Основы управления персоналом для малого предприятия

Методы управления персоналом: что подходит именно вам?

В HR-менеджменте есть несколько методов и техник управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические. Все они раскрывают способы воздействия на людей с целью управления их деятельностью.

Административные методы управления персоналом

Поскольку такие методы основаны на осознанной необходимости дисциплины труда, чувстве долга и стремлении сотрудника работать в конкретной компании, то для них характерно прямое воздействие в виде регламентирующих и административных актов, которые необходимо исполнять.

Административные методы соответствуют правовым нормам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Сюда входит целый комплекс работ с персоналом: формирование организационных структур органов управления, утверждение административных норм и нормативов, подбор кадров, разработка положений, должностных инструкций, стандартов, контроль за их исполнением, издание приказов и распоряжений.

Реализация административных методов осуществляется через управленческие воздействия на персонал, которые держатся на трех китах — властные отношения, дисциплина и система административно-правовых взысканий.

В целом можно выделить шесть типов воздействий на персонал:

1. Организационные воздействия

В основе этого типа воздействий — утвержденные внутренние нормативные документы: устав организации, организационная структура и штатное расписание, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Эти документы регламентируют деятельность персонала компании.

2. Распорядительные воздействия

Данный тип воздействия подразумевает соблюдение требований внутренних нормативных документов, к которым относятся приказы, указания, распоряжения, инструкции и др. Так, например, приказы от имени руководителя организации обязывает сотрудников точно исполнять принятые решения в установленные сроки. А распоряжения, как правило, издаваемые от имени заместителей руководителя по направлениям, становятся обязательными для исполнения в пределах конкретной функции. Что касается таких инструментов воздействия, как указания и инструкции, то они оперативно регулируют управленческий процесс, хотя затрагивают ограниченное число сотрудников.

3. Дисциплинарная ответственность и взыскания

Дисциплина подразумевает подчинение определенным правилам поведения. Поэтому за дисциплинарный проступок работодатель имеет право применить к сотрудникам такие дисциплинарные взыскания, как замечание, выговор, увольнение.

4. Материальная ответственность

Если сотрудник наносит компании ущерб в результате своих противоправных действий или, наоборот, бездействия, то он несет материальную ответственность.

5. Административная ответственность и взыскания

Применяются если сотрудник совершает административные правонарушения. Это может быть предупреждение, административный штраф, лишение специального права, дисквалификация.

6. Уголовная ответственность

Крайняя мера, которая грозит сотруднику в случае, если он совершает общественно опасное деяние в виде противоправных действий: посягательство на личность и на собственность (превышение власти и полномочий — мелкие хищения имущества, клевета, оскорбление); самоуправство (должностной подлог, злоупотребление служебным положением, получение или дача взятки, халатность); нарушение законов о труде (похищение или подделка документов, увольнение беременной женщины или кормящей матери).

Экономические методы управления персоналом

Работодатели могут воздействовать на персонал и исходя из экономических законов. Среди распространенных форм такого воздействия — материальное стимулирование, экономические нормы и нормативы.

Материальное стимулирование подразумевает определение уровня материального вознаграждения сотруднику (заработная плата, премии), а также компенсаций и льгот.

  • Заработная плата

Выражает непосредственный интерес наемных работников, отражается в себестоимости продукции и распределяется между отдельными работниками в зависимости от затраченного труда, а также спроса и предложения на продукцию.

  • Стимулирующие выплаты

Компания может устанавливать своим сотрудникам стимулирующие доплаты и надбавки, заключив с ними коллективные договоры. Однако для некоторых категорий работников стимулирующие выплаты устанавливаются на законодательном уровне, в частности для тех, кто занят на тяжелых работах, работах с вредными и опасными условиями труда, работах в местностях с особыми климатическими условиями и т.д.

  • Гарантии и компенсации

К экономическим методам управления персоналом относятся также гарантии и компенсации. Под гарантиями понимаются средства, способы и условия, с помощью которых обеспечивается осуществление предоставленных работникам прав в области трудовых отношений, в то время как компенсации — это денежные выплаты, возмещающие работникам затраты, которые связаны с исполнением ими обязанностей. Гарантии бывают при приеме на работу, переводе на другую работу, по оплате труда. Также гарантии и компенсации предоставляются при направлении в служебные командировки, при переезде в другую местность, при совмещении работы с обучением, при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска и др.

  • Дополнительная заработная плата

Помимо основной заработной платы, которая обеспечивает минимальный размер оплаты труда, работникам в некоторых случаях выплачивается дополнительная заработная плата (доплаты за неблагоприятные и вредные условия труда, надбавки за совмещение профессий и выполнение дополнительных обязанностей, доплаты за ненормированный рабочий день и т.д.).

Также работодатель может выплачивать своим сотрудникам премию за результаты труда, в зависимости от прибыли. Премии используются как способ материальной мотивации персонала в компании.

  • Материальная помощь
Читайте также:
Как используются административные методы управления персоналом

К экономическим методам управления персонала можно отнести и материальную помощь. Она выплачивается в виде компенсаций в чрезвычайных или экстремальных ситуациях (смерть сотрудника или его близких родственников, оплата лечения, несчастные случаи и др.).

  • Льготы и привилегии

Могут использоваться в качестве вознаграждения или компенсации, как дополнение к личным формам оплаты труда: пенсионное обеспечение, возмещение телефонных затрат, предоставление кредитных карт и т.д.

Социально-психологические методы

В основе этих методов лежат законы социологии и психологии, которые играют ключевую роль в HR-менеджменте. Социально-психологические методы включают в себя: психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата в коллективе), моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности.

С помощью социологических методов можно оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения целей, наладить в компании эффективные коммуникации.

К социологическим методам относятся: социологические исследования, оценка личностных качеств, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями.

Психологические методы дают возможность сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных задач компании.

Психологические методы включают:

  • формирование подразделений с учетом психологической совместимости сотрудников;
  • создание комфортного климата в коллективе;
  • анализ личной мотивации сотрудников исходя из философии компании;
  • решение межличностных конфликтов;
  • разработку моделей профессионального развития сотрудников;
  • развитие навыков и уровня квалификации персонала;
  • формирование корпоративной культуры.

В качестве способов психологического воздействия на персонал можно рассматривать вовлечение, побуждение, осуждение, убеждение, подражание, принуждение, порицание, похвалу.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Методы управления персоналом: что подходит именно вам?

В HR-менеджменте есть несколько методов и техник управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические. Все они раскрывают способы воздействия на людей с целью управления их деятельностью.

Административные методы управления персоналом

Поскольку такие методы основаны на осознанной необходимости дисциплины труда, чувстве долга и стремлении сотрудника работать в конкретной компании, то для них характерно прямое воздействие в виде регламентирующих и административных актов, которые необходимо исполнять.

Административные методы соответствуют правовым нормам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Сюда входит целый комплекс работ с персоналом: формирование организационных структур органов управления, утверждение административных норм и нормативов, подбор кадров, разработка положений, должностных инструкций, стандартов, контроль за их исполнением, издание приказов и распоряжений.

Реализация административных методов осуществляется через управленческие воздействия на персонал, которые держатся на трех китах — властные отношения, дисциплина и система административно-правовых взысканий.

В целом можно выделить шесть типов воздействий на персонал:

1. Организационные воздействия

В основе этого типа воздействий — утвержденные внутренние нормативные документы: устав организации, организационная структура и штатное расписание, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Эти документы регламентируют деятельность персонала компании.

2. Распорядительные воздействия

Данный тип воздействия подразумевает соблюдение требований внутренних нормативных документов, к которым относятся приказы, указания, распоряжения, инструкции и др. Так, например, приказы от имени руководителя организации обязывает сотрудников точно исполнять принятые решения в установленные сроки. А распоряжения, как правило, издаваемые от имени заместителей руководителя по направлениям, становятся обязательными для исполнения в пределах конкретной функции. Что касается таких инструментов воздействия, как указания и инструкции, то они оперативно регулируют управленческий процесс, хотя затрагивают ограниченное число сотрудников.

3. Дисциплинарная ответственность и взыскания

Дисциплина подразумевает подчинение определенным правилам поведения. Поэтому за дисциплинарный проступок работодатель имеет право применить к сотрудникам такие дисциплинарные взыскания, как замечание, выговор, увольнение.

4. Материальная ответственность

Если сотрудник наносит компании ущерб в результате своих противоправных действий или, наоборот, бездействия, то он несет материальную ответственность.

5. Административная ответственность и взыскания

Применяются если сотрудник совершает административные правонарушения. Это может быть предупреждение, административный штраф, лишение специального права, дисквалификация.

6. Уголовная ответственность

Крайняя мера, которая грозит сотруднику в случае, если он совершает общественно опасное деяние в виде противоправных действий: посягательство на личность и на собственность (превышение власти и полномочий — мелкие хищения имущества, клевета, оскорбление); самоуправство (должностной подлог, злоупотребление служебным положением, получение или дача взятки, халатность); нарушение законов о труде (похищение или подделка документов, увольнение беременной женщины или кормящей матери).

Экономические методы управления персоналом

Работодатели могут воздействовать на персонал и исходя из экономических законов. Среди распространенных форм такого воздействия — материальное стимулирование, экономические нормы и нормативы.

Читайте также:
Какие существуют методы организации трудовой деятельности

Материальное стимулирование подразумевает определение уровня материального вознаграждения сотруднику (заработная плата, премии), а также компенсаций и льгот.

  • Заработная плата

Выражает непосредственный интерес наемных работников, отражается в себестоимости продукции и распределяется между отдельными работниками в зависимости от затраченного труда, а также спроса и предложения на продукцию.

  • Стимулирующие выплаты

Компания может устанавливать своим сотрудникам стимулирующие доплаты и надбавки, заключив с ними коллективные договоры. Однако для некоторых категорий работников стимулирующие выплаты устанавливаются на законодательном уровне, в частности для тех, кто занят на тяжелых работах, работах с вредными и опасными условиями труда, работах в местностях с особыми климатическими условиями и т.д.

  • Гарантии и компенсации

К экономическим методам управления персоналом относятся также гарантии и компенсации. Под гарантиями понимаются средства, способы и условия, с помощью которых обеспечивается осуществление предоставленных работникам прав в области трудовых отношений, в то время как компенсации — это денежные выплаты, возмещающие работникам затраты, которые связаны с исполнением ими обязанностей. Гарантии бывают при приеме на работу, переводе на другую работу, по оплате труда. Также гарантии и компенсации предоставляются при направлении в служебные командировки, при переезде в другую местность, при совмещении работы с обучением, при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска и др.

  • Дополнительная заработная плата

Помимо основной заработной платы, которая обеспечивает минимальный размер оплаты труда, работникам в некоторых случаях выплачивается дополнительная заработная плата (доплаты за неблагоприятные и вредные условия труда, надбавки за совмещение профессий и выполнение дополнительных обязанностей, доплаты за ненормированный рабочий день и т.д.).

Также работодатель может выплачивать своим сотрудникам премию за результаты труда, в зависимости от прибыли. Премии используются как способ материальной мотивации персонала в компании.

  • Материальная помощь

К экономическим методам управления персонала можно отнести и материальную помощь. Она выплачивается в виде компенсаций в чрезвычайных или экстремальных ситуациях (смерть сотрудника или его близких родственников, оплата лечения, несчастные случаи и др.).

  • Льготы и привилегии

Могут использоваться в качестве вознаграждения или компенсации, как дополнение к личным формам оплаты труда: пенсионное обеспечение, возмещение телефонных затрат, предоставление кредитных карт и т.д.

Социально-психологические методы

В основе этих методов лежат законы социологии и психологии, которые играют ключевую роль в HR-менеджменте. Социально-психологические методы включают в себя: психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата в коллективе), моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности.

С помощью социологических методов можно оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения целей, наладить в компании эффективные коммуникации.

К социологическим методам относятся: социологические исследования, оценка личностных качеств, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями.

Психологические методы дают возможность сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных задач компании.

Психологические методы включают:

  • формирование подразделений с учетом психологической совместимости сотрудников;
  • создание комфортного климата в коллективе;
  • анализ личной мотивации сотрудников исходя из философии компании;
  • решение межличностных конфликтов;
  • разработку моделей профессионального развития сотрудников;
  • развитие навыков и уровня квалификации персонала;
  • формирование корпоративной культуры.

В качестве способов психологического воздействия на персонал можно рассматривать вовлечение, побуждение, осуждение, убеждение, подражание, принуждение, порицание, похвалу.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Система корпоративного управления

По материалам лекции Дмитрия Текутьева, к.ю.н., преподавателя
Русской Школы Управления.

Корпоративное управление — система взаимоотношений между менеджментом, советом директоров, акционерами компании и другими заинтересованными сторонами. Его основные компоненты:

  • Планирование.
  • Организация.
  • Контроль за работой субъектов управления.
  • Мотивация (создание стимулов для участников корпоративного управления, чтобы они действовали разумно, результативно, добросовестно на благо компании).

Участники корпоративного управления

Участников корпоративного управления условно можно разделить на две группы.

Внутренние участники. Сама корпорация, акционеры (участники), органы управления корпорацией, менеджмент корпорации.

Внешние участники. Государство, заинтересованное в выплате налогов, выполнении социальных обязательств. Кредиторы (в том числе банки) — те, перед кем у корпорации есть обязательства, контрагенты корпорации, конечные потребители услуг, а также те, с кем корпорация связана гражданско-правовыми взаимоотношениями, граждане — потребители.

Между всеми участниками так или иначе возникает конфликт интересов. Например, основной интерес акционеров — получение дивидендов, в то время как менеджмент корпорации, как правило, ориентирован на получение максимальных бонусов и вознаграждений. Государство заинтересовано в получении налогов, кредиторы — в исполнениях обязательств, граждане — в качественной продукции корпорации.

Читайте также:
Способы перевода сотрудников на другую работу

Задача корпоративного управления — свести воедино все интересы, найти баланс между ними и регулировать отношения, удовлетворять запросы всех участников корпоративного права.

Модели корпоративного управления

На систему корпоративного управления большое влияние оказывает модель. В мире существует как минимум две модели корпоративного управления:

Инсайдерская (принята в Германии, Японии, Франции. Россию также относят к этой модели). Ее признаки:

  • Небольшое число акционеров, которые владеют крупными пакетами. В России обычно у корпорации есть 2 — 3 крупных мажоритарных владельца, которые контролируют менеджмент и влияют на ее деятельность.
  • Роль миноритарных акционеров минимальна.
  • Фондовый рынок играет второстепенную роль по сравнению с банковским кредитованием.

Аутсайдерская (США, Великобритания):

  • Акционерный капитал «распылен» между большим количеством инвесторов (от ста до десятков тысяч акционеров).
  • В связи с большим количеством инвесторов, велико значение законодательного блока для защиты прав миноритариев как основного источника финансирования корпорации и ее движущей силы.
  • Главный источник финансирования — привлечение средств индивидуальных и институциональных инвесторов.

Основные тенденции правового регулирования в корпоративном управлении

Инсайдерская российская модель корпоративного управления сейчас проходит стадию реформирования. В 2014 году в Гражданский Кодекс были внесены масштабные изменения, которые развили на уровне положений Закона об акционерных обществах и Закона об обществах с ограниченной ответственностью.

При этом законодательная база продолжает развиваться. Эксперты отмечают несколько наиболее заметных тенденций:

Усиливается императивное (односторонне-властное, директивное) регулирование в публичных компаниях и расширяется диспозитивность в непубличных. После реформы Гражданского Кодекса появилось два новых типа корпораций: публичные и непубличные. Законодательные акты достаточно четко дают понять, что публичные корпорации будут регулироваться максимально императивно и к ним будут предъявляться максимальные требования (в том числе в корпоративном управлении), которые нельзя законодательно изменить внутренними документами, положениями устава. Жесткость этого регулирования заметна при созыве общего собрания, в требованиях к структуре общего управления, к тем, кто входит в эту структуру, в раскрытии информации.

В непубличных корпорациях государство предоставляет участникам право самостоятельно регулировать внутренние вопросы. Если корпорация не привлекает средства массового инвестора, ведет бизнес, распределенный среди незначительного количества участников, она получает значительную диспозитивность. Ее участники могут сами определять структуру органов управления, требования к должностным лицам, придерживаться установленного в договоре порядка распределения прибыли, порядка участия в общем собрании.

Судебная практика и судебное правотворчество играют большую роль. Следствие этого — регулирование ряда отношений на уровне Постановлений ВАС РФ и Верховного Суда РФ. Это особенность российской правовой системы, в которой существует понятие судебного прецедента и велика его роль для корпоративного управления. Например, ответственность членов органов управления регулируется на уровне постановления ВАС.

Увеличивается ответственность членов органов управления за принимаемые решения (Постановление №62). Кроме законодательства о регулировании работы АО и ООО, существуют отдельные акты (постановления ВАС) об ответственности органов управления. В них устанавливаются требования к решениям, принимаемым директорами.

Растет значение «мягкого права» (в том числе, Кодекса корпоративного управления) и локального правотворчества. Корпоративное управление — не обязательное условие для каждой корпорации. Если корпорация небольшая, то государству/законодателям нет смысла предъявлять жесткие требования к ее управлению. И компания сама выбирает структуру органов, распределяет полномочия между ними. В этом случае большую роль играют внутренние, локальные правовые акты и «мягкое право» — рекомендательные документы, содержащие лучшие практики корпоративного управления. А корпорация решает, будет ли она их применять.

Кодекс корпоративного управления

Кодекс корпоративного управления РФ — это основной рекомендательный акт, который используется в сфере корпоративного управления. Он был принят в 2014 году Банком России и предназначен для акционерных обществ, ценные бумаги которых допущены к организованным торгам. Цель Кодекса — повышение инвестиционной привлекательности российских корпораций при помощи рекомендаций по организации корпоративного управления.

Компании, которые решают применить предлагаемые в Кодексе модели, обычно имеют листинг на бирже и стремятся повысить свой статус в глазах инвестора и регулятора. Кроме того, Кодекс является ориентиром для дальнейшего изменения законодательства: на нем законодатели «обкатывают» новеллы.

Органы управления корпорации

Юридическое лицо приобретает гражданские права и принимает на себя гражданские обязанности через свои органы, действующие в соответствии с законом, иными правовыми актами и учредительными документами (п.1 ст.53 ГК).

В структуру органов управления корпорации входят:

Общее собрание акционеров/участников.

Совет директоров (обязателен для публичных АО, где он создается по воле акционеров компании).

Коллегиальный исполнительный орган: правление/дирекция. Формируется по усмотрению общества. Обычно создается в крупных корпорациях, где необходимо коллективное руководство. В соответствии с п.1 ст. 69 Закона об АО, его полномочия должны быть определены уставом .

Читайте также:
Информационные основы процессов управления персоналом

Единоличный исполнительный орган (ЕИО). Он нужен, чтобы подписывать документы, вести внешнюю деятельность — представлять корпорацию перед третьими лицами. ЕИО может быть быть не только физическим лицом, но и юридическим. По решению акционеров или участников компания может привлечь другую корпорацию, коммерческую организацию или даже индивидуального предпринимателя (управляющего), заключить договор и сделать его единоличным исполнительным органом:

Принцип остаточной компетенции

Для всей структуры органов управления действует принцип остаточной компетенции — ключевой принцип корпоративного права: компетенция нижестоящего органа не включает вопросы, которые решает вышестоящий.

Максимальная компетенция — у общего собрания акционеров (это указано в законодательстве об АО). Совет директоров осуществляет общее руководство работой корпорации, а в компетенцию единоличного исполнительного органа входит все, что не входит в полномочия вышестоящих органов.

Так, в законах об АО и ООО сказано, что генеральный директор просто руководит деятельностью, а иные вопросы могут быть прописаны в положении о работе генерального директора, в его трудовом договоре или документах, регулирующих его работу.

Подписывайтесь на телеграм-канал Русской Школы Управления @rusuprav Текст: Светлана Щербак

Лучшая практика корпоративная корпоративного управления в АО за 7 шагов

В последнее время вопрос совершенствования корпоративного управления в акционерных обществах (АО) с участием государства приобрел особую актуальность. Это связано с объективной необходимостью повысить отдачу от государственных активов в виде акций, а также вступить в глобальную экономическую конкуренцию. Хорошая система корпоративного управления дает экономический эффект и делает АО более устойчивым к внешнему влиянию. Рассмотрим основные шаги, которые позволят внедрить лучшую практику корпоративного управления.

Корпоративное управление — это система взаимодействия между органами управления, акционерами, работниками АО с четким разделением компетенции и ответственности.

Под лучшей практикой корпоративного управления мы понимаем формы, правила, инструменты управления хозяйственным обществом, признанные эффективными в развитых странах.

Шаг 1. Определение органа (должностного лица), ответственного за внедрение в АО лучшей практики корпоративного управления.

На наш взгляд, оптимально, чтобы вопросом корпоративного управления занималась профильная структура совета директоров (наблюдательного совета) АО — комитет по корпоративному управлению.

В компетенцию исполнительного органа этот вопрос не входит, у него в АО совершенно другие цели и задачи. К тому же данный орган не заинтересован развивать корпоративное управление. Это больше нужно акционерам, контролирующим государственным органам и инвесторам.

Данный вопрос требует значительной работы. Нужно будет:

— изучить существующую в АО систему корпоративного управления;

— определить цели и направления ее совершенствования;

— сформулировать конкретные нормы, которые нужно будет внести в ЛНПА.

Этой работой может заняться совет директоров (наблюдательный совет), если в его структуре отсутствует профильный комитет по корпоративному управлению. Но надо понимать, что это не лучший вариант. Совету директоров (наблюдательному совету) наверняка придется параллельно разрешать и другие вопросы, возможно, более актуальные, чем корпоративное управление.

Шаг 2. Определение конкретных целей совершенствования корпоративного управления.

Широкими целями могут быть:

— приведение системы управления АО в соответствие с лучшей мировой практикой;

— привлечение инвестора (инвесторов), выход на IPO. Это потребует серьезного совершенствования системы корпоративного управления.

IPO (от англ. Initial Public Offering), или первичное публичное предложение, первичное публичное размещение, — первая публичная продажа неограниченному кругу лиц акций АО, в том числе в виде депозитарных расписок.

На начальном этапе можно поставить и более узкие цели, например:

— повысить эффективность управления АО. Это значит, что основной акцент будет только на вопросах оптимизации функций органов управления и контроля АО;

— повысить прозрачность деятельности органов управления АО, а значит, и уровень обеспечения прав акционеров, решить другие актуальные проблемы.

В АО можно определить одновременно несколько целей. Для привлечения инвесторов рекомендуем формулировать широкую цель по всем направлениям развития практики управления.

Далее необходимо определить направления достижения цели. На этом этапе в качестве ориентиров можно использовать выработанные международной практикой и сформулированные в 2004 г. Организацией экономического сотрудничества и развития принципы корпоративного управления. Хотя они и выглядят немного идеалистически, но дают экономический эффект.

Направления совершенствования корпоративного управления должны соответствовать целям. Например, для цели «приведение системы управления АО в соответствие с лучшей мировой практикой корпоративного управления» актуальны следующие направления:

— обеспечение защиты и максимальной реализации прав акционеров (это один из вышеупомянутых принципов);

— обеспечение прозрачности деятельности АО, его органов управления и должностных лиц;

Читайте также:
Реализация управления персоналом гостиницы

— соблюдение баланса интересов акционеров, работников и контрагентов;

— обеспечение соответствия деятельности АО законодательству;

— создание системы управления рисками;

— создание системы предотвращения корпоративных споров.

После этого потребуется определить конкретные инструменты и нормы, которые позволят достичь поставленной цели. Такие инструменты можно заимствовать:

— в Методических рекомендациях по организации корпоративного управления в акционерных обществах с участием государства ;

— примерных формах Корпоративного кодекса ОАО и положениях о комитетах при совете директоров (наблюдательном совете) ОАО ;

— Инструкции об организации корпоративного управления банком, открытым акционерным обществом «Банк развития Республики Беларусь», небанковской кредитно-финансовой организацией ;

— интернет-источниках и т.д.

В частности, для защиты и реализации прав акционеров прежде всего следует принять нормы, предусматривающие необходимость регулярно и достоверно информировать акционеров о деятельности общества и его органов. Эти нормы должны включать и регулирование объема предоставляемой информации, и порядок ее предоставления, и определение ответственных лиц, и их ответственность.

Осведомленность о деятельности АО позволит акционерам чувствовать себя уверенно, осознанно голосовать и реально участвовать в управлении.

Другим инструментом защиты прав акционеров может стать выбор подходов к порядку определения части чистой прибыли, направляемой на выплату дивидендов. Речь идет о дивидендной политике, которую желательно закрепить в отдельном ЛНПА.

Необходимо также установить понятные и удобные процедуры организации общих собраний акционеров, формирования повестки дня, внесения кандидатур для избрания в органы управления АО.

Следующая мера, которая также направлена на защиту и реализацию прав акционеров, — введение должности корпоративного секретаря . Это должно быть лицо, к которому акционеры смогут обратиться и получить исчерпывающую информацию по любому корпоративному вопросу. Такая мера позволит акционерам больше доверять АО.

По представленной схеме определения целей, направлений и инструментов их достижения нужно работать, пока не сформируется желаемая модель корпоративного управления.

Шаг 3. Анализ действующих в АО корпоративных норм по выбранным направлениям совершенствования корпоративного управления.

После анализа норм устава АО можно будет определиться с формой введения новых корпоративных норм. При необходимости потребуется внести изменения в устав либо принять новые ЛНПА. Наиболее прогрессивным будет принятие в АО корпоративного кодекса.

Отметим преимущества корпоративного кодекса как источника корпоративных норм. Во-первых, этим сводом правил удобно пользоваться, поскольку все они концентрируются в одном месте.

Во-вторых, такой документ понятен зарубежным инвесторам и партнерам. Наличие у АО корпоративного кодекса свидетельствует о более высоком уровне корпоративной культуры.

В-третьих, наличие одного акта, который максимально подробно регулирует корпоративное управление, делает систему такого управления прозрачной и более понятной. Когда АО нечего скрывать, оно публикует корпоративный кодекс и становится привлекательным партнером.

Со сроками лучше не затягивать, поскольку и результат этой работы будет откладываться. Однако и спешка в данном вопросе также нежелательна, чтобы не создать неразбериху и не внести дисбаланс в управление АО.

Шаг 4. Обсуждение и формулирование новых норм, регулирующих корпоративные отношения в АО.

Требуется определить лиц, которые будут формулировать нормы. Если нет комитета по корпоративному управлению и корпоративного секретаря, данную работу стоит поручить нескольким членам совета директоров (наблюдательного совета). Исполнительные органы могут участвовать в ней только с правом совещательного голоса.

На этой стадии также при необходимости, можно привлечь экспертов по отдельным нормам можно получить экспертное мнение, а также мнение ревизионной комиссии.

Корпоративные нормы, которые предлагается внедрить в АО, можно отправить на экспертизу в Минэкономики или Госкомимущество.

Шаг 5. Рассмотрение подготовленных проектов изменений в устав и (или) проектов ЛНПА на заседаниях совета директоров (наблюдательного совета).

Проекты рассматриваются в том числе с точки зрения полезности, результативности и последствий для АО. С этой целью должны предварительно подготовить доклады комитет по корпоративному управлению либо члены совета директоров (наблюдательного совета).

Обязательно нужно обсудить финансовые стороны всех предлагаемых норм. Исполнительные органы могут присутствовать при обсуждении с правом совещательного голоса.

Шаг 6. Утверждение изменений в устав общим собранием акционеров (при необходимости), принятие ЛНПА.

Изменения в устав потребуются, если будет меняться компетенция органов управления. Возможно, какие-то процедуры, предусмотренные в уставе, будут регламентироваться более подробно, какие-то — совершенствоваться. Но устав желательно не перегружать процедурными нормами. При их корректировке важно участие юристов и желательно, чтобы в АО уже был корпоративный секретарь.

Следует также своевременно информировать акционеров о проектах изменений в устав и ЛНПА с целью подготовки голосования по ним.

Шаг 7. Проведение организационных и иных мероприятий, которые позволят реализовать принятые нормы по совершенствованию корпоративного управления.

Читайте также:
Анкетирование сотрудников и исследования на их основе

Важно информировать всех акционеров и работников АО о принятых актах, обеспечить постоянный доступ всех заинтересованных к содержанию этих документов, а также создать иные условия, необходимые для выполнения корпоративных правил.

В заключение следует отметить, что система корпоративного управления должна совершенствоваться постоянно. Совет директоров (наблюдательный совет) обязан проводить мониторинг исполнения норм, регулирующих корпоративные отношения. Он также должен регулярно анализировать состояние корпоративного управления.

Опубликовано в журнале «Промышленно-торговое право», 2017, № 03

Проблема разграничения контроля и управления в российских корпорациях

Одной из актуальных проблем современного российского корпоративного права является отсутствие правового механизма разграничения между функциями управления и контроля в корпорациях. По неизвестным причинам (о которых можно только догадываться) законодатель при переходе с плановой экономики на «рыночную» оставил пробел в правовом регулировании функции контроля над «оперативным» управлением и деятельностью исполнительных органах в корпорациях. Эта проблема не решена на законодательном уровне до сих пор в течении более 20-ти лет! В таких условиях, при отсутствии закрепленной в законодательстве функции вышеуказанного контроля, возник дисбаланс в пользу неограниченной свободы исполнительных органов корпораций в осуществлении ими управления по своему усмотрению, а также их «сращиванию» с «дружественными» владельцами акций или долей в этих корпорациях для преимущественного извлечения пользы из результатов деятельности таких корпораций. Фактически наблюдается превалирование вещных прав «собственников» над общественно-правовыми отношениями как в корпорациях, так и в нашем обществе в целом.

Так, в статьях 64-68 Федерального закона от 26.12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» (Далее- Закон об АО) понятия «совет директоров» и «наблюдательный совет» являются тождественными, хотя эти слова по своему лингвистическому смыслу являются разными. Пунктом 1 статьи 64 Закона об АО установлено: «Совет директоров (наблюдательный совет) общества осуществляет общее руководство деятельностью общества, за исключением решения вопросов, отнесенных настоящим Федеральным законом к компетенции общего собрания акционеров».

В обществах с ограниченной ответственностью ситуация с правовым механизмом осуществления контроля над управлением в корпорации еще более плачевная. В соответствии с пунктом 2 статьи 32 Федерального закона от 08.02.1998 № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (Далее – Закон об ООО) образование совета директоров (наблюдательного совета) общества даже не является обязательным, но может быть предусмотрено Уставом общества. В этом законе также не установлены критерии, позволяющие определить обязательность формирования коллегиальных исполнительных органов при достижении корпорацией определенных экономико-правовых критериев (численность работников, выручка, прибыл и пр.), не говоря о формировании контролирующих органов.

В Законе об АО и Законе об ООО закреплен нелогичный и неразумный принцип, согласно которому наблюдательный совет акционерного общества фактически приравнен к совету директоров, осуществляющего общее руководство деятельностью общества, за исключением решения вопросов, отнесенных указанным законом к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Следовательно, отсутствуют функциональные различия между вышеуказанными органами акционерных обществ. Различие присутствует только в названии, что само по себе запутывает еще больше если буквального трактовать эти понятия и бессмысленно с логической и рациональной точек зрения «свалено в одну кучу».

Следует отметить то обстоятельство, что при сравнении норм трудового и корпоративного права можно сделать вывод о том, что права работников корпораций по осуществлению управления и контроля в этих корпорациях были ущемлены законодателем. В соответствии с со статьями 2 и 21 Трудового кодекса Российской Федерации работники имеют право на участие в управлении организацией в предусмотренных законом формах. Однако, эти формы управления в корпорациях законодательством не установлены. Работник может реализовать это право фактически индивидуально, обратившись к работодателю, который лишь может выслушать этого работника и решить вопрос по своему усмотрению без каких-то либо правовых последствий для себя. Забастовки, упомянутые в Трудовом кодексе Российской Федерации, также не могут быть определены в качестве элементов управленческих или контролирующих функций в корпорациях по причине пробела в их отношении в корпоративном праве.

Мировой опыт в построении правового механизма разграничения функций управления и контроля в корпорациях свидетельствует о его успешном применении в трех сложившихся в мире моделей корпоративного управления: англо-американской, германской и французской. Эти модели корпоративного управления имеют разные требования к структуре корпораций, но все они содержат в себе функцию контроля за деятельностью исполнительных органов в таких корпорациях, помимо общих собраний акционеров или участников.

С учетом традиций российского общества и конституционно закрепленного принципа социального государства, возможным вариантом может быть принятие за основу германской трехзвенной (некоторые именуют двухзвенной) структурной модели управления в корпорациях: общее собрание акционеров – наблюдательный совет – правление. При этом, наблюдательный совет должен быть отдельным контролирующим органом и формироваться, в том числе, из работников соответствующей корпорации и независимых профессионалов.

Читайте также:
Главные подходы в управлении персоналом

Так, например, немецкие AG (акционерные общества), согласно закону об акционерных обществах (Aktiengesetz vom 6. September 1965 (BGBl. I S. 1089), das zuletzt durch Artikel 9 des Gesetzes vom 17. Juli 2017 (BGBl. I S. 2446) geändert worden ist) имеют трехуровневую структуру, состоящую из наблюдательного совета (Aufsichtsrat), совета директоров (Vorstand) и годового собрания акционеров (Hauptversammlung). У сотрудников корпорации (не тех, кого «ставят акционеры» и т.п.) имеется законное право быть утвержденным в совет директоров в зависимости от размера компании. Совет директоров напрямую управляет компанией, но ее члены могут быть удалены наблюдательным советом, который также определяет вознаграждение совета директоров (в отличие от нашей «правовой» системы).

Помимо участия в совете директоров, у работников корпораций (повторюсь, не назначенцев от акционеров и «менеджмента») есть право быть избранными в наблюдательный совет соответствующей корпорации пропорционально количеству работников в корпорации. Процент участия работников корпорации в наблюдательном совете варьируется от 25 до 50 процентов его членов.

На первый взгляд проблема-то небольшая и почти незаметная, так как наши «умельцы-законотворцы» смешали понятия и функции совета директоров и наблюдательного совета в одну кучу, что, на самом деле фактически лишило возможности простым работникам, то есть гражданам, принимать участие в управлении корпорациями. Эти формальные лишения прав граждан, к сожалению, свойственно «нашему праву». Такое же по «качеству» законодательство присутствует не только в частном, во многих других отраслях «нашего права». В итоге это все выражается в фактической невозможности управления народом «своей» страной и государством.

Лица, отвечающие за корпоративное управление

Лица, отвечающие за корпоративное управление (см. пункт 11)

A1. Структуры корпоративного управления различаются в зависимости от конкретной юрисдикции и организации, отражая влияние специфики культурной и правовой среды, а также размер организации и ее структуру собственности. Например:

– В некоторых юрисдикциях существует наблюдательный совет (не являющийся полностью или преимущественно исполнительным органом), который юридически отделен от исполнительного (руководящего) органа (двухуровневая структура управления). В других юрисдикциях и надзорная, и исполнительная функции юридически возложены на один (или единый) орган (одноуровневая структура управления).

– В некоторых организациях лица, отвечающие за корпоративное управление, занимают должности, являющиеся неотъемлемой частью организационно-правовой формы организации, например должности директоров организации. В других организациях, например в некоторых государственных организациях, функция корпоративного управления возложена на орган, который не является частью организации.

– В ряде случаев некоторые или все лица, отвечающие за корпоративное управление, участвуют в руководстве организацией. В других случаях лица, отвечающие за корпоративное управление, и руководство являются разными людьми.

– В некоторых случаях лица, отвечающие за корпоративное управление, несут ответственность также за утверждение и принятие решения о том, что все отчеты, составляющие финансовой отчетности организации, подготовлены , в других организациях эта функция возложена на руководство.

Как поясняется в пункте A68 МСА 700 (пересмотренного) “Формирование мнения и составление заключения о финансовой отчетности”, ответственность за утверждение и принятие решения о том, что все отчеты, составляющие финансовую отчетность, подготовлены, в данном контексте означает наличие полномочий по вынесению заключения о том, что были подготовлены все отчеты, составляющие финансовую отчетность, с соответствующими примечаниями.

A2. В большинстве организаций корпоративное управление является коллективной ответственностью органа управления, например совета директоров, наблюдательного совета, партнеров, собственников, управляющего комитета, совета управляющих, доверительных управляющих или лиц с аналогичными полномочиями. Однако в некоторых малых организациях функция корпоративного управления может быть возложена на одно лицо, например на руководителя-собственника, если нет других собственников, или на единственного доверительного управляющего. Если корпоративное управление является коллективной ответственностью, то на подгруппу, такую как аудиторский комитет, или даже отдельное лицо может быть возложена ответственность за выполнение определенных задач с целью оказания содействия органу управления в выполнении его обязанностей. В качестве альтернативы подгруппа или отдельное лицо могут иметь определенный, юридически установленный круг обязанностей, которые отличаются от обязанностей органа управления.

A3. Такое разнообразие означает, что в рамках настоящего стандарта невозможно для всех случаев аудита определить лицо (лица), с которым (которыми) аудитору надлежит общаться по тем или иным вопросам. Кроме того, в некоторых случаях однозначное определение лица или лиц, которых необходимо информировать, представляет определенную трудность по причине используемой нормативной базы или вследствие каких-либо других обстоятельств задания, например в случае организаций, структура корпоративного управления которых формально не определена, таких как некоторые семейные предприятия, некоторые некоммерческие организации, а также некоторые государственные организации. В таких случаях аудитор может столкнуться с необходимостью обсудить и согласовать соответствующее лицо или лиц, с которыми необходимо осуществлять информационное взаимодействие, со стороной, привлекшей аудитора для выполнения задания. При принятии решения о том, с кем ему следует взаимодействовать, понимание аудитором структуры и процедур корпоративного управления организации, полученное им в соответствии с МСА 315 (пересмотренным) , играет важную роль. Соответствующее лицо или лица, которых необходимо информировать, могут меняться в зависимости от вопроса, информация о котором должна быть сообщена.

Читайте также:
Немецкая модель корпоративного управления: главные признаки и преимущества

МСА 315 (пересмотренный) “Выявление и оценка рисков существенного искажения посредством изучения организации и ее окружения”.

A4. МСА 600 содержит конкретные вопросы, о которых аудитор группы должен информировать лиц, отвечающих за корпоративное управление. Если организация является компонентом группы, соответствующее лицо или лица, которых аудитор компонента должен информировать, определяются в зависимости от обстоятельств задания и от вопроса, информация о котором должна быть сообщена. В некоторых случаях несколько компонентов могут вести одинаковую деятельность в рамках одной системы внутреннего контроля и использовать одинаковую практику бухгалтерского учета. Если за корпоративное управление таких компонентов отвечают одни и те же лица (например, общий совет директоров), то дублирования информации можно избежать путем одновременного информирования этих компонентов.

МСА 600 “Особенности аудита финансовой отчетности группы (включая работу аудиторов компонентов)”, пункт 49.

Эффективный механизм корпоративного управления

Конкурентная ситуация на мировых рынках и место России. Вместо вступления

Все последние годы после кризиса 1998 г. и последнего 2008–2009 гг. Россия на мировой арене сталкивается со все возрастающей конкуренцией со стороны промышленно развитых и пороговых стран. И слабые попытки государства отойти от однобокой специализации страны имеют сегодня крайне незначительное влияние на ее положение в мире. Глобализация же рынков, в частности финансовых, еще более усилила тенденции роста пороговых государств и территорий. Если раньше мы говорили о них как о второстепенном факторе мировой экономики и политики, то сегодня они уже застолбили себе места в мировой «табели о рангах».

Как бы нам ни хотелось, чтобы наша страна выглядела колоссом, но со временем Россия все больше стала походить на гиганта на глиняных ногах. Капитал мировых рынков хотя и идет в страну, но это похоже на ручеек по сравнению с теми реками, которые текут в Китай, Индию и другие НИСы (новые индустриальные страны). Интеграция переходных экономик в мировую систему имеет положительное дистрибутивное значение: благодаря ей более эффективно используется предложение капиталов и тем самым при прочих равных условиях обеспечивается более высокий выпуск продукции. Чтобы получить ту доходность с собственного капитала, которую требуют рынки, предприятия должны адаптироваться к постоянно меняющемуся в ходе глобальной конкуренции процессу сбыта и осуществлять рациональные действия по экономии и организации производства. Это не только соответствует интересам акционеров, но также вытекает из целей, которые ставят перед собой другие заинтересованные участники процесса (например, занятые на предприятии служащие мотивированы на сохранение рабочих мест).

Инновации в организации бизнес-процессов и корпоративном управлении

Весь современный бизнес — бизнес инновационный. Инновации — это воздух бизнеса. Но часто у нас это слово ассоциируется только с техникой и технологиями. Между тем новые знания и технологии правильнее было бы рассматривать как последние с точки зрения конечной пользы от освоения и первые с точки зрения риска. Современные информационные технологии сами по себе как набор технологий электронной обработки и транспорта информации особой эффективности бизнесу не добавили. Но созданные на их базе радикально новые деловые модели, основанные на сетевом принципе организации взаимодействия как внутри компании, так и в цепи поставок, привели к подлинной революции в корпоративном менеджменте.

По-настоящему значительный эффект достигается от изменений в новой организации рабочего и управленческого процесса, создании оригинальной кооперационной схемы, изменении образа компании, от улучшения ее коллективного духа, а также в социальной сфере, то есть, как правило, в сферах почти нематериальных, которые касаются проблем Corporate Governance — корпоративного управления (КУ). Под этим англоязычным выражением понимаются в первую очередь властные и управленческие структуры в обществах с привлекаемым капиталом, а именно сферы компетентности, задачи и контролирующие функции органов этих обществ в рыночной среде.

Нам представляется, что на современном этапе развития России указанная тематика стала настолько приоритетной, что все больше менеджеров высшего и среднего звена, не говоря уже об акционерах, задумываются о КУ. Ведь в чем бы ни состояла суть инноваций в России, главное в них то, что они должны быть четко стратегически выверенными и постоянными, более того, должны касаться не только простых служащих, но и всей компании сверху донизу, охватывать всех заинтересованных в ее деятельности лиц. При этом четкое разграничение задач между органами оперативного руководства и наблюдательными органами является столь же важным, как независимость аудиторов и контроль со стороны акционеров. Только это способствует достаточному количеству предложений от международного капитала.

Читайте также:
В каких случаях происходит перемещение работника?

Заметим, что пока еще в России отношение к изменениям (тем более инновационного и постоянного характера) вполне неоднозначное. Однако следует четко понимать, что все внутри компании должно меняться, хотя бы потому, что вне ее ничего не остается постоянным. В России инновационная активность последних десятилетий носит отпечаток некоторой суетливости: нового очень много, да все как-то неглубоко. Поэтому, не отвергая очевидный принцип постоянности инноваций, необходимо особо отметить чрезвычайную важность их содержания и качества.

Если и имеют место «достижения», то они, как правило, представляют собой островки относительной стабильности в океане достаточно отсталых бизнес-процессов. Очень важно, как мы «стартуем», какие технологические, управленческие, организационные принципы положим в основание движения вперед. Большинство предприятий действует просто: есть возможность — берут приглянувшуюся технологию за рубежом, априори полагая, что это высшее достижение человечества, и забывая, что самое лучшее потенциальным конкурентам не продают. Кроме того, «лучшее» объективно зачастую оказывается «приростной» инновацией — непринципиальным улучшением старых технологий. Такие изменения составляли основное содержание процесса развития многих компаний в России в последние годы.

А если говорить совсем откровенно, то мысли, не так часто выражаемые вслух в США и Европе, прежние, оттуда веет холодком противостояния прошлых лет. В экономическом плане Россию продолжают рассматривать только как сырьевой придаток для решения «своих» энергетических проблем, то есть на нас смотрят только через призму того, что еще можно у нас взять, причем по дешевке. Не стоит обольщаться по поводу политических заявлений и уверений в «дружбе». Вспомним, например, «успехи» российского бизнеса в приобретении высокотехнологичных видов бизнеса в Европе и Америке — покупку «Арселора» и совсем недавнюю эпопею с «Опелем».

Эффективный механизм корпоративного управления — фактор получения легкого доступа к рынкам капитала

Завоевания последних лет зиждутся на том, что российский бизнес главным условием своего дальнейшего развития ставил повышение эффективности деятельности на основе выбора правильной стратегии развития и успешной ее реализации, привлечение на выгодных условиях инвестиций, формирование устойчивого баланса интересов всевозможных заинтересованных групп. Тогда у собственников (акционеров) и управляющих (менеджеров) компаний в значительно большей степени, чем раньше, появляется потребность в поиске практических методов обеспечения успешного развития своих фирм за счет использования их внутренних и внешних возможностей и улучшения практики работы директорского корпуса, то есть широкого использования принципов и системы корпоративного управления.

Достаточно долго принятие компаниями кодексов КУ было «их личным делом». Преобладал формальный подход к использованию на практике известного Кодекса корпоративного поведения ФКЦБ 1990-х годов. Содержательной стороной вопроса мало кто интересовался. Российское законодательство вообще плелось в хвосте и не отвечало реальным требованиям момента, не способствовало ликвидации насущных неувязок между практическими аспектами собственности и управления как такового.

В итоге сформировалось два ошибочных мнения: первое, что система корпоративных отношений — это нечто привнесенное извне на волне американизации системы российского управления, система, воздвигаемая менеджерами для акционеров и инвесторов имиджа ради. И второе — что КУ необходимо только тем, кто по какой-либо причине вынужден искать инвесторов или размещать акции на открытом рынке, то есть для «избранных», крупнейших российских компаний, выходящих на западные рынки капиталов или осуществляющих облигационные заимствования на этих рынках. Второе действительно имеет место и соответствует действительности, но только отчасти. При этом забывается, что система корпоративных отношений — важнейшее звено в обеспечении эффективности любой компании.

Менеджеры и собственники, обсуждая проблемы «агентских конфликтов» и зная о конфликте интересов управленцев и акционеров, стремились и до сих пор стремятся сводить их в область теории. Так получилось, что российские компании опять оказались в стороне от тенденции последних десяти лет, а именно формирования и выстраивания сетевой глобально ориентированной экономики. Это совокупность функциональных узлов, соединенных в определенном порядке коммуникационными каналами. С этих позиций независимо от времени и места любая экономическая система есть сеть. Старая система становится негибкой (из-за жесткой структуры) и перестает обеспечивать должное качество (из-за распыления компетенции).

Читайте также:
Информационные основы процессов управления персоналом

Сегодня требуется, чтобы крупные структуры «рассыпались» на отдельные специализированные виды бизнеса, которые впоследствии избирательно привлекались бы неким координирующим центром в рамках конкретного проекта. Для осуществления эффективной оперативной сборки и координации деловой сети необходимо создать комплекс новых управленческих и коммуникационных технологий. Что касается коммуникаций — информационная революция позволила построить техническую основу для развития адекватной системы управления информацией, а эволюция транспортно-логистических сетей радикально улучшила каналы товарного обмена. Таким образом, создание гибких и эффективных связей между узлами деловой сети позволило придать экономическим системам новое качество.

Инновации в сфере управленческих технологий шли сложно. Для координации работы сети должен существовать наделенный полномочиями субъект. Поскольку прямого административного контроля над партнерами уже нет, стал складываться контроль, основанный на технологических и управленческих стандартах. Устанавливает его, как правило, компания, которая стоит «в голове» цепи создания стоимости, то есть формулирует идею и образ конечного продукта, контролирует фундаментальные исследования и НИОКР, а также владеет каналами сбыта и послепродажной поддержки. Она разрабатывает технологические и управленческие правила участия независимых производителей промежуточных продуктов в сети создания стоимости и не только обеспечивает жесткий управленческий контроль за ее сборкой и текущей координацией, но и распределяет совокупную добавленную стоимость между отдельными узлами. Примечательно, что очень большое место в таких цепочках бизнес-процессов отводится аутсорсингу [1]. Единственное, о чем нужно помнить: в новой экономике ты либо лучший в мире, либо никто. Отсюда вытекает необходимость достижения компанией эффективного КУ, которое должно выполнять три обеспечительные функции:

  • обеспечивать максимизацию стоимости предприятия в рамках стоимостно ориентированного управления 1 ;
  • обеспечивать контроль за качеством менеджмента;
  • обеспечивать учет интересов представителей различных групп акционеров и заинтересованных лиц (совладельцев).

Таким образом, КУ является системой взаимоотношений, взаимодействий и взаимозависимостей между менеджерами компании и ее владельцами (акционерами/ инвесторами) для обеспечения эффективности ее деятельности и защиты интересов владельцев (акционеров/инвесторов), а также других заинтересованных сторон (кредиторов, партнеров, клиентов, персонала, региональных властей и т.д.), нацеленной на получение максимальной прибыли от всех видов деятельности компании в соответствии с действующим национальным законодательством и с учетом международно признанных стандартов в этой сфере (рис. 1).

Рисунок 1

Какую модель выбрать.

Предложенная трактовка позволяет нам несколько обособиться от известных в мире моделей КУ (англо-американской (рис. 2), европейской (рис. 3), японской и др.) и уже сегодня говорить о насущности формирования «евроазиатской социально ориентированной совладельческой модели эффективного КУ», что позволяет дополнить и усовершенствовать традиционные системы КУ и определить новые подходы к нему в России.

Рисунок 2

Рисунок 3

Подход к корпоративному управлению, основанный на модели контроля, существенно отличается от рыночной англо-американской модели. Присущая этой модели институциональная среда характеризуется концентрацией крупных пакетов акций в руках узкого круга инвесторов (отдельных лиц, кланов или государства), низкой степенью ликвидности рынков капитала и значительной долей инвестиций, привлеченных либо из «родственных» банков, либо из государственного сектора. Европейские, латиноамериканские и азиатские компании в значительной степени управляются «группами контроля», имеющими иногда определяющий объем акций в корпорациях.

Эта же модель характерна и для современной России (хотя есть определенные отличия). Собственность, как правило, сконцентрирована в нескольких крупных блоках, которые доминируют в управлении принадлежащими им компаниями, поэтому и практика корпоративного управления отражает прежде всего интересы крупнейших акционеров. Например, системы поощрения менеджеров и членов советов директоров «настроены» на соблюдение интересов наиболее крупных акционеров. Раскрытие информации о бизнесе компании ограничено, а права миноритарных акционеров зачастую уязвимы. В целом эта модель имеет явный уклон в сторону внутрикорпоративного перераспределения высвобождающихся финансовых ресурсов в отличие от характерного для рыночной модели перераспределения через механизмы фондового рынка. Таким образом, основная проблема состоит в защите миноритарных акционеров от экспроприации контрольных функций «контролирующими компанию группами». Подобная проблематика в свое время занимала умы и западных экономистов. Ей посвящен целый ряд работ [2].

Рассуждая об общем и учитывая ряд исключений из общего правила в отдельных странах, можно представить специфические особенности названных моделей (табл. 1).

Таблица 1. Специфические особенности англо-американской и европейской моделей корпоративного управления

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: