответственного и сплоченного кадрового состава организации. Подразумевается, что такой коллектив помогает достигать долгосрочных целей и следовать общей концепции (стратегии) развития предприятия.

Есть две основных характеристики стратегии управления персоналом. Первая — это долгосрочность. Стратегию, предполагающую разработку и изменение психологических установок, мотивации, всей структуры персонала и даже самой системы управления кадрами, нельзя реализовать за короткий срок.

Вторая характеристика — это тесная связь с общей стратегией (концепцией развития) компании, учет факторов внешней и внутренней среды. Изменение последних обязательно влечет модификацию или даже смену стратегии предприятия и требует соответствующих корректировок численности и структуры кадрового состава, его квалификации, навыков, стиля и методов работы.

Существует четыре типа стратегии организации, с которыми тесно связана и современная стратегия управления персоналом:

Предпринимательская стратегия.

Она характерна для компаний, занимающихся новым видом деятельности, в центре внимания которых удовлетворение всех требований заказчика без тщательной проработки последствий. Стратегия управления персоналом в этом случае отличается следующими чертами:

  • отбор сотрудников, которые готовы рисковать и обладают такими качествами, как инициативность, контактность, нацеленность на долговременную работу;
  • вознаграждение на конкурентной основе, удовлетворяющее ожидания сотрудника;
  • оценка по реальным результатам;
  • неформальное развитие личности, ориентация на наставника;
  • планирование кадровых перестановок с учетом интересов сотрудников.

Стратегия динамического роста.

В этом случае степень риска значительно меньшая, закладывается фундамент для будущего компании, все решения принимаются на основе сопоставления целей и средств, необходимых для их достижения. Черты кадровой управленческой стратегии таковы:

  • отбор и расстановка кадров направлены на поиск гибких и лояльных компании сотрудников, готовых рисковать в случае необходимости;
  • беспристрастное и справедливое вознаграждение;
  • оценка по четко оговоренным критериям;
  • акцент на развитии личности в сфере основной деятельности;
  • планирование перестановок с учетом реальных возможностей компании и различных форм служебного продвижения.

Стратегия прибыльности.

Центром ее внимания является сохранение существующего уровня прибыли предприятия. Этому же подчинена стратегия управления персоналом:

  • отбор и расстановка кадров максимально жесткие;
  • вознаграждение, основанное на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости;
  • оценка узкая, ориентированная на конкретный результат;
  • развитие личности — концентрация на развитии в области поставленных задач;
  • планирование перестановок жесткое, в соответствии с представлениями руководства о целесообразности.

Стратегия ликвидации.

Продажа активов компании с целью устранения убытков. В будущем возможно сокращение штата, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли. Стратегия управления персоналом в этом случае следующая:

  • набор служащих маловероятен;
  • оплата основана на заслугах, практически не повышается, без дополнительного стимулирования;
  • оценка строгая, формальная, в соответствии с управленскими критериями;
  • развитие и обучение — только в случае служебной необходимости;
  • продвижение — только для тех, кто имеет требуемые навыки.

Стратегия круговорота.

Основная цель — спасение компании. С целью выживания нередко принимаются меры по сокращению штатов. Управление персоналом имеет следующие характеристики:

  • отбор персонала — только разносторонне развитые и квалифицированные сотрудники;
  • оплата по системе стимулов и проверки заслуг;
  • оценка по результату работы;
  • обучение — тщательные отбор претендентов на повышение квалификации;
  • продвижение может иметь различные формы.

Технологии управления

Это своеобразный инструмент воздействия, использующий специальную систему методов, способов и целей.

Все разработанные технологии можно разделить на несколько групп в зависимости от конечной цели, масштабов применения или происхождения. Последняя классификация является наиболее распространенной в кадровой работе. Согласно ей технологии управления персоналом можно разделить на четыре большие группы:

  1. Традиционные технологии. Используются в любой организационной структуре. Частично они являются результатом профессионального наследования, частично закреплены законодательно. Один из ярких примеров традиционной технологии — система кадрового учета. Практически во всех компаниях она строится по единому принципу на основе ТК РФ.
  2. Отраслевые технологии. Применяются в деятельности специализированных отраслевых служб и органов. При использовании отраслевых технологий управления разрабатывается специальное технологическое сопровождение деятельности отрасли, касающееся кадровых вопросов.
  3. Профессиональные. Технологии этой группы создаются по специальному заказу компании консалтинговыми агентствами. Их преимуществом является возможность учесть специфику конкретной организации и особенность периода, для которого создается технология. Минусы — высокая себестоимость и отсутствие универсальности: сфера их применения очень узкая.
  4. Инновационные. Создаются кадровой службой предприятия для решения актуальных проблем. Для того чтобы разработать и внедрить в компании подобные технологии, необходима высочайшая квалификация специалистов HR-отдела.
Читайте также:
Американская модель управления персоналом: методы и особенности

Выбор той или иной технологии управления развитием персонала должен опираться на понимание того, какими ресурсами обладает компания и каковы базовые задачи, стоящие перед кадровой службой. Специалисты рекомендуют использовать на практике несколько технологий, чтобы повысить эффективность управления персоналом. Например, сочетание традиционных и инновационных подходов в сфере подбора кадров помогает точнее выявить перспективных кандидатов на должность, определить лидерские качества претендентов.

Методы управления

Это способы воздействия на персонал с целью достижения определенных управленческих целей, необходимых для функционирования компании в целом.

Наука и практика менеджмента выработали три группы методов управления персоналом организации:

  • Экономические методы. К ним относятся все методы материальной стимуляции сотрудников. Основной экономический метод — это заработная плата, а также участие в прибыли, система поощрений за качество труда и его эффективность, система наказаний в виде вычетов и штрафов. В эту же группу входят некоторые элементы социального обеспечения сотрудников — оплата питания, проезда, предоставление медицинского страхования. Применение экономических методов базируется на их окупаемости. Инвестирование средств в материальное стимулирование должно иметь отдачу в виде прибыли за счет повышения качества работы.
  • Административные, или организационно-распорядительные методы. В их основе лежит применение власти и нормативное обеспечение трудовой деятельности сотрудников. Обычно реализуются в виде приказов, распоряжений, указаний и ориентированы на такие мотивы человеческого поведения, как чувство долга, осознание необходимости соблюдения трудовой дисциплины, стремление работать в определенной организации. Административные метолы имеют прямой характер воздействия — любой приказ или распоряжение руководства должны быть обязательно выполнены.
  • Социально-психологические методы воздействия на интересы личности или коллектива основаны на законах психологии и социологии. Один из наиболее важных результатов применения психологических метолов — минимизация личностных конфликтов. Кроме того, с их помощью можно управлять карьерой каждого работника, формировать корпоративную культуру на основе образа идеального сотрудника. Социологические методы помогают определить место каждого в коллективе, выявить неформальных лидеров, решить производственные конфликты.

Современные подходы к управлению персоналом на каждом из уровней

Сегодняшние HR-специалисты используют на каждом этапе своей работы множество самых различных разработок и методик. Каждый уровень — от подбора персонала до его увольнения — имеет определенные приемы, направленные на достижение максимальной эффективности.

Подбор кадров. На этом этапе может применяться целый комплекс подходов:

  • Агрессивный хедхантинг — охота за перспективными сотрудниками компаний-конкурентов.
  • HR-брендинг — формирование привлекательного образа компании.
  • Автоматизация подбора персонала — использование IT-систем, так называемых ATS.
  • Дистанционный подбор персонала — наём на работу удаленных сотрудников.
  • Использование социальных сетей для поиска сотрудников.

Адаптация — процесс вхождения новых сотрудников в коллектив и ознакомление их со спецификой работы. Кадровые службы компании должны способствовать быстрой адаптации новых членов команды.

Для этого используются следующие методы:

  • Наставничество — помощь со стороны опытного сотрудника.
  • Семинары и тренинги по развитию коммуникативных навыков, по изучению специфики предприятия, обучение технологиям поведения в стрессовых ситуациях.
  • Специальные ролевые игры, разработанные для сплочения коллектива и укрепления командного духа.
  • Ознакомительные экскурсии по предприятию, знакомство с коллегами, корпоративной культурой.
  • Беседа нового сотрудника с менеджером по персоналу, непосредственным руководителем.

Мотивация — материальная и нематериальная. Обычно оба этих вида применяются совместно. В качестве материальной мотивации может применяться система денежных вознаграждений (премий по итогам работы или участия сотрудников в распределении прибыли компании). Нематериальная мотивация выражается в форме повышения самооценки, создания психологического комфорта или формирования у сотрудника гордости за проделанную работу. Система нематериальной мотивации была очень развита в эпоху социализма, когда работникам за отличную работу давали вымпелы, почетные грамоты или присваивали звание “Ударник коммунистического труда”.

Оценка. Необходима для получения объективного представления о профессиональных качествах сотрудников. Наиболее популярные методы оценки персонала:

  • Аттестация — порядок проведения излагается в официально утвержденных компанией документах. Проводится она один, два или три раза в год с целью определения или подтверждения разряда/категории/квалификации сотрудников. По итогам аттестации сотрудник может быть уволен.
  • Ассессмент-центр — современный метод оценки, дающий наиболее полную и достоверную информацию о личностных и деловых качествах сотрудников. Это самый сложный в реализации комплексный метод, обычно он применяется только в крупных компаниях.
  • Тестирование, интервьюирование.
  • Метод экспертных оценок — заключается в привлечении экспертов, которые на основе собственного опыта и знаний анализируют характеристики сотрудников и делают выводы.
  • Деловые игры. Метод оценки с помощью имитации деловой активности сотрудника в той или иной сложной ситуации.

Обучение и развитие персонала. В рамках этого подхода к управлению персоналом кадровыми службами могут проводиться:

  • Профессиональные курсы обучения.
  • Семинары, лекции, конференции, деловые завтраки, круглы столы, дискуссии.
  • Обучение руководителей, основанное на самостоятельном решении конкретных задач из реальной практики.
  • Деловые игры и тренинги.
  • Самостоятельное обучение.

Система управления персоналом компании с одной стороны зависит от кадровой службы, а с другой — возлагает на нее ответственность за решение массы кадровых вопросов. Последние тесно переплетены с бизнес-стратегией компании. В целом ряде случаев неоценимой бывает помощь профессиональных HR-консультантов. В первую очередь речь идет о решении таких задачах, как:

  • подбор персонала, особенно работников на ключевых должностях;
  • объективная оценка эффективности применяемой системы управления персоналом и ее корректировка в соответствии с действующим законодательством;
  • решение и предупреждение трудовых споров — как личностных, так и групповых конфликтов;
  • автоматизация кадрового делопроизводства и многое другое.
Читайте также:
Содержание современных принципов корпоративного управления

Таким образом, привлечение профессиональных HR-консультантов вносит важный вклад в развитие компании в целом, обеспечивая системе управления персоналом независимый кадровый аудит и снижение рисков правового характера.

Ключевые методы управления персоналом

От выбора основных методов управления персоналом в организации зависит практически все — вы можете быть лидером, создадите эффективную бизнес-систему, но если совершите ошибку и станете неправильно использовать человеческий ресурс, то все будет бесполезно.

В этот термин входит разработка модели компетенций, системы грейдирования и мотивации, выбор системы оплата труда и еще ряд параметров, которые влияют на работу ваших сотрудников. Кроме того, стоит выбирать и общую систему управления в компании — учитывая стратегические цели организации, культурный код и другие факторы. Постараемся разобрать все детально.

Традиционные методы управления персоналом

Метод управления — это система приемов, с помощью которой руководитель воздействует на коллектив и отдельных сотрудников, добиваясь от них эффективного выполнения обязанностей. В зависимости от типа организации и выбранной HR-стратегии, обычно разделяют три вида методов.

Административные

Такие методы часто встречаются в государственной системе управления персоналом, а также в компаниях, близко связанных с государственными заказами. Впрочем, вы можете пробовать такие практики и в полностью частном бизнесе.

  • Обязанности формализованы, должностные инструкции максимально детализированы — руководитель, ориентируясь на государственные стандарты, буквально пошагово прописывает все действия сотрудников. Для любой ситуации есть инструкция, соблюдение которой проверяется досконально.
  • Для оперативного руководства используются распорядительные методы управления, то есть выпускаются приказы и распоряжения. Есть система доведения до сотрудников информации, прописанный стандарт документооборота.
  • Мотивация для труда основана на трудовой дисциплине и чувстве долга. Прописаны стандарты дисциплинарной ответственности за отступление от инструкций. В частности, применяются негативные стимулы — выговоры, штрафы.

Стиль руководства основан на теории «Х и У» психолога Дугласа Макгрегора. Согласно этой теории, руководитель изначально предполагает, что сотрудники ленивы и стараются избегать выполнения обязанностей. Поэтому их необходимо постоянно контролировать.

В организациях, где сознательно или бессознательно практикуются такие методы управления, обычно действует жесткая иерархическая структура, в которой на каждом низшем уровне сотрудникам дается меньше свободы в принятии решений.

Плюсы такой системы:

  • Всегда есть конкретный ответственный за ошибку.
  • Система применима в организациях, не требующих от работников креативности. Например, производственных и конвейерных.
  • Менеджеры эффективно принимают даже сложные решения, если руководитель прописал ситуацию должным образом в инструкциях.
  • Нет смысла стараться мотивировать сотрудников психологическими способами, доносить до них видение учредителей о стратегии развития предприятия.

Среди минусов — система сама по себе является препятствием для решения творческих задач. Те, кто использует подобный авторитарный стиль управления, рискуют получить постоянную текучку кадров из-за постоянного снижения морального духа сотрудников.

Экономические

Такая система управления основана на материальной мотивации. Известные методы стимулирования персонала — материальное вознаграждение, нормы труда. Для повышения производительности финансовая система устроена таким образом, чтобы сотрудник видел связь между количеством полученных денег и своими действиями. Вот какие есть варианты:

  • Заработная плата — мотивированный сотрудник в курсе, каким образом ее можно увеличить и стремится сделать это. Либо же уверен в том, что получит дважды в месяц конкретную сумму — это вызывает привычку, стимулирует его выполнять работу в спокойном, стабильном режиме.
  • Стимулирующие выплаты — способ повысить зарплату из-за действий сотрудников или меняющейся ситуации на рынке. Такой метод управления прописан в законах для некоторых видов деятельности, например, для вредных условий труда. То есть фактически поддерживается государством.
  • Материальная помощь — метод экономически-психологический. Это способ поддержать сотрудника в сложной или чрезвычайной ситуации — события в семье, оплата лечения, несчастный случай.
  • Дополнительные льготы и привилегии — экономический метод вознаграждений в виде оплаты телефона, спортзала, ДМС, предоставления кредита на льготных условиях.

Популярный экономический метод управления персоналом практикуется в сфере маркетинга и продаж — сотрудники получают процент от полученной прибыли или выручки. На высшем уровне экономическим методом является участие сотрудника в прибыли организации — например, передача акций.

Социально-психологические

Суть таких методов — в использовании достижений социологии и психологии для формирования положительной атмосферы в коллективе, стимулирования продуктивности сотрудников и их лояльности к компании и продуктам производства.

Вот несколько приемов:

  • Подбор сотрудников с учетом их психологических характеристик, формирование коллектива, где личность и характер работников будут положительно сочетаться и создавать здоровую конкуренцию. HR-специалист и менеджер должен учитывать особенности отношения к работе у разных людей, их психологический тип — например, является ли соискатель экстравертом или интровертом.
  • Работа над имиджем руководителей — личный пример менеджера зачастую является мотивацией для сотрудника. Вместо привычного в административной системе авторитаризма руководитель создает такую атмосферу, где специалисты работают с удовольствием и инициативой без каких-то негативных стимулов. Хорошо характеризует такой метод управление принцип «Когда появляются проблемы, сотрудников не штрафуют, а помогают им».
  • Лояльность к компании — до сотрудников доносят видение учредителя и совета директоров о стратегии развития бизнеса. Работников подбирают исходя из отношения к миссии компании.
  • Участие сотрудников в управлении компанией — форма, в зависимости от вида бизнеса, может отличаться. Допустим, в небольших организациях возможен допуск работников до каких-то незначительных управленческих решений. Или выражения своего мнения в форме открытого или закрытого голосования.
  • Корпоративные мероприятия — для создания здорового коллектива компания проявляет заботу о сотрудниках. Это выражается в проведении полезных образовательных и командообразующих тренингов, мотивации сотрудников к коммуникациям.
  • Внимание к потребностям сотрудников — руководитель держит руку на пульсе и следит за настроениями в коллективе. Например, подобный метод используется в ИТ-компаниях, работающих по принципу SCRAM — менеджер команды собирает обратную связь от подчиненных в быстрых ежедневных «летучках», спрашивает, мешает ли им что-то достичь целей и с какими трудностями они сталкиваются.
  • Сочетание кнута и пряника. Если в административных методах активно применяются только негативные стимулы, например, штрафы, то в компаниях, практикующих социально-психологические методы, устанавливается разумное сочетание санкций и поощрений. При этом форму нужно выбирать исходя из особенностей компании и коллектива. Так, в крупной консервативной организации похвала в виде фотографии на доске почета станет мотивацией, а в современной организации может быть воспринята негативно.
Читайте также:
Разрешение конфликтов: способы и советы

Смотрите также: Начинающий руководитель. Как не наделать ошибок


Автор книги «Управление персоналом организации» Ардальон Кибанов рекомендует в любой организации сочетать сразу несколько методов управления. Например, в компаниях, где оплата труда невысокая, использовать административные и психологические методы. Для частных предприятий применимы экономические методы, но поддерживать мотивацию все равно придется в том числе и социально-психологическими методами.

Читайте также об управлении удаленными сотрудниками в нашей статье.

Практические методы мотивации

Если обратиться к практике принципов и методов управления, то руководитель часто сталкивается с задачей сформировать систему адекватной и справедливой оценки персонала разного уровня. В этом помогают методы грейдирования. Сейчас в практике HR активно применяется ставший классическим метод Hay.

Он назван в честь его создатель, владельца Hay Group, Эдварда Хея. Каждая должность оценивается по системе «входа в задачу», это знания и умения человека, «процесса решения» — полномочия человека, наличие подчиненных, и результата — меры ответственности работника на этой должности.

Упрощенно это можно сделать так — составить таблицу, в которой для каждой должности вы оцениваете параметры, по десятибалльной шкале:

  • Руководящие функции.
  • Ответственность за процессы.
  • Самостоятельность работы.
  • Количество опыта в сфере и организации.
  • Компетенции и квалификация.
  • Сложность труда.
  • Насколько сильно на результате сказывается ошибка.

В результате вы можете сделать как единую таблицу с рейтингом важности сотрудников, так и распределить их по категориям «руководитель» и «исполнитель». На основе таблицы можно составить грейдирование по материальному вознаграждению.

Кроме этого, такой метод помогает понять, стоит ли повышать конкретного сотрудника. Эдвард Хей считал, что мы замечаем изменения, только если разница с прошлыми обязанностями составляет больше 15%. Вы можете посчитать, насколько поменяется важность работы сотрудника, если повысить его на одну или две строчки из рейтинга грейдов. И понять, насколько сложно работнику будет справиться с новой должностью.

Допустим, в организации есть менеджер по продажам — если сложить все его параметры, получится 30 баллов. Он отличный специалист, есть возможность повысить его сразу на два уровня — перескочить через позицию старшего продавца и сделать руководителем отдела. Ответственность старшего продавца — 35 баллов, или чуть больше 15% роста, руководителя — 46, это почти 50%. Получается, что стать руководителем обычному продавцу будет очень сложно, стоит подумать над этим решением.

Конечно, это упрощенное объяснение метода, и для полноценного его использования нужно использовать специальные подстановочные таблицы. Кроме того, он не всегда эффективен, довольно много компаний склоняются к другим способам грейдирования — например, Mercer или Watson Wyatt. Чтобы создать эффективную систему, стоит изучить их все и применять максимально подходящий под вид бизнеса.

Что еще нужно знать для создания системы управления персоналом

Чтобы создать эффективную систему управления персоналом, необходимо подходить к вопросу комплексно:

  • Разобраться с HR-стратегией компании, провести аудит и аналитику бизнес-процессов.
  • Провести бюджетирование затрат на персонал.
  • Разработать модели компетенций и систему найма и адаптации сотрудников.
  • Создать профессиональные стандарты, внедрить и применять их.
  • Заняться разработкой методов оценки персонала.
  • Управлять эффективностью сотрудников, заниматься материальной и нематериальной мотивацией, разработать KPI.

Всему этому полноценно и комплексно мы учим на специальном курсе «Управление персоналом: от стратегии до оценки эффективности». В нем есть два практикума от действующих профессионалов из крупных компаний — по грейдированию и разработке KPI. Преподаватели Русской Школы управления объяснят, как провести интервью по компетенциям, каким образом использовать результаты оценки сотрудников, как совершенствовать систему грейдирования и какова структура нематериальной мотивации. В том числе поделятся методами снижения затрат на персонал в кризисных условиях.

Смотрите также: О курсе «Директор по персоналу»


Дмитрий Кузьмин Автор медиапортала Русской Школы Управления

Методика работы руководства с персоналом на предприятии

Полноценная работа с персоналом требует использования различных методов, которые объединяются в три большие группы: административные, экономические и социально-психологические. Благодаря этим методам руководство компании может в короткий срок достичь своих целей и поддерживать результативность выпуска продукции или предоставления услуг на требуемом уровне. Каждая методика работы с персоналом на предприятии может применяться в отдельности или во взаимодействии друг с другом.

Административные методы

Управленческое воздействие на работников этими методами основывается на трех аспектах:

  • власть;
  • дисциплина;
  • взыскание.

Данная категория методов ориентирована на различные поведенческие мотивы, среди которых: чувство долга, стремление каждого работника трудиться во благо конкретной организации, осознание необходимости трудовой дисциплины. Административные методы имеют прямое воздействие на работников, поскольку каждый административный акт должен быть исполнен в обязательном порядке.

Существует несколько способов административного воздействия. Основным считается организационное влияние на персонал. Оно регулируется штатным расписанием, различными положениями о каждом из подразделений предприятия, должностными инструкциями специалистов, коллективным договором и другими документами. Каждый из документов оформляют в форме стандартов компании. Он вводится в действие только после подписания руководителем определенного приказа. Кроме того, реализация данного типа воздействий зависит и от самих работников, а также их готовности соблюдать или не соблюдать правила, утвержденные администрацией компании.

Еще один способ, к которому часто прибегают, – распорядительное воздействие. Это может быть приказ, указание, инструктаж, контроль над исполнением работы и другие меры. Задача распорядительного воздействия – постараться достичь поставленных трудовым коллективом цели, а также выполнить требования различных нормативных документов, действующих внутри предприятия. Процесс исполнения происходит в рамках, заданных руководством при прямом административном регулировании. В случае неисполнения работником какого-либо приказа он может подвергнуться наказанию.

Материальная ответственность сотрудников компании предполагает возмещение нанесенного ущерба данному предприятию на добровольной основе. Кроме того, это может быть удержание работодателем определенной суммы, лишение премии, компенсация полной материальной ответственности.

Административная и дисциплинарная ответственность включает предупреждения, выговоры, замечания. В крайнем случае, работодатель может уволить работника. Стоит отметить, что в последние годы значимость административной ответственности значительно выросла.

Согласно статистике, работодатели все чаще налагают на отдельных работников штрафы. Правильно составленная система штрафов является одним из самых эффективных инструментов руководства в методике работы с персоналом на предприятии.

Среди позитивных результатов воздействия административными методами следует отметить:

  • создание тщательно проработанного устава;
  • составление правил внутреннего распорядка;
  • наличие на предприятии четко расписанных должностных инструкций;
  • применение на практике материального поощрения сотрудников;
  • значительное сокращение текучести кадров.
Читайте также:
Управление персоналом в организации и на предприятии

Среди негативных последствий стоит назвать такие:

  • возможное создание типового неэффективного устава;
  • использование сильно устаревших правил распорядка;
  • отсутствие возможности оплаты труда по контракту;
  • отсутствие правил системы поощрения и наказания.

Хотя роль административной ответственности за последнее время достаточно выросла, частота применения административных методов снизилась. Среди факторов, влияющих на использование этих методов, нужно выделить такие, как стремительный рост безработицы, инфляция, повышение стоимости товаров и т. д.

Применение экономических методов

Руководитель компании может использовать экономические методы работы с персоналом на предприятии. Они предполагают использование различных экономических законов для повышения эффективности рабочего процесса. Совсем недавно использовалось преимущественно централизованное планирование. Диапазон решений, которые мог принять директор предприятия, был крайне ограниченным. На сегодняшний день применение на практике экономических методов должно базироваться на законах и отношениях, сформированных в условиях рыночной экономики.

До сих пор достаточно распространенным методом является плановое ведение хозяйства. В основе этого метода работы с персоналом лежит стремление получить желаемый результат при максимальной мобилизации возможностей трудового коллектива

Самой важной основой сотрудничества между работодателем и подчиненным является оплата труда. В эту категорию сходят оклады, тарифные ставки, дополнительные зарплаты, премия и т. д. Директор предприятия способен при помощи каждого перечисленного компонента регулировать заинтересованность своих сотрудников. В основе лежат экономические возможности предприятия, а также потребности каждого работника.

Экономические методы предусматривают также такие факторы, как себестоимость товара, его цена, а также прибыль на предприятии. Эти методы, как и административные, могут иметь позитивные и негативные результаты воздействия.

Среди позитивных результатов стоит назвать следующие:

  • плановая разработка и последующее ведение хозяйства (основывается на долгосрочных целях);
  • периодический рост зарплаты (с учетом таких внешних факторов, как инфляция);
  • разработка системы премирования сотрудников;
  • поощрения персонала.

Экономические методы имеют также ряд негативных воздействий:

  • возможное бесплановое хозяйство и в результате потеря ресурсов;
  • если конечные цели неопределенны, не происходит анализ и мотивация труда;
  • замораживание оклада на определенном уровне, выплаты фиксированы и не растут;
  • возможный полный отказ от системы премирования, а также отказ выплачивать материальную помощь;
  • игнорирование некоторых потребностей персонала.

Таким образом, экономические взаимоотношения между работодателем и сотрудником должны быть сбалансированы. Директор может выдавать премии, однако должен учитывать бюджет компании.

Применение социально-психологических методов

Социально-психологические методы используются на основании результатов изучения в области психологии и социологии. Благодаря этим методам директор самостоятельно либо при содействии психолога определяет лидеров, назначает начальников отделов, мотивирует персонал к трудовой деятельности. Система работы с персоналом на предприятии включает разрешение возникших кризисных ситуаций между сотрудниками трудового коллектива, а также налаживание коммуникации между работниками.

И социальные, и психологические методы могут воздействовать позитивно и негативно. К позитивным аспектам следует отнести такие:

  • определение психологического микроклимата вследствие проведения опроса в коллективе;
  • перестройка структуры в более эффективную при использовании различных социальных экспериментов;
  • создание традиций, способных объединить коллектив на неформальном уровне общения.

В результате неправильного выбора методик возникают негативные последствия:

  • возникновение слухов и сплетен, которые приводят к непониманию и конфликтам;
  • осуществление радикальных изменений без предварительного анкетирования;
  • полное игнорирование социальных проблем работников.

Необходимо отметить, что слишком частые либо радикальные эксперименты, которые указаны как воздействующие позитивно, могут привести к негативным последствиям, поскольку работники будут не успевать за реструктуризацией отделов и предприятия в целом.

Психологические методы очень важны в работе с каждым отдельным сотрудником. Они направлены на каждого человека в отдельности, индивидуальны, результаты тестирования находятся только у психолога и работодателя, и не распространяются в открытом доступе. Социальные методы направлены на изучения и улучшение взаимоотношений в коллективе.

Моральное стимулирование к работе

Особенности работы с персоналом на сервисном предприятии включают моральное стимулирование к трудовому процессу. Однако такой способ не всегда может привести к желаемому результату.

Потребности каждого человека неуклонно растут, и по достижении определенного уровня удовлетворенности работник способен перейти на новый уровень квалификации, с получением более высокой зарплаты. Следует также отметить, что существует и обратный процесс: получая большую заработную плату, без дальнейшей стимуляции к труду, сотрудник может относиться к своей деятельности с халатностью.

Руководитель должен осознавать, что ему необходимо каким-нибудь образом побуждать своих подчиненных к реализации поставленных им целей. И хотя материальный стимул является на сегодняшний день самым действенным, нельзя исключать и моральный фактор воздействия.

Среди моральных потребностей персонала можно выделить следующие:

  • уверенность в наличии работы;
  • потребность в уважении среди сотрудников;
  • интерес к трудовой деятельности.

При работе с персоналом необходимо учитывать мотивацию труда. Мотивация к трудовой деятельности является главной функцией менеджмента. На решение уволиться с текущего места работы могут повлиять неблагоприятный режим, вредная для здоровья среда, отсутствие возможности карьерного роста, плохая организация трудовой деятельности.

Одна из форм мотивации, которая объединяет в себе материальный и психологический аспект, – продвижение по службе. В случае повышения работник может рассчитывать на более высокую зарплату и большее уважение со стороны сотрудников. Кроме того, повысить моральный дух можно во время обхода рабочих мест сотрудников. Похвала за продемонстрированные умения и результаты труда способствует повышению эффективности работы.

Среди нематериальных методов поощрения используются различные способы. Например, доска почета со списком отличившихся сотрудников. Если сотрудник проработал достаточно долго, в его честь могут выпустить значки. Еще одним способом морального поощрения является почетная грамота. В некоторых случаях, если на предприятии есть корпоративное издание, в нем могут опубликовать информацию о достижении отличившегося работника. Иногда практикуется моральное поощрение в связи с достижением работником определенного возраста, например, юбилея.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: