Основные этапы управления персоналом и их содержание

Оценка персонала

Оценка персонала зародилась давно, но массово использоваться стала только сейчас. Существующие знания постоянно расширяются и систематизируются, ведется разработка инновационных методов оценки коллектива.

Оценка кадров — это мероприятия, которые позволяют оценить уровень соответствия сотрудников занимаемым ими должностям. Проводится анализ личных характеристик специалиста и идеального набора качеств профессионала, раскрытие потенциала и определение возможностей.

Цель анализа работы

Перед оценкой нужно понять, зачем она нужна. Цели должны быть четкими и достижимыми. Главная задача оценки в большинстве компаний — снижение текучки кадров и повышение эффективности задач. Это поможет и в повышении мотивации сотрудников как в команде, так и по отдельности.

Чтобы достичь этих целей, можно привлечь сторонних специалистов или же обойтись ресурсами отдела кадров, которые есть в компании.

Критерии и методы оценки

Оценка персонала может проводиться по следующим критериям: они позволяют понять, подходит ли человек на отведенную ему должность и справится ли он с вверенными ему обязанностями.

  1. Hard skills. Это самый простой вид оценки. Для него не нужно делать ничего особенного, достаточно внимательно посмотреть на сотрудника и определить, что он умеет делать и как хорошо справляется со своей ежедневной работой. Чтобы погрузиться в вопрос детальнее, можно провести тестирование внутри отдела.
  2. Soft skills. Этот критерий позволяет определить перспективы карьерного роста специалиста с помощью оценки его личных качеств. Здесь нет места профессиональным характеристикам, речь идет о чертах характера. Например, насколько хорошо он сходится с другими людьми, как слаженно работает в команде, умеет ли проявлять инициативу и т.д. От этого зависит расположение сотрудника внутри компании — будет ли он лидером или рядовым служащим. От этого зависит эффективность компании.
  3. Числовой способ. Эффективность компании оценивается в цифрах. Это же стоит использовать и при оценке сотрудника. Если он сорвал план продаж — оцените масштабы трагедии и поймите причину. Оценивайте конкретную ситуацию, а не предприятие в целом.
  4. Лояльность к компании. Нельзя предъявлять одинаковые требования к каждому служащему. Приятно, когда люди работают в компании годами, однако на это способны далеко не все.
  5. Требования к руководящему составу и узкопрофильным людям. Обычно никто не проводит оценку качества их работ, потому что таких людей сложно заменить. Не игнорируйте эту необходимость, просто найдите подход к сотрудникам и принимайтесь за дело.
  6. Автоматизация. Это поможет упорядочить работу и повысить учет ресурсов. Это в свою очередь повышает производительность и ускоряет выполнение рутинных задач.

Подходы к оценке персонала есть разные. Например:

  • Качественные методики — они связаны с полным погружением в ситуацию. Например, проводится сравнение реальных характеристик специалиста и специалиста идеального. Еще один вариант — подготовка списка с сильными и слабыми сторонами сотрудника, а потом сопоставление этих плюсов и минусов. Также можно провести беседу с сотрудником и его коллегами — это поможет рассмотреть его личность с разных сторон и составить ее подробный портрет. Но можно пойти и более простым путем: просто спросите себя честно, нравится ли вам человек как сотрудник, насколько хорошо он справляется со своей работой, может ли он повысить свою эффективность или уже работает на пределе возможностей.
  • Количественные. Цифры проще понять и оценить, поэтому такая методика очень популярна. За работу можно выставлять баллы: за хорошую — повышать их количество, за плохую — отнимать, а в конце квартала подводить итоги. Еще один способ — ранжирование. Давайте специалистам похожие задачи и организуйте рейтинг на основании скорости и качества их выполнения. Кто справился хуже всех — тот автоматически становится претендентом на увольнение.
  • Комбинированные. Это совокупность количественного и качественного анализа. Они делают оценку сотрудников наиболее эффективной. С помощью такого метода вы сможете выделить потенциальных лидеров и хороших исполнителей.

Как провести ежегодную оценку персонала: этапы и время проведения оценки

Оценка персонала должна быть каждый год. При этом она не может быть хаотичной: это поэтапный и структурированный процесс, к организации которого нужно подходить с холодной головой. Итак:

  1. Подбор. Оценка персонала позволяет найти качества в сотрудниках, которые необходимы им для должности. С ее помощью можно избавляться от малоэффективных кадров, укрепляя состав команды. Чтобы это стало возможным, стоит оценить навыки специалиста, ознакомиться с местом его обучения, предыдущими местами работы и по возможности с рекомендациями от прошлых работодателей. Затем стоит оценить личные характеристики и деловые качества. Для этого потребуется метод интервью — оно может проводиться в дистанционном или личном формате. Не забывайте проверять честность ответов и сравнивать их с теми, чтобы были даны годом ранее. Смотрите на детали и моменты из прошлого сотрудника. Особенно, если оно темное. Узнавайте у него подробности и причины ухода с прошлого места работы, требовать справку о судимости и т.д.
  2. Адаптация сотрудников. Следите за новыми сотрудниками. Им должно быть комфортно у вас в компании и в коллективе. Прекрасный специалист может встать и уйти оттуда, где ему некомфортно работать. Он знает себе цену и не будет терпеть, если его что-то не устраивает, ведь он легко найдет нового работодателя, который сможет соответствовать его требованиям и обеспечить комфортные условия работы. Помните, что создать хорошие условия не так сложно, достаточно понаблюдать за ситуацией в коллективе. Если возможности следить нет, найдите экспертов или делегируйте эту обязанность. Это поможет избежать текучки кадров.
  3. Управление персоналом. Даже если новички чувствуют себя в коллективе, как в родной семье, работа выполняется хорошо и стремительно, оценку проводить нужно все равно. Хотя бы затем, чтобы выявить скрытые конфликты в коллективе, неудовлетворенность в общении специалистов друг с другом и т.д. Работайте над сплочением коллектива, вовлекайте их в групповые дискуссии, проводите опросы, внедряйте мотивационные системы и поощряйте сотрудников. Еще один важный момент — нельзя допускать застоя кадров. Специалисты должны знать, что их усилия ценят, что карьерный рост — не миф, а вполне себе реальность. Это касается хороших специалистов. Плохих же стоит расценивать в качестве временного варианта и своевременно искать им замену.
  4. Увольнения. Оценка персонала позволяет выявить слабое звено и вовремя его устранить. Важно объяснять свою позицию тем, кого собираетесь уволить, говорить специалисту, почему так произошло. Это поможет ему понять свою ошибку и сыграет на руку при дальнейшем трудоустройстве. Ведь кадры — кадрами, а человеческое отношение никто не отменял.
Читайте также:
Система управления персоналом: содержание, цели, функции и методы

Анализ результата

Как правило, анализ результата имеет форму таблиц или структурированных графиков с выводами. Речь идет о количественных методиках. Если же использовалась качественная оценка, то ее итогом становится подробный список характеристик, которые были выявлены в ходе работы.

Таким образом, у руководителя на руках остается полный отчет с информацией о специалистах, работающих в компании, и возможностях их роста. С ним принять правильное кадровое решение становится очень просто.

Какие преимущества процедуры оценки

Оценка кадрового состава дает преимущества как для компании, так и для отдельного коллектива.

Для организации это:

  • отличный шанс выявить и избавиться от некомпетентных специалистов, напрасно занимающих место в компании;
  • возможность освоить новый уровень систематизации работы сотрудников;
  • поиск талантливых работников или раскрыть потенциал уже имеющихся людей;
  • оценка потребности в кадровых перестановках и принять правильное кадровое решение;
  • улучшение системы мотивации коллектива.
  • шанс получить объективную оценку умений и талантов;
  • улучшение качества постановки задач, а также установки сроков их выполнения;
  • структуризация обязанностей и повышение грамотности их распределения внутри коллектива.

Вывод: комбинированный метод оценки эффективнее

Оценка персонала позволяет оценить сильные и слабые стороны команды и организовать работу внутри нее с наибольшей эффективностью. Уровень знаний с годами меняется: одни учатся и развиваются, постигают новые технологии, а другие живут с багажом знаний, который получен в самом начале карьеры.

Проверка позволяет понять, на каком уровне специалист, какими скрытыми талантами обладает, и как лучше организовать рабочий процесс с его участием, чтобы добиться результата.

Для оценки лучше всего использовать комбинированный метод. Он позволяет изучить особенности человека с разных точек зрения и найти способ для нововведений. Важно действовать деликатно, чтобы сотрудники не расценили это как репрессию или очередные нововведения, которые приведут к ухудшению атмосферы. внутри команды.

Методы управления персоналом: что подходит именно вам?

В HR-менеджменте есть несколько методов и техник управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические. Все они раскрывают способы воздействия на людей с целью управления их деятельностью.

Административные методы управления персоналом

Поскольку такие методы основаны на осознанной необходимости дисциплины труда, чувстве долга и стремлении сотрудника работать в конкретной компании, то для них характерно прямое воздействие в виде регламентирующих и административных актов, которые необходимо исполнять.

Административные методы соответствуют правовым нормам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Сюда входит целый комплекс работ с персоналом: формирование организационных структур органов управления, утверждение административных норм и нормативов, подбор кадров, разработка положений, должностных инструкций, стандартов, контроль за их исполнением, издание приказов и распоряжений.

Реализация административных методов осуществляется через управленческие воздействия на персонал, которые держатся на трех китах — властные отношения, дисциплина и система административно-правовых взысканий.

В целом можно выделить шесть типов воздействий на персонал:

1. Организационные воздействия

В основе этого типа воздействий — утвержденные внутренние нормативные документы: устав организации, организационная структура и штатное расписание, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Эти документы регламентируют деятельность персонала компании.

Читайте также:
Как реализуется гуманистический подход в управлении персоналом

2. Распорядительные воздействия

Данный тип воздействия подразумевает соблюдение требований внутренних нормативных документов, к которым относятся приказы, указания, распоряжения, инструкции и др. Так, например, приказы от имени руководителя организации обязывает сотрудников точно исполнять принятые решения в установленные сроки. А распоряжения, как правило, издаваемые от имени заместителей руководителя по направлениям, становятся обязательными для исполнения в пределах конкретной функции. Что касается таких инструментов воздействия, как указания и инструкции, то они оперативно регулируют управленческий процесс, хотя затрагивают ограниченное число сотрудников.

3. Дисциплинарная ответственность и взыскания

Дисциплина подразумевает подчинение определенным правилам поведения. Поэтому за дисциплинарный проступок работодатель имеет право применить к сотрудникам такие дисциплинарные взыскания, как замечание, выговор, увольнение.

4. Материальная ответственность

Если сотрудник наносит компании ущерб в результате своих противоправных действий или, наоборот, бездействия, то он несет материальную ответственность.

5. Административная ответственность и взыскания

Применяются если сотрудник совершает административные правонарушения. Это может быть предупреждение, административный штраф, лишение специального права, дисквалификация.

6. Уголовная ответственность

Крайняя мера, которая грозит сотруднику в случае, если он совершает общественно опасное деяние в виде противоправных действий: посягательство на личность и на собственность (превышение власти и полномочий — мелкие хищения имущества, клевета, оскорбление); самоуправство (должностной подлог, злоупотребление служебным положением, получение или дача взятки, халатность); нарушение законов о труде (похищение или подделка документов, увольнение беременной женщины или кормящей матери).

Экономические методы управления персоналом

Работодатели могут воздействовать на персонал и исходя из экономических законов. Среди распространенных форм такого воздействия — материальное стимулирование, экономические нормы и нормативы.

Материальное стимулирование подразумевает определение уровня материального вознаграждения сотруднику (заработная плата, премии), а также компенсаций и льгот.

  • Заработная плата

Выражает непосредственный интерес наемных работников, отражается в себестоимости продукции и распределяется между отдельными работниками в зависимости от затраченного труда, а также спроса и предложения на продукцию.

  • Стимулирующие выплаты

Компания может устанавливать своим сотрудникам стимулирующие доплаты и надбавки, заключив с ними коллективные договоры. Однако для некоторых категорий работников стимулирующие выплаты устанавливаются на законодательном уровне, в частности для тех, кто занят на тяжелых работах, работах с вредными и опасными условиями труда, работах в местностях с особыми климатическими условиями и т.д.

  • Гарантии и компенсации

К экономическим методам управления персоналом относятся также гарантии и компенсации. Под гарантиями понимаются средства, способы и условия, с помощью которых обеспечивается осуществление предоставленных работникам прав в области трудовых отношений, в то время как компенсации — это денежные выплаты, возмещающие работникам затраты, которые связаны с исполнением ими обязанностей. Гарантии бывают при приеме на работу, переводе на другую работу, по оплате труда. Также гарантии и компенсации предоставляются при направлении в служебные командировки, при переезде в другую местность, при совмещении работы с обучением, при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска и др.

  • Дополнительная заработная плата

Помимо основной заработной платы, которая обеспечивает минимальный размер оплаты труда, работникам в некоторых случаях выплачивается дополнительная заработная плата (доплаты за неблагоприятные и вредные условия труда, надбавки за совмещение профессий и выполнение дополнительных обязанностей, доплаты за ненормированный рабочий день и т.д.).

Также работодатель может выплачивать своим сотрудникам премию за результаты труда, в зависимости от прибыли. Премии используются как способ материальной мотивации персонала в компании.

  • Материальная помощь

К экономическим методам управления персонала можно отнести и материальную помощь. Она выплачивается в виде компенсаций в чрезвычайных или экстремальных ситуациях (смерть сотрудника или его близких родственников, оплата лечения, несчастные случаи и др.).

  • Льготы и привилегии

Могут использоваться в качестве вознаграждения или компенсации, как дополнение к личным формам оплаты труда: пенсионное обеспечение, возмещение телефонных затрат, предоставление кредитных карт и т.д.

Социально-психологические методы

В основе этих методов лежат законы социологии и психологии, которые играют ключевую роль в HR-менеджменте. Социально-психологические методы включают в себя: психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата в коллективе), моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности.

С помощью социологических методов можно оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения целей, наладить в компании эффективные коммуникации.

К социологическим методам относятся: социологические исследования, оценка личностных качеств, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями.

Психологические методы дают возможность сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных задач компании.

Психологические методы включают:

  • формирование подразделений с учетом психологической совместимости сотрудников;
  • создание комфортного климата в коллективе;
  • анализ личной мотивации сотрудников исходя из философии компании;
  • решение межличностных конфликтов;
  • разработку моделей профессионального развития сотрудников;
  • развитие навыков и уровня квалификации персонала;
  • формирование корпоративной культуры.
Читайте также:
Управление конфликтами и стрессами – важная часть работы менеджера по персоналу

В качестве способов психологического воздействия на персонал можно рассматривать вовлечение, побуждение, осуждение, убеждение, подражание, принуждение, порицание, похвалу.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Приказ о распределении обязанностей между руководством

Приказ о распределении обязанностей между руководством в организации – важный элемент документооборота, закрепляющий распределение ответственности заместителей руководителя, иных работников АУП.

Распределение труда АУП

Распределяющий обязанности руководства документ — конечный этап работы по оптимизации труда в управленческой структуре.

На начальной стадии такой работы пересматриваются, а при их отсутствии — разрабатываются и утверждаются должностные инструкции руководителей организации. Единой нормативной базы по написанию подобных документов в России нет. С одной стороны, это позволяет учесть специфику работы объекта руководства, а с другой – усложняет процесс написания, при фактическом отсутствии инструкционного, рекомендательного материала. Единственный документ, на который обычно опирается руководитель при разработке инструкций для подчиняющихся ему управленцев, – Единый квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих (ЕКСД).

Используются методики современных специалистов по управлению кадрами, учитываются базовые цели руководства структурными подразделениями. Определяющее значение имеют личностные особенности управленца. Они выявляются с помощью:

  • индивидуальных собеседований;
  • наблюдений;
  • собранного фактического материала о стиле руководства и результатах работы.

Кстати говоря! Делегирование ответственности, как правило, осуществляется по двум моделям, условно называемым «елочка» и «матрешка». В первом случае высший руководитель использует лишь часть прав и полномочий заместителя, а во втором имеет место множественное подчинение и полное поглощение прав руководителя низшего ранга. Выбранная модель берется за основу ЛНА.

В должностной инструкции рекомендуется разделять ответственность руководителя и вмененные в обязанность ему управленческие действия.

Грамотное распределение ответственности между руководителями невозможно без локального НА – Положения о подразделениях. В этом документе прописываются цели, задачи, объем выполняемых функций подразделения, ответственность и ФИО ответственных лиц. Четкое распределение управленческих задач и ответственности на практике позволяет избежать накладок, дублирования. Итогом проведенной работы является приказ о распределении обязанностей между руководителями.

Приказ и особенности документооборота

Отсутствие единой нормативной базы приводит к необходимости разрабатывать приказы о распределении обязанностей самостоятельно. Обычно такой документ содержит:

  • перечень исключительных прав высшего руководства;
  • полномочия заместителей, с указанием на право подписи тех или иных документов;
  • структурные подразделения, которыми руководят заместители, иные, подчиненные высшему руководству, управленцы;
  • порядок временного исполнения обязанностей руководителя в период его отсутствия.

Временное исполнение может быть прописано в тексте приказа либо в приложении к нему. Если указанный пункт в первоначальном приказе и приложениях к нему отсутствует, издается отдельный приказ всякий раз при уходе руководителя в отпуск, отсутствии по причине болезни, отъезде в командировку. Одним из важных элементов такого временного делегирования обязанностей является право подписи.

Как временное, так и постоянное распределение обязанностей, отраженное в приказе, должно быть доведено до сведения ответственных работников. В подтверждение того что с приказом они ознакомлены, руководители ставят личные подписи под документом.

Образец приказа

В качестве примера приведем образец приказа о распределении обязанностей между руководителями коммерческой фирмы.

Общество с ограниченной ответственностью «Ромашка»
(ООО «Ромашка»)

«18» июля 2019 года г. Москва

О распределении обязанностей между руководителями

В целях совершенствования работы ООО «Ромашка», рациональной организации труда в структурных подразделениях и повышения его эффективности
ПРИКАЗЫВАЮ:

1. Утвердить следующее распределение обязанностей:

Директор Оленев И.К. – общее непосредственное руководство деятельностью Общества, контроль исполнения задач, контроль работы заместителей.

Заместитель директора по коммерческим вопросам Петровский А.А. – заключение договоров, работа с контрагентами, контроль работы коммерческого отдела. На время отсутствия директора имеет право подписи за директора и принятия управленческих решений в интересах Общества.

Руководитель кадровой службы Кременчук Н.С. – принятие кадровых решений, касающихся численности и штатной структуры, издание приказов о приеме, увольнении, переводе, перемещении, дисциплинарных взысканиях и поощрениях, контроль работы кадровой службы.

Руководитель финансово-юридической службы Васильева С.А. – контроль показателей экономической деятельности, долгосрочное и краткосрочное планирование, разработка договоров и контроль их исполнения, контроль работы финансово-юридической службы.

2. Руководителям АУП разработать управленческую документацию, регламентирующую работу подразделений в срок до 18.08.19 г.
3. Приказ вступает в силу с момента подписания. Контроль исполнения приказа оставляю за собой.

Директор Оленев И.К. (подпись)

С приказом ознакомлены:

Петровский А.А. (подпись)
Кременчук Н.С. (подпись)
Васильева С.А. (подпись)

Читайте также:
Управление персоналом в ресторанном бизнесе: современные тенденции

Если требуется детальная разработка прав и обязанностей каждого руководителя или речь идет о крупной фирме, с разветвленной структурой руководства, сведения могут фиксироваться в отдельном приложении к приказу. В тексте приказа указывается: «Утвердить распределение обязанностей между руководителями согласно Приложению №…»

Разделение между руководителями управленческого труда

В современном обществе эффективность работы компаний во многом зависит от высокой результативности труда управленческого персонала, хотя и весь коллектив принимает активное участие в решении поставленных перед организацией задач. Поэтому одной из основных проблем современного менеджмента остается повышение результатов работы управленцев. Сейчас для решения этой проблемы предлагается использовать разделение управленческого труда.

Это означает, что отдельные работники компаний, относящиеся к управленческому аппарату, специализируются на одинаковых видах деятельности или иначе, каждая группа сотрудников решает какие-то свои конкретные вопросы. Другими словами – среди них происходит разделение следующих важных элементов:

  • ответственности,
  • прав,
  • полномочий.

Естественно весь коллектив сотрудников компаний вносит посильный вклад в работу, однако в компаниях имеются группы менеджеров, которые занимаются планированием, контролем, организацией работы и другими функциями.

Такой подход приносит только положительные плоды, так как менеджеры не распыляются, а специализируются на узких конкретных вопросах. Они, соответственно, быстро приобретают необходимый опыт в решении вопросов каждого направления. В целом это сказывается на повышении эффективности в работе компании. Так каждый вносит посильный вклад в общее дело.

Вся масса современных компаний различается:

  • местом расположения,
  • сферой деятельности,
  • размером,
  • структурой.

Однако возможно выделить в разделении управленческого труда одинаковые черты, они имеют отношение к вертикальному и горизонтальному разделению труда сотрудников компаний:

  1. Вертикальное. В него входит: низовое, среднее, высшее. Менеджеры низового уровня управляют сотрудниками исполнительского труда, работающими в производстве. Основная масса менеджеров трудится в среднем уровне в разных отделах по организации производства. И, только ничтожно малая часть – администрация компаний из высшего уровня – руководит ими. На каждом уровне управленческий персонал выполняет свои определенные функции.
  2. Горизонтальное разделение. Включает: руководство, принимающее решение, специалистов, разрабатывающих разные варианты решений, служащих, обеспечивающих производственный процесс.

Успех современных компаний зависит от двух элементов организации труда: разделения и кооперации. Кооперация управленческого труда – взаимодействие всех работников с целью решения одной общей цели и связанных с нею задач, главной из которых является эффективная работа компании.

Благодаря этим элементам, каждый работник имеет свою сферу компетенции, и все сотрудники четко взаимодействуют в этом управлении. Они благополучно сосуществуют, когда соответствуют таким правилам:

  1. Трудятся весь рабочий день.
  2. Деятельность сотрудника соответствует его квалификации.
  3. Большая ответственность за результат.
  4. Повышение квалификации работников.
  5. Работа в полном объеме.

Классификация форм управленческого труда

Только правильное разделение способствует успешной деятельности любой компании в современных обстоятельствах. По признакам выделяются следующие формы разделения управленческого труда.

Разделение труда – функциональное

Эта форма зависит от величины компании, специфики отрасли, где она работает, объемов работы. Правильному функциональному разделению помогает классификатор. Он организует соответствие между частями компании и должностями управленческого персонала, благодаря чему устанавливаются полномочия и обязанности по всем направлениям.

Профессионально-квалификационное разделение

Такая форма реализуется в профессиональных группах среди сотрудников управленческого персонала. Она устанавливает прямое соответствие между обязанностями работника и его квалификацией. Более квалифицированные работники получают сложную работу. Благодаря этой форме максимально соблюдается соответствие труда квалификации. Она также не допускает использование сотрудников на несвойственных их образованию работах.

Технологическое разделение труда

Эта форма позволяет разделить труд людей одной специализации на разные виды. Так, управленческий персонал подразделяется на руководителей, специалистов и технических исполнителей. Каждая из этих категорий работников выполняет различные виды деятельности. Причем наименее дифференцирован труд тех, кто руководит коллективом компании, а наиболее – людей, выполняющих однотипные операции. Современные технические средства повышают экономию труда и качество операций.

Линейное разделение труда

В основе этой формы лежит производственная структура предприятия. Она закрепляет руководителей разного уровня за всеми уровнями производства.

Программно-целевое разделение труда

Эта форма позволяет образовывать временные специальные группы сотрудников для решения очень важных задач компании, например, для запуска нового производства или усовершенствования старого, реконструкции компании или совершенствования управления и прочее. У группы определяется руководитель, разрабатывается программа, с помощью которой реализуются поставленные задачи.

Управление – умственный труд?

Труд умственный, в отличие от физического (работа с механизмами, конвейерами, а также требующая применения силы мышц) характеризуется низкой двигательной активностью и перегрузкой памяти и внимания, потому что необходимо перерабатывать огромные объемы информации. Он делится на несколько форм по некоторым причинам.

  • Операторский. Он специфичен для современных компаний. Труд связан с обработкой больших масс информации.
  • Управленческий. Это труд руководителей компаний. Здесь во главу угла ставится мгновенная реализация оптимального решения.
  • Творческий. Самый сложный труд. Люди этого труда постоянно чувствуют нервные и эмоциональные перегрузки.
  • Профессии, требующие постоянного общения с людьми.
  • Учеба в средних и высших учебных заведениях.
Читайте также:
Как используются административные методы управления персоналом

Следовательно, управление относится к умственному труду.

Функциональное разделение управленческого труда

Работа любой компании – это сложнейший живой организм. Он делится на большое число самостоятельных фаз. За каждой из них закрепляется группа работников. Каждая группа решает свою задачу в производственном процессе. Такое разделение труда и называется функциональным.

Если рассматривать управленческий персонал, то здесь также применяется функциональное разделение. Благодаря этому в аппарате управления создаются различные службы и необходимые для каждой конкретной компании структурные подразделения.

Функциональное разделение гарантирует:

  • равномерную занятость среди всех сотрудников управленческого аппарата,
  • оптимальную равномерную напряженность труда всех,
  • отсутствие дубляжа в работе.

Рабочие делятся на следующие группы:

  • основные, занимающиеся выпуском основной продукции компании,
  • вспомогательные работники, помогающие основным рабочим в их труде,
  • обслуживающие, своим трудом обеспечивающие нормальный производственный процесс и условия для хорошей работы всех.

Виды управленческого труда

Управленческий труд – это вид труда административно-управленческого персонала по реализации функций управления в компании. Этот персонал обязан эффективно вырабатывать и принимать управленческие решения. В этом помогают следующие основные операции:

  • постановка конкретной задачи,
  • поиск и анализ необходимой для этого информации,
  • необходимые расчеты,
  • выработка определенных решений,
  • принятие верных решений,
  • подготовка документации.

Видно, что самое главное в управленческом труде – это принятие верного решения в конкретный момент.

Дело в том, что в этой деятельности существует разделение. На него влияют разные показатели и характеристики труда. Так, управленцы делятся на три категории:

  • руководители, осуществляющие управление,
  • специалисты, участвующие в принятии управленческих решений,
  • исполнители, выполняющие вспомогательные операции.

Одна специальность сотрудников приводит к технологическому разделению. Имеется три формы такого разделения:

  1. Целевая. Руководители решают несколько проблем, у которых одна цель.
  2. Предметная. Данная форма свойственна специалистам, которые решают в процессе работы две-три задачи, причем однородные.
  3. Операционная. Здесь работники выполняют одинаковую работу – это технические исполнители.

Работы группируются следующим образом:

  • особо сложные,
  • повышенной сложности,
  • средней сложности,
  • минимальной сложности.

Каждой группе соответствует определенная квалификация сотрудников.

Виды и формы управленческого труда соответствуют таким же формам кооперации. Так, в случае функционального разделения труда встает актуальность кооперации разных частей компании. Если же речь идет о технологическом разделении труда, то кооперация возникает для подразделений и сотрудников. Квалификационное разделение труда приводит к кооперации работников в подразделении.

Ключевые обязанности руководителя по организации эффективного управления

В работе руководителя любого уровня можно выделить такие функции, как:

  • управление подчиненными: все действия, которые руководитель должен предпринять для того, чтобы сотрудники правильно выполнили весь необходимый объем работ;
  • взаимодействие с компанией: встречи, собрания, совещания и переписка с коллегами и вышестоящими руководителями;
  • производство результата: все действия руководителя, которые не связаны ни с управлением подчиненными, ни с взаимодействием с компанией, когда он работает в качестве скорее менеджера-специалиста, пусть и высококвалифицированного;
  • осмысление: анализ и синтез информации, необходимой для выработки эффективных управленческих решений.

Как должно распределяться время руководителя между производством результата и остальными зонами ответственности? Это зависит от следующих факторов:

  • Специфика работы. Если работа носит узкоспециальный характер (например, вы являетесь руководителем научного направления и у вас два лаборанта-помощника), то вам придется более всего заниматься производством результата. Если работа требует тех уникальных знаний/умений, которых нет ни у кого другого, то и заниматься вам суждено более работой, чем управлением как таковым. При этом, поскольку именно вы отвечаете за квалификацию ваших подчиненных, есть смысл обучить их тому, что вам приходится делать.
  • Уровень корпоративной иерархии. Чем ниже ваш уровень, тем больше вам предстоит заниматься производством результата. Проблема же в том, что и по мере своего продвижения по служебной лестнице и укрупнения задач руководители сохраняют эту вредную привычку.
  • Сила власти. Чем слабее ваша власть, тем больше вам работать; ваш удел — производство результата.
  • Квалификация подчиненных. Чем ниже их профессиональный уровень, тем больше вам работать.
  • Мотивированность подчиненных. Чем менее подчиненные заинтересованы в результатах работы, тем больше работы придется делать самому руководителю.

Если искомые обязанности представить в виде перечня, то он будет выглядеть так.

  1. Постановка задачи и организация выполнения.
  2. Распределение обязанностей.
  3. Обеспечение взаимодействия.
  4. Выстраивание межличностных взаимоотношений.
  5. Анализ результатов.
  6. Аудит эффективности процессов.

Рассмотрим каждый из пунктов подробно.

1. Обязанность «Организация выполнения»

Мы должны провести декомпозицию нашей задачи до уровня простейших рабочих заданий, при этом учесть целый ряд условий — от уровня квалификации подчиненных до приоритетности конкретной задачи в рамках общего поля.

Читайте также:
Как управлять персоналом эффективно

Нам также необходимо определиться с приоритетами, оптимальной последовательностью выполнения работ, выстроить график и отметить на нем как необходимые места контроля, так и точки для принятия решения об уточнении дальнейшего хода работ. Возможно, характер задачи предполагает уместность оценки внутренних/внешних рисков и разработку соответствующих профилактических либо реактивных мероприятий.

Все эти процедуры должны быть согласованы как с содержанием самой задачи, так и со сроками ее выполнения. В противном случае после быстрого старта участники начинают спотыкаться о неучтенные препятствия, что резко замедляет ход выполнения задачи. Недостаток планирования в этой области также может привести к тому, что часть важных составляющих не исполняется вовсе или о них вспоминают в последний момент. В итоге задачи решаются долго, дорого и некачественно.

Если же поступать не так, как принято, а так, как правильно, то время, затраченное на организацию выполнения, многократно окупается управляемостью процесса, оптимальностью использования ресурсов структуры и качеством самой работы.

Если у вас нет времени на качественную организацию работы, то вы находитесь в очередной «самозатягивающейся петле», пытаясь сделать за счет скорости то, что следует решать посредством изменения подхода. Конечно, для этого вначале потребуется инвестировать дополнительное время, которого и так не хватает. Но иначе этот замкнутый на первый взгляд круг никак не разорвать.

Хорошо организованная работа выполняется быстро, интенсивно и… незаметно. В свою очередь, крики и суета свидетельствуют скорее не об энтузиазме подчиненных, а о низком качестве управления.

2. Обязанность «Распределение обязанностей»

Кроме того, нельзя обязывать, не оговаривая права. Те или иные полномочия оговорены в должностных инструкциях, но полномочия конкретного сотрудника в рамках выполнения актуального задания в стандартном регламенте содержаться не могут. Не стоит также надеяться на то, что подчиненный, взяв за основу перечень своих служебных обязанностей, самостоятельно определит набор своих полномочий в рамках конкретной работы.

Вывод: если вы не уделили достаточного внимания постановке задачи и организации выполнения, то у вас практически нет шансов адекватно распределить работу между подчиненными. Попадая в эту ситуацию, руководитель интуитивно выбирает одну из двух моделей.

  • Модель 1. Основная часть работы выполняется самостоятельно, подчиненных работают исключительно в режиме «подай—принеси». Если не получается все выполнить самому, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор хороших подчиненных.
  • Модель 2. «Перебрасываем» подчиненным работу в том виде, как есть, при этом понимая, что в результате все окажется совсем не так, как надо. Когда предчувствия сбываются, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор «хороших» подчиненных.

3. Обязанность «Обеспечение взаимодействия»

Ранее распределенные полномочия не могут учитывать неизвестное, а право самостоятельно решать вновь возникающие вопросы может быть делегировано только проверенным и надежным. Поэтому сотрудникам необходим периодический контакт с руководителем.

Кроме того, вашим подчиненным необходимо взаимодействовать со своими коллегами на «горизонтальном» уровне как внутри своей структуры, так и с выходом на другие подразделения.

Если ваши подчиненные обладают высоким уровнем исполнительской дисциплины задача несколько упрощается. По завершении процесса распределения обязанностей достаточно договориться о том, что при столкновении с любым препятствием и/или неожиданным фактором они немедленно сигнализируют об этом вам. Но и об этом надо не забыть договориться.

Также необходимо помнить о том, что любую работу необходимо контролировать — даже ту, при выполнении которой изначально не возникает неожиданностей и не требуется совместных действий. Если же руководитель склонен этим пренебрегать, то конечный или промежуточный результат может попросту отсутствовать, даже по самым объективным причинам. Методы и интенсивность контроля зависят от квалификации и дисциплинированности подчиненных, а кроме того — от характеристик поставленной задачи.

4. Обязанность «Выстраивание межличностных взаимоотношений»

Почему же у нас зачастую возникает подобная иллюзия? Считается, что если сотрудники находятся между собой в хороших отношениях, то они легко будут общаться по рабочим вопросам, спокойно и конструктивно договариваться по спорным моментам, в коллективе не будет ссор и сплетен, всем будет приятно и радостно работать, люди будут меньше уставать, и никто не захочет увольняться. Однако в коллективах, где складывается подобный стиль отношений, неизбежно возникают дополнительные факторы:

  • снижается взаимная требовательность.
  • взаимные обязательства становятся более значимыми, чем перед компанией и непосредственным руководителем.
  • информация скрывается от руководителя, а если руководитель является частью «содружества», то — от вышестоящих инстанций (организаций).
  • процветает круговая порука.

Мы вовсе не хотим сказать, что отношения в коллективе должны быть плохими. Это тоже не принесет ничего хорошего. Где же выход?

Читайте также:
На чем основывается управление персоналом в агентстве недвижимости

Руководитель обязан уметь поддерживать в коллективе должный баланс между сотрудничеством и соперничеством. Межличностные взаимоотношения — не данность, а управляемая субстанция; понятия же «хорошо» и «плохо» достаточно условны. Весь вопрос в рейтинге ваших собственных или же корпоративных критериев, при отсутствии которых вы будете использовать собственные.

5. Обязанность «Анализ результатов»

Человеческая психика устроена таким образом, что он всегда подсознательно стремится избежать нежелательного понижения самооценки и потому склонен приписывать огрехи различным внешним причинам. Любые же результаты представляются оптимальными и единственно возможными. В связи с этим рекомендуем вам заниматься анализом промежуточных и конечных результатов на регулярной основе, запланировав это как обязательную процедуру. Такая привычка хотя иногда и портит настроение, но существенно повышает эффективность управления.

6. Обязанность руководителя «Аудит эффективности процессов»

Так, если руководитель обнаруживает, что система мотивации не способствует качественному выполнению поставленных задач, то он должен либо организовать разработку конкретных предложений по изменению ситуации, либо привлечь необходимый для этого внешний ресурс.

Если руководитель сам не использует какой-либо управленческий инструмент, то его подчиненные с высокой вероятностью также этого делать не будут. Если вы сами не пользуетесь управленческой технологией, то контроль ее использования подчиненными будет требовать дополнительных усилий и, скорее всего, постепенно сойдет на нет. Без постоянного контроля технология, вероятнее всего, применяться не будет, а будет только создаваться видимость ее использования.

Выполнение аудита эффективности процессов — не хобби, а обязанность. Результатами его выполнения должны стать перечни объектов анализа, описания методик оценки и возможности ознакомиться с результатами.

Об особенностях практического применения

В единицу времени человек может эффективно заниматься только одной работой. Тот, кто старается одновременно выполнить несколько важных дел, ничего толком не сделает. Поэтому выполнение управленческих обязанностей должно включаться в рабочий график руководителя под соответствующим названием. В рабочий график управленческие обязанности следует включать не просто наравне с прочими делами, а с учетом того, что именно эта область ответственности должна быть приоритетной. Научитесь выделять время в соответствии с приоритетами, чтобы слова с делами не расходились.

Руководитель отвечает за то, чтобы эти действия выполнялись на регулярной основе, состав же участников и их роли — вопрос ситуационный.

Сами ли вы собираетесь детально проработать задачу, после чего сообщить о ней подчиненным, либо собираетесь привлечь их к активному участию в разработке? Может быть, участие будет ограничено сбором данных по сформулированным вами вопросам? Все это можете определить только вы сами. Вы отвечаете за то, чтобы обязанности полноценно исполнялись, каким же ресурсом — вопрос не принципиальный.

Кроме того, вам необходимо учитывать и то, что все обязанности в процессе их исполнения соединены незримой цепочкой обратной связи. В процессе организации выполнения может выясниться, что сама задача требует дополнительного осмысления, а может быть, и переформулирования. Такое часто бывает, например, из-за нехватки ресурсов, чего на стадии постановки задачи не всегда возможно предвидеть.

СРОЧНО!

Успейте разобраться в ФСБУ 5/2019 «Запасы», пока вас не оштрафовали. Самый простой способ – короткий, но полный курс повышения квалификации от гуру бухгалтерского учета Сергея Верещагина

  • Длительность 25 часов за 1 месяц
  • Ваше удостоверение в реестре Рособрнадзора (ФИС ФРДО)
  • Выдаем удостоверение о повышении квалификации
  • Курс соответствует профстандарту «Бухгалтер»

Организация труда управленческого персонала

Организация труда – организационная система, имеющая своей целью достижение наилучших результатов использования живого труда в процессе производства.

Организация труда как система включает совокупность элементов, находящихся в определенной связи друг с другом и образующих единое целое.

К числу элементов организации труда управленческого персонала, раскрывающих ее содержание, следует отнести:

организацию труда в коллективе (разделение труда, регламентация труда по содержанию, регламентация труда по времени), выбор систем и методов работы;

специфические проблемы организации личного труда (планирование и распределение рабочего времени, управление потоком посетителей, индивидуальный рабочий стиль, рациональное ведение корреспонденции и т. д.);

организацию использования средств вычислительной и оргтехники;

мероприятия по охране труда, обеспечивающие безопасные условия как для самого исполнителя, так и для окружающих его людей;

мероприятия по укреплению дисциплины труда и устранению потерь рабочего времени;

создание материальной и моральной заинтересованности в улучшении как индивидуальных, так и коллективных результатов труда;

повышение квалификации и культурно-технического уровня работающих;

регламентирование труда и отдыха;

производственную эстетику, устройство, оснащение рабочих мест и правильное их обслуживание.

Перечисленные выше общие для любого объединения работников элементы системы организации труда на различных предприятиях и в разных социально-экономических условиях реализуются по-разному. Однако успешная реализация на практике каждого из этих элементов приводит, как правило, к повышению производительности труда на предприятии.

Читайте также:
Современные концепции, подходы и тенденции управления персоналом

Следовательно, можно говорить о том, что организация труда представляет собой совокупность прогрессивных организационных и технических мероприятий, обеспечивающих систематическое повышение производительности труда.

В совокупности мероприятий по организации труда огромное значение имеет мобилизация внутрипроизводственных резервов, которые можно подразделить на две группы:

резервы снижения трудоемкости продукции;

резервы использования рабочего времени.

Резервы первого вида могут быть выявлены и использованы в результате экономии времени, затрачиваемого непосредственно на изготовление продукции или на выполнение других производственных работ. Резервы второго вида могут быть вскрыты и реализованы путем рационального использования фонда рабочего времени, которым располагает данный коллектив работников. Рациональная организация труда является необходимой предпосылкой повышения его производительности, выявления и использования всех резервов, связанных как со снижением трудоемкости продукции, так и с ликвидацией потерь рабочего времени.

Организация труда опирается на познание и использование экономических законов, законов физиологии и психологии труда, данные исследований социологической науки, а также математики и кибернетики, базируется на знаниях юридической науки. В том случае, если практическому внедрению конкретных мероприятий по организации труда предшествует научный анализ трудовых процессов и условий их выполнения, а данные практические меры базируются на достижениях современной науки и передового опыта, мы имеем дело с научной организацией труда (НОТ).

Совершенно неправомерны попытки разграничить два понятия – “организация труда” и “научная организация труда”. Разница между первым и вторым понятиями определяется методами, подходами к решению одних и тех же проблем, степенью научной обоснованности конкретных решений. В данном случае можно говорить о том, что научная организация труда не допускает решения практических вопросов организации труда, опираясь на использование субъективных, эмпирических оценок и мнений, а реализует всю совокупность достижений современной науки и практики, обеспечивая при этом наиболее рациональную и эффективную организацию труда. На практике НОТ решает три взаимосвязанные задачи: экономическую, психофизиологическую и социальную.

Экономическая задача Н О Т состоит в создании условий для целесообразного использования техники, материалов и сырья, что обеспечивает экономию живого и овеществленного труда на производство единицы продукции.

Психофизиологическая задача связана с созданием наиболее благоприятных условий труда, обеспечивающих сохранение физического здоровья и безопасности людей, поддержание высокого уровня их работоспособности.

Социальная задача направлена на повышение степени удовлетворенности людей трудом, создание условий, обеспечивающих ростах профессиональных знаний.

Приведенное выше определение организации труда как организационной системы характеризует данное понятие в статике, раскрывая его суть с точки зрения характера решаемых задач. Однако организацию труда следует рассматривать ив динамике как процесс совершенствования ее форм и методов. НОТ нельзя представлять как простой комплекс мер, осуществление которых обеспечивает подлинно научную организацию труда. Принимая во внимание постоянное совершенствование и развитие технической базы, технологических процессов, следует добиваться динамичного развития и совершенствования форм организации труда. Таким образом, можно уверенно говорить, что НОТ представляет собой постоянный творческий процесс, обеспечивающий соответствие организации труда изменяющемуся уровню развития техники и технологии производства.

Содержание НОТ как сферы практической деятельности по совершенствованию организации труда персонала организации определяется образующими его элементами и направлениями.

Практическая деятельность по научной организации труда на предприятии связана с решением вышеуказанных экономической, психофизиологической и социальной задач. Основные направления НОТ включают: разработку рациональных форм разделения и кооперации труда; улучшение организации рабочих мест и их обслуживания; рационализацию приемов и методов труда; улучшение условий труда; совершенствование нормирования труда; развитие мер материального и морального стимулирования; укрепление трудовой дисциплины.

Создание необходимых условий для высокопроизводительного и творческого труда может обеспечить только системный комплексный подход в решении проблем НОТ. Эпизодическая практика в каком-то одном направлении не дает желаемых результатов.

Организация труда руководителя (специалиста) представляет собой использование эффективной системы приемов и методов личной работы на базе рациональной организации рабочего места, создания оптимальных условий труда и отдыха, планирования рабочей деятельности и ликвидации нерациональных этапов выполнения работ и операций.

Организация процессов труда руководителя включает проектирование и внедрение рациональных систем и методов выполнения возложенных на него функций с учетом применения необходимых технических средств, а также предполагает определенную степень регламентации труда по содержанию и во времени. Это обеспечивает необходимый порядок и организованность при исполнении руководителем должностных обязанностей, при принятии и реализации управленческих решений. Регламентация труда означает установление и строгое соблюдение определенных правил, инструкций, нормативов, основанных на объективных закономерностях, присущих научной организации труда.

От используемых методов и организации труда руководителя во многом зависит успех работы всего производственного коллектива.

Когда мало внимания уделяется изучению и применению научных принципов организации труда, их заменяют эмпирически найденные, в которых удачные приемы соседствуют с неэффективными методами. Устаревшие методы работы и нерациональный индивидуальный рабочий стиль превращают трудовой коллектив в наиболее слабое звено системы управления.

Читайте также:
Перевод к другому работодателю: причины и условия

Однако следует помнить о том, что труд руководителя не только объективно обусловлен, но и носит инициативный, творческий характер. В этой связи можно говорить о том, что принципы и правила НОТ требуют творческого осмысления для определения степени их применимости с учетом складывающейся производственной ситуации. В данном случае принципы и правила служат лишь исходным пунктом для работы руководителя над совершенствованием индивидуального рабочего стиля, навыков и методов организации своего труда.

В настоящий период 40 – 60% рабочего времени руководителей затрачивается на выполнение таких видов деятельности, которые могли бы выполняться специалистами более низкой квалификации. Много времени теряется на поиск необходимой информации, данных и документов. Это свидетельствует о необходимости автоматизации рутинных операций, более широкого применения в практике управленческой деятельности средств вычислительной и организационной техники. Комплексная автоматизация управленческого труда должна проводиться на базе внедрения современных информационных технологий, что обеспечит увеличение степени автоматизации всех информационных процессов в организации.

Основы экономики и управления производством (Конспект лекций)

Фирма создается как функционально-иерархическая структура, которая обеспечивает выполнение функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по функциональным признакам. Оно может быть ориентировано:
– на подпроцессы промышленного производства (при технологической его специализации);
– изготавливаемые изделия (при предметной специализации подразделений);
– пространственные производственные условия (территориальная специализация функций системы).

Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем и общее взаимодействие элементов этой структуры.

Основные законы рациональной организации:
– распределение задач в соответствии с важнейшими направлениями деятельности системы управления;
– приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование “поля решения” и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц решать новые задачи);
– обязательное распределение ответственности;
– короткие пути управления;
– баланс стабильности и гибкости;
– способность к целеориентированной самоорганизации и активности;
– стабильность циклически повторяемых действий.

На организационную структуру влияют следующие факторы:
– размеры предприятия;
– применяемая технология;
– окружающая среда.

Типы организационных структур управления

Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными правами для распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ними функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связей между ними.

Различают связи:
– линейные (административное подчинение);
– функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
– межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
– линейная;
– функциональная;
– линейно-функциональная;
– дивизиональная;
– матричная;
– множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Ее достоинство – простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток – высокие требования к квалификации руководителей (рис. 8.4).

Рис. 8.4. Линейная структура управления

Функциональная организационная структура – связь административного управления с функциональным управлением (рис. 8.5).

Рис. 8.5. Функциональная структура управления

На рис.8.5 административные связи функциональных начальников с исполнителями И1 – И4 такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка). В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена координация, но обеспечивается высокая степень профессиональной проработки решений.

Линейно-функциональная структура – ступенчато-иерархическая. В этом случае линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления (рис.8.6).

Д- директор; ФН – функциональные начальники; ФП – функциональные подразделения; ОП – основные производственные подразделения
Рис. 8.6. Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис.8.6 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная) структура изображена на рис.8.7. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.

Матричная структура (рис. 8.8, 8.9) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко используется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет линейно-функциональную структуру управления.

Читайте также:
Российский подход к организации и управлению персоналом – в чем он заключается?

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в ее филиалах используется линейно-функциональная или матричная.

Рис. 8.7. Дивизиональная структура управления

Рис. 8.8. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Рис. 8.9. Матричная структура управления по проектам

Сравнение структур управления . Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задач управления “по функциям”. Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:
– высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;
– организацией директивных связей по однолинейному принципу;
– преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

Вообще говоря, штабы должны консультировать и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:
– обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;
– позволяет точно определить, где принимается решения, и необходимые ресурсы;
– способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:
– образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет их горизонтальное согласование;
– структура инерционна и с трудом реагирует на изменения.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, технологии, рынки сбыта, регионы. При этом обеспечивается:
– относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;
– организация директивных связей по линейному принципу;
– относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой;
– быстрая реакция на изменения рынка;
– освобождение высших руководителей фирмы от необходимости принятия оперативных и рутинных решений;
– снижение числа конфликтных ситуаций вследствие однородности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:
– относительно высокие затраты на координацию решений ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета на определение расчетных цен;
– при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

Общими признаками этих организационных форм являются:
– лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента;
– организация директивных связей по многолинейному принципу;
– большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект.

Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия). Проблемы такой организации состоят:
– в регулировании решения задач в необходимости компетентности и ответственности менеджеров по изделиям;
– больших затратах на координацию;
– возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов (см. рис. 8.9). Их проблемы состоят:
– в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты);
– неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная структура управления: изделие-регион-функция. Проблемы такой структуры управления:
– конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;
– преобладание работы в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений, а также коллективная ответственность то есть (безответственность).

Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами. Управление включает три аспекта:
– “Кто” управляет “кем” (институциональный аспект);
– “Как” осуществляется управление и “как” оно влияет на управляемых (функциональный аспект);
– “Чем” осуществляется управление (инструментальный аспект).

В деятельности любого предприятия следует выделить цели и ограничения, благодаря чему они выполняются следующие основные задачи в управлении:
– сопоставление существующего состояния с желаемым (“где мы?” и “куда идем?”);
– руководящие требования к действиям (“что надо сделать?”);
– критерии принятия решений (“какой путь лучший?”);
– инструменты контроля (“куда мы в действительности пришли и что из этого следует?”).

Основные виды целей:
– стремление к доходу;
– стремление к имущественному состоянию;
– стремление к благосостоянию;
– стремление к увеличению оборота (доли рынка);
– стремление к снижению расходов;
– завоевание имиджа.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: