Основные современные направления HR-деятельности

HR-tv.ru

Рекомендуемые онлайн-курсы

Рекомендуемые материалы

Рекомендуемые статьи

«Назовите хотя бы 5 из основных 6-ти направлений работы HR…»

Именно такое задание получил наш собеседник в свое время от собственника бизнеса, прекрасно подкованного в вопросах HR. Как это было, в чем вообще заключается деятельность эйчара и какие задачи здесь стоят особняком, порталу HR-tv.ru рассказал HR-директор ООО МФО «Срочноденьги» Александр Малафеев.

Функционал современного HR- директора настолько широк, что многие путаются: что входит в его состав, а что нет. Такое непонимание объясняется и тем, что большинство руководителей не видит разницы между управлением HR и службой персонала.

А ведь это две большие разницы.

Однажды, в процессе беседы с одним «продвинутым» собственником бизнеса, который искал себе человека на позицию руководителя HR-службы, мы затронули этот вопрос. Речь не шла о занятии мною данной вакансии, мы просто обменивались мнениями как два профессионала. Дело в том, что со многими первыми лицами компаний HR-руководителям говорить легко и удобно: как правило, топ-менеджеры «не в теме», поэтому можно говорить много, производя сильное впечатление своей эрудицией и компетенциями.

Но в этот раз всё было по-другому. Руководитель был «подкован» на 100%, и порой знаний по теме у него было больше, чем у меня. В первый раз. Поэтому, я настроил себя на удовольствие от беседы.

Итак, он меня предупредил: «Если вы назовете хотя бы пять из основных шести направлений работы HR, я готов буду сделать вам предложение».

Я назвал все, памятуя, что есть еще два, про которые говорить нужно отдельно. Сегодня об этой классификации я рассказываю и своим студентам, и своим сотрудникам. Это нетрудно, если представить себе в линейном временном выражении процессы в службе.

Подбор персонала. С этого начинается даже не вхождение в компанию нового сотрудника, а кадровое планирование, работа над профилем должности, разработка системы оценки компетенций. И все это – функции HR. Подбор состоит из трех основных этапов: поиск (изучение рынка труда, напрямую или через кадровые агентства), отбор и найм персонала. Отбор – это оценка кандидата на соответствие профилю должности, компетенциям и корпоративным стандартам. Система оценки может включать в себя тестирование. Заканчивается этап принятием решения о прием на работу. Найм – это оформление с новым сотрудником трудовых отношений и знакомство с локальными нормативными актами. В этой функции на разных ее этапах принимают участие как сотрудники HR-службы, так и непосредственные руководители и «лица, принимающие решения». Значение этой функции велико настолько, насколько велика цена ошибки «на входе», т.е. прием неэффективного сотрудника.

Адаптация персонала. Это функция, которую обеспечивает HR-служба по эффективному вхождению сотрудника в новую должность, чтобы как можно быстрее он стал показывать нужный результат. Как правило, этот срок ограничивается тремя месяцами (испытательный), в течение которых новый работник осваивает должность (профессию и специальность, как правило, он уже имеет). Функция подразумевает разработку системы адаптации, наставничества, промежуточной оценки, корректирующих действий. Непосредственный руководитель в начале этого срока определяет задачи на испытательный срок, проверяет в сопровождении HR-специалистов ход их выполнения и за три дня окончания, после испытания принимает решение о его прохождении.

Оценка персонала. Каждая компания, каждая HR-служба по согласованию с менеджментом компании принимает в работу наиболее подходящие методы оценки (аттестации) из более чем двадцати известных. Главная задача этой функции – оценить существующие компетенции, знания и умения сотрудников с целью разработки обучения по тем из них, что либо отсутствуют, либо выражены не в должной мере. Как правило, этапов оценки персонала в компании пять: на входе (при отборе), во время адаптационного периода через одну две недели после приема (оценить уровень знаний корпоративных стандартов), в середине испытательного срока, по окончании испытательного срока и ежегодная, плановая аттестация.

Развитие персонала. Эта функция подразумевает составление плана обучения сотрудника на основе его оценки, собственно обучение персонала, продвижение его по карьерной лестнице, включение в кадровый резерв. Для выполнения этой функции во многих компаниях создается специальное подразделение, со штатом бизнес тренеров и менеджеров по профессиональному обучению. Другие компании идут по пути привлечения сторонних преподавателей.

Мотивация персонала. Развитие персонала и его эффективная работа невозможны без грамотной мотивационной политики. Каждая компания выбирает наиболее удобную систему мотивации, которая может быть материальной и нематериальной. Материальная подразумевает все выплаты в денежном выражении (заработная плата, премии, бонусы, компенсации и т.д.) Но все больше внимания сегодня уделяется нематериальной составляющей. Разработка большой и сложной системы, сопровождение ее – всё это функционал службы HR. Также функция включает анализ рынка заработных плат и понимание своего места в нем.

Внутренние коммуникации. Это достаточно новая функция HR-службы, которая включает в себя информирование сотрудников о том, что происходит в компании и за ее пределами, сбор обратной связи, «замер» уровня лояльности, вовлеченности и удовлетворенности персонала, разработка корректирующих действий. Задача этого направления – вдохновлять сотрудников компании, создавать положительный образ работодателя или, как принято говорить, HR-бренда.

Инструментов у этой функции много: корпоративная периодическая печать, корпоративное радио, рассылка информационных писем по электронной почте, корпоративные странички в социальных сетях, портал и мероприятия. Главное, чтобы всеми этими инструментами пользовалось большинство сотрудников компании.

Кто-то выделяет особой функцией в компании разработку корпоративной культуры. Практически всё, что она включает в себя, входит в понятие внутренних коммуникаций. С одной оговоркой: такой документ, содержащий модели правильного поведения сотрудников, должны разработать HR-специалисты. Но соблюдение этой культуры, её поддержание – это задача носителей этой культуры, которыми являются топ-менеджеры и наиболее опытные и авторитетные сотрудники. В корпоративной культуре главное – не постулаты, а положительный пример.

Ну и особняком стоит еще одна функция, носящая обслуживающий характер – кадровый документооборот. Почему особняком? А потому что в осуществлении всех других функций принимает участие весь менеджмент компании, а КДО – узкая функция, которой занимается только отдел кадров.

Все направления в HR: подробно от А до Я

Не знаете разницу между People Partner и Career Adviser? Хотите разобраться в зоне ответственности HRD? Сегодня в блоге Smart Solutions расскажем про основные направления HR: чем они отличаются и что входит в спектр обязанностей каждого.

Читайте также:
HR-технологии: современные и перспективные направления

Спектр обязанностей HR

Профессиональный мир меняется и развивается с бешеной скоростью. Профессия HR-менеджера давно уже не подразумевает трудовые книжки и организацию корпоративов. HR — это о том, как найти и удержать сотрудника. А также мотивировать его на новые свершения, быть другом и немного психологом. И вообще, сделать пребывание сотрудника в компании максимально комфортным и результативным.

Современный рынок труда диктует новые условия, и на плаву удерживаются только самые стойкие. Но те, кто в топе, знают, что основная ценность компании — это ее сотрудники .

⚡️Именно сотрудники приносят выгодных клиентов, прибыльные сделки и строят небоскребы.

Но для того, чтобы сотрудники отдавались работе — они должны быть счастливы на рабочем месте. Это и обеспечивают менеджеры по персоналу. В крупных компаниях один специалист вряд ли справится с объемами работы. Таким образом и появились: resecher, career adviser, HR generalist. В их зоне ответственности путаются даже опытные менеджеры.

В общий спектр обязанностей HR входит:

  • Мотивация персонала,
  • Адаптация персонала,
  • Организация корпоративных мероприятий,
  • Вовлеченность сотрудников.

Если в небольшой компании еще можно организовать весь процесс самостоятельно, то в крупных корпорациях это сделать намного сложнее. Потому мы и наблюдаем появление смежных профессий, которые перебрали на себя определенный функционал.

Современные направления HR в компании

Поговорим о том, из чего состоит HR в целом. Здесь все очевидно, HR начинается с подбора персонала. Вот кто стоит за этим:

Recruiter. Они мониторят резюме на работных ресурсах, отбирают по профессиональным критериям, проводят интервью и первичное тестирование. На плечах рекрутера лежит большая ответственность, ведь именно он принимает решение рекомендовать далее кандидата или нет.

Р екрутеры — универсальные «солдаты». Они вникают в суть множества профессий, разбираются во многих компетенциях маркетологов, менеджеров или генеральных директоров.

Resecher. Если поток вакансий большой, то на помощь рекрутеру приходит resecher. Он проводит первичный отбор резюме на работных сайтах или социальных сетях. Также он приглашает кандидатов на дальнейшие этапы собеседования.

Инспектор отдела кадров. Человек найден и подходит на вакансию, что дальше? Первый рабочий день? Конечно, сотрудника нужно оформить. Здесь за дело берется инспектор отдела кадров.

Это специалист, который занимается учетом персонала в компании и ведением кадрового делопроизводства. Он также занимается: приемом, увольнением, переводом специалистов из одного отдела в другой, оформлением больничных и отпусков.

C&B специалист (менеджер по компенсациям и льготам). Занимается написанием грейдирования сотрудников. Заботится о том, чтобы у сотрудников была дополнительная мотивация для развития и работы в компании. Обеспечивает их полюсами ДМС и другими приятными «плюшками».

Т&D менеджер (training & development). Занимается внешним и внутренним развитием персонала, а также обучением. Он видит будущих потенциальных руководителей, выявляет в них недостающие компетенции и развивает их. Его зона ответственности состоит в том, чтобы все сотрудники улавливали последние изменения в их профессии.

Employer brand-менеджер. Отвечает за развитие бренда работодателя, ведь узнаваемым компаниям доверяют больше. Работа brand-менеджера включает в себя стратегию и креатив.

Здесь важны знания HR, SMM, PR и маркетинга в целом. Часто такой специалист ведет странички в социальных сетях, организовывает внешние мероприятия для приглашенных гостей, организовывает благотворительные акции. Его задача: сделать компанию популярной и привлекательной для соискателей.

Career Adviser. Ваш помощник в профессиональном поиске себя. Он поможет найти, каких компетенций вам не хватает для повышения или перехода в новую должность. Нарисует вам карту индивидуального развития и поможет выявить расположенность к той или иной сфере.

HR People Partner. Относительно недавнее направление. Специалист направления занимается отслеживанием удовлетворенности, вовлеченности персонала, стимулированием развития. Другими словами — это лучший друг каждого сотрудника.

Это посредник между интересами компании и сотрудника. Главная задача: найти индивидуальный подход к каждому человеку.

HR Generalist. Специалист широкого профиля, который встречается в небольших компаниях. Он включает в себя практически все функции, которые существуют в HR.

HR Business Partner. Чаще встречается в крупных корпорациях с несколькими направлениями. Он налаживает взаимоотношения между HR департаментом и руководством. Также занимается автоматизацией и оптимизацией hr-процессов. Выступает посредником в конфликтных ситуациях между сотрудниками и руководителем.

Читайте также:
Социально-психологические методы и способы управления кадрами

HR Director. Как бы громко ни прозвучало, но HR Director — второе лицо компании. Специалист направления занимается разработкой и поддержанием HR стратегий в компании. Что напрямую влияет на дальнейшее процветание бизнеса.

Вот такая непростая система HR департамента в компании. И сложно недооценить вклад каждого из вышеперечисленных специалистов. В направлениях HR существует множество ветвей, в которых можно развиваться.

Если вы решили связать свою профессию с персоналом, то вам точно будет куда расти и по профессиональным знаниям, и по карьерной лестнице.

Сложности в подборе персонала? Компания Smart Solutions — ведущий провайдер услуг аутсорсинга и управления персоналом с 2009 года. Наша команда специалистов закрывает все кадровые вопросы, чтобы вы могли сконцентрироваться на важных бизнес-процессах. Оставляйте заявку, чтобы проконсультироваться с менеджером уже сегодня 👇🏻

Ключевые методы управления персоналом

От выбора основных методов управления персоналом в организации зависит практически все — вы можете быть лидером, создадите эффективную бизнес-систему, но если совершите ошибку и станете неправильно использовать человеческий ресурс, то все будет бесполезно.

В этот термин входит разработка модели компетенций, системы грейдирования и мотивации, выбор системы оплата труда и еще ряд параметров, которые влияют на работу ваших сотрудников. Кроме того, стоит выбирать и общую систему управления в компании — учитывая стратегические цели организации, культурный код и другие факторы. Постараемся разобрать все детально.

Традиционные методы управления персоналом

Метод управления — это система приемов, с помощью которой руководитель воздействует на коллектив и отдельных сотрудников, добиваясь от них эффективного выполнения обязанностей. В зависимости от типа организации и выбранной HR-стратегии, обычно разделяют три вида методов.

Административные

Такие методы часто встречаются в государственной системе управления персоналом, а также в компаниях, близко связанных с государственными заказами. Впрочем, вы можете пробовать такие практики и в полностью частном бизнесе.

  • Обязанности формализованы, должностные инструкции максимально детализированы — руководитель, ориентируясь на государственные стандарты, буквально пошагово прописывает все действия сотрудников. Для любой ситуации есть инструкция, соблюдение которой проверяется досконально.
  • Для оперативного руководства используются распорядительные методы управления, то есть выпускаются приказы и распоряжения. Есть система доведения до сотрудников информации, прописанный стандарт документооборота.
  • Мотивация для труда основана на трудовой дисциплине и чувстве долга. Прописаны стандарты дисциплинарной ответственности за отступление от инструкций. В частности, применяются негативные стимулы — выговоры, штрафы.

Стиль руководства основан на теории «Х и У» психолога Дугласа Макгрегора. Согласно этой теории, руководитель изначально предполагает, что сотрудники ленивы и стараются избегать выполнения обязанностей. Поэтому их необходимо постоянно контролировать.

В организациях, где сознательно или бессознательно практикуются такие методы управления, обычно действует жесткая иерархическая структура, в которой на каждом низшем уровне сотрудникам дается меньше свободы в принятии решений.

Плюсы такой системы:

  • Всегда есть конкретный ответственный за ошибку.
  • Система применима в организациях, не требующих от работников креативности. Например, производственных и конвейерных.
  • Менеджеры эффективно принимают даже сложные решения, если руководитель прописал ситуацию должным образом в инструкциях.
  • Нет смысла стараться мотивировать сотрудников психологическими способами, доносить до них видение учредителей о стратегии развития предприятия.

Среди минусов — система сама по себе является препятствием для решения творческих задач. Те, кто использует подобный авторитарный стиль управления, рискуют получить постоянную текучку кадров из-за постоянного снижения морального духа сотрудников.

Экономические

Такая система управления основана на материальной мотивации. Известные методы стимулирования персонала — материальное вознаграждение, нормы труда. Для повышения производительности финансовая система устроена таким образом, чтобы сотрудник видел связь между количеством полученных денег и своими действиями. Вот какие есть варианты:

  • Заработная плата — мотивированный сотрудник в курсе, каким образом ее можно увеличить и стремится сделать это. Либо же уверен в том, что получит дважды в месяц конкретную сумму — это вызывает привычку, стимулирует его выполнять работу в спокойном, стабильном режиме.
  • Стимулирующие выплаты — способ повысить зарплату из-за действий сотрудников или меняющейся ситуации на рынке. Такой метод управления прописан в законах для некоторых видов деятельности, например, для вредных условий труда. То есть фактически поддерживается государством.
  • Материальная помощь — метод экономически-психологический. Это способ поддержать сотрудника в сложной или чрезвычайной ситуации — события в семье, оплата лечения, несчастный случай.
  • Дополнительные льготы и привилегии — экономический метод вознаграждений в виде оплаты телефона, спортзала, ДМС, предоставления кредита на льготных условиях.

Популярный экономический метод управления персоналом практикуется в сфере маркетинга и продаж — сотрудники получают процент от полученной прибыли или выручки. На высшем уровне экономическим методом является участие сотрудника в прибыли организации — например, передача акций.

Социально-психологические

Суть таких методов — в использовании достижений социологии и психологии для формирования положительной атмосферы в коллективе, стимулирования продуктивности сотрудников и их лояльности к компании и продуктам производства.

Вот несколько приемов:

  • Подбор сотрудников с учетом их психологических характеристик, формирование коллектива, где личность и характер работников будут положительно сочетаться и создавать здоровую конкуренцию. HR-специалист и менеджер должен учитывать особенности отношения к работе у разных людей, их психологический тип — например, является ли соискатель экстравертом или интровертом.
  • Работа над имиджем руководителей — личный пример менеджера зачастую является мотивацией для сотрудника. Вместо привычного в административной системе авторитаризма руководитель создает такую атмосферу, где специалисты работают с удовольствием и инициативой без каких-то негативных стимулов. Хорошо характеризует такой метод управление принцип «Когда появляются проблемы, сотрудников не штрафуют, а помогают им».
  • Лояльность к компании — до сотрудников доносят видение учредителя и совета директоров о стратегии развития бизнеса. Работников подбирают исходя из отношения к миссии компании.
  • Участие сотрудников в управлении компанией — форма, в зависимости от вида бизнеса, может отличаться. Допустим, в небольших организациях возможен допуск работников до каких-то незначительных управленческих решений. Или выражения своего мнения в форме открытого или закрытого голосования.
  • Корпоративные мероприятия — для создания здорового коллектива компания проявляет заботу о сотрудниках. Это выражается в проведении полезных образовательных и командообразующих тренингов, мотивации сотрудников к коммуникациям.
  • Внимание к потребностям сотрудников — руководитель держит руку на пульсе и следит за настроениями в коллективе. Например, подобный метод используется в ИТ-компаниях, работающих по принципу SCRAM — менеджер команды собирает обратную связь от подчиненных в быстрых ежедневных «летучках», спрашивает, мешает ли им что-то достичь целей и с какими трудностями они сталкиваются.
  • Сочетание кнута и пряника. Если в административных методах активно применяются только негативные стимулы, например, штрафы, то в компаниях, практикующих социально-психологические методы, устанавливается разумное сочетание санкций и поощрений. При этом форму нужно выбирать исходя из особенностей компании и коллектива. Так, в крупной консервативной организации похвала в виде фотографии на доске почета станет мотивацией, а в современной организации может быть воспринята негативно.
Читайте также:
Сфера HR - управление человеческими ресурсами

Смотрите также: Начинающий руководитель. Как не наделать ошибок


Автор книги «Управление персоналом организации» Ардальон Кибанов рекомендует в любой организации сочетать сразу несколько методов управления. Например, в компаниях, где оплата труда невысокая, использовать административные и психологические методы. Для частных предприятий применимы экономические методы, но поддерживать мотивацию все равно придется в том числе и социально-психологическими методами.

Читайте также об управлении удаленными сотрудниками в нашей статье.

Практические методы мотивации

Если обратиться к практике принципов и методов управления, то руководитель часто сталкивается с задачей сформировать систему адекватной и справедливой оценки персонала разного уровня. В этом помогают методы грейдирования. Сейчас в практике HR активно применяется ставший классическим метод Hay.

Он назван в честь его создатель, владельца Hay Group, Эдварда Хея. Каждая должность оценивается по системе «входа в задачу», это знания и умения человека, «процесса решения» — полномочия человека, наличие подчиненных, и результата — меры ответственности работника на этой должности.

Упрощенно это можно сделать так — составить таблицу, в которой для каждой должности вы оцениваете параметры, по десятибалльной шкале:

  • Руководящие функции.
  • Ответственность за процессы.
  • Самостоятельность работы.
  • Количество опыта в сфере и организации.
  • Компетенции и квалификация.
  • Сложность труда.
  • Насколько сильно на результате сказывается ошибка.

В результате вы можете сделать как единую таблицу с рейтингом важности сотрудников, так и распределить их по категориям «руководитель» и «исполнитель». На основе таблицы можно составить грейдирование по материальному вознаграждению.

Кроме этого, такой метод помогает понять, стоит ли повышать конкретного сотрудника. Эдвард Хей считал, что мы замечаем изменения, только если разница с прошлыми обязанностями составляет больше 15%. Вы можете посчитать, насколько поменяется важность работы сотрудника, если повысить его на одну или две строчки из рейтинга грейдов. И понять, насколько сложно работнику будет справиться с новой должностью.

Допустим, в организации есть менеджер по продажам — если сложить все его параметры, получится 30 баллов. Он отличный специалист, есть возможность повысить его сразу на два уровня — перескочить через позицию старшего продавца и сделать руководителем отдела. Ответственность старшего продавца — 35 баллов, или чуть больше 15% роста, руководителя — 46, это почти 50%. Получается, что стать руководителем обычному продавцу будет очень сложно, стоит подумать над этим решением.

Конечно, это упрощенное объяснение метода, и для полноценного его использования нужно использовать специальные подстановочные таблицы. Кроме того, он не всегда эффективен, довольно много компаний склоняются к другим способам грейдирования — например, Mercer или Watson Wyatt. Чтобы создать эффективную систему, стоит изучить их все и применять максимально подходящий под вид бизнеса.

Что еще нужно знать для создания системы управления персоналом

Чтобы создать эффективную систему управления персоналом, необходимо подходить к вопросу комплексно:

  • Разобраться с HR-стратегией компании, провести аудит и аналитику бизнес-процессов.
  • Провести бюджетирование затрат на персонал.
  • Разработать модели компетенций и систему найма и адаптации сотрудников.
  • Создать профессиональные стандарты, внедрить и применять их.
  • Заняться разработкой методов оценки персонала.
  • Управлять эффективностью сотрудников, заниматься материальной и нематериальной мотивацией, разработать KPI.

Всему этому полноценно и комплексно мы учим на специальном курсе «Управление персоналом: от стратегии до оценки эффективности». В нем есть два практикума от действующих профессионалов из крупных компаний — по грейдированию и разработке KPI. Преподаватели Русской Школы управления объяснят, как провести интервью по компетенциям, каким образом использовать результаты оценки сотрудников, как совершенствовать систему грейдирования и какова структура нематериальной мотивации. В том числе поделятся методами снижения затрат на персонал в кризисных условиях.

Читайте также:
Специфика и функции управленческого труда

Смотрите также: О курсе «Директор по персоналу»


Дмитрий Кузьмин Автор медиапортала Русской Школы Управления

Цели и задачи управления персоналом организации

В прогрессивных организациях уже давно не задаются вопросом, нужно ли управлять персоналом. Нужно. Более того, чтобы все работало максимально эффективно, следует понимать и признавать, что основная цель управления персоналом заключается не в том, чтобы заставить сотрудников хорошо работать и получать максимальную прибыль. Такое отношение давно осталось в советской эпохе.

Современная теория и практика доказывают, что цели управления персоналом:

  • укомплектовать штат сотрудников ценными кадрами (соотношение опытных и молодых специалистов должно составлять 50/50);
  • создать кадровый резерв, способный моментально закрыть любую вакансию, не допуская простоя в работе, независимо от любых форс-мажоров;
  • удовлетворить материальные и социальные потребности сотрудников – только так они будут действительно эффективно работать.

Почему управление людьми считается самым сложным процессом? Потому что люди, в отличие от материальных активов:

  • самостоятельно принимают решения с учетом своих интересов;
  • способны оценивать требования, которые вы к ним предъявляете;
  • могут быть весьма чувствительны к управленческим методам, с помощью которых вы пытаетесь на них воздействовать.

Учитывая все это, нужно не только ориентироваться на профессиональные навыки и умения сотрудника, но и признать значимость его личности, а также понимать, чем можно мотивировать специалиста.

  1. Задачи управления персоналом
  2. Основные функции
  3. Методы управления кадрами

Задачи управления персоналом

Управлять людьми, значит решать многие цели и задачи управления персоналом, а именно:

  1. Выработать общую стратегию.
  2. Определить, сколько предприятию нужно квалифицированных сотрудников. Обязательно учитывается существующий кадровый состав.
  3. Составить штатное расписание, разработать должностные инструкции для каждого из сотрудников.
  4. Подобрать персонал и сформировать трудовой коллектив.
  5. Создать кадровый резерв из сотрудников на руководящие должности.
  6. Предпринять меры, которые снизят риски потери ценных кадров.
  7. Построить и организовать работу с учетом специфики различных рабочих мест, их функциональных и технологических связей друг с другом.
  8. Управлять всеми расходами на персонал.
  9. Проводить анализ, насколько качественно выполняют сотрудники свои обязанности.
  10. Реализовать программы профессиональной подготовки, повышать квалификацию сотрудников.
  11. Разрабатывать критерии и методы оценки персонала для их будущей аттестации.
  12. Управлять продвижением персонала по карьерной лестнице.
  13. Мотивировать сотрудников на эффективную работу.

Справиться со всеми этими задачами один человек не в силах. Именно поэтому в зарубежных странах отдел HR в финансово устойчивых организациях по численности специалистов составляет 1–1,2 % от общего числа сотрудников в компании.

Основные функции

Какие фактические действия нужно выполнять для эффективного управления персоналом? Условно их можно разделить на три большие группы:

  1. Поиск и адаптация персонала.
  2. Оперативная работа с персоналом.
  3. Стратегическая работа с персоналом.

Сначала нужно найти людей, которые хотели бы работать на конкретном предприятии, отобрать из претендентов подходящих специалистов, обучить новых сотрудников и ввести их в коллектив, помочь занять в нем свое место. В процессе работы персонал нужно обучать, развивать, оценивать и мотивировать. А еще – формировать кадровый резерв, следить за тем, чтобы каждый специалист был удовлетворен. Всем этим и занимается отдел HR.

Методы управления кадрами

Управлять людьми – не значит командовать ими. В зависимости от специфики предприятия и корпоративной культуры применяют разные способы воздействия на персонал.

Экономические методы. Материальная стимуляция – один из эффективных способов достигать высоких показателей в работе. Как это работает на практике? Чтобы сотрудники эффективнее работали и были заинтересованы в увеличении прибыли, следует:

  • повышать им заработную плату, давать премии за качественную работу;
  • выплачивать процент от общей прибыли;
  • обеспечивать сотрудников медицинской страховкой;
  • оплачивать проезд в общественном транспорте;
  • предоставлять комплексные обеды в рабочие дни.

Не стоит забывать и о системе наказаний за плохую работу. Система штрафов, вычетов из заработной платы, лишение привилегий – это тот еще стимул качественно выполнять свои функциональные обязанности.

Некоторые предприятия делают одну и ту же ошибку: вводят систему наказаний, полностью игнорируя поощрения. Так этот метод не работает. Сотрудники должны не пребывать в страхе, а понимать, что делать работу хорошо – выгодно в первую очередь для них самих.

Пример плохой материальной стимуляции. В крупном магазине бытовой техники ввели жесткую систему наказаний:

  • минута опоздания – штраф;
  • невыполнение плана продаж – лишение бонусов;
  • кража товара – вычет из заработной платы.

Ожидалось, что менеджеры станут лучше работать, больше продавать. Вместо этого – полное отсутствие корпоративного духа, высокая текучка кадров.

Пример хорошей материальной стимуляции. Крупная аутсорсинговая компания при приеме сотрудников на работу информирует их о системе материального поощрения и наказания:

  • выплата процента от личных продаж;
  • соблюдение плана продаж – дополнительная премия всему отделу;
  • лучшие результаты показателей качества в течение полугода – возможность карьерного роста;
  • отсутствие нарушений и замечаний в течение трех месяцев – дополнительные бонусы к заработной плате;
  • нарушение дисциплины, несоблюдение корпоративных правил – лишение бонусов и премий;
  • грубые ошибки, систематические нарушения – увольнение.
Читайте также:
Что лежит в основе управления персоналом предприятия

Сотрудники должны понимать, что от работы каждого из них зависит общий результат команды, а старания всех будут замечены и оценены. Тогда цель менеджмента персонала будет достигнута.

Административные методы. Их еще называют «организационно-распорядительные». Суть методов заключается в использовании работодателем власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности персонала. Здесь подразумеваются различные приказы, указания и распоряжения, которые указывают сотрудникам, как нужно себя вести, что можно делать, а что нельзя.

У сотрудника должно выработаться определенное чувство долга, он должен понимать:

  • чего от него хотят;
  • что будет, если игнорировать свои функциональные обязанности;
  • почему нужно соблюдать трудовую дисциплину.

В идеале, у человека должно выработаться стремление работать в организации, соблюдать трудовую дисциплину. Важно: у административных методов всегда прямой характер воздействия – что написано в приказе (распоряжении, указании), то обязательно к выполнению.

Социально-психологические методы. Так как сотрудники – это живые люди, им свойственно дружить друг с другом и конфликтовать. С помощью этих методов, грамотно воздействуя на интересы каждой отдельной личности и коллектива в целом, риск конфликтов сводится к минимуму.

Но это не единственная цель метода управления персоналом. Не менее важно, что таким образом можно:

  • выявлять неформальных лидеров;
  • определить, какое место в компании и в коллективе занимает каждый из сотрудников;
  • управлять карьерой подчиненных;
  • формировать корпоративную культуру;
  • решать любые производственные конфликты.

Используя сервис JCat.Работа, вы легко разработаете и внедрите систему управления кадровыми ресурсами, ориентируясь на основные методы, задачи и функции управления персоналом.

Эффективное управление персоналом организации

Ведущие компании не связывают свой долгосрочный прогресс с одной программой, стратегией, тактикой, механизмом. поведенческой нормой, символом или речью руководителя Их успех определяется согласованной работой всех компонентов.

Охарактеризовать внешние условия, соблюдение которых необходимо для эффективного функционирования системы управления персоналом

Представленные в предшествующих главах методы могут стать основой эффективной системы управления персоналом любой организации. В тоже время знание и использование этих (и других) методов является необходимым, но недостаточным условием успешного управления человеческими ресурсами. Методы являются средствами, своего рода кирпичами, из которых каждая организация должна построить свое здание системы управления персоналом. Для того, чтобы это здание было комфортабельным и прочным необходимо соблюдение ряда условий:

• ориентированности на цели организации;

• соответствие состоянию внешней среды;

• совместимости с организационной культурой:

• участия руководства организации;

• наличия мотивированных и квалифицированных специалистов.

Обо всех приведенных выше условиях эффективного управления персоналом говорилось в предшествующих главах, однако в заключительной главе представляется целесообразным еще раз специально рассмотреть их.

Связь системы управления персоналом с целями организации.

Эффективность функционирования любой системы управления организацией •определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Это тем более справедливо в отношении управления человеческими ресурсами, пронизывающего все сферы деятельности организации и влияющего на эффективность других систем управления – если система продаж работает недостаточно результативно – это отражение неэффективного управления персоналом, поскольку в отделе продаж работают не те люди, они недостаточно мотивированы. профессионально подготовлены и т.д.

Итак, управление персоналом эффективно настолько насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей; т.е. насколько эти цели являются достигнутыми. Утверждение этого положения в качестве незыблемого постулата (одной из базисных ценностей организации, если угодно) является наиболее важным условием создания эффективной системы управления персоналом. К сожалению для многих организаций характерна противоположная тенденция – оценивать эффективность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей: удовлетворенности сотрудников, текучести кадров, часах потраченных на профессиональное обучение. Взятые в отрыве от целей организации эти потенциально важные показатели способствуют изоляции службы человеческих ресурсов от организации, превращению ее в организацию в организации, вещь в себе. Развитию этой тенденции способствует (одновременно являясь ее следствием) и широко распространенное представление о том, что специалисты по управлению человеческими ресурсами находятся далеко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния.

Однако альтернативы увязывания систем управления персоналом с целями организации нет, вернее альтернатива это – неэффективное использование человеческих ресурсов, неспособность достичь орга­низационные цели, кризис и умирание организации. Для того чтобы обеспечить требуемое соответствие организации могут использовать следующие приемы и методы:

  • проводить периодические ревизии существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации (обеспечения требуемого организации производственного поведения). Подобные ревизии необходимо проводить и в случае изменения стратегии развития компании;
  • привлекать сотрудников службы управления человеческими ресурсами к разработке и пересмотру стратегических краткосрочных планов организации. Подробно информировать отдел человеческих ресурсов о целях организации и прогрессе в их реализации;
  • обеспечить постоянное участие высшего руководства организации в разработке и пересмотре систем управления персоналом:
  • оценивать (включая материальное вознаграждение) работу отдела человеческих ресурсов по результатам работы организации (степени достижения организационных целей).

Соответствие систем управления персоналом состоянию внешней среды и культуре организации.

Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении – изменяются техника и технология, клиенты, конкуренты. Изменяются сами люди – настоящие и потенциальные работники организации. Системы управления персоналом, хорошо сочетавшиеся с внешней средой пять лет назад, могут находиться в состоянии острого конфликта с ней сегодня. Организация должна постоянно контрблировать степень этого несоответствия и вносить коррективы в свои системы, чтобы не допустить кризиса. Предвестниками грядущих перемен могут служить значительные технологические нововведения (такие как модемная связь, Интернет, мобильные телефоны), социальные и политические изменения (ликвидация коммунизма в Восточной Европе, проведение демократических выборов, новое трудовое законодательство). Индикаторами необходимости перемен (т.е. фактического несоответствия систем управления персоналом состоянию внешней среды) – увеличение текучести и абсентизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, и организации с государ­ственными органами.

Читайте также:
Что включает в себя управление персоналом и работниками организации

В случае реорганизации систем управления персоналом, не соответствующих больше состоянию внешней среды, руководство организации может столкнуться с другим конфликтом, порождаемым неприятием новых методов организационной культурой компании. Такой конфликт может быть не менее болезненным и разрушительным по своим последствиям. Поэтому соответствие систем управления персоналом организационной культуре также является необходимым условием эффективного функционирования последних. На практике организации могут уменьшить риск конфликта между методами управления и организационной культурой за счет:

• учета организационной культуры на этапе создания методов управления персоналом и использования элементов существующей организационной культуры в качестве основания для внедрения новых методов;

• разъяснения необходимости и неизбежности перемен всем сотрудникам организации (создания чувства кризисной ситуации -“дальше так жить нельзя”);

• объяснения выгод и преимуществ, которые новые методы принесут каждому сотруднику и организации в целом;

• пробного внедрения новых методов в одном из подразделений организации с целью их отработки и оценки влияния на сотрудников организации;

• целенаправленной кампании по изменению культуры организации, включающую выступления руководителей, публикации во внутриорганизационных изданиях, массовые мероприятия и т.д. Поэтому при создании систем управления персоналом руководство должно учитывать такой фактор как наличие специфической культуры организации. “Учитывать” наличие организационной культуры на практике означает построение систем управления персоналом таким образом, чтобы они использовали (усиливали) положительные (с точки зрения цепей организации) стороны этой культуры и, наоборот, нейтрализовывали черты, мешающие реализации организационных целей.

Целостность системы управления персоналом.

Задачей управления человеческими ресурсами является формирование производственного поведения ее сотрудников, обеспечивающего достижение организационных целей. Как мы видели желаемое производственное поведение определяется двумя основными факторами – желанием (мотивацией) и способностью сотрудника выполнять требуемые функции. Механизм человеческой мотивации очень сложен, поэтому на желание сотрудника выполнять необходимые производственные функции оказывают влияние все методы управления персоналом. То же самое справедливо в отношении способности сотрудника, определяемой, в первую очередь на этапе подбора и развиваемой организацией в процессе профессионального обучения, зависящей от обратной связи и вознаграждения получаемого сотрудником от организации (см. Главу 1). Поэтому целостность системы управления персоналом является важнейшим условием эффективного управления сотрудниками любой организации. Если системы отбора и развития руководителей организации ориентируют на достижение стратегических целей, углубленное знание бизнеса, широкий кругозор, умение усваивать и использовать новые знания., а системы обратной связи и вознаграждения отмечают специальные профессиональные навыки, аккуратность в выполнении индивидуаль­ных планов, сотрудники организации получают противоречивые “сигналы” о том какое поведение оценивается организацией, что отрицательно сказывается на их производительности.

Организация может добиться целостности системы управления персоналом за счет:

• четкого определения собственных целей организации и их коммуникации всем своим сотрудникам;

• детального моделирования “идеального” производственного поведения для всех должностей (сотрудников) организации;

• координации в работе подразделений службы человеческих ресурсов;

• постоянного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам с линейными руководителями, непосредственно управляющими персоналом.

Участие руководства организации в процессе управления персоналом.

Эффективное выправление персоналом невозможно без активного и постоянного участия высшего руководства организации в определении задач управления персоналом, вытекающих из целей организации, моделировании производственного поведения, создании и внедрении систем управления персоналом, оценке их эффективности. Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению так происходит далеко не во всех современных организациях, особенно на низших этажах иерархии – на уровне цехов, бригад, групп. Это заметно снижает эффективность управления персоналом в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления персоналом, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируется в низкое качество управления персоналом.

Организация может добиться более высокой степени участия руководителей в управлении персоналом за счет:

• эффективной коммуникации, включающей разъяснение необходимости и преимуществ участия линейных руководителей в управлении персоналом на понятном последним языке цифр, издержек, прибылей, производительности и т.д. К сожалению довольно часто специалисты по персоналу не достаточно хорошо разбираются в специфике организации и не могут объясниться на привычном для руководителей языке;

• привлечения руководителей к участию в “привлекательных” для них формах работы с персоналом – проведении собеседований с кандидатами, занятий по профессиональному обучению, управлении отдельными проектами. Это позволит им приобрести опыт непосредственного участия в разработке и при­менении методов управления персоналом и предоставит возможность составить более объективное представление об управлении персоналом вообще;

Читайте также:
Информационные технологии в управлении

специального обучения управлению персоналом, позволяющего сформировать представление об этой функции управления организацией, соответствующее сегодняшнему дню, и выработать практические навыки работы с персоналом.

Компетентная и развивающаяся служба управление персоналом.

В идеальной организации нет места отделу человеческих ресурсов – управление персоналом полностью осуществляется руководителями подразделений. Однако в реальной жизни сегодня практически каждая организация нуждается во внутренней мини-организации, занимающейся исключительно этим вопросом. К службе управления человеческими ресурсами как к мини-организации можно применить все те методы управления, которые были описаны в этой книге. Мы кратко остановимся на трех аспектах, во многом определяющих эффективность работы отдела человеческих ресурсов современной организации: организации, персонале, системе оценки.

Как показывает опыт, современные организации практически не могут обойтись без специального подразделения, занимающегося разработкой, внедрением, контролем (оценкой), корректировкой систем управления персоналом. Название и формы этого подразделения могут быть различны (см. Главу 2), главной с точки зрения эффективности управления персоналом чертой этой мини-организации должна являться способность постоянно совершенствоваться, изменяться и обновляться в соответствии с изменением потребностей (целей) организации. Более того служба управления персоналом должна изменяться в предвосхищении изменений целей организации, в определении которых ее представители должны играть самую активную роль.

Стержнем всякой организации являются работающие в ней люди, которыми необходимо управлять так же как сотрудниками других функций. Именно сотрудники службы человеческих ресурсов (а не структура отдела) обеспечивает функционирование и обновление систем управления персоналом организации. Среди множества качеств,которыми должны обладать специалисты по управлению персоналом, в современных условиях следующие четыре играют ключевую роль.

1. знание бизнеса (сферы деятельности организации). Сотрудники отдела человеческих ресурсов должны иметь четкое представление о потребностях клиентов организации, движущих силах отрасли, понимать специфику производственной деятельности, ее финансовые аспекты, видеть стратегические перспективы развития. Эти знания позволят им глубоко понимать стоящие перед организацией цели (и участвовать в их определении), моделировать производственное поведение, разрабатывать системы управления персоналом и оценивать их эффективность.

2. профессиональные знания и навыки в области управления персоналом. Этот тот элемент, которому, прежде всего, посвящена данная книга и который делает сотрудников отдела человеческих ресурсов тем, кто они есть – специалистами в области управления персоналом. Основные элементы профессиональных знаний в области человеческих ресурсов соответствуют составляющим системы управления персоналом – подбор, профессиональное обучение и развитие, оценка, компенсация сотрудникам, а так же включают знания и навыки в области создания и управления процессами и процедурами, общения, коммуникации, администрации.

3. лидерство и управление переменами. Служба человеческих ресурсов играет ключевую роль в управлении современной организацией, поэтому ее сотрудники должны обладать критическими для этого процесса качествами – определить направление развития организации, сформулировать цели, выработать методы достижения этих целей и внедрить их в организацию, эффективно преодолев сопротивление переменам. Для этого специалистам в области управления персоналом нужны профессиональные навыки в области планирования, разработки и анализе альтернативных стратегий, принятия решений, эффективной коммуникации, создании рабочих групп, мотивировании сотрудников, разрешении конфликтов.

4. способность к обучению и развитию. В современном мире устаревают не только компьютеры и автомобили, но и знания в области управления персоналом. Поэтому способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков является критическим качеством для специалистов по человеческим ресурсам – управлять процессом постоянного обновления профессиональных знаний персонала всей организации могут только люди, овладевшие этим ис-сусством.

Каждой организации даже объединяющей самых квалифицированных и мотивированных работников нужна система оценки. Необходима такая система измерений и отделу человеческих ресурсов. Как уже неоднократно говорилось работа этого подразделения должна оцениваться по степени достижения целей организации. Однако этот показатель нуждается в дополнении – оценке затрат на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Интегральный показатель (эффективность на уровне организации) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность управления персоналом подразделения или отдельных систем или подсистем управления персоналом – подбора, обучения и т.д. (см. ПриложениеСтатистикачеловеческихресурсе»).

литература

1. Baird, Lloyd, and Meshoulam, Ham Managing Two Fits of Strategic Human Resource Management. Academy of Management Review, ml. 13, N 1, p.p. 116-128

2. Bowen,- David E, and Greiner, Larry Moving from Production to Service in Human Resource Management. Organizational Dynamics, Summer 1986, p.p. 1-16

3. Butler, John, Ferris, Gerald, and Napier, Nancy Strategy and Human Resources Management. Soth- Western Publishing, Cincinnati, Ohio, 1991

4. Ceriello, Vincent Human Resource Management Systems. Lexington, New York, 1991

5. Drucker, Peter Goodbye to the Old Personnel Department. The Wall Street Journal, May 22, 1986, P. 16

6. Fitz-enz, Jac Human Value Management: The Value -Adding Human Resource Management Strategy for the 1990s. Jossey-Bass, San-Francisco, 1990

7. Human Resource Management: Evolving Roles and Responsibilities. Bureau of National Affairs, Washington, D.C., 1988

8. Shuller, Randall Repositioning the Human Resource Function: Transformation or Demise. Academy of Management Executive, vol. 4, # 3 P.P. 49-60

Читайте также:
Регулирование трудовых отношений в организации

9. Walker, James Human Resource Strategy, Mc-Graw Hill, Inc. 1992

Как безболезненно автоматизировать систему управления персоналом

Сегодня наличие в штате высококвалифицированных специалистов и высокопрофессиональных менеджеров резко усиливает позиции практически любой компании, в каком бы сегменте рынка она ни работала. На ИТ-рынке из-за острейшей нехватки квалифицированных кадров эта тенденция проявляется особенно остро.

Несколько лет назад и для нашей компании положение стало, можно сказать, критическим: мы смогли найти перспективные ниши, позволявшие бизнесу расти и развиваться, но вынуждены были ставить проекты в длинную очередь или даже терять их — именно из-за неспособности своевременно заполнять открывающиеся вакансии. И это несмотря на то, что в компании работают первоклассные, хорошо мотивированные HR-специалисты.

Мы видели, что ситуация будет только усугубляться. И решили кардинально переломить ее, создав в компании новую автоматизированную систему управления персоналом, интегрированную в ERP-систему предприятия. Эта система должна была позволить нам успевать за ростом потребности в высококвалифицированных и компетентных специалистах разного профиля (консультанты, бизнес-аналитики, эксперты и др.).

Проект позволил нам значительно снизить остроту кадровой проблемы до уровня, когда она перестала ограничивать развитие компании. Вместе с тем он оказался весьма непростым, несмотря даже на то, что внедрение в крупных компаниях ERP-решений разного профиля — это наша специализация, и мы действительно умеем это делать. Опираясь на опыт создания, внедрения и ежедневного применения нашей новой HR-системы, мы выявили ряд правил, следование которым позволит практически любой компании пройти этот путь максимально безболезненно.

Ниже мы рассмотрим эти рекомендации и проиллюстрируем их конкретными примерами из нашего проекта.

Рекомендация 1: Выявите самую острую для предприятия проблему, ориентируясь на объективные количественные показатели

Например, на время замещения вакансий — продолжительность работы сотрудника в компании, продолжительность и стоимость необходимых шагов по доучиванию нового сотрудника. Общего решения тут нет, даже если компании работают на одном рынке. Для одних компаний основная проблема — это текучесть кадров, для других — потеря эффективности системы мотивации, для третьих, как в нашей компании, самым проблемным участком HR окажется рекрутинг.

В нашей компании процессы управления персоналом четко регламентированы, определены критерии их результативности. Оценив прогнозируемый поток заказов по разным специальностям, мы решили, что эффективность рекрутинга, измеряемая по закрытым вовремя вакансиям, не должна быть менее 80%. При этом вакансии могут быть закрыты как кандидатами, пришедшими с рынка труда, так и сотрудниками компании.

Приведу пример. Для участия в нескольких тендерах нашему департаменту требовались аналитики по определенным направлениям. В разумные сроки кандидат, соответствующий требованиям заявки, найден не был. Пришлось отказаться от участия в тендере, и компания лишилась возможности получить крупный проект. Ущерб превысил несколько десятков миллионов рублей.

Мы проанализировали рынок труда и поняли, что дефицит на ИТ-рынке распространяется не только на должность, необходимую для данного тендера, но и на руководителей проектов, системных архитекторов и разработчиков ПО. Стало ясно, что в сжатые сроки одновременно закрывать множество вакансий по этим специальностям совершенно нереально. Тогда мы, с одной стороны, усилили и сделали системным внутренний рекрутинг, позволяющий сотрудникам менять карьерную траекторию. С другой стороны, стали набирать больше специалистов заблаговременно. Но и с учетом этого поднять эффективность рекрутинга выше указанного порога не удастся.

Рекомендация 2: Оцените проблему количественно, используя минимально достаточное число показателей

В рамках нашего департамента мы выделили несколько важных показателей, по которым можно оценить эффективность рекрутинга. Это:

  • Доля вакансий, найденных вовремя. Это отношение количества закрытых вакансий за квартал к общему числу актуальных вакансий. Он должен быть не менее 80%.
  • Качество подбора, то есть доля кандидатов, успешно прошедших испытательный срок, от общего числа принятых кандидатов. Этот показатель не должен быть менее 85%.
  • Эффективность рекрутинговых ресурсов – это количество привлеченных кандидатов с каждого внешнего источника. Не должно быть менее 15-20%, а по отдельным специальностям — 40%.

Выбрав показатели и их целевые значения, мы провели аудит, который показал, что на тот момент показатели сильно не дотягивали до установленных значений. Так, доля вакансий, закрытых вовремя, не превышала 65%, а качество подбора составляло 50%. Именно в этот момент витавший в воздухе вопрос о качественном и эффективном рекрутинге (как внутреннем, так и внешнем) был поставлен принципиально. И в результате именно этот процесс стал одним из первых объектов оптимизации. Ведь пока все целевые показатели не достигнут заданного уровня, все остальные функции управления кадровыми ресурсами оказываются неэффективными.

Рекомендация 3: Выбирайте те инструменты автоматизации, которые действительно могут дать нужный эффект

Это могут быть автоматизированные системы подбора персонала, инструменты, позволяющие оптимизировать процесс, а также роботизация самого процесса.

Безусловно, для многих специальностей в поиске и подборе важно применять такие «маркетинговые» инструменты, как социальные сети (выбранные с учетом характера вакансий), корпоративный сайт компании, специализированные внешние сервисы. Но я хочу особо подчеркнуть значение инструментов, начинающих действовать, когда мы уже «завлекли» кандидата и теперь нам важна настоящая продуктивная работа именно с ним.

На текущем этапе развития нашей компании мы остановились на следующих целях (за каждой из них стоит внедрение определенного набора инструментов для решения конкретных задач):

  • создание общей базы по кандидатам (ускоряет работу HR-менеджеров с кандидатами, за счет резкого сокращения времени на выполнение рутинных операций и поиск информации в разрозненных источниках);
  • переход на электронный документооборот (сокращает время на обработку данных);
  • автоматизация всего процесса работы с кандидатом (дает прозрачную картину прохождения всех этапов бизнес-процесса рекрутинга и показывает его итоги, причем с конкретными решениями по каждому кандидату);
  • анкетирование кандидатов/сотрудников (открывает оперативный доступ к результатам опросов при адаптации, по компетенциям, а также при увольнении; в свою очередь, это помогает руководству в оперативном режиме анализировать причины и принимать эффективные управленческие решения по кадровым вопросам);
  • профессиональное тестирование кандидатов (улучшение тестирования кандидатов за счет конкретизации задач в тестах, это делает их более приближенными к реальным задачам на проектах);
  • оценка эффективности деятельности сотрудника (позволяет получить объективную оценку от эксперта на проекте, а на этой основе — своевременно выявлять и корректировать несоответствие компетенций сотрудника выполняемым задачам, а также улучшить процесс адаптации сотрудника на испытательном сроке).
Читайте также:
Этапы становления и развития управления персоналом

Эти тщательно отобранные инструменты повышают эффективность сбора и обработки информации, улучшают процедуру подбора в целом, а также оптимизируют бизнес-процесс. В совокупности они дают существенный эффект, при этом их не слишком много, то есть не происходит распыления усилий.

Рекомендация 4: Создайте ИТ-решение, предоставляющее все эти инструменты

Система управления персоналом, ранее внедренная в нашей компании на основе отечественной платформы, поддерживала функции кадрового учета, но в полной мере не соответствовала всем особенностям процесса рекрутинга, без учета которых существенный прогресс был невозможен.

В рамках данного проекта мы построили целостную единую систему, которая позволяет проводить всестороннюю оценку персонала на современном уровне (личная карточка кандидата/сотрудника с результатами тестирования, оценкой эффективности на испытательном сроке, конкретной информацией по подтвержденным и декларированным компетенциям и т.д.). Отчетность в системе настроена таким образом, что HR-менеджеры могут получать объективную информацию по кандидатам (внутренним и внешним) и оперативно закрывать вакансии бизнеса.

Интеграция с системой документооборота позволяла на основании кадровых документов запускать соответствующие бизнес-процессы, которые автоматически генерировали задачи исполнителям и своевременно уведомляли их (в том чмсле по электронной почте). Такие механизмы уведомлений оказались особенно результативными для «проталкивания» застрявших заявок. Инициатор заявки или HR-менеджер получили возможность в любой момент отследить на каком этапе и у какого исполнителя находится заявка на подбор, а затем и принять оперативные меры по ускорению ее согласования.

Интеграция с почтовым клиентом позволяет прямо из системы управления персоналом направлять кандидатам письма, уточняющую информацию по вакансии, условия труда и т.д.

Оценка эффективности работы кандидата в период испытательного срока позволяет своевременно выявить сложности в адаптации сотрудника, скорректировать их и после этого успеть еще поработать с соискателем, чтобы понять, позволяют ли принятые меры эффективно работать с ним.

Наконец, интеграция с внешними источниками не только сокращает время заполнения единой базы, но и помогает оценить эффективность рекрутинговых ресурсов.

Рекомендация 5: На этапе создания решения применяйте agile-менеджмент

Это позволит быстрее выйти на первые практические результаты и поддержать почти непрерывный поток ценных для пользователя новых возможностей создаваемой системы. Кроме того, вы сможете практически сразу выявлять любые несоответствия идей реальной жизни и корректировать их в приемлемые сроки. Других вариантов получения всех этих преимуществ сегодня просто нет.

В нашей компании мы применяем agile в крупных проектах внедрения ERP-решений, поэтому нам не составляет труда применять эти методики на практике «внутренних» автоматизаций. Поскольку в процессе подбора персонала задействованы не только HR-менеджеры, но и руководители проектов, то применение agile позволяет нам на каждом этапе процесса рекрутинга получать оперативную обратную связь по внедрению и настройке системы. Это значит, что на каждом участке работ можно выявлять и вовремя корректировать те или иные практики рекрутинга, препятствующие достижению эффективности автоматизированного процесса подбора.

Рекомендация 6: При завершении проекта проверяйте, получен ли от автоматизации намеченный эффект

Если мы понимаем, что процесс оптимизирован и установленные показатели эффективности процесса рекрутинга достигнуты, то можно переходить к другим важным бизнес-процессам управления персоналом, к созданию решений для других подразделений компании. Но если мы понимаем, что по результатам автоматизации есть, мягко говоря, «недоработки», то необходимо провести детальный анализ и докопаться до причин. И только устранив их, можно двигаться дальше в направлении автоматизации.

Так, например, в нашей компании, согласно требованиям ISO 9001:2015, все процессы строго регламентированы. И в рамках процесса управления персоналом процесс рекрутинга имеет свой отдельный «сценарий».

После автоматизации процесса рекрутинга мы поняли, что нам не хватает подсистемы проведения анализа бизнес-процессов и выявления отклонений. С этой целью мы разработали подсистему, в основе которой лежит метод Process Mining. Это позволило нам оперативно выявить отклонения в работе любого бизнес-процесса и «отшлифовать» его в соответствии с установленными бизнес-требованиями.

Подведем итоги

Сегодня, когда система прошла длительную всестороннюю проверку, когда накоплена и проанализирована статистика ее работы, я могу с уверенность сказать, что автоматизация управления персонала позволила нашей компании сделать подбор более качественным и эффективным. Что касается скорости подбора персонала, то количество вовремя закрытых (внутренними и внешними кандидатами) вакансий увеличилось до 86%. А качество подбора достигло уровня 90%. Кроме того, у нас появилась возможность выбирать и использовать наиболее эффективные для нашего сегмента рекрутинговые ресурсы.

Читайте также:
Служба и руководитель HR на предприятии

Рекрутинг — это все-таки базовый, но при этом достаточно важный процесс, который в значительной мере влияет на все остальные функции управления кадровыми ресурсами. Именно с этого процесса я бы рекомендовала начинать автоматизацию управления персоналом. Разгрузка HR-менеджеров от рутинных операций по рекрутингу будет стимулом для развития не менее важных направлений, таких как наставничество, обучение и развитие персонала, в том числе создание стажерской программы, мотивации и геймификации.

Да, мы опирались на специфику нашего бизнеса и особенности управления в нашей компании при принятии решения об автоматизации. Но я уверена, что предложенные рекомендации помогут и другим средним и крупным компаниям в решении подобных кадровых проблем.

Светлана Гацакова, директор департамента корпоративных информационных систем ALP Group

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Оценка эффективности управления персоналом организации: зачем нужна и как провести

Для чего оценивать затраты на работников

Управление персоналом и эффективность деятельности организации — взаимосвязанные вещи. Чем выше заинтересованность и производительность работников, тем прибыльнее бизнес. Это очевидно. Поэтому периодически в организациях изучают, насколько сотрудники выгодны компании. Это дает возможность понять, стоит ли изменить систему оплаты или мотивации, допустимо ли увеличить численность трудящихся, какие еще управленческие решения можно принять для повышения выручки.

Таким образом, оценка необходима в первую очередь для нормального функционирования и развития предприятия и позволяет определить такие важные характеристики, как:

  • допустимый объем расходов на работников;
  • оптимальная численность штата;
  • необходимость внедрения новых технологий;
  • возможные варианты развития сотрудников и их стимулирования;
  • наиболее выгодный режим рабочего времени и отдыха;
  • потребность в разветвлении структуры предприятия;
  • др.

Чем определяется эффективность систем управления персоналом организации

Существует множество подходов к оценке результативности, поэтому эксперты применяют разные показатели эффективности управления персоналом. Но чаще всего профессионалы ориентируются на такой параметр, как экономическая эффективность управления персоналом. Можно сказать, что он показывает в цифрах рентабельность использования рабочих рук.

Исчисляется показатель по следующей формуле:

экономическая эффективность = прибыль / затраты на сотрудников.

Отметим, что для расчетов и выручка, и расходы на работников должны быть взяты за один и тот же период. Причем в затраты необходимо включать не только непосредственную заработную плату и премии, но и обязательные платежи в виде страховых взносов, и траты на улучшение условий труда, и прочие расходы, связанные с содержанием, обучением персонала.

Как трактовать результаты такой оценки? Если у вас прибыль и затраты на подчиненных равны (после деления получилась 1), то управление эффективностью деятельности персонала нужно подтянуть, поскольку вы работаете в ноль. Если в результате деления получается меньше 1, то компания вообще терпит убытки, и срочно необходимо предпринять какие-либо управленческие решения.

Но прежде эксперты рекомендуют оценить, на каком уровне социальная эффективность управления персоналом в компании. Этот параметр демонстрирует, насколько умело руководство пользуется возможностями и потенциалом каждого из сотрудников. Оценить этот показатель непросто, поскольку для этого необходимо определить, насколько работники довольны своей деятельностью в организации, корректно ли распределено влияние мотивации на повышение эффективности управления персоналом (и материальной в виде премий, и нематериальной типа тренингов, корпоративов, досок почета), чего не хватает для увеличения результативности труда.

Отметим, что некоторые эксперты рекомендуют относить удовлетворенность сотрудников к другой группе — так называемые косвенные показатели эффективности управления затратами на персонал. Сюда же они относят текучесть кадров, уровень конфликтности и уклонения от исполнения социальных или профессиональных обязанностей.

Впрочем, все специалисты в один голос говорят, что не важно, к какой группе отнести тот или иной показатель. Для корректной оценки необходимо рассматривать их в совокупности.

Как провести анализ

Как правило, этим занимаются приглашенные извне эксперты, а кадровые специалисты на местах решают более узкие проблемы. Тем не менее, всегда важно понимать, как происходят те или иные процессы. Поэтому представляем упрощенный алгоритм оценки:

  1. Определить показатели, на основании которых будет производиться анализ.
  2. Собрать необходимые данные — конкретные цифры, используемые для расчетов.
  3. Проанализировать текущее состояние системы, сравнить с озвученными начальством целями и задачами.
  4. Разработать и представить руководству организации конкретные предложения по улучшению ситуации.
  5. Опробовать изменения на практике.
  6. Спустя время вновь проверить параметры, и по итогам сравнения принять управленческие решения.

Напоследок отметим, что во многих российских компаниях оценкой системы управления сотрудниками не занимаются, поскольку считают это тратой денег. В то же время на западе такие затраты рассматриваются как инвестиции, а потому денег на эти цели не жалеют.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: