Основные системы оценки персонала при приеме на работу

Тестирование персонала

В статье будем говорить о тестах для оценки личных качеств, знаний и потенциала кандидатов и сотрудников, например конфликтности, потенциала к продажам и знаний техники безопасности. Такие тесты помогают подобрать наиболее подходящих кандидатов и развивать сотрудников, но есть нюансы: тест должен быть качественным, соответствовать этическим нормам и не нарушать законы.

Тесты упрощают подбор персонала

Тестирование сотрудников — это один из способов оценить знания и потенциал сотрудников и кандидатов, а также лучше понять их психологические особенности. Например, с помощью тестов можно узнать:

  • что мотивирует сотрудника работать;
  • есть ли у него потенциал к работе в продажах или руководству;
  • насколько человек конфликтен и стремится к риску;
  • склонен ли сотрудник соблюдать нормы безопасности;
  • как кандидат будет вести себя в разных ситуациях — для этого в тест включают кейсы на решение проблем;
  • удовлетворен ли сотрудник работой.

У тестов по сравнению с обычными собеседованиями есть несколько преимуществ: они экономят время, объективны и работают на имидж компании.

Экономия времени. Качественные тесты автоматизированы и выдают результат сразу после тестирования. Рекрутер видит, кто из кандидатов подходит, и может сосредоточиться на них.

На десять часов меньше на каждого кандидата

Провайдер тестов Cut-e — это компания, которая разрабатывает и настраивает тесты, — провел исследование: измерил количество времени, которое рекрутер тратит на найм с тестами и без на примере компании по продаже бытовой техники Elkjøp с 9500 сотрудников.

У компании было две проблемы: текучка кадров, слишком долгий и дорогой процесс найма. Компания тратила деньги на поиск и оценку сотрудников, а те увольнялись в течение первых шести месяцев. Чтобы решить проблемы, провайдер разработал тесты для оценки способностей, психологических и личных качеств кандидатов, а также систематизировал и документировал процесс найма.

В итоге время на подбор одного сотрудника уменьшилось на десять часов, а продажи выросли на 18%. Общий эффект компания оценила в 12,3 млн евро — это экономия на отборе кандидатов и дополнительная прибыль, которую компания получила благодаря более эффективным сотрудникам.

Объективность. Люди, которые принимают решения по кандидатам, не могут полностью отключить свои личные предпочтения. Например, при обычном собеседовании рекрутер может поддаться влиянию стереотипов:

  • все умные люди носят очки;
  • высокие кандидаты увереннее в себе, а значит, будут лучше продавать;
  • женщина не справится с этой работой;
  • люди с лишним весом ленивые;
  • кандидаты, которые похожи на меня, будут работать хорошо.

А тестам всё равно, как человек выглядит, какой он национальности, пола, возраста, в какого бога верит и за какую партию голосует, — на результаты это не влияет.

Тесты настраивают под критерии компаний: например, кому-то больше подходят амбициозные экстраверты со стремлением к риску, а кому-то наоборот, спокойные и исполнительные люди. Компания дает провайдеру профиль идеального кандидата или матрицу компетенций, а провайдер настраивает тест под нее. Это позволяет с большей точностью подбирать сотрудников.

Имидж компании. Хороший тест помогает компании строить эйчар-бренд и поддерживать репутацию. Человек проходит тест и понимает: работодатель заботится о том, чтобы оценка была объективной и осмысленной.

Если компания дает обратную связь по результатам тестирования, даже кандидаты, которые не прошли отбор, могут рекомендовать ее своим знакомым как хорошего работодателя.

Тест может быть хорошим способом продемонстрировать культуру и ценности компании. Например, тесты в развлекательной форме ничего не оценивают, но формируют у кандидата правильные ожидания и представления о работе в компании.

У Хайнекена есть развлекательный тест, который не оценивает кандидата, но формирует правильные ожидания от работы в компании и немного рассказывает о корпоративной культуре. Например, в тесте предлагают выбрать сорт пива и одно из двух блюд в ресторане.

Но бывают ситуации, когда кандидат прошёл десять тестирований разных компаний, и ни одна не дала обратной связи по результатам. Человек может разозлиться и захотеть подать в суд. Чтобы этого не произошло, нужно соблюдать этические нормы тестирования.

Нужно предупреждать о тесте и давать обратную связь

Этические нормы — это не законы, и кажется, что их не обязательно соблюдать. Но если их нарушить, компанию или специалиста могут исключить из профессиональных сообществ, а у кандидатов сложится негативное впечатление.

Компетентность рекрутера. Люди, которые интерпретируют результаты тестов и принимают решения, должны знать, как это делать. Обычно обучение проводит компания-провайдер — это те, кто разрабатывают тесты.

Объективность тестов. В тесте не должно быть заданий, которые могут дискриминировать кандидатов, например вопросов о поле и гендере, сексуальной ориентации, вере, политических взглядах.

В истории психологии есть такой момент: когда тестирование появилось как инструмент, задания были ориентированы на мужчин. Сейчас этого нет, но если брать старые тесты из интернета, есть риск, что они не подойдут женщинам.

Когда тестирование появилось как инструмент, задания были ориентированы на мужчин. Сейчас этого нет

Конфиденциальность. Конфиденциальность — это требование этики и закона. Ее нужно соблюдать при тестировании, хранении и использовании результатов. Нельзя обсуждать результаты теста с коллегами, называя имя кандидата, но можно собраться, провести консилиум и обсудить обезличенные результаты.

С предупреждением и согласием. До тестирования кандидатов или сотрудников нужно предупредить:

  • рассказать, что будет тест;
  • о решениях, которые будут приниматься по результатам тестирования;
  • когда будет обратная связь;
  • как будет проходить тест.
Читайте также:
Оплачивается ли медкомиссия при приеме на работу

Предупреждение о тесте можно добавить в описании вакансии, например, так:

Еще понадобится подписать с респондентами согласие на обработку персональных данных.

Без оценки личной жизни. Нельзя спрашивать о том, что касается личной жизни, например:

  • о семейном положении;
  • количестве детей;
  • любимой политической партии;
  • отношениях с родителями;
  • детских травмах.

Задания тестов должны оценивать профессиональные качества и поведение респондента на работе.

В нормальных условиях. Нужно создать комфортную обстановку для теста: без отвлекающих звуков, светящего в окно солнца, ремонта в соседнем кабинете и при комфортной температуре.

Если человек не выспался, болеет, переживает развод или потерю близких, тест лучше перенести. Узнать об этом и не нарушить тайну личной жизни сложно, но можно спросить, хорошо ли человек себя чувствует, и рассказать о возможности перенести тестирование на другой день.

Если компания тестирует своих сотрудников, нужно объяснить, что на тест есть минимум час, и, пока они его проходят, можно не заниматься другими служебными делами. Иначе сотрудники могут воспринять тест как отвлекающее от работы лишнее задание.

С обратной связью. В законе нет требования давать кандидатам обратную связь по результатам теста, но делать это полезно с этической точки зрения и для построения эйчар-бренда компании.

Перед тестом нужно рассказать, в каком формате и когда можно получить обратную связь или увидеть свои результаты. Сделать это нужно дружелюбно, но при этом чётко прояснить нюансы, например, сказать, что всем кандидатам рекрутер напишет сам, когда обработает результаты, а не по запросу . Иначе половину рабочего времени придется отвечать на письма и звонки тех, кто ждет обратной связи.

Обратная связь не должна наносить ущерб личности и достоинству человека.

Деловая оценка персонала

Как работодателю узнать потенциал сотрудников? Насколько эффективно они трудятся, чего им не хватает? А главное: как это вовремя выявить, изучить?

Что такое деловая оценка?

Об этом задумался ещё «отец конвейера» Генри Форд. Более-менее достоверные методы определения качеств работников были созданы лишь к концу прошлого века. Хотя понятия должностных инструкций, требований к работникам уже были установлены и использовались.

Подходя формально, деловая оценка персонала — это целенаправленная процедура описания профессионально важных качеств, компетенций, а так же дальнейшего сравнения их с должностными требованиями. В зависимости от должности, в процедуре могут преобладать диагностика soft-skills (навыков и знаний, важных для самых разнообразных видов деятельности, но не связанных напрямую с рабочим процессом), либо hard-skills (специальных знаний, умений).

Также могут изучаться общегрупповые тенденции — вовлеченность, удовлетворенность персонала, отношения в коллективе.

К деловой оценке можно подходить как к системному процессу определения показателей работы. В этом случае имеет смысл говорить как минимум о ее регулярном повторении.

Однократное изучение деловых качеств дает представление о том, насколько сотрудник соответствует своей должности, есть ли необходимость в его дополнительном обучении или переводе на другую должность.

В отличие от разовой, регулярная, или диагностика качеств сотрудников как процесс дает возможность изучить изменения: выросли ли они в профессиональном, личностном плане или же излишне расслабились.

Рассматривая персонал сугубо по показателям, есть большой риск сосредоточиться на формальных цифрах, а в итоге «не увидеть леса за деревьями» — абстрагироваться от сотрудника. Чтобы избежать такого риска, исследование дополняют развивающими мероприятиями: составлением индивидуального плана развития специалиста, обсуждением карьерной стратегии.

Конечно, выбор метода анализа деловых характеристик зависит от целей их определения, к нему важно подходить индивидуально.

Цели и задачи

Опытные HR-ы советуют оценивать сотрудников при приеме на работу. Затем хотя бы раз в год изучать деловые качества всего персонала. С позиции организации оптимально выделить 4 группы целей:

  1. Информационные. Процедура помогает руководству больше узнать о деятельности предприятия. Проясняется «слабое звено», которое требует больше внимания.
  2. Мотивационные. Они помогают выявить оптимальные способы влияния, вовлечения, пути повышения продуктивности труда.
  3. Административные. Помогают решить кадровые вопросы — направить сотрудников на дополнительное обучение, повысить или понизить в должности. Причем решения принимаются на основании объективных данных.
  4. Общее улучшение управления компанией, или филиалом, подразделением.

А для этого надо решить следующие задачи:

  • создание обратной связи между руководством и рядовыми работниками;
  • анализ делового потенциала — рабочих качеств, черт характера;
  • определение затрат на обучение — с разработкой соответствующих программ в организации или путем заключения договоров с обучающими центрами;
  • повышение производительности труда;
  • создание, поддержание комфортной эмоциональной обстановки в коллективе.

Таким образом, благодаря своевременному анализу сотрудников в компании формируется атмосфера прозрачности процессов для коллектива, справедливости денежного вознаграждения, нематериального стимулирования. Это тот самый случай, когда «по делам и награда».

Добавим несколько слов о «слабом звене» организации. Разумеется, бывают случаи, когда сотрудник не соответствует занимаемой должности по сумме навыков, знаний, черт характера. Если следовать логике, то таких следует увольнять. Причем, чем выше должность, тем большее значение имеют так называемые «мягкие навыки», те самые особенности личности, которые помогают комфортно взаимодействовать с другими людьми.

Однако, часто в среднем и малом бизнесе за ряд смежных процессов отвечает один человек. В силу большой нагрузки он не может одинаково хорошо справляться с разноплановыми задачами. Разумеется, нужны не кардинальные меры, а помощь перегруженному работнику.

Читайте также:
Какие документы для работников нужно оформлять ИП при приеме на работу

Ниже мы расскажем о том, как же бизнесу изучать сотрудников.

Методы

Выделяют качественные и количественные методы оценки персонала. К количественным относят:

  • Ранговый метод. Рабочая группа изучает группу работников на одинаковых должностях, а затем каждому выставляет рейтинг.
  • Систему графического профиля. Сначала формируется список качеств сотрудника. Затем каждому из них присваивается некое значение в баллах. Оно заносится в график. Оба метода страдают одним серьёзным недостатком — сильно зависят от субъективного мнения оценивающего.
  • Тестирование. Предполагается стандартизированная процедура анализа профессионально-важных качеств, способностей или знаний, свободная от субъективизма. Компания «ЭйчТи Лаб» предлагает комплексное тестирование, в котором изучается интеллект, мотивация и особенности личности оцениваемого. Таким образом, организация получает полное описание сотрудника при минимуме затрат.

Другое преимущество тестирования — возможность изучить работника дистанционно. Это экономит времени HR-а, сотрудника и компании.

Главная особенность качественных методов — их описательность. Они ничего не говорят в цифрах. Вторая их особенность состоит в зависимости от субъективного мнения эксперта. К ним относят карьерное интервью, метод парной оценки и другие.

Из комбинированных методов чаще используется метод создания ассессмент-центра. Но он затратный, используется преимущественно для анализа дорогих специалистов. Он предполагает одновременное использование деловых игр и моделирование ситуаций, сопровождаемое живым анализом качества их выполнения/поведения группой экспертов-оценщиков.

Для ключевых специалистов, чья работа для компании наиболее критична, организуют комплексное изучение, сочетающую качественные методы с количественными. Компания «ЭйчТи Лаб» для этого совмещает тестирование (как объективный метод) с экспертным мнением в рамках услуги «Тест-Ассессмент»: https://expert.ht-lab.ru/.

В свете рассмотрения методов возникает важный вопрос — а кто же и кого должен оценивать?

Объект и субъект

На первый взгляд, все ясно. Объект — тот, кого изучают. Субъект — тот, кто занимается сбором и анализом информации. Но не все так просто.

В классической трактовке анализом показателей рядовых работников занимаются руководители отделов, дальше — вышестоящее начальство. Но это требует специальной подготовки и занимает много времени. А рабочих задач у них при этом меньше не становится.

С позиции эффективности, лучше передать процедуру HR-отделу. Если же в нем работают всего несколько человек, оптимальным будет передать оценку работников на аутсорсинг.

Это, во-первых, позволит бизнесу и службе персонала сосредоточиться на текущих задачах.

Во-вторых, передача анализа персонала сторонней компании во многом решает вопрос пристрастности.

В-третьих, может оказаться единственно верным решением, если служба по персоналу в организации состоит из одного HR-а. Ведь при деловой оценке объем работы слишком большой для одного человека.

Есть еще один нюанс: какой персонал подлежит оценке? На практике рядовых работников оценивают регулярно, едва ли не еженедельно отслеживают KPI. А вот руководителей проверяют не так часто, ограничиваясь лишь анализом общей эффективности отдела.

Загвоздка в том, что если делать «как все», то и результат будет на уровне «среднего по палате». Чтобы оторваться от конкурентов, получить все свойства и преимущества изучения сотрудников, его процедуру надо соблюдать полностью. А для этого необходим системный подход. Другими словами, деловые качества изучаются у всех сотрудников, от уборщиков до генерального директора включительно.

В результате такого пересмотра управленческая структура буквально обнажается — со всеми достоинствами и недостатками. Приходит понимание, что улучшить, как оптимизировать затраты.

Повторимся, для этого надо соблюдать процедуру.

Этапы

Изучение деловых качеств начинается с составления программы. Этот документ описывает, кто и в какой период оценивается. Крайне важно описать в деталях критерии и предмет оценки.

Критерии — это показатели, которые предстоит определить. Следует отдельно выделить группу общих по организации показателей, и специфических — описывающих ряд должностей или узкое направление работы.

При этом, нельзя ставить сотрудникам показатели, напрямую не зависящие от их работы. Например, при сети магазинов бытовой электроники работал интернет-магазин. В период карантина руководство сети решило провести деловую оценку персонала. Одним из показателей для специалистов, отвечающих за актуальность каталога, руководство назвало… уровень продаж. Узнав об этом, половина специалистов подали заявление об увольнении.

Критерии оценки можно свести к 4 группам. Это деловые, моральные, профессиональные и специфические. Последняя группа требует объяснения. Это группа показателей, характерных для узкого направления работы или небольшой группы специалистов.

Говоря о предмете оценки, следует четко разделять анализ психологических качеств, профессиональных возможностей, процесса и эффективности труда.

Следующий этап — разработка техники оценки. Это не просто документ, описывающий кого и как изучать. Это прежде всего «тонкая настройка» процедуры под особенности компании. Затем определяется состав рабочей группы, или комиссии. На следующем этапе обсуждается анализ результатов. Говоря приближенно, расписывается, в чем измерять полученные данные и о каких процессах они могут говорить.

Только теперь, когда оговорены методики сбора информации, критерии анализа и ответственные сотрудники, можно приступать к самой оценке.

Анализ результатов

После того как собраны данные оценки, наступает важный этап анализа результатов. Полученная информация распределяется по 3 категориям:

  • Показатели уровня профессиональных знаний, умений и навыков. Говорят о возможности выполнить задачу в срок и качественно. Сюда входит планирование, организация, общий подход к труду.
  • Показатели психологических качеств. Описывают индивидуальность работника с его стремлениями, перспективами развития.
  • Показатели профессионального поведения. Сюда относится все, что характеризует поведение сотрудника в профессиональных условиях. Правда, для их сбора нужно соблюсти ряд условий. Каких именно, поговорим ниже.
Читайте также:
Документы при приеме на работу в 2021 году

Условия для грамотной оценки

Специалисты по работе с персоналом выделяют ряд обязательных условий для эффективной оценки сотрудников.

  1. Валидность, надежность достоверность инструментов оценки. Подразумевает точность, воспроизводимость результатов при аналогичных условиях, нацеленность инструмента на значимые профессиональные характеристики, а также защищенность от попыток сознательно или бессознательно исказить результаты.
  2. Объективность сбора. Информация собирается точно, объективно независимо от настроения, личных отношений, других посторонних факторов. При этом оценивается действительный уровень навыков, знаний, профессиональных компетенций.
  3. Прозрачность и очевидность. Процедура, результаты должны быть понятны тому, кто оценивает (включая лицо, принимающее решение по результатам) и тем, кого оценивают.
  4. Комплексность. Это касается не только полноты сбора информации или глубины анализа. Саму процедуру оценки следует встроить в рабочий процесс так, чтобы она не отвлекала сотрудников от работы, проходила на оптимальном уровне мотивации.

Выводы

Анализ деловых навыков — многоэтапный процесс, требующий внимания руководства. Вникать в его детали не обязательно. А вот пройти вместе с подчинёнными и изучить результаты полезно для всех.

Заметим: порой оптимальным решением является привлечение сторонней организации для оценки внутренних сотрудников компании.

Рассматривая эффективность персонала, важно не впадать в крайности: с одной стороны, важны объективные показатели, с другой стороны, за набором цифр, описывающих абстрактную личность на некоторой должности, всегда — живой человек. Помните об этом, чтобы процедура оценки приносила максимальную пользу как компании, так и тем людям, на которых она держится.

В вашей почте раз в неделю. А еще: новости, акции и мероприятия для HR.

Методика оценки персонала при приеме на работу: основные моменты и используемые приемы

В процессе отбора сотрудников из множества выбрать того, кто больше всех подходит для данной работы, – одна из наиболее сложных и ответственных задач. Методика оценки персонала при приеме на работу должна базироваться на нескольких методах и стремиться к полному исключению субъективности. Для достижения наилучшего результата важно правильно построить поиск и отбор кандидатов. Окончательный анализ надо делать только после использования нескольких методик оценки, основываясь на их результатах в комплексе.

Выбор правильного подхода в данной конкретной ситуации зависит от разных факторов:

  • насколько крупная организация осуществляет прием;
  • насколько профессионален менеджер;
  • насколько значимая должность вакантна.

Кроме этого, следует учитывать требования к должности, которые могут быть установлены в законах, специфику деятельности организации, общее положение рынка рабочей силы, расположение организации. Методы оценки и отбора персонала следует различать между собой.

  1. Классификация методов подбора сотрудников
  2. Как вести себя на собеседовании при приёме на работу: Видео
  3. Методы оценки персонала
  4. Эффективность и последовательность методов оценки
  5. Виды методов оценки персонала
  6. Субъективность при оценке персонала

Классификация методов подбора сотрудников

Методы, при помощи которых происходит прием на работу, можно условно поделить на категории:

  • внутренние,
  • внешние,
  • нетрадиционные.

Внутренние методы подразумевают использование внутреннего кадрового резерва. При появлении новой вакансии просто смотрят, кто из имеющихся сотрудников способен с ней справиться.

Это достаточно эффективный способ, но он имеет и плюсы, и минусы.

  • не требует финансовых вложений;
  • руководство знает, чего ждать от сотрудника;
  • от принятого на новую вакансию не требуется привыкать к коллективу.
  • выбор ограничен имеющимися в штате работниками;
  • нет вливания в организацию свежих сил.

Тем, кто не хочет или не может использовать внутренний метод, имеет смысл обратиться к самым продуктивным вариантам внешнего:

  • Доверить подбор персонала рекрутинговым компаниям. Работодатель создает образ идеального работника на должность, описывает задачу фирме по подбору персонала и просто ждет результата. Успех зависит от точности и адекватности формулировок, предъявляемых к будущему сотруднику со стороны нанимателя, и от профессионализма менеджера по персоналу.
  • Использовать интернет-ресурсы, то есть специализированные сайты по рынку труда, в том числе сайты газет и рекрутинговых агентств. Способ тоже эффективный, но потребует больше собственных усилий от нанимателя.

Нетрадиционные методы поиска включают в себя:

  • поиск на профессиональных выставках или конференциях;
  • привлечение профессионалов из провинции;
  • услуги собственных сотрудников с выдачей премии за привлеченного специалиста и другие.

Как вести себя на собеседовании при приёме на работу: Видео

Методы оценки персонала

Наиболее популярные методы оценки кандидатов при приеме на работу – это:

  • Центры оценки персонала (assessment center). Они применяют внушительное число разных методов, и окончательное решение принимается комплексно. Обычно к ним прибегают для выяснения профпригодности руководящего состава.
  • Тесты, определяющие профпригодность, оценивающие качества человека, его способности выполнять определенную деятельность.
  • Общие тесты. Выявляют общий уровень развития, внимательности, памяти и оценивают способности к мышлению, анализу и обучению.
  • Тесты, связанные с биографией. Это составление документа, содержащего информацию о претенденте на предлагаемую должность.

Выявляют отношение к семье, образованию физическому развитию, интересы, потребности в материальных вещах и в общении. Здесь возможно использование сведений из личного дела. В итоге можно отследить динамику развития работника и его перспективы.

  • Тесты, оценивающие свойства личности. Определяют уровень развития индивидуальных качеств и расположенность к определенному поведению. Нередко используют распределение кандидатов на вакантные должности по четырем типам в рамках соционики. Каждый тип предполагает свой стиль общения и работы.
  • Интервью – собеседование, в ходе которого лично оценивают знания, опыт и профессиональные качества. Поскольку интервью является важной и широко распространенной методикой оценки персонала при приеме на работу, существует достаточно много его разновидностей:
    • case-интервью – оценивает общительность и общую сообразительность;
    • проективное – показывает индивидуальное видение кандидатом ситуации или задачи;
    • структурированное – проводимое в формате «вопрос-ответ»;
    • провокационное – соискателю отказывают в работе и проводят оценку его ответного поведения;
    • brainteaser-интервью – в его рамках просят решить сложную задачу с помощью логики;
    • стрессовое – подразумевает неожиданные вопросы или непредсказуемую обстановку.
  • Рекомендации. Нужно изучить их оформление и достоверность. Они немыслимы без координат для обратной связи и точных реквизитов организации.
  • Нетрадиционные методы. Используются полиграф, тесты на присутствие алкоголя или наркотиков (в рамках медкомиссии), некоторые виды психоанализа, астрология, графология, диагностика по голосу или с помощью компьютера.
Читайте также:
Нужна ли медсправка при приеме на работу

Эффективность и последовательность методов оценки

Самая эффективная методика оценки персонала при приеме на работу – это центры оценки, далее – по списку по нисходящей, до рекомендаций и нетрадиционных методов.

Отбор кандидатов обычно происходит в следующей последовательности:

  • предварительная беседа,
  • заполнение анкеты, бланка,
  • проведение интервью, собеседования,
  • разного рода тестирования,
  • проверка рекомендаций,
  • медосмотр,
  • оглашение решения.

Первые три ступени используют всегда, последующие – в зависимости от должности. Каждый этап представляет собой фильтр по отбору наиболее достойных кандидатов.

Виды методов оценки персонала

Все современные методы оценки персонала при приеме на работу можно разделить на три большие группы:

  • прогностические,
  • имитационные,
  • практические.

Прогностический метод может включать в себя интервью, проведение тестов, изучение анкетных данных, характеристик, рекомендаций.

Еще недавно тесты были самым распространенным и признанным способом оценки, но в настоящее время специалисты по кадрам отходят от них из-за малой информативности. Если испытуемый умен, то ему будет нетрудно просчитать правильные ответы, либо ознакомиться с тестами, ответы на которые, как считается, нельзя предугадать.

Собеседование или интервью может быть структурированным или нет. В первом случае подготавливается список вопросов, второй вариант больше походит на беседу.

Часто на собеседовании кандидату предлагают вспомнить и проанализировать ситуацию из прошлого опыта работы: как он решил проблему и почему выбрал этот способ. В такой ситуационно-поведенческой оценке есть те же минусы, что и в тестировании – можно заранее подготовить правильные ответы.

При использовании имитационного метода испытуемому предлагают несколько видов задач, которые имитируют рабочие ситуации и которые нужно правильно разрешить. Примером может быть метод «оценки по компетенциям», который часто используют рекрутинговые агентства. Суть его состоит в разработке профиля должности, то есть сбора анкетных данных, опыта, компетенций (квалификация, уровень навыков в профессии, нормы поведения, жизненные ценности). При оценке кандидата вопросы подбираются, исходя из профиля.

Практический метод, как правило, применяют, отбирая рабочих специалистов. Уровень их квалификации крайне сложно проверить, просто задавая вопросы, и менеджер по персоналу зачастую не может оценить уровень подготовки узкого специалиста. Чтобы сэкономить время и принять правильное решение, собеседование проводят в присутствии непосредственного начальника или специалиста, который проверит навыки работы на деле.

Субъективность при оценке персонала

Нужно стремиться к тому, чтобы современные методики подбора и оценки персонала при приеме на работу не были субъективными.

Степень объективности зависит от:

  • психического и физического состояния проверяющего и испытуемого;
  • квалификации специалистов, которые проводят собеседования, анализируют тесты, оценивают компетенции.

Даже опытный специалист по персоналу может ошибочно воспринять кандидата. Выход здесь только один – привлекать для оценки и принятия решения не одного человека, а группу специалистов.

Вот почему именно центры оценки дают наилучшую точность – от 70 до 90 %, что обусловлено применением нескольких методик несколькими оценщиками. Соответственно, этот метод дорогой и применяется для топ-менеджеров, но не возбраняется принципы, взятые в нем за основу, использовать в более простых ситуациях. Примером правильного выбора методики оценки персонала при приеме на работу будет использование таких центров для топ-менеджеров или других ответственных работников.

Чтобы избежать субъективности при оценке, нужно по возможности максимально использовать профессиональные тесты – задания на 2-3 часа работы, содержание которых касается профессии.

Наиболее же подвержено действию субъективизма свободное неструктурированное интервью – наверное, самая распространенная методика. Тем не менее, оно имеет весомый положительный момент – позволяет сразу увидеть, насколько кандидат «впишется» в компанию.

В целом, оценивая кандидата, нужно ответить положительно на пять главных моментов в отношении кандидата, чтобы принятие на работу было удачным для всех:

  1. Возможность выполнять работу.
  2. Желание это делать.
  3. Стремление работать именно в этой компании на данной должности.
  4. Совместимость с руководством.
  5. Безопасность и управляемость для работодателя.

Современные методы оценки персонала

Многие руководители компаний рано или поздно приходят к тому, что эффективность фирмы напрямую зависит от персонала: от того, насколько он квалифицирован, мотивирован, какими личными и профессиональными качествами обладает. Выяснить все это можно с помощью специальных методик оценки. Как это делать, какие популярные методы существуют, мы расскажем в статье.

  1. Понятие оценки персонала
  2. Цели и задачи оценки
  3. Критерии оценки персонала
  4. Методы оценки
  5. Современные подходы к оценке сотрудников

Понятие оценки персонала

Это мероприятия, которые проводят в компаниях, чтобы определить производительность, компетенцию, качества персонала и соответствие специалистов должности. В этих мероприятиях используются четкие параметры, которые помогают без эмоций и личных предрасположенностей всесторонне оценить отдельных работников или весь коллектив.

Что мы имеем в виду под «личной предрасположенностью»: например, в компании работает менеджер по персоналу. Улыбчивый, коммуникабельный парень, всегда делает комплименты, а на обед приносит коллегам пончики. Но на работе часто ленится и оттягивает выполнение задач на последний момент.

Читайте также:
Как относиться к дискриминации при приеме на работу?

Часто подобные люди «берут» своим обаянием, уверенностью, харизматичностью. Эти же качества помогают им выкручиваться из ситуаций, когда они опоздали на работу или затянули с отчетом. Но если провести оценку персонала по четким заранее заданным критериям, то может оказаться, что сотрудник и вовсе не дотягивает до должности своими профессиональными качествами. И, возможно, в прошлый раз стоило нанять менее общительного и улыбчивого, но более ответственного кандидата.

Это и есть беспристрастная оценка – когда вырисовывается четкая картина, что из себя представляет кандидат.

Обратите внимание! Оценочные методы используют и при найме новых сотрудников, и для оценки штатных.

В каких случаях требуется проводить мероприятия:

  • постоянная текучка кадров;
  • падает производительность труда;
  • сотрудников не устраивают условия работы;
  • в компании хаос: постоянно срываются сроки, завалы, нет организованности;
  • реформируется кадровая структура;
  • приходит новое руководство;
  • ставятся новые цели, меняется стратегия предприятия.

Теперь давайте посмотрим, зачем конкретно проводят оценку персонала, ведь это довольно затратный процесс.

Цели и задачи оценки

Главная задача оценки – это получить данные о профессиональных и личностных качествах сотрудников, их эффективности.

Кадровую политику в организации легко оптимизировать, если применять методы оценки персонала, потому что они, можно сказать, идут рука об руку. Рассмотрим на примере. Предприятие по производству декоративной косметики последние 10 лет работало, как и многие другие компании: сотрудников там нанимали по мере необходимости, на обучение отправляли всех подряд – там не было четкой стратегии по развитию и найму персонала.

Все изменилось, когда руководство стало внедрять оценку штата. Благодаря ей стало понятно, что метод подбора менеджеров в их компании работает не очень эффективно, потому что нанятые работники оказываются недостаточно квалифицированы для занимаемой должности.

Раньше всех руководителей раз в год отправляли на курсы «Эффективное управление подчиненными». Но после оценки их способностей и знаний стало ясно, что руководитель технологического отдела хорошо разбирается в психологии управления, но у него недостаточно знаний в технологической сфере – из-за этого часто возникают недопонимания с подчиненными. То есть ему не нужны курсы по управлению кадрами, руководителю лучше подтянуть знания в технологической сфере.

После этого на предприятии работников разбили на группы и отправили на курсы, которые подтянут их слабые стороны.

Также благодаря оценке эффективности штата стало легче проводить кадровое планирование. Теперь видно, что КПД менеджеров по продажам низкий, поэтому надо нанять более квалифицированных сотрудников, а на производстве среди рабочих большая текучка. Здесь есть три пути:

  • можно поменять стратегию найма, чтобы отбирать более мотивированных кандидатов;
  • можно повысить зарплату или внедрить другие системы поощрения и мотивации;
  • можно расширять кадровый резерв рабочих, чтобы всегда можно было быстро нанять нового сотрудника.

После внедрения оценки штата люди стали более ответственно подходить к работе. Ведь если не соответствовать заявленным требованиям, на месте тебя больше держать не будут.

Таким образом, оценка решает следующие задачи:

  • мотивирует сотрудников;
  • помогает развивать персонал;
  • дает информацию о характеристиках и эффективности кадров;
  • определяет потребности компании в работниках.
  • найм людей, которые максимально соответствуют должности;
  • создание четкой базы критериев, по которым будут отбираться кадры;
  • повышение трудовой дисциплины;
  • оценка потенциала штата;
  • оптимизация расходов на обучение.

Мы сказали, что оценка персонала – это затратный процесс. Да, на него придется выделять время и деньги. Однако многие компании тратят больше средств на неэффективный подбор кадров, массовое обучение, которое ни к чему не приводит, теряют деньги из-за простоев, потому что на предприятии большая текучка и т.д. Это происходит, потому что нет понимания, какие сотрудники нужны организации, какие в ней люди работают, по каким критериям нужно судить специалистов.

То есть правильная оценка – это не затраты, а инвестиция, благодаря которой вы сэкономите на найме кадров и повысите производительность компании.

Критерии оценки персонала

В разработке критериев важно опираться на сферу деятельности вашей работы, ее специфику. Например, если вы производите арматуру, то нужно ориентироваться на технологически подкованных сотрудников, ответственных, «работящих». Если ваша организация работает в сфере IT, то тут нужны люди с гибким мышлением, креативные, которые быстро реагируют на изменения в мире.

Также важно учитывать и тип персонала, для которого определяются критерии. Для линейных сотрудников может быть важна скорость работы, четкое следование стандартам, внимательность. Для руководящего звена в приоритете лидерские качества, умение брать на себя ответственность и принимать сложные решения.

Какие бывают критерии:

  1. Профессиональные знания и навыки. Программист должен знать Java, Python, С++. Маркетолог должен уметь анализировать рынок, настраивать таргетированную рекламу. Это примеры: каждая организация решает для себя, что ей важно от конкретного сотрудника.
  2. Личностные навыки. Коммуникабельность, умение работать в команде, убеждать, выстраивать доверительные отношения и т.д.
  3. Числовая оценка результатов труда. План продаж, объем произведенной продукции, рост прибыли, оборота и т.д.
  4. Лояльность компании. Это не самый важный критерий для работы. Однако сотрудник, если заинтересован в развитии компании, или ему просто хочется работать именно там, будет показывать более высокие результаты.
Читайте также:
Как продать ручку на собеседовании: пример диалога, советы, видео

При определении основных критериев нужно опираться на следующее:

  1. Достижимость. Не надо от бухгалтера требовать знание трех иностранных языков и лидерские качества.
  2. Объективность. Критерии оценки должны относится к должности, а не к человеку. То есть умение работать в команде, пунктуальность, организованность – подойдет, а любовь к спорту или светлый цвет волос – уже нет. Однако тут нужно учитывать специфику деятельности: тренеру в фитнес-зал любовь к спорту не помешает.
  3. Динамичность. Критерии могут и должны меняться со временем вместе с развитием компании.
  4. Прозрачность. Кандидат должен заранее знать и понимать, что от него требуется.

Правильно определить критерии – уже половина успеха.

Методы оценки

В целом методы подразделяют на две большие группы: качественные и количественные. Первые характеризуют персонал без числовых данных. Например, методика, где сравнивается портрет реального работника с идеальной моделью, или когда судят специалиста по самым крупным достижениям и нарушениям (провалам).

Количественные – это когда все результаты деятельности сотрудников выражены в цифрах. Часто применяется балльная или ранговая система. В них начисляются баллы за достижения, выстраивается рейтинг сотрудников, по которому можно персонал повышать, увольнять, отправлять на курсы и т.д.

Также применяются комбинированные методы. В них учитываются и описательные, и количественные аспекты.

Какие конкретно методы оценок применяются:

  • интервью (традиционное, по компетенциям, стресс-интервью);
  • тестирование;
  • личностные опросники;
  • кейсовые методики;
  • ассессмент-центр;
  • деловые игры;
  • наблюдение за рабочей деятельностью.

Эти и другие основные методики мы описывали в предыдущих статьях. А сегодня хотим подробнее рассказать про методы оценок, о которых вы, возможно, еще не слышали: сейчас они применяются в крупных компаниях.

Современные подходы к оценке сотрудников

Первое, про что мы хотим рассказать, – это DISC INSUNRISE. Он поможет описать индивидуальные особенности поведения кандидатов.

DISC INSUNRISE – это онлайн-опросник, который основан на научном подходе. После его прохождения станет ясно, как специалист достигает поставленных целей, чем он руководствуется, какие у него слабые и сильные стороны.

Опросник защищен от манипуляций, то есть подделать желаемый результат у кандидата не получится. Система этой оценки это поймет и сгенерирует так называемые «неправильные или невалидные графики». Также этот опросник относится к «неочевидным», то есть в процессе прохождения нельзя предсказать, какую он выдаст оценку.

Следующий метод оценки – HOGAN. Это совокупность трех тестов:

  • HPI – личностный опросник;
  • HDS – анализ зон развития;
  • MVPI – мотивационный опросник.

Каждый из этих тестов содержит 200 вопросов. Иногда достаточно пройти один тест, в некоторых случаях требуются все три.

Благодаря тестам можно оценить потенциал и поведение специалиста, выявить ценности и мотивы.

Валидность метода HOGAN составляет 0,68–0,88. Поэтому оценку по этой системе сейчас часто применяют в крупных и не очень больших компаниях.

Метод «360 градусов». Еще один нестандартный подход к оценке. Его используют, чтобы выяснить, соответствует ли персонал занимаемой должности.

В этой системе даже не требуется участие исследуемого специалиста. В данном методе вопросы задаются руководителю и коллегам сотрудника. Например, у них спрашивают: «сможет ли специалист N. справиться с рабочей проблемой?», «Насколько качественно, по вашему мнению, он выполняет свою работу?» и т.д. Опрос может проходить онлайн или лично с HR-специалистом.

И последнее, про что мы хотим сегодня рассказать, – это инструмент ABC-анализа. С помощью него можно тестировать отдельных сотрудников или весь персонал.

Тут компетенции группируются по 40 критериям. Они охватывают личностные (20 критериев) и профессиональные (20 критериев) качества респондентов. Поэтому анализ должен начинаться с формирования систем приоритетных компетенций для конкретной должности.

Сам метод проходит в виде анкетирования, часто проводится онлайн. Респондентам надо ответить на такие вопросы: «Какая главная цель в решении этой задачи (пример)?», «Какие компетенции нужны специалисту в этой работе?», «Какие отношения у сотрудника должны быть с коллегами?» и т.д.

По этому методу за каждый ответ респонденты получают баллы. По ним определяется среднее арифметическое профессиональных (по горизонтали) и личных (по вертикали) качеств. Далее анкетируемый попадает в одну из следующих зон:

  • А1 – зона изменения функционала;
  • А2 – зона профессионального роста;
  • А3 – зона застоя;
  • В1- зона активного обучения;
  • В2 – зона активного развития;
  • В3 – зона конструктивного увольнения;
  • С1 – зона активного увольнения;
  • С2 – зона «нуль»;
  • С3 – зона планового увольнения.

Если вы обратили внимание, то все рассмотренные методы проводятся онлайн. Это экономит время и деньги на выполнение оценок штата. На качестве результата это не сказывается.

Еще один плюс: для проведения рассмотренных тестов не требуется психолог, ведь в методиках уже есть точная система оценки.

Какие методы используют работодатели для оценки кандидатов при трудоустройстве?

Оценка кандидата — это сложная система действий, направленных на определение уровня квалификации и качества работы потенциальных сотрудников.

В этой статье мы подробно рассмотрим наиболее популярные методы и техники, которые используются для оценки кандидатов при трудоустройстве.

  • Алгоритм действий
  • Основные методы
    • Тестирование
      • Общие тесты способностей
      • Тесты на профпригодность
      • Личностные тесты
      • Биографические тесты и изучение биографий
    • Интервью
    • Рекомендации
    • Нетрадиционные методы
    • Метод центра оценки персонала (ЦОП)
  • Субъективность при оценке претендентов

Алгоритм действий

Чтобы качественно оценить кандидата при приеме на работу, необходимо совершить ряд действий:

Читайте также:
Как осуществляется передача материальных ценностей при поступлении на работу

  1. Выявление потребности проведения оценки.
  2. Определение целей, исходя из потребностей:
    • оценка качества (эффективности) работы;
    • определение соответствия квалификации и должности;
    • оценка потенциала будущего сотрудника;
    • оценка его мотивации;
  3. Определение критериев. Выделяются основные характеристики для конкретной должности.
  4. Выбор методов. Зависит от поставленных целей, степени затратности метода, востребованности результатов.
  5. Подготовка. Разрабатываются нормативные базы, проводится обучение персонала, который будет проводить оценку.
  6. Реализация оценки и анализ собранной информации.
  7. Принятие решений. В зависимости от результатов анализа принимаются меры в отношении объекта оценки.

Основные методы

Существует большое количество методов оценки, выбор которых зависит от цели, которую ставит перед собой организация.

Тестирование

Общие тесты способностей

Включают различные тесты, определяющие уровень развития общих способностей, таких как способность к логическому мышлению, общее представление о мире, память. Применяются в основном для оценки способности к обучению.

Тесты на профпригодность

Сотруднику предлагается тест, чтобы проверить его соответствие какой-либо определённой деятельности. Для этого тест составляется таким образом, чтобы они были похожи на работу сотрудника или кандидата.

Личностные тесты

Короткие или длинные психологические тесты самых разных видов. Это могут быть опросники межличностных отношений, самоотношения, психологического благополучия, эмоциональных особенностей и многие другие.

Биографические тесты и изучение биографий

На кандидата оформляется индивидуальное досье. Отличается оно от личной карточки или дела тем, что в него заносятся данные о личных связях, склонностях к алкоголю и азартным играм, проявлению зависти, самомнения и других качеств.

Интервью

Метод оценки знаний, опыта и профессиональных качеств сотрудника (кандидата) в ходе личной беседы с ним. Из-за достаточно широкой распространённости метода, следует выделять несколько разновидностей собеседования:

  • структурированное. Наиболее распространённый вид, предполагающий формат вопрос-ответ по заранее подготовленному списку вопросов;
  • неструктурированное. Проведение беседы без заранее намеченного плана;
  • провокационное. Проверка реакции кандидата на отказ в работе;
  • кейс-интервью (ситуационное). Оценка общительности и общей сообразительности;
  • brainteaser. Интервью, в рамках которого от кандидата требуют решить сложную задачу с помощью логики;
  • стрессовое. Сотруднику или кандидату задают неожиданные вопросы либо создают непредсказуемую обстановку (звучание пожарной сирены и т. д.).

Рекомендации

Из рекомендательных писем, которые предоставляет кандидат, а также из бесед с людьми, которые там указаны, можно уточнить, как он справлялся со своими функциями на предыдущих местах работы.

В крупных компаниях есть ряд требований к оформлению рекомендательных писем: они должны быть от имени руководителя организации, печататься на специальном бланке предприятия со всеми контактными данными.

Основным условием данного метода является наличие координат для проверки достоверности информации. Является одним из наименее эффективных методов.

Нетрадиционные методы

  • Исследование на полиграфе (детекторе лжи). Применяется в основном для лиц определённых профессий, которые имеют дело с товарно-материальными ценностями, — кассиры, работники торговли, сотрудники банков;
  • тесты на алкоголь или наркотики. Являются частью обязательного медосмотра для определённых профессий (водители транспорта, охранники);
  • психоанализ;
  • астрология. В некоторых организациях к кандидатам предъявляют требования по знаку зодиака.

Метод центра оценки персонала (ЦОП)

Проведение комплексных мероприятий по оценке выполнения сотрудниками типичных задач для конкретной (занимаемой или потенциальной) должности с тем, чтобы выявить определённые качества тестируемых. Это могут быть деловые игры, интервью, различные виды тестирования.

ЦОП может решать две задачи:

  • Давать оценку сотруднику (действующему либо потенциальному) и определять его карьерные возможности.
  • Проводить обучение и тренинги сотрудников управленческого звена.

Является наиболее объективным и эффективным методом, так как использует несколько методов несколькими оценщиками, поэтому является достаточно дорогим и используется в основном для оценки управленческих кадров.

Входит ли премия в расчет отпускных? Это вы можете узнать, прочитав нашу статью.

Узнайте, как правильно уволить пенсионера, прочитав нашу статью.

Образец заявления об увольнении по собственному желанию вы найдете здесь.

Субъективность при оценке претендентов

Современные методики делают всё возможное, чтобы повысить объективность оценки персонала. В первую очередь она зависит от самого проверяющего и тестируемого, их психического и физического состояния. Также многое зависит от квалификации специалистов, проводящих оценку.

Случается так, что даже самый опытный специалист по кадрам неправильно воспринимает кандидата. Поэтому самый действенный метод для повышения объективности — привлечь к оценке не одного, а целую группу сотрудников и использовать не один, а ряд методов в комплексе. Наиболее эффективным с точки зрения объективности может считаться такой метод как ЦОП, а наименее — неструктурированное интервью и рекомендации.

Выбор метода зависит от поставленных целей и количества денежных средств, которые предприятие готово заплатить за оценку. Часто организация совмещает сразу несколько методов без обращения за помощью в ЦОП. Кандидат сначала заполняет анкету, куда входят биографические данные и некоторые вопросы, способные оценить его психотип. Кандидатам, прошедшим этот этап, предлагается решить тест на профпригодность. Далее проводится интервью с сотрудником отдела персонала или руководителем организации. В ряде случаев (для определённых профессий) ест необходимость пройти тестирование на полиграфе.

Как принять на работу пенсионера

Правительство выступило с предложением повысить возраст выхода на пенсию: для мужчин — до 65 лет, для женщин — до 63 лет. Предполагается, что задумка будет осуществляться в несколько этапов и начнется с 2019 года. Соответствующий законопроект уже внесен на рассмотрение в Госдуму. Окончательное решение по нему чиновники планируют принять осенью.

На фоне обсуждения пенсионной реформы появилась информация о новых предложениях Минтруда:

  • Ужесточить ответственность для работодателей, вплоть до уголовной, за увольнение сотрудников предпенсионного возраста. Хотя позже глава Минтруда Максим Топилин заявил о том, что в министерстве не рассматривается вариант введения в УК РФ норм об ответственности работодателей за увольнение сотрудников предпенсионного возраста.
  • Проводить проверки для выявления нарушений трудовых прав людей в предпенсионном возрасте (делать это планируется в течение всей реформы, то есть с 2019 по 2034 годы).
  • Обязать работодателей отчитываться о причинах увольнения граждан предпенсионного возраста в случае увольнения по соглашению сторон или по инициативе работодателя.
Читайте также:
Какие копии документов при приеме на работу должны заверяться печатью

Они вызвали много споров и реакций в бизнес-среде. Но пока ни по одному из них не принято каких-либо конкретных решений.

Пенсионеры и рынок труда

По данным издания Gazeta.ru, которое ссылается на данные онлайн-сервисов по подбору персонала, с помощью работных порталов ищут работу более 2 млн пенсионеров. Эксперты отмечают специфические особенности этой категории соискателей:

  • Они согласны получать зарплату на 10-25% ниже, чем люди, еще не вышедшие на пенсию, на сопоставимых позициях.
  • Женщины на пенсии ищут работу чаще, чем мужчины (59% против 41%).
  • У женщин-пенсионерок зарплатные ожидания ниже, чем у мужчин почти на 30%.
  • Чаще всего резюме размещаются в сфере продаж, административного персонала, бухгалтерии, производства и транспортно-логистической сферы.
  • Пенсионерам больше интересна частичная занятость, на два-три дня в неделю и на три-четыре часа в день, а также надомная работа.
  • Наиболее лояльны к возрастным кандидатам: производственные компании, общепит, аутсорсинговые колл-центры и работодатели, связанные с проведением опросов, консультаций по телефону.

Трудовой кодекс не предусматривает особых требований к трудоустройству граждан-пенсионеров, однако на некоторые особенности обратить внимание все же стоит. В частности, ст. 3 ТК РФ прямо запрещает работодателям ограничивать кандидатов в трудовых правах и свободах или давать какие-либо преимущества в зависимости от возраста.

Особенности приема на работу пенсионера

В основном прием на работу пенсионеров аналогичен приему обычных работников. Есть только некоторые ограничения, учитывающие возраст, они распространяются:

  • на госслужащих: предельный возраст — 60 лет, с возможным продлением до 65 лет (ст. 25.1 Федерального закона от 27.07.2004 №79).
  • на должности ректора, проректоров, руководителей филиалов в государственных и муниципальных образовательных организаций высшего образования: предельный возраст — 65 лет. Лица, занимающие указанные должности и достигшие возраста 65 лет, переводятся с их письменного согласия на иные должности, соответствующие их квалификации (ст. 332 ТК РФ).

Комплект документов для оформления на работу сотрудника пенсионного возраста требуется «классический». Предоставлять пенсионное удостоверение не обязательно. Подробнее об этом можно прочитать в статье «Прием на работу: 15 ошибок, которые допускают работодатели».

При приеме на работу по соглашению сторон может быть предусмотрен испытательный срок, согласно ст. 70 ТК РФ. Работодатель не обязан устанавливать пенсионеру неполный рабочий день или неполную рабочую неделю. Это обязательство распространяется на беременных женщин, одного из родителей (опекуна, попечителя), имеющего ребенка в возрасте до 14 лет (ребенка-инвалида в возрасте до 18 лет), а также лицо, осуществляющее уход за больным членом семьи — по их просьбе (ст. 93 ТК РФ).

Также трудовое законодательство не ограничивает пенсионеров в следующих правах:

  • на работу в ночное время,
  • на сверхурочную работу на общих основаниях;
  • на работу в выходные и праздничные дни.

Работающие пенсионеры, согласно ст. 115 ТК РФ, могут претендовать на ежегодный оплачиваемый отпуск продолжительностью 28 календарных дней. Если работник-пенсионер — внешний совместитель, он также может рассчитывать на ежегодный оплачиваемый отпуск.

В ст. 128 ТК РФ уточняется, что работодатель обязан на основании письменного заявления работника предоставить отпуск без сохранения заработной платы работающим пенсионерам по старости — до 14 календарных дней в году.

Какие особенные права имеет работник-пенсионер

  • отпуск без сохранения заработной платы

В ст. 128 ТК РФ уточняется, что работодатель обязан на основании письменного заявления работника предоставить отпуск без сохранения заработной платы работающим пенсионерам по старости — до 14 календарных дней в году.

  • увольнение без отработки

Увольнение по собственному желанию у работника-пенсионера происходит без отработки в течение двух недель. Об этом прямо говорится в ст. 80 ТК РФ.

  • отпуск в любое удобное время для определенных категорий

У некоторых работников-пенсионеров есть право уйти в отпуск в любое удобное для них время, а также взять отпуск без сохранения заработной платы сроком до 35 календарных дней в году. К ним относятся участники ВОВ и ветераны боевых действий (пп. 13 п. 1 ст. 15 и пп. 11 п. 1 ст. 16 Федерального закона от 12.01.95 № 5-ФЗ).

7 важных разъяснений Роструда о трудоустройстве пенсионеров

В июле 2018 года Роструд выпустил информацию, затрагивающую трудоустройство пенсионеров и людей предпенсионного возраста.

В нем ведомство уточнило несколько важных моментов:

  1. Оформление трудовых отношений с лицами, достигшими предпенсионного возраста (имеются в виду женщины 50 лет и старше, мужчины 55 лет и старше) производится в общем порядке.
  2. Только деловые качества могут быть основание для отказа в заключении трудового договора с гражданином предпенсионного возраста. Достижение указанного возраста тоже не повод для отказа. Но даже если это и произойдет, то такой отказ может быть обжалован в суде (ст. 64 ТК РФ).
  3. Принудительное заключение срочного трудового договора с работниками предпенсионного возраста недопустимо.
  4. Работодатель не имеет права переоформлять трудовой договор, заключенный с работником на неопределенный срок, на срочный трудовой договор по причине того, что работник достиг пенсионного возраста.
  5. Испытание при приеме на работу людей предпенсионного возраста проходит на общих основаниях согласно ст. 70 ТК РФ. Если в трудовом договоре отсутствует это условие, это означает, что работник принят на работу без испытания.
  6. При сокращении штата преимущественное право избежать этой процедуры остается за работниками, обладающими более высокой производительностью труда и квалификацией. В этом случае достижение предпенсионного или пенсионного возраста не должно ограничивать права работников при рассмотрении преимущественного права.
  7. Предпенсионный возраст — не причина для установления ограничений при приеме на работу и других ограничений в сфере труда.
Читайте также:
Сколько действует медицинская справка при приеме на работу

Нарушение трудовых прав этой категории работников влечет административную и уголовную ответственность, напоминает Роструд.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Департамент труда и занятости населения Ханты-Мансийского автономного округа – Югры

Конституционный суд РФ в своем определении № 378-О-П указал, что к пенсионерам по старости относятся лица, достигшие пенсионного возраста, которым в соответствии с пенсионным законодательством назначена пенсия по возрасту (по старости).

В соответствии с п. 1 ст. 7 Федерального закона от 17.12.2001 № 173-ФЗ «О трудовых пенсиях в Российской Федерации» право на трудовую пенсию по старости (возрасту) имеют мужчины, достигшие возраста 60 лет, и женщины, достигшие возраста 55 лет.

Безработным гражданам, уволенным в связи с ликвидацией организации, сокращением численности или штата и имеющим независи­мо от перерывов в трудовой деятельности стаж работы, дающий право вы­хода на пенсию по старости, но не ранее чем за два года до установленно­го законодательством РФ срока выхода на пенсию (п. 2 ст. 32 Закона РФ от 19.04.1991 № 1032-1 «О занятости населения в Российской Федерации») может назначаться пенсия по старости до достижения указанного возраста.

Наличие у гражданина статуса пенсионера само по себе не может служить причиной для установления ограничений при приеме на работу и других ограничений в сфере труда.

Особенности приема на работу

Правила приема на работу пенсионеров по возрасту в основном не отлича­ются от правил приема на работу других работников.

Обратите внимание: Трудовым кодексом Российской Федерацией (далее – ТК РФ) установлен только возраст, с которого до­пускается заключение трудового договора. Предельный возраст для за­ключения трудового договора законом не установлен.

Отказать пенсионеру в заключении трудового договора можно только по деловым качествам. Достижение пенсионного возраста не может быть основанием для отказа.

В качестве гарантий при заключении трудового договора ТК РФ запре­щается необоснованный отказ в заключении трудового договора.

По требованию лица, которому отказано в заключении трудового до­говора, работодатель обязан сообщить причину отказа в письменной фор­ме. Обратите внимание: отказ в заключении трудового договора может быть обжалован в суд (ст. 64 ТК РФ).

Российским законодательством предусмотрены отдельные ограниче­ния, связанные с возрастом кандидата.

Ограничение 1. В пункте 1 статьи 25.1 Федерального закона от 27.07.2004 № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» предельный возраст пребывания на гражданской службе – 65 лет.

Ограничение 2. В соответствии с ч. 12 ст. 332 ТК РФ в государствен­ных и муниципальных высших учебных заведениях должности ректора, проректоров, руководителей филиалов (институтов) замещаются лицами в возрасте не старше 65 лет независимо от времени заключения трудовых договоров.

Особенности содержания трудового договора

Законодательство не содержит запрета на работу пенсионера по совместительству.

В соответствии со ст. 60.1 ТК РФ любой работник по общему правилу имеет право заключать трудовые договоры о выполнении в свободное от основной работы время другой регулярной оплачиваемой работы у того же работодателя (внутреннее совместительство) и (или) у другого работодате­ля (внешнее совместительство).

Работники-пенсионеры, являющиеся совместителями, имеют право на те же гарантии и компенсации, что и обычные работники. Например, им полагается ежегодный оплачиваемый отпуск, оплата больничного листа и компенсация за неиспользованный отпуск при увольнении.

Особенность заключения трудового договора с пенсионером состо­ит в предусмотренной ч. 2 ст. 59 ТК РФ возможности заключить с ним по соглашению сторон срочный трудовой договор.

Важно понимать, что срочный трудовой договор с поступающими на работу пенсионерами заключается только по соглашению сторон (ч. 2 ст. 59 ТК РФ).

Принудительное заключение срочного трудового договора с ра­ботником-пенсионером недопустимо. То есть работодатель не имеет права настаивать на заключении срочного договора, если характер предстоящей работы и условия ее выполнения позволяют заклю­чить бессрочный трудовой договор. Если впоследствии судом будет установлено, что работника вынудили заключить срочный трудовой договор, такой договор будет признан бессрочным (заключенным на неопределенный срок).

Установление трудовых отношений на определенный срок без учета характера работы и условий ее выполнения допускает­ся только с теми пенсионерами, кто поступает на работу.

Закон не наделяет работодателя правом переоформить трудовой договор, за­ключенный с работником на неопределенный срок, на срочный тру­довой договор (равно как и расторгнуть трудовой договор) в связи с достижением этим работником пенсионного возраста и назначени­ем ему пенсии.

Трудовое законодательство не содержит запрета для установления испытания при приеме пенсионеров на работу. Поэтому испытание им может устанавливаться на общих основаниях в соответствии со ст. 70 ТК РФ. Условие об испытании следует включать в текст трудового догово­ра (в противном случае будет считаться, что пенсионер принят на работу без испытания) и в приказ о приеме работника на работу.

Читайте также:
Сколько действует медицинская справка при приеме на работу

Отсутствие в трудо­вом договоре условия об испытании означает, что работник принят на работу без испы­тания.

Особенности режима рабочего времени и времени отдыха

Законодательством не установлены специальные требования к условиям труда и режиму работы работников пенсионного возраста.

Общие сове­ты работодателям по улучшению условий труда работников-пенсионеров и производственной сферы приведены в п. 13 Рекомендации № 162
«О пожилых трудящихся», утвержденной Международной организацией труда от 23 июня 1980 г. Напри­мер, работодателям рекомендуется:

• изменять формы организации труда, если они ведут к чрезмерному напряжению пожилых работников, в частности, путем ограничения сверхурочной работы;

• приспосабливать рабочее место и задания к возможностям трудяще­гося пенсионера, используя все имеющиеся технические средства и, в частности, принципы эргономики, чтобы сохранить здоровье и рабо­тоспособность и предупредить несчастные случаи;

• организовать систематический контроль состояния здоровья пожилых работников;

• обеспечить безопасность и гигиену труда пенсионеров.

Повышенные гарантии работающим пенсионерам по сравнению с обычными работниками могут быть предусмотрены коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором.

В целом же пенсионер мало чем отличается от остальных работников. Разве что в его арсенале есть дополнительное основание для увольнения, причем быстрого.

Так, если работник уже достиг пенсионного возраста, он вправе уволиться в любой день «в связи с выходом на пенсию», написав заявление об увольнении. И работодатель обязан отпустить такого сотрудника в тот же день, без отработки. Однако следует помнить, что, однажды воспользовавшись подобной возможностью, уволиться по той же причине второй раз пенсионер уже не имеет права. Причем неважно, работал ли он до увольнения «в связи с выходом на пенсию» у того же работодателя или у другого. То есть если у него в трудовой книжке уже есть запись об увольнении в связи с выходом на пенсию, то при увольнении по собственному желанию впоследствии он обязан отработать 2 недели, если, конечно, у него нет другой уважительной причины (не связанной с выходом на пенсию) для увольнения в более короткий срок.

Трудовым законодательством установлены категории работников, ко­торые имеют право уйти в отпуск в любое удобное для них время. Среди них можно назвать и работников, имеющих явно пенсионный возраст, на­пример участников Великой Отечественной войны (пп. 13 п. 1 ст. 15 Фе­дерального -закона от 12.01.1995 № 5-ФЗ «О ветеранах», далее – Федераль­ный закон № 5-ФЗ).

В соответствии с пп. 11 п. 1 ст. 16 Федерального закона № 5-ФЗ пра­во на использование отпуска в любое удобное для них время имеют и ве­тераны боевых действий. Если работник-пенсионер имеет статус ветерана боевых действий, то он обладает этим правом.

Кроме этого, правом на использование отпуска в удобное для них время обладают работники-пенсионеры, если они признаны пострадав­шими в результате аварии на Чернобыльской АЭС (п. 5 ст. 14 Закона РФ от 15.05.1991 № 1244-1 «О социальной защите граждан, подвергшихся воздействию радиации вследствие катастрофы на Чернобыльской АЭС», далее – Закон № 1244-1). В силу п. 5 ст. 14 Закона № 1244-1 предусмотрен дополнительный оплачиваемый отпуск пострадавшим в результате аварии на Чернобыльской АЭС в количестве 14 календарных дней. Если рабо­тающий пенсионер имеет статус гражданина, подвергшегося воздействию радиации вследствие катастрофы на Чернобыльской АЭС, то названная льгота распространяется и на него.

Статьей 128 ТК РФ предусматривается, что по семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам работнику по его письменному заявлению может быть предоставлен отпуск без сохранения заработной платы, продолжительность которого определяется соглашением между работником и работодателем.

В то же время на работодателей возлагается обязанность на основании письменного заявления отдельных категорий работников предоставить отпуск без сохранения заработной платы в обязательном порядке (ч. 2 ст. 128 ТК РФ).

Так, работодатель обязан на основании письменного заявления работ­ника предоставить отпуск без сохранения заработной платы работающим пенсионерам по старости (по возрасту) – до 14 календарных дней в году. При этом данный отпуск предоставляется независимо от вида заключенного с пенсионером трудового договора.

Если работающий пенсионер по старости (по возрасту) – участник Вели­кой Отечественной войны, то работодатель обязан предоставить отпуск без сохранения заработной платы до 35 календарных дней в году.

Если работающий пенсионер – инвалид, то в обязанности работодате­ля вменяется обязанность предоставить отпуск без сохранения заработной платы до 60 календарных дней в году.

Если работающий пенсионер является родителем или женой (мужем) во­еннослужащих, погибших или умерших вследствие ранения, контузии или увечья, полученных при исполнении обязанностей военной службы либо вследствие заболевания, связанного с прохождением военной службы, то по его заявлению предоставляется отпуск без сохранения заработной платы в количестве до 14 календарных дней в году.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: