Правильная и эффективная регламентация управления персоналом

Как повысить эффективность управления персоналом

Круг задач, которые должны решать hr-специалисты, постепенно расширяется. Сегодня сотрудник кадровой службы не просто человек, который ведёт кадровый учёт. Hr-менеджер должен уметь находить перспективных сотрудников, помогать им адаптироваться, проводить обучение (в том числе и руководителей направлений, если требуется); следить за тем, чтобы кадровая политика компании всегда соответствовала требованиям законодательства. Как при таком объёме работ сделать управление персоналом наиболее эффективным? На что обратить внимание?

Типы задач

Hr-менеджер решает задачи двух типов.

Hard things — это операционные задачи, такие как поиск, отбор, найм специалистов, работа с вакансиями, составление должностных инструкций. Для решения этих задач в настоящее время важны автоматизация и оптимизация процессов.

Soft things — это нематериальные задачи, связанные с укреплением корпоративной культуры, созданием мотивирующей обстановки в коллективе, улаживанием конфликтов между сотрудниками. Этот тип задач становится всё более значимым, и именно акцент на soft things помогает повысить эффективность управления персоналом в целом. Потому что для бизнеса сегодня быть успешным — значит быть человекоориентированным. Эффективность бизнеса растёт не тогда, когда в компанию привлекли лучших специалистов, а когда все они работают на общий результат в атмосфере доверия и уважения друг к другу.

Советы hr-специалистам и руководителям бизнеса

1. Планируйте задачи с учётом личных особенностей сотрудников

Если человек работает медленно, то нет смысла поручать ему горящие задачи; он не будет справляться и потеряет мотивацию. Если у человека маленькие дети, то не сто́ит отправлять его в длительные командировки. Когда человек силён в генерации идей, есть смысл ставить ему задачи именно в этой области, поручая реализацию идей другим членам команды.

2. Цифровизируйте процессы

Так, обучение и адаптация сотрудников пройдут быстрее, если использовать элементы геймификации процессов. Важно также использовать цифровые сервисы для получения быстрой обратной связи от сотрудников и для оценки их вовлечённости — например, сервис Happy Job.

3. Учитывайте квалификационные достижения

Если сотрудник прошёл обучение и его компетенции возросли, важно дать ему возможность профессионального роста внутри компании или, как минимум, расширить его зону ответственности и повысить заработную плату. Возможности внутреннего роста мотивируют сотрудников, снижают уровень текучки кадров и повышают их лояльность по отношению к компании.

Плата за подключение к Пакету услуг «Первый шаг» — 0 руб. Открытие и обслуживание первого счета в рублях РФ — 0 руб. Внутрибанковские переводы на счета юридических лиц и ИП — 0 руб. 3 (Три) платежа в другие банки на счета юридических лиц и ИП — 0 руб. К Пакету услуг «Первый шаг» могут быть подключены только новые клиенты, не имеющие открытых расчетных счетов в Банке «Открытие». Обязательными условиями подключения и обслуживания в рамках Пакета услуг являются выпуск корпоративной карты и подключение к системе ДБО Банка. Обслуживание корпоративных карт «Бизнес карта»: первые 6 мес. — бесплатно, с момента совершения первой транзакции по карте, далее 149 руб. — ежемесячно. Категория карт может быть изменена. Услуги, не включенные в Пакет услуг, предоставляются в соответствии с условиями Сборника тарифов. Полные условия обслуживания, оформления и использования карт указаны в сборнике тарифов.

4. Обеспечивайте лёгкую внутреннюю коммуникацию

У каждого сотрудника должна быть возможность донести свои идеи и предложения до руководства. Если такой возможности нет, велика вероятность, что вы теряете ценные идеи, которые могли бы способствовать росту компании, а вместе с ними и желание сотрудников работать эффективно, на результат.

5. Позаботьтесь о комфортной атмосфере

Разрешите сотрудникам обустраивать рабочие места с максимальным удобством. Например, если человеку комфортнее работать, когда на столе стоит фото семьи, — у него должна быть возможность поставить такое фото. Не помешает оборудовать в офисе комнату отдыха для разгрузки и общения персонала.

Люди — это ценный актив любого бизнеса. Постарайтесь сделать так, чтобы людям было комфортно работать в компании, чтобы они чувствовали уважение и поддержку, видели перспективу. Так результаты будут намного лучше, чем при акценте только на поиск и подбор кадров, без заботы о том, чтобы удержать, адаптировать и мотивировать их.

Оценка персонала

Оценка персонала зародилась давно, но массово использоваться стала только сейчас. Существующие знания постоянно расширяются и систематизируются, ведется разработка инновационных методов оценки коллектива.

Оценка кадров — это мероприятия, которые позволяют оценить уровень соответствия сотрудников занимаемым ими должностям. Проводится анализ личных характеристик специалиста и идеального набора качеств профессионала, раскрытие потенциала и определение возможностей.

Цель анализа работы

Перед оценкой нужно понять, зачем она нужна. Цели должны быть четкими и достижимыми. Главная задача оценки в большинстве компаний — снижение текучки кадров и повышение эффективности задач. Это поможет и в повышении мотивации сотрудников как в команде, так и по отдельности.

Читайте также:
Этапы становления и развития управления персоналом

Чтобы достичь этих целей, можно привлечь сторонних специалистов или же обойтись ресурсами отдела кадров, которые есть в компании.

Критерии и методы оценки

Оценка персонала может проводиться по следующим критериям: они позволяют понять, подходит ли человек на отведенную ему должность и справится ли он с вверенными ему обязанностями.

  1. Hard skills. Это самый простой вид оценки. Для него не нужно делать ничего особенного, достаточно внимательно посмотреть на сотрудника и определить, что он умеет делать и как хорошо справляется со своей ежедневной работой. Чтобы погрузиться в вопрос детальнее, можно провести тестирование внутри отдела.
  2. Soft skills. Этот критерий позволяет определить перспективы карьерного роста специалиста с помощью оценки его личных качеств. Здесь нет места профессиональным характеристикам, речь идет о чертах характера. Например, насколько хорошо он сходится с другими людьми, как слаженно работает в команде, умеет ли проявлять инициативу и т.д. От этого зависит расположение сотрудника внутри компании — будет ли он лидером или рядовым служащим. От этого зависит эффективность компании.
  3. Числовой способ. Эффективность компании оценивается в цифрах. Это же стоит использовать и при оценке сотрудника. Если он сорвал план продаж — оцените масштабы трагедии и поймите причину. Оценивайте конкретную ситуацию, а не предприятие в целом.
  4. Лояльность к компании. Нельзя предъявлять одинаковые требования к каждому служащему. Приятно, когда люди работают в компании годами, однако на это способны далеко не все.
  5. Требования к руководящему составу и узкопрофильным людям. Обычно никто не проводит оценку качества их работ, потому что таких людей сложно заменить. Не игнорируйте эту необходимость, просто найдите подход к сотрудникам и принимайтесь за дело.
  6. Автоматизация. Это поможет упорядочить работу и повысить учет ресурсов. Это в свою очередь повышает производительность и ускоряет выполнение рутинных задач.

Подходы к оценке персонала есть разные. Например:

  • Качественные методики — они связаны с полным погружением в ситуацию. Например, проводится сравнение реальных характеристик специалиста и специалиста идеального. Еще один вариант — подготовка списка с сильными и слабыми сторонами сотрудника, а потом сопоставление этих плюсов и минусов. Также можно провести беседу с сотрудником и его коллегами — это поможет рассмотреть его личность с разных сторон и составить ее подробный портрет. Но можно пойти и более простым путем: просто спросите себя честно, нравится ли вам человек как сотрудник, насколько хорошо он справляется со своей работой, может ли он повысить свою эффективность или уже работает на пределе возможностей.
  • Количественные. Цифры проще понять и оценить, поэтому такая методика очень популярна. За работу можно выставлять баллы: за хорошую — повышать их количество, за плохую — отнимать, а в конце квартала подводить итоги. Еще один способ — ранжирование. Давайте специалистам похожие задачи и организуйте рейтинг на основании скорости и качества их выполнения. Кто справился хуже всех — тот автоматически становится претендентом на увольнение.
  • Комбинированные. Это совокупность количественного и качественного анализа. Они делают оценку сотрудников наиболее эффективной. С помощью такого метода вы сможете выделить потенциальных лидеров и хороших исполнителей.

Как провести ежегодную оценку персонала: этапы и время проведения оценки

Оценка персонала должна быть каждый год. При этом она не может быть хаотичной: это поэтапный и структурированный процесс, к организации которого нужно подходить с холодной головой. Итак:

  1. Подбор. Оценка персонала позволяет найти качества в сотрудниках, которые необходимы им для должности. С ее помощью можно избавляться от малоэффективных кадров, укрепляя состав команды. Чтобы это стало возможным, стоит оценить навыки специалиста, ознакомиться с местом его обучения, предыдущими местами работы и по возможности с рекомендациями от прошлых работодателей. Затем стоит оценить личные характеристики и деловые качества. Для этого потребуется метод интервью — оно может проводиться в дистанционном или личном формате. Не забывайте проверять честность ответов и сравнивать их с теми, чтобы были даны годом ранее. Смотрите на детали и моменты из прошлого сотрудника. Особенно, если оно темное. Узнавайте у него подробности и причины ухода с прошлого места работы, требовать справку о судимости и т.д.
  2. Адаптация сотрудников. Следите за новыми сотрудниками. Им должно быть комфортно у вас в компании и в коллективе. Прекрасный специалист может встать и уйти оттуда, где ему некомфортно работать. Он знает себе цену и не будет терпеть, если его что-то не устраивает, ведь он легко найдет нового работодателя, который сможет соответствовать его требованиям и обеспечить комфортные условия работы. Помните, что создать хорошие условия не так сложно, достаточно понаблюдать за ситуацией в коллективе. Если возможности следить нет, найдите экспертов или делегируйте эту обязанность. Это поможет избежать текучки кадров.
  3. Управление персоналом. Даже если новички чувствуют себя в коллективе, как в родной семье, работа выполняется хорошо и стремительно, оценку проводить нужно все равно. Хотя бы затем, чтобы выявить скрытые конфликты в коллективе, неудовлетворенность в общении специалистов друг с другом и т.д. Работайте над сплочением коллектива, вовлекайте их в групповые дискуссии, проводите опросы, внедряйте мотивационные системы и поощряйте сотрудников. Еще один важный момент — нельзя допускать застоя кадров. Специалисты должны знать, что их усилия ценят, что карьерный рост — не миф, а вполне себе реальность. Это касается хороших специалистов. Плохих же стоит расценивать в качестве временного варианта и своевременно искать им замену.
  4. Увольнения. Оценка персонала позволяет выявить слабое звено и вовремя его устранить. Важно объяснять свою позицию тем, кого собираетесь уволить, говорить специалисту, почему так произошло. Это поможет ему понять свою ошибку и сыграет на руку при дальнейшем трудоустройстве. Ведь кадры — кадрами, а человеческое отношение никто не отменял.
Читайте также:
Психология эффективного управления персоналом

Анализ результата

Как правило, анализ результата имеет форму таблиц или структурированных графиков с выводами. Речь идет о количественных методиках. Если же использовалась качественная оценка, то ее итогом становится подробный список характеристик, которые были выявлены в ходе работы.

Таким образом, у руководителя на руках остается полный отчет с информацией о специалистах, работающих в компании, и возможностях их роста. С ним принять правильное кадровое решение становится очень просто.

Какие преимущества процедуры оценки

Оценка кадрового состава дает преимущества как для компании, так и для отдельного коллектива.

Для организации это:

  • отличный шанс выявить и избавиться от некомпетентных специалистов, напрасно занимающих место в компании;
  • возможность освоить новый уровень систематизации работы сотрудников;
  • поиск талантливых работников или раскрыть потенциал уже имеющихся людей;
  • оценка потребности в кадровых перестановках и принять правильное кадровое решение;
  • улучшение системы мотивации коллектива.
  • шанс получить объективную оценку умений и талантов;
  • улучшение качества постановки задач, а также установки сроков их выполнения;
  • структуризация обязанностей и повышение грамотности их распределения внутри коллектива.

Вывод: комбинированный метод оценки эффективнее

Оценка персонала позволяет оценить сильные и слабые стороны команды и организовать работу внутри нее с наибольшей эффективностью. Уровень знаний с годами меняется: одни учатся и развиваются, постигают новые технологии, а другие живут с багажом знаний, который получен в самом начале карьеры.

Проверка позволяет понять, на каком уровне специалист, какими скрытыми талантами обладает, и как лучше организовать рабочий процесс с его участием, чтобы добиться результата.

Для оценки лучше всего использовать комбинированный метод. Он позволяет изучить особенности человека с разных точек зрения и найти способ для нововведений. Важно действовать деликатно, чтобы сотрудники не расценили это как репрессию или очередные нововведения, которые приведут к ухудшению атмосферы. внутри команды.

Российская модель управления персоналом и ее формирование

Любая модель управления базируется на мировоззрении и системе ценностей народа. Российская модель управления – не исключение. Можно сказать, что она пока еще находится на этапе формирования. Ведь еще совсем недавно движущей силой была идея равенства и светлого будущего для всех, а сегодня основной мотив – личная материальная выгода. Ломка старого сознания сама по себе процесс непростой, да еще и происходит под влиянием то дефолта, то экономического кризиса. Самый простой путь – это перенять чью-нибудь готовую эффективную модель. Например, американскую или японскую.

На формирование российской модели управления оказывает влияние как американский стиль менеджмента, так и японский. Эти два стиля диаметрально противоположны, не имеют почти ничего общего. Однако есть у российской модели ряд признаков, характерных для американского стиля, а есть и элементы японского стиля управления персоналом.

Сходства с американской моделью управления

  • Индивидуальный процесс принятия решений. Не существует коллегиального способа принятия решений. Но в отличие от американских коллег, сотрудники не проявляют инициативу, у них нет возможности высказать свое мнение по поводу происходящего, как нет возможности внести свои предложения по улучшению работы. Менеджеры являются бесспорными лидерами в коллективе. Их не волнует климат и возможные конфликты внутри коллектива.

При таком подходе отсутствует творческая составляющая в работе рядовых сотрудников. Выражение «инициатива наказуема» чисто русское и полностью отражает поведение служащих. В американских компаниях, где также практикуется индивидуальное принятие решений и существует четко очерченная зона ответственности каждого работника, сотрудники не боятся проявить инициативу, не боятся критиковать руководство и могут комментировать те или иные управленческие решения, так как уволить их могут исключительно за профессиональную непригодность или нарушение трудового распорядка.

  • При продвижении по карьерной лестнице стаж работы и возраст не имеют никакого значения.
Читайте также:
В чем проявляется понятие процессного подхода в управлении трудовыми ресурсами?

На этом тезисе сходство по данному признаку заканчивается, так как в американской компании только профессиональные достижения могут иметь значение, а в российской – пол, сексуальная ориентация, национальность, семейное положение, дружба с «нужными» людьми, внешность и прочее. Процветает в России также протежирование.

  • Оплата труда работников, находящихся на одной и той же позиции, может отличаться в два-три раза в зависимости от личных показателей труда.

Таким образом, между сотрудниками существует конкуренция и профессиональная ревность, что в значительной степени стимулирует людей повышать свои результаты. Это прекрасный мотив расти профессионально в рамках своей должности, если только сотрудник понимает, что он должен сделать и каких результатов достигнуть, чтобы получить повышение заработной платы. При этом должно быть не важно, кто чей сын, кто с кем дружит и т.д.

Сходства с японской моделью управления

  • Возможность обучения. Американский менеджмент не подразумевает обучение персонала, так как считается, что работник обязан инвестировать собственные средства и повышать уровень профессионализма, так как от этого напрямую зависит его доход в компании.

В российских же компаниях персонал обучают. Проводятся тренинги, семинары, сотрудников отправляют на курсы иностранного языка, компьютерной грамотности, обучают работе с новыми учетными программами и прочее. И все это за счет компании. Это щедрость в сравнении с американскими коллегами, однако есть нюанс: после прохождения обучения сотрудник вовсе не начинает стоить дороже. Он продолжает выполнять свою работу на качественно новом уровне за те же деньги.

  • Социальные гарантии. Уволить из американской компании могут за малейшую провинность. Из российской де-юре тоже, но де-факто практикуются выговоры, штрафы, лишения премии, воспитательные беседы. Очень лояльно относятся к работникам, которые давно работают в компании. И главное: мало где еще в мире есть возможность находиться в отпуске по уходу за ребенком до 3-х лет с сохранением рабочего места. Иностранкам иногда кажется, что в нашей стране – рай для материнства.

Таким образом, российская модель управления персоналом имеет и американские черты, и японские, но с явным отпечатком особого российского менталитета. Многие российские управленцы, не придерживаясь ни одной из концепций управления, путем синтеза обеих создали свой неповторимый, эффективный в российских реалиях стиль управления персоналом.

Например, в Америке при приеме на работу имеют значение только профессиональные навыки, а в Японии на первом месте личностные качества. В России же при приеме на должность проверяют и то, и другое. Как правило, соискатель проходит как профессиональное, так и психологическое тестирование. Ни в Америке, ни в Японии занимаемая должность не дает работнику дополнительных прав и привилегий, как это может происходить в российских компаниях. Например, право:

  1. приходить позже или уходить раньше,
  2. не соблюдать dress-code,
  3. летать в командировки на самолете, в то время как рядовые сотрудники обходятся поездом,
  4. пользоваться служебным автомобилем в личных целях и прочее.

Таким образом, российская модель менеджмента представляет собой микс из советской, американской и японской. В ведущих российских компаниях предпочитают не перенимать чей-то чужой, чуждый русскому менталитету, опыт, а накапливать свой, постоянно работая над ошибками.

Специфика российского менеджмента

Работники предприятий – это субъекты рыночных отношений. От них, прежде всего, зависит успех компании на рынке. После развала СССР уже прошло много времени, но подросшие за это время профессионалы новой формации еще слишком молоды (то есть не совсем профессионалы) и еще очень подвержены влиянию старших коллег старой «советской» закалки.

Суть советского подхода можно охарактеризовать как привычку не зарабатывать, а получать. Предпочтение отдается рутинной работе с небольшим, но стабильным заработком. На руководящих постах до сих пор – опытные специалисты с огромным стажем работы на предприятии, но не имеющие понятия о менеджменте, психологии, социологии, маркетинге. Практикуется административно-командный стиль управления, в то время как побуждать работать хорошо должны высокая конкуренция и хорошая оплата труда. Переломить эту ситуацию невозможно без выполнения следующих условий:

  • Качественная подготовка менеджеров с новым мышлением в соответствии с мировыми стандартами. На сегодняшний день это является проблемой, так как обучать новых менеджеров некому. Решается при помощи найма экспатов или отдается предпочтение специалистам с дипломами иностранных вузов.
  • Избавление от руководителей советского образца. Непопулярная, но необходимая мера для предприятий, желающих достойно конкурировать на развивающемся российском рынке. Сколько молодых и талантливых специалистов потерпели фиаско в борьбе с заскорузлыми советскими руководителями, не приемлющими ничего нового, желающими спокойно досидеть в своем кресле до пенсии (время которой, кстати, давно пришло). Жесткое решение, совершенно невозможное в Японии, но так необходимое в России.
  • Обучение делегированию полномочий. Особенность исключительного менталитета делать всю работу самостоятельно. «Если хочешь, чтобы было сделано хорошо, сделай сам» – еще одна типичная российская поговорка.
  • Обучение специалистов антикризисному управлению.
  • Преломление страха перед инновациями.
  • Внедрение современного компьютерного и программного обеспечения, позволяющего освоить систему информационного менеджмента на предприятии.
  • Внедрение систем управления качеством продукции предприятия. Например, в Японии качество продукции всегда остается на первом месте даже с потерей прибыли. И весь мир видит результат: все самое лучшее, новое, сверхтехнологичное, как правило, произведено в Японии.
  • Применение современных приемов при принятии решений и разработке стратегии, а именно: мозгового штурма, ролевых игр, творческих групп и пр.
  • Освоение руководителями всех уровней инструментов маркетинга.
  • Внедрение современных методов мотивации персонала на предприятии.
  • Социальная ответственность менеджмента. Экологичность бизнеса, социальная ответственность вовсе не противоречат получению прибыли. 90-е остались позади, и больше нет необходимости торговать некачественным алкоголем, просроченными продуктами, китайскими токсичными игрушками и прочим для достижения высоких прибылей. Чистота рабочего места, высокое качество продукции, осознание того, что работа приносит пользу обществу – признак ответственного работника новой формации в российской действительности.
  • Приобрести, наконец, привычку соблюдать закон, каким бы он ни был. «Невозможно», – скажут многие. Однако российская система налогообложения хоть и не совершенна, но отнюдь не самая плохая.
  • Повсеместное освоение менеджерами разных уровней социальной и управленческой психологии, причем при помощи литературы непременно иностранных авторов, потому что российским пока нечего сказать по этому поводу. Для менеджера важно разбираться в характерах и типах личностей людей, понимать, что ими движет, а что, наоборот, демотивирует. Он должен уметь как набрать эффективную команду, так и уволить в интересах компании-работодателя.
Читайте также:
Современная классификация трудовой деятельности и её разновидности

Возможно, нет смысла приобретать профессию инженера, бухгалтера, юриста, экономиста, программиста за рубежом. В России все еще очень высокий уровень образования. Но это не касается такой науки, как менеджмент.

Учредители и руководители высшего звена крупных успешных российских компаний это понимают и стараются нанимать хотя бы на топовые позиции специалистов, обучавшихся за границей. Для приобретения опыта менеджеров западных компаний российские специалисты выезжают на стажировки, семинары, мастер-классы, получают МВА, изучают иностранные языки. Все это делается для приобретения бесценного опыта коллег на Западе ввиду невозможности его получения здесь, в России. Ведь российская модель корпоративного управления только начала свое становление.

1. Понятие национальная модель управления персоналом

Понятие национальная модель управления персоналом является одним из наиболее востребованных понятий в современной управленческой науке.

Национальная модель управления персоналом является частью дисциплины сравнительный менеджмент. Эта дисциплина возникла после Второй Мировой войны.

Под национальной моделью управления персоналом понимается система ценностей корпоративной культуры, способов реализации управленческий функций, свойственных представителям той или иной этнической общности и детерминированных характеристик данного этноса.

Национальные особенности управления персоналом выражают особенности, необязательные для других формы деятельности экономических структур данной страны к специфическим формам данной страны, менталитету и т.д.

Изучение национальной модели УП необходимо, чтобы:

Быстрее и с меньшими издержками установить отношения с иностранными партнерами,

Одержать победу в конкурентной борьбе,

Позволяет лучше адаптироваться к иностранным компаниям,

Понимать требования руководства и не выходить за рамки допустимого поведения.

Культуру управления персоналом можно рассматривать как культуру абстрактную и как культуру конкретную:

Абстрактная – это идеалы и ценности, которые время от времени становятся очень практичными, иногда переходят в конкретные акты поведения, но редко присутствуют в чистом виде.

Конкретная – это обыкновенная, стереотипы поведения, деятельности, то, что привычно в служебном, должностном поведении.

Очень важным является различие видимой и невидимой культур. Потому что ценности, нормы, закономерности деловой жизни предприятий и фирм по российской традиции плохо осознаются и не оказываются предметом управленческой науки. В результате многие процессы, которые свойственны деловой культуре, являются как бы невидимыми ни для субъектов, ни для самой фирмы, но иногда именно они становятся ведущими при исследовании этой фирмы, и при построении ее стратегии. Надо учитывать, что пласт невидимой деловой культуры не просто скрыт от исследователя, а многие процессы у управленцев протекают на неосознаваемом уровне.

Для характеристики невидимой культуры управления персоналом можно использовать слово идеология.

Идеология – система норм, ценностей и представлений , которые сами без управленческих вмешательств регулируют жизнь фирмы или предприятия.

2. Общая характеристика предпосылок, факторов и условий формирования национальной модели управления

Суть географического детерминизма заключается в том ,что окружающий ландшафт считается определяющим фактором появления и развития общества.

Читайте также:
Как управлять персоналом эффективно

Особенно наглядно действие этого фактора проявилось в доиндустриальный период, когда природная среда играла огромную роль в формировании типа хозяйства, трудовых навыков, умений.

Климат определяет систему воспитания человека и его этнопсихологические черты.

2. Особенности исторического процесса.

Общественно значимые события происходят под влиянием экономической и политической коньюктуры и определяют природные условия. При этом исторический процесс является самодостаточным фактором образования нации.

Войны и колониальные захваты усиливают экспорт культурных влияний.

Устойчивая рефлексия на успехи или неудачи дополняет психологический профиль нации за счет таких черт как: уверенность, индифферентность, толерантность, угнетение.

Религия отражает поиски людей идеальной жизни и включает в себя взгляд на мир, истинные ценности и поведенческие установки.

Влияние религии также в определенной степени зависимо. Религиозные представления оказывают большое влияние на отношение к богатству. В некоторых религиях считается, что молиться важнее, чем трудиться.

По исследованиям Всемирного банка существует зависимость между религиозность и величиной ВНП на душу населения. Самая большая величина ВНП приходится на христианские и протестантские общества. На втором месте буддизм.

Исходя из влияния религии различают культуры, ориентированные на предметную деятельность и культуры, в которых больше ценится интроинспекция.

Национальный язык является основой языковой картины мира ,т.е. совокупности представлений о мире и определенного способа концептуализации действительности.

История управления персоналом в России

Развитие управления персоналом в России как прикладного направления менеджмента в силу ряда исторических причин отличалось от аналогичных процессов, происходящих в западных странах. При этом основные идеи данного направления внедрялись в российскую практику с некоторым отставанием от западных стран.

Формирование и развитие рынка наемной рабочей силы в период Нового времени в России было замедлено и начало свой рост только с середины XVIII века, обусловленный отменой крепостного права. С этого времени вплоть до 1917 года развитие практики управления персоналам в экономических организациях происходило в рамках интенсивного развития капитализма.

В начале XX века управление персоналом в России напоминало ситуацию, складывавшуюся в США и Европе полвека назад, и заключалось в том, что руководители предприятий решали проблемы, связанные с управлением работниками по мере из возникновения, на основе жизненного опыта, а также сложившихся традиций, в том числе религиозных.

При этом нанимались сотрудники специально для решения вопросов, касавшихся быта, образования и здравоохранения работников. В соответствии с устоявшимися на тот момент в России традициями, отношения между работодателями и работниками носили партеналистский характер. Кроме того, широкое применение имели неденежные виды вознаграждения и льгот, например, администрации фабрик создавали столовые, школы и больницы для рабочих и их семей, предоставляли жилье, создавали сберегательные кассы и т.д. При этом размер заработной платы был значительно ниже, чем в западных странах.

В послереволюционной России функция управления персоналом экономических объектов носила достаточно формальный характер и выполнялась отделами кадров.

В период нэпа был взят ориентир на научное управление производством и на основные постулаты теории Тейлора. В это время российские экономисты, специалисты по научной организации труда (А.К. Гастев, П.М. Керженцев, Н.А. Витке и др.), исследовали вопросы повышения производительности труда. Они полагали, что в этой области необходимо принимать во внимание некоторые принципы капиталистической экономики, в том числе, теории Тейлора. По их мнению, результативность хозяйственной деятельности должна увеличиваться не только за счет интенсификации трудовых усилий, механизации и рационализации производства, но и посредством «социализации трудового процесса», повышения культуры труда и творческой инициативы работников.

В период индустриализации наблюдалось форсирование производственных процессов на фоне централизованного директивного управления народным хозяйством и формирования плановой экономики. В таких условиях, прямо противоположных принципам рыночной экономики, предприятия и организации лишались хозяйственной самостоятельности, что накладывало характерный отпечаток на их кадровую политику. Кроме того, отсутствие конкурентной среды не способствовало самостоятельному развитию организаций, в том числе в области совершенствования методов управления персоналом. Таким образом, унификация и «уравнивание в правах» хозяйствующих субъектов стало причиной их экономической пассивности, что в последствии привело советскую экономику к застою и глубочайшему кризису.

В советское время функция управления персоналом сводилась к работе отделов кадров, заключающейся в документарном сопровождении найма, увольнения, перемещения, обучения и прочих процессов, связанных с учетом кадров. Оплата труда осуществлялась по единым нормам, была фиксированной и не имела связи с реальной производительностью работников. Следует отметить, что в этот период была сформирована мощная централизованная система управления персоналом, состоящая из отраслевых институтов повышения квалификации, в которых различные специалисты периодически были обязаны проходить обучение.

В советское время также функционировала единая государственная система социальной защиты населения (медицинское обслуживание, образование, система льгот и т.д.), функции которой частично передавались на предприятия (решение жилищных вопросов, обеспечение отдыха работников и т.д.).

Читайте также:
Порядок проведения работы с персоналом на предприятии

Период перехода России к рыночной экономике (1990-е годы) с точки зрения управления персоналом характеризовался распадом сложившейся в советское время системы подходов к работникам. Стремительное моральное устаревание инструментов государственной социальной политики в условиях высокой инфляции, с одной стороны, и неспособность вставших на рыночный путь организаций обеспечить своим сотрудникам необходимые социальные гарантии, обусловили необходимость пересмотра ряда методов управления персоналом, ориентируясь на опыт индустриально развитых стран.

Прямым следствием сложившейся ситуации стало резкое возрастание уровня «утечки мозгов», начавшейся еще во второй половине 1980-х годов, на первоначальных этапах перестройки. Кроме того, острейшим вопросом являлась проблема высокого уровня увольнений, возрастание задолженностей предприятий перед сотрудниками, индексация заработных плат и т.д.

Со второй половины 1990-х годов наиболее прогрессивные отечественные предприятия начали строить кадровую работу в соответствии с теорией «развития человеческих ресурсов». Кроме того, на российском рынке появились региональные представительства и филиалы крупнейших лидеров мирового рынка, внедряя, таким образом, современную передовую практику менеджмента организации, в том числе управления персоналом.

На данном этапе перед топ-менеджментом, а также перед кадровыми службами отечественных организаций стоят такие задачи, как совершенствование методов оценки, найма и увольнения персонала, формирование системы непрерывного развития персонала и управления знаниями организации, обеспечение и развитие системы выплат компенсаций и социальных пакетов, управление организационной культурой и т.д.

Источник: Л.Н. ИвановаШвец, А.А. Корсакова, С.Л. Тарасова. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ: Учебно-методический комплекс. — М.: Изд

Общие тенденции в управлении персоналом:

Наметившиеся на пороге нового тысячелетия изменения в корпоративном управлении, вызванные глобализацией рынков и структуры промышленности, сдвигами в архитектуре рабочих мест и демографии рабочей силы, ориентацией на высокие доходы собственников, быстрыми и непрерывными организационными и технологическими изменениями, являются стратегическими.

Они охватывают не только бизнес в целом, но и организацию кадровой работы в корпорациях.

1) В бизнесе это следующие изменения:

• от автономного самообеспечения — к безграничному партнерству;

• от иерархических или ( и) централизованных структур — к пластичным и децентрализованным, сетевым структурам;

• от патриархальных моделей управления — к делегированию полномочий;
• от ориентации на большие объемы и низкую себестоимость — к ориентации на качество, быстроту и нововведения;

• от безошибочной работы — к измеряемым ее усовершенствованиям;

• от закрытой организационной системы — к открытой системе.

2) В сфере человеческих ресурсов корпорации:

• от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу — к широким профессиональным и должностным профилям;

• от спланированного карьерного пути — к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития;

• от ответственности менеджеров за развитие персонала — к ответственности самих работников за собственное развитие;

• от контроля над проблемами, с которыми сталкиваются работники, — к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника;

• от уклонения от обратной связи с подчиненными — к ее активному поиску;

• от секретного рассмотрения факторов успеха, вакантных рабочих мест и отбора специалистов — к открытому обсуждению уровня компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их заполнения.

Особенности российской модели менеджмента

Менеджмент, как и другой вид деятельности, обладает своими особенностями в каждой стране. Особенности российской модели менеджмента во многом отличаются от

  1. Понятие менеджмента
  2. Черты российской экономики
  3. Сходства с американской моделью управления
  4. Особенности российского менеджмента
  5. Факторы модели российского менеджмента
  6. Сходства с японской моделью управления
  7. Формирование менеджмента в России
  8. Три ключевые модели российского менеджмента
  9. Специфика российского менеджмента
  10. Российский и западный опыт управления

Понятие менеджмента

Прежде, чем рассмотреть особенности российской модели менеджмента, следует рассмотреть понятие менеджмента. Понятие менеджмента каждый день находится на слуху, оно пришло к нам из английского языка. Дословно слово переводится как администрация (управление).

На сегодняшний день можно наблюдать большое количество определений понятия менеджмент, многие из которых являются верными. В общем виде менеджмент представляет собой особый вид профессиональной деятельности, направляемый на достижение соответствующих целей. Менеджмент является системой, которая обладает определенной направленностью на получение прибыли в будущем, он включает систему прогнозирования, планирования, организации производства продукции, мотивации персонала и др.

Менеджмент, как и другой вид деятельности, обладает своими особенностями в каждой стране. Особенности российской модели менеджмента во многом отличаются, например, от европейской модели. Данный факт обусловлен большим количеством факторов. В нашей стране менеджмент появляется относительно недавно и его основой можно считать человеческие ресурсы (работников) и предпринимательскую деятельность.

Черты российской экономики

Страновая модель менеджмента отражает особенности развития экономики страны. Менеджмент имеет общие и специфические черты, при этом общие черты представляют собой отражение этапа развития цивилизации и научно-технического прогресса, а специфические черты определяются национальными и историческими особенностями, характеристиками социума и культурными факторами. Именно специфические черты менеджмента и являются причиной существования различных страновых моделей управления.

Читайте также:
Стратегия HR и её разработка

В данный момент экономика Российской Федерации необратимо движется к рыночной. Россия относится к развивающимся странам, и в данный момент ее экономика находится в процессе эволюционного развития. В связи с этим фактом опыт управления организациями в условиях рыночной экономики в России невелик. Особенностями развития страны в целом определяются проблемы, характерные для российского менеджмента:

  • Недостаточная изученность спроса – спрос определяется не по прогнозам, а по фактическим показателям продаж;
  • Отсутствие уверенности в будущем, нестабильность экономики – отказ от постановки долгосрочных бизнес-целей;
  • Отсутствие объективных показателей эффективности деятельности менеджмента;
  • Отсутствие необходимой теоретической и практической подготовки управленческих кадров;
  • Отказ от использования инструментов управленческого учета с целью анализа эффективности деятельности организации.

Сходства с американской моделью управления

  • Индивидуальный процесс принятия решений. Не существует коллегиального способа принятия решений. Но в отличие от американских коллег, сотрудники не проявляют инициативу, у них нет возможности высказать свое мнение по поводу происходящего, как нет возможности внести свои предложения по улучшению работы. Менеджеры являются бесспорными лидерами в коллективе. Их не волнует климат и возможные конфликты внутри коллектива.

При таком подходе отсутствует творческая составляющая в работе рядовых сотрудников. Выражение «инициатива наказуема» чисто русское и полностью отражает поведение служащих. В американских компаниях, где также практикуется индивидуальное принятие решений и существует четко очерченная зона ответственности каждого работника, сотрудники не боятся проявить инициативу, не боятся критиковать руководство и могут комментировать те или иные управленческие решения, так как уволить их могут исключительно за профессиональную непригодность или нарушение трудового распорядка.

  • При продвижении по карьерной лестнице стаж работы и возраст не имеют никакого значения.

На этом тезисе сходство по данному признаку заканчивается, так как в американской компании только профессиональные достижения могут иметь значение, а в российской – пол, сексуальная ориентация, национальность, семейное положение, дружба с «нужными» людьми, внешность и прочее. Процветает в России также протежирование.

  • Оплата труда работников, находящихся на одной и той же позиции, может отличаться в два-три раза в зависимости от личных показателей труда.

Таким образом, между сотрудниками существует конкуренция и профессиональная ревность, что в значительной степени стимулирует людей повышать свои результаты. Это прекрасный мотив расти профессионально в рамках своей должности, если только сотрудник понимает, что он должен сделать и каких результатов достигнуть, чтобы получить повышение заработной платы. При этом должно быть не важно, кто чей сын, кто с кем дружит и т.д.

Особенности российского менеджмента

Особенности российской модели менеджмента обусловлены особенностями нашей страны и менталитетом, они заключаются в очень большой скорости протекания политических и социально-экономических процессов. Эти процессы не всегда способны оказать значительное воздействие на все области деятельности человека.

Особенности российской модели менеджмента, кроме этого, заключаются в том, что определение «менеджер» в нашем государстве является весьма размытым. В узком смысле в России менеджера считают управленцем, руководителем компании. Также в нашей стране на сегодняшний день этим понятием обозначают различные виды деятельности. Например, в российских компаниях секретари и администраторы, которые отвечают за мелкую бумажную работу, также называются менеджерами, что не совсем верно.

Факторы модели российского менеджмента

Особенности российской модели управления, как уже было сказано, зависят от особенностей функционирования экономики страны. Для российской экономики характерна высокая скорость социально-экономических и политических процессов, которые являются определяющими для среды функционирования менеджмента. Кроме того, некоторые культурные черты и национальные особенности социального сознания и поведения оказывают непосредственное влияние на характер управления.

Российская экономика находится в состоянии гонки за лидирующими экономиками мира, что вынуждает российский менеджмент быстро и активно осваивать современные методы управления. В то же время Россия является многонациональной страной, культура которой состоит из смеси азиатской и европейской, что вынуждает менеджеров изучать западные и восточные культурные особенности деловой активности.

В настоящее время менеджмент России не соответствует общемировым стандартам и уровню развитых стран, но активно использует и осваивает отдельные инструменты, методы и разработки западных моделей управления.

Сходства с японской моделью управления

  • Возможность обучения. Американский менеджмент не подразумевает обучение персонала, так как считается, что работник обязан инвестировать собственные средства и повышать уровень профессионализма, так как от этого напрямую зависит его доход в компании.

В российских же компаниях персонал обучают. Проводятся тренинги, семинары, сотрудников отправляют на курсы иностранного языка, компьютерной грамотности, обучают работе с новыми учетными программами и прочее. И все это за счет компании. Это щедрость в сравнении с американскими коллегами, однако есть нюанс: после прохождения обучения сотрудник вовсе не начинает стоить дороже. Он продолжает выполнять свою работу на качественно новом уровне за те же деньги.

  • Социальные гарантии. Уволить из американской компании могут за малейшую провинность. Из российской де-юре тоже, но де-факто практикуются выговоры, штрафы, лишения премии, воспитательные беседы. Очень лояльно относятся к работникам, которые давно работают в компании. И главное: мало где еще в мире есть возможность находиться в отпуске по уходу за ребенком до 3-х лет с сохранением рабочего места. Иностранкам иногда кажется, что в нашей стране – рай для материнства.

Таким образом, российская модель управления персоналом имеет и американские черты, и японские, но с явным отпечатком особого российского менталитета. Многие российские управленцы, не придерживаясь ни одной из концепций управления, путем синтеза обеих создали свой неповторимый, эффективный в российских реалиях стиль управления персоналом.

Например, в Америке при приеме на работу имеют значение только профессиональные навыки, а в Японии на первом месте личностные качества. В России же при приеме на должность проверяют и то, и другое. Как правило, соискатель проходит как профессиональное, так и психологическое тестирование. Ни в Америке, ни в Японии занимаемая должность не дает работнику дополнительных прав и привилегий, как это может происходить в российских компаниях. Например, право:

  1. приходить позже или уходить раньше,
  2. не соблюдать dress-code,
  3. летать в командировки на самолете, в то время как рядовые сотрудники обходятся поездом,
  4. пользоваться служебным автомобилем в личных целях и прочее.
Читайте также:
Этапы становления и развития управления персоналом

Таким образом, российская модель менеджмента представляет собой микс из советской, американской и японской. В ведущих российских компаниях предпочитают не перенимать чей-то чужой, чуждый русскому менталитету, опыт, а накапливать свой, постоянно работая над ошибками.

Формирование менеджмента в России

Наша страна по уровню развития рыночных отношений примерно на полвека отстала от западных государств. Сегодня Россия проходит такой этап развития, который в Европе был пройден несколько десятков лет назад. По этой причине у нас нет богатого опыта управления компаниями при наличии свободной конкуренции, которая присуща для Запада. В связи с этим возникают проблемы российского менеджмента, например, недостаточная изученность спроса.

Особенности российской модели менеджмента в большей мере нашли свое проявление в четырех основных факторах:

  1. инфраструктуре управления, политических и социально-экономических условиях его существования;
  2. расстановке приоритетных задач и направлениях усилий их выполнения;
  3. в комплексе мер, которые направляются на совершенствование сферы управления;
  4. в особенностях общественного сознания, изменение которого требует очень длительного промежутка времени.

Три ключевые модели российского менеджмента

  • Модель здравого смысла – возникновение данной модели связывают с «новыми русскими». Менеджеры такого типа не обладают специальными знаниями и навыками в области управления. Появлению такой модели способствовал бизнес-«бум» 1990-х годов, когда организации были достаточно простыми и для управления ими не требовалось особых знаний. Модель здравого смысла в настоящее время становится неприменимой из-за усложнения бизнес-среды и развития организаций;
  • Модель западной культуры – появление данной модели объясняется выходом западных компаний на российский рынок. Влияние европейской и американской культуры управления на развитие российского менеджмента нельзя не принимать во внимание. Благодаря западным организациям российский менеджмент стал уделять большее внимание внешней форме и технологическому обеспечению процесса управления;
  • Модель традиционных (советских) методов управления – такая модель до сих пор используется в ряде организаций, особенно она характерна для государственных предприятий или социальных организаций. Такие методы менеджмента неэффективны в условиях рыночной экономики, так как основываются на характеристиках планового хозяйственного строя.

Специфика российского менеджмента

Работники предприятий – это субъекты рыночных отношений. От них, прежде всего, зависит успех компании на рынке. После развала СССР уже прошло много времени, но подросшие за это время профессионалы новой формации еще слишком молоды (то есть не совсем профессионалы) и еще очень подвержены влиянию старших коллег старой «советской» закалки.

Суть советского подхода можно охарактеризовать как привычку не зарабатывать, а получать. Предпочтение отдается рутинной работе с небольшим, но стабильным заработком. На руководящих постах до сих пор – опытные специалисты с огромным стажем работы на предприятии, но не имеющие понятия о менеджменте, психологии, социологии, маркетинге. Практикуется административно-командный стиль управления, в то время как побуждать работать хорошо должны высокая конкуренция и хорошая оплата труда. Переломить эту ситуацию невозможно без выполнения следующих условий:

  • Качественная подготовка менеджеров с новым мышлением в соответствии с мировыми стандартами. На сегодняшний день это является проблемой, так как обучать новых менеджеров некому. Решается при помощи найма экспатов или отдается предпочтение специалистам с дипломами иностранных вузов.
  • Избавление от руководителей советского образца. Непопулярная, но необходимая мера для предприятий, желающих достойно конкурировать на развивающемся российском рынке. Сколько молодых и талантливых специалистов потерпели фиаско в борьбе с заскорузлыми советскими руководителями, не приемлющими ничего нового, желающими спокойно досидеть в своем кресле до пенсии (время которой, кстати, давно пришло). Жесткое решение, совершенно невозможное в Японии, но так необходимое в России.
  • Обучение делегированию полномочий. Особенность исключительного менталитета делать всю работу самостоятельно. «Если хочешь, чтобы было сделано хорошо, сделай сам» – еще одна типичная российская поговорка.
  • Обучение специалистов антикризисному управлению.
  • Преломление страха перед инновациями.
  • Внедрение современного компьютерного и программного обеспечения, позволяющего освоить систему информационного менеджмента на предприятии.
  • Внедрение систем управления качеством продукции предприятия. Например, в Японии качество продукции всегда остается на первом месте даже с потерей прибыли. И весь мир видит результат: все самое лучшее, новое, сверхтехнологичное, как правило, произведено в Японии.
  • Применение современных приемов при принятии решений и разработке стратегии, а именно: мозгового штурма, ролевых игр, творческих групп и пр.
  • Освоение руководителями всех уровней инструментов маркетинга.
  • Внедрение современных методов мотивации персонала на предприятии.
  • Социальная ответственность менеджмента. Экологичность бизнеса, социальная ответственность вовсе не противоречат получению прибыли. 90-е остались позади, и больше нет необходимости торговать некачественным алкоголем, просроченными продуктами, китайскими токсичными игрушками и прочим для достижения высоких прибылей. Чистота рабочего места, высокое качество продукции, осознание того, что работа приносит пользу обществу – признак ответственного работника новой формации в российской действительности.
  • Приобрести, наконец, привычку соблюдать закон, каким бы он ни был. «Невозможно», – скажут многие. Однако российская система налогообложения хоть и не совершенна, но отнюдь не самая плохая.
  • Повсеместное освоение менеджерами разных уровней социальной и управленческой психологии, причем при помощи литературы непременно иностранных авторов, потому что российским пока нечего сказать по этому поводу. Для менеджера важно разбираться в характерах и типах личностей людей, понимать, что ими движет, а что, наоборот, демотивирует. Он должен уметь как набрать эффективную команду, так и уволить в интересах компании-работодателя.
Читайте также:
Порядок проведения работы с персоналом на предприятии

Возможно, нет смысла приобретать профессию инженера, бухгалтера, юриста, экономиста, программиста за рубежом. В России все еще очень высокий уровень образования. Но это не касается такой науки, как менеджмент.

Учредители и руководители высшего звена крупных успешных российских компаний это понимают и стараются нанимать хотя бы на топовые позиции специалистов, обучавшихся за границей. Для приобретения опыта менеджеров западных компаний российские специалисты выезжают на стажировки, семинары, мастер-классы, получают МВА, изучают иностранные языки. Все это делается для приобретения бесценного опыта коллег на Западе ввиду невозможности его получения здесь, в России. Ведь российская модель корпоративного управления только начала свое становление.

  • Корпоративная культура
  • Версия для печати

Российский и западный опыт управления

В условиях современности большая часть российских руководителей стремятся перенимать управленческий опыт западных компаний, что не всегда может завершиться благополучно. Нужно понимать, что определенные законы и правила управления, успешно работающие в Европе абсолютно несовместимы с российской действительностью.

Особенности российской модели менеджмента можно рассматривать в виде основного отличительного признака управления предприятием в России и на Западе. Человек, которые вырос в России и получил российское образование, обладает своим подходом к решению определенных проблем, он своеобразно реагирует на соответствующие ситуации, создавая определенные трудности в подражании западной модели управления.

Тем не менее, это не значит, что нужно полностью отказываться от опыта развитых государств в менеджменте и начинать поиск новых путей с нуля. Если учитывать все основные особенности российской модели менеджмента, досконально изучив опыт государства, которое вырвалось в области управления далеко вперед, можно в значительной степени преуспевать во всех сферах деятельности, которые доступны русскому предпринимателю и управлению.

Модели управления персоналом. Проблемы формирования российской модели управления персоналом.

Рассматривая современные системы управления персоналом в странах с рыночной экономикой, становится очевидным, что все они строятся на основе двух базовых моделей, сложившихся в США и Японии.

1. Первая базовая модель – модель «А» – американская модель, называемая также жесткой, формальной, авторитарной, административной. Исторически более ранняя. Ей присуще черты менталитета американцев: индивидуализм, стремление к богатству, прагматизм и практицизм, протестанство.

2. Вторая базовая модель – модель «Я» – японская модель, мягкая (или неформальная, социально-психологическая, органическая) модель. Основные черты менталитета отразились в особенностях японской системы управления: коллективизм, бережливость и практицизм, аккуратность, трудолюбие, патернализм, буддизм.

Читайте также:
Организация управления персоналом: что нужно учитывать руководителю?

Разные принципы лежат в основе моделей: принцип индивидуализма и принцип коллективизма.

3. Комбинированная модель, которая в достаточно сбалансированной форме сочетает в себе элементы и жесткой, и мягкой модели; при этом удельный вес элементов каждой модели может меняться в зависимости от типа преобладающего труда, менталитета наемной рабочей силы и уровня управленческой культуры, которые характерны для данной организации или для данного предприятия.

Какую же модель управления организацией или предприятием следует считать предпочтительной в отечественных условиях? Предпосылок как минимум три. Первая – это уровень развития управленческой культуры. Вторая – это культурно-образовательный уровень развития наемной рабочей силы. И третья – это уровень развития технико-технологической базы производства. Все три предпосылки действуют одновременно и взаимно обусловлены.

Решая проблему, связанную с выбором модели управления и проведением соответствующих перемен, следует учитывать два подхода: а) стратегический (генеральный, долгосрочный); б) тактический (избирательный, дифференцирующий, учитывающий конкретную специфику составляющих, рассчитанный на ближайшую перспективу).

Стратегический подход диктует выбор в пользу мягкой, неформальной модели. Это обусловлено следующими факторами:

1. На примере отдельных корпораций и стран, где последние десятилетия применяется мягкая модель, она наглядно показала не только свою эффективность, но и обеспечиваемые ею стабильно высокие показатели на протяжении длительного времени.

2. Мягкая модель хорошо работает в разных макроэкономических условиях. Она проявляет себя с лучшей стороны как в “классической” рыночной экономике со свободным формированием экономических отношений между производителями товаров и их потребителями (США), так и в жесткорегулируемом рынке с весьма активной ролью государства (Япония, ФРГ, Швеция) и даже при весьма высоком уровне монополизма.

3. Труд на предприятиях передовых отраслей, управленческий и вообще любой творческий, исследовательский труд относится к одному из наиболее сложных и наукоемких типов, характеризующихся большой долей в труде умственных, аналитических и слаборегламентируемых функций, которые могут выполнять только специалисты и руководители высокой квалификации. Это создало необходимые предпосылки для накопления и совершенствования некоторого собственного опыта управления по образцу мягкой, неформальной модели. Наличие такого опыта создает благоприятную почву для восприятия зарубежного и отечественного опыта применения мягкой модели в расширенном и углубленном варианте.

Тактический подход к выбору модели не противоречит принципиальным стратегическим соображениям, но требует учесть следующие моменты, характерные для периода перехода к мягкой модели управления.

1. Жесткая, формальная модель управления базируется на организационной структуре предприятия, а мягкая, неформальная – на его микрокультуре. Приспосабливаясь к жесткой модели, человек подчиняется ей и свою деятельность строит на основе регламентированных норм и внешних формализованных побудителей (стимулов), а входя в мягкую модель, он приобщается к определенной культуре, приняв и усвоив которую он действует на основе внутренних побудительных мотивов, не ограничиваясь рамками регламентации и инструкций, а творчески раздвигая их. Далеко не все работники данной организации или предприятия готовы работать в режиме мягкой модели управления. Переход к ней потребует достаточно длительного периода (на IBM он составил более 10 лет, в японских корпорациях – примерно столько же). С учетом накопленного опыта он может быть существенно сокращен. Но так или иначе в переходный период будут фактически сосуществовать и элементы мягкой модели, и элементы жесткой модели. Причем доля последних будет постепенно убывать.

Жесткая, формальная модель подразумевает наличие и широкое использование жестких должностных инструкций, каждодневных детальных заданий подчиненным; в сотрудниках поощряется исполнительность. Жесткая модель по существу формирует и воспроизводит посредственность, притом она не оставляет места тем, кто не вписывается в ее структуры.

2. Мягкая, неформальная модель поощряет инициативу, индивидуальность и творческий подход к делу, перед подчиненным ставятся лишь общие задачи, а определять пути их решения предоставляется ему самому; подчиненный владеет широкой производственной информацией, что позволяет ему участвовать в постановке самой задачи и выработке управленческих решений. Мягкая модель формирует и воспроизводит широко и гибко мыслящего работника универсального типа и, в свою очередь, не оставляет места тем, кто не удовлетворяет его требованиям.

В реальном коллективе непременно находятся и работники сугубо исполнительского склада, и работники сугубо творческого склада. Любая из моделей будет хороша для одних и совершенно неприемлема для других.

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

Модели управления персоналом. Проблемы формирования российской модели управления персоналом.

Модели управления персоналом. Проблемы формирования российской модели управления персоналом.

Модели управления персоналом. Проблемы формирования российской модели управления персоналом.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: