Принципы и методы, которые используются для управления персоналом

Принципы и методы, которые используются для управления персоналом

Все используемые сейчас принципы и методы управления персоналом осуществляются во взаимодействии. Их совместимость зависима от определенных условий работы системы администрирования персонала предприятия. Существуют две категории принципов создания системы координации персоналом предприятия:

  • принципы, которые характеризуют требования к созданию системы контроля персонала>
  • принципы, которые определяют вектор развития системы руководства персоналом.

Как проанализировать имеющуюся систему управления

Наука и практика создали способы анализа состояния рабочей системы руководства персоналом, создания, обоснования и воплощения новой системы.

Системное исследование (анализ)

Является методическим инструментом системного подхода к устранению проблем в совершенствовании системы руководства персоналом. Системный подход позволяет ориентировать исследователя на ознакомление с системой руководства персоналом в общем и составными ее элементами:

  • функциями>
  • кадрами>
  • целями>
  • организационной структурой>
  • методами управления персоналом>
  • техническими средствами управления>
  • технологиями управления>
  • информацией>
  • управленческими решениями.

Также происходит ориентация на обнаружение разнообразных видов связи этих составляющих между собой и внешней средой и обобщение в единое целое. Для управления персоналом внешняя среда – это не только иные подуровни системы управления данным предприятием, но и внешние предприятия.

Метод расщепления

Дает возможность разложения сложных явлений на простые.

Метод последовательной подстановки

Возможность исследовать влияние каждого обстоятельства на создание системы координации персонала.

Метод сравнения

Позволяет сопоставить действующую систему руководства персоналом с аналогичной системой ведущего предприятия, с состоянием в прошлом периоде или с нормативным состоянием.

Динамичный метод

Предполагает размещение полученной информации на динамической линии и исключение из нее случайных отклонений. В таком случае на линии отображаются стабильные направленности. Данный метод применяется при анализе количественных данных, которые характеризуют систему координации персонала.

Метод составления целей

Предусматривает качественное и количественное аргументирование задач предприятия и целей системы контроля персонала в разрезе их согласованности с задачами предприятия, не противоречащее принципам и методам управления персоналом. Исследование целей, развертывание их иерархической системы, определение ответственности подотделов за итоговые результаты работы, выявление их положения в системе предприятия и управления, исключение дубляжа в их функционировании – все это является существенной предпосылкой создания рационального контроля над персоналом.

При структуризации целей необходимо гарантировать взаимоувязку, сопоставимость целей различных уровней системы руководством персоналом, а также полноту.

Аналитическо-экспертный метод

Базируется на задействовании высококвалифицированных специалистов в управлении персоналом, а также привлечении управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При осуществлении метода довольно существенна проработка форм систематизации, записи и четкого представления заключений и выводов специалистов.

Посредством аналитическо-экспертного метода определяются главные векторы модернизации руководства персоналом, оценивание итогов исследования и причин недостатков. Но он не гарантирует довольно высокую точность и объективность в связи с тем, что у специалистов нет единых параметров для оценивания. Метод весьма действенен при многошаговой экспертизе.

Нормативный метод

Предполагает использование системы показателей, определяющих:

  • комплекс действий по управлению персоналом,
  • суть действий в управлении персоналом,
  • штат сотрудников,
  • вид организационной конструкции,
  • параметры создания конструкции аппарата управлением предприятием,
  • параметры системы администрирования персонала,
  • разделение труда руководства и экспертов в управлении персоналом предприятия,
  • объединение труда руководства и экспертов в управлении персоналом на предприятии.

Параметрический метод

Суть состоит в определении функциональной связанности между величинами:

  • составляющих производственной системы>
  • системы руководства персоналом для определения степени их соответствия.

Метод функционально-стоимостного исследования или анализа (ФСА)

Дает возможность определить такой способ создания системы контроля персонала или же исполнения той или иной функции управления персоналом, для которого необходимы минимальные затраты и который есть наиболее действенны с точки зрения итоговых результатов. Он дает возможность обозначить дублирующие или же лишние функции руководства, которые по тем или иным мотивам не осуществляются, определить степень децентрализации и централизации функций контроля над персоналом и так далее.

Читайте также:
Как организовывается работа с персоналом на предприятии

Метод главных составных

Позволяет водной компоненте отобразить свойства десятков показателей. Это позволяет сопоставлять не множество данных одной системы координации персонала с аналогичным множеством данных иной сходной системы, а лишь один (первую, втору или третью составляющую).

Балансовый метод

Позволяет провести балансовые сравнения. Например, сопоставляются итоги обработки фотографий рабочего дня и технологических карт осуществления управленческих действий и процедур с настоящим фондом рабочего времени их осуществления.

Регрессивное и корреляционное исследование

Определение линейной зависимости и тесноты связи между показателями (численностью штата и влияющими на нее факторами).

Опытный метод

  • опыте предыдущего периода этой системы координации персонала>
  • опыте иной сходной системы.

Метод сходства

Базируется на использовании организационных форм, оправдавших себя в действующих системах администрирования персонала с аналогичными экономико-организационными параметрами по отношению к рассматриваемой системе. Суть данного метода заключена в создании типовых решений (например, типовой организационной структуры координации персонала) и выявлении границ и условий их применения.

Блочный метод классификации подсистем линейно-функциональных систем и программно-целевых структур

Данный вариант позволяет ускорить создание новой системы администрирования персонала и увеличивает действенность работы системы с наименьшими затратами. Типовые блочные решения стыкуются с оригинальными организационными решениями в целостной оргсистеме руководства персоналом.

Блочный метод позволяет ускорить процесс создания новой системы руководства персоналом и увеличивает действенность работоспособности системы при самых минимальных расходах.

Метод творческих консультаций

Предусматривает общее обсуждение векторов развития администрирования персонала коллективом. Действенность метода заключена в том, что идея, произнесенная одним участником, провоцирует у иных участников консультации возникновение новых идей, а они, в свою очередь, вызывают возникновение следующих идей. В итоге создается целый поток новых идей и решений. Цель такого совещания – обнаружить как можно большее количество вариантов направлений модернизации системы координации персонала.

Метод банка идей

Дает возможность совмещать независимую подачу идей каждым специалистом с последующей коллективной оценкой их на обсуждении при поиске векторов, улучающих систему и принципы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов

Состоит в стимуляции творческого поиска наилучшего решения вопроса улучшения и системы руководства персоналом посредством составленного заблаговременно списка наталкивающих вопросов.

Метод 6-5-3

Позволяет систематизировать процесс нахождения идей по развитию системы администрирования персонала. Суть данного метода состоит в том, что каждый из шести специалистов экспертного отдела на отдельном листе фиксирует по три идеи. Дальше этот лист размножается (делается 5 копий) и передается остальным участникам, которые, в свою очередь, на базе уже предложенных идей предлагают свои варианты и так далее. По завершении данной процедуры на каждом из шести листов бумаги будет изложено по 18 различных вариантов решения, и в итоге их окажется 108.

Морфологическое исследование

Это средство изучения различных сочетаний вариантов организационных решений, которые предлагаются для выполнения отдельных функций руководства персоналом. Если изложить в столбик все функции, а после напротив каждой из них построчно представить самые различные способы их исполнения, то выйдет морфологическая матрица. Идея данного метода состоит в том, чтобы непростую задачу разложить на более мелкие, которые впоследствии легче решить по отдельности. При этом полагается, что решение трудной задачи состоит из решения более мелких подзадач.

Основные принципы управления персоналом в организации

Первичность функций руководства персоналом, организационная структура, состав подсистем, требования к сотрудникам и их количеству напрямую подчинены сути, количеству и трудоемкости функций администрирования персонала. Наилучшее соответствие инфра- и интрафункций управления персоналом задает соотношение между функциями, которые нацелены на создание интрафункции (системы координации персонала) и инфрафункции (функции руководства персоналом).

Наилучшие пропорции управленческих направлений необходимы для упреждения направленности функций руководства персоналом, на модернизацию производства в сравнении с функциями, ориентированными на гарантированную работоспособность производства. Вероятное моделирование временного отсутствия некоторых работников не должно сказаться на процессе выполнения каких-либо действий управления.

Для этого каждый сотрудник управленческой системы обязать владеть навыком копирования действий нижестоящего или вышестоящего работника предприятия, а также 1-2 работников, аналогичных своему уровню.

Читайте также:
Как управлять персоналом эффективно

Принципы

  • Экономичность подразумевает более действенную и экономичную организацию системы, задающую принципы управления персоналом, уменьшение объема затрат на систему координации персонала в общей доле расходов на единицу производимой продукции, увеличение действенности предприятия. В том случае, если после осуществления действий по модернизации системы контроля персонала возросли расходы на управление, то они обязаны компенсироваться эффектом в системе производства, полученным в процессе их реализации.
  • Прогрессивность – это соответствие системы администрирования персонала ведущим отечественным и иностранным аналогам.
  • Перспективность: при создании системы координации персонала необходимо принимать во внимание перспективы развития предприятия.
  • Комплексность: при создании системы руководства персоналом требуется принять во внимание все воздействующие на систему управления факторы (договорные связи, связи с вышестоящими органами, состояние объекта управления и тому подобное).
  • Оперативность – своевременное принятие необходимых действий по исследованию, модернизации системы и закономерности управления персоналом, которые предотвращают или оперативно устраняют отклонения.
  • Оптимальность – многовариантное освоение предложений по созданию системы координирования персонала и принятие оптимального способа для определенных условий предприятия. Пропорции инфра- и интрафункций контроля персоналом, определяющиеся соотношением между обязанностями, направленными на создание системы руководством персоналом и функциями администрирования персонала. Оптимальные пропорции управленческих направленностей требуют упреждения направленности функций контроля персоналом на модернизацию производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение работоспособности предприятия.
  • Простота: чем менее сложна система руководства персоналом, тем эффективнее она функционирует. Конечно, при этом неприемлемо упрощение системы контроля персонала в ущерб предприятию.
  • Научность: разработка процессов по созданию системы руководства персоналом обязана базироваться на научных достижениях в сфере управления и принимать во внимание изменение законов эволюции общественного производства в условиях рынка.
  • Иерархичность: в любых пластах вертикали системы руководства персоналом должен соблюдаться принцип субординации, то есть иерархическое взаимодействие между секторами управления (отдельными руководителями или структурными подразделениями), значимой характеристикой которого является непропорциональная подача данных «верх» (агрегирование) и «вниз» (детализация) по системе управления.
  • Автономность: в каждом из пластов вертикали и горизонтали системы управления штатом сотрудников обязана осуществляться рациональная независимость отдельных руководителей или же структурных подразделений.
  • Согласованность: сотрудничество между иерархическими составными по вертикали, а также между относительно независимыми составляющими системы координации персонала по горизонтали обязано быть согласованным с важнейшими целями предприятия и синхронизированным во времени.
  • Устойчивость: для осуществления стабильной работоспособности системы руководства персоналом требуется предвидеть специальные «местные регуляторы», которые при малейшем уклонении от заданных ориентиров предприятия приводят того или иного сотрудника к невыгодной ситуации и стимулируют к координации системы контроля персонала.
  • Многоаспектность: руководство штатом сотрудников (как в горизонтальном, так и в вертикальном пласте) может выполняться по разнообразным каналам: экономическому, административно-хозяйственному, правовому и другим.
  • Прозрачность: система руководства персоналом обязана владеть смысловым единством, иметь общую понятную терминологию: работа всех руководителей и отделов обязана создаваться на общих «базовых конструкциях» (фазах, функциях, этапах) для отличающихся по экономической вместимости процессов координации персонала.
  • Комфортность: система администрирования персонала должна создавать максимальные удобства для творческих процессов обоснования, создания, принятия и осуществления решений сотрудником. Например, избирательная печать информации, разносторонность обработки, определенное оформление документов с подчеркиванием значимых данных, их гармоничный внешний вид, исключение ненужных действий при составлении документов и тому подобное.
  • Принципы концентрации, которые определяют вектор роста системы контроля над управлением персоналом, рассматриваются в двух векторах:
  1. сосредоточенность усилий сотрудников конкретного сектора или всей системой координации персонала на осуществление основных задач>
  2. сосредоточенность однородных действий в одном отделе системы администрирования персонала, что исключает дублирование.
  • Специализация – разделение труда в системе контроля персонала (акцентируется работа руководства, специалистов и прочих сотрудников). Создаются отдельные подразделения, которые специализируются на осуществлении однотипных функций.
  • Параллельность предусматривает одномоментное осуществление отдельных управленческих обязанностей, увеличивает быстроту и принципы управления персоналом.
  • Адаптивность или гибкость означает адаптацию системы руководства персоналом к колеблющимся векторам объекта управления и условиям его функционирования.
  • Преемственность предполагает общую методическую базу осуществления работ по модернизации системы координирования персоналом на самых различных ее уровнях разными специалистами и типичное их оформление.
  • Непрерывность, то есть отсутствие перебоев в функционировании сотрудников системы руководством персонала или подразделений, снижение сроков прослеживания документов, простоя технических средств управления и так далее.
  • Ритмичность – осуществление одного и того же объема работ за одинаковые периоды времени и регулярность повторения функций руководством персонала.
  • Прямоточность – это целенаправленность и упорядоченность нужных данных по осуществлению определенного решения. Она может быть как вертикальной, так и горизонтальной.
Читайте также:
В каких случаях происходит перемещение работника?

Определение эффективности выполнения менеджерами функций

При функционально-стоимостном анализе (ФСА), на его информационном этапе, происходит нахождение, приведение в систему и анализ сведений, которые характеризуют систему контроля персонала или же отдельные ее подсистемы, а также подключаются данные по сходным системам, передовому методу модернизации управления.

На аналитическом этапе ФСА, который является наиболее трудоемким, происходит формулировка, анализ и классификация функций, их расщепление, исследование функциональных взаимосвязей между секторами управленческого аппарата, а также происходит расчет расходов на осуществление и качественный уровень. Здесь производится определение степени значимости функций и мотивов их несоответствия уровню расходов и качеству выполнения функций. Выявляются вредные, дублируемые, излишние и несвойственные функции. Формулируются задачи по изысканию новых идей и векторов модернизации, закономерности и принципы управления персоналом.

На этапе внедрения результатов функционально-стоимостного исследования происходит профессиональная, социально-психологическая и материально-техническая подготовка к инициализации. Здесь происходит разработка системы морального и материального стимулирования воплощения проекта, происходит осуществление обучения, а также переподготовка и повышение профессиональной квалификации сотрудников, оценивается экономическая действенность воплощения проекта.

Управление персоналом

Управление персоналом – это практическая деятельность, которая направлена на обеспечение предприятия квалифицированным персоналом, способным качественно выполнять возложенные на него трудовые функции, и оптимальное использование кадрами.

Управление персоналом является одной из основных составных частей современного менеджмента.

Сферы деятельности и управление персоналом

К сферам деятельности управление персоналом относятся осуществление следующих функций:

поиск и адаптация персонала. Адаптация – это процесс вхождения новых сотрудников в трудовой коллектив и ознакомление их со спецификой работы предприятия;

оперативная работа с персоналом, которая заключается в обучении и развитии персонала, проведении оперативной оценки персонала, организации труда работников и мотивации сотрудников;

стратегическая работа с персоналом.

Задачи управления персоналом

Управления персоналом решает следующие задачи:

выработка общей стратегии;

выявление необходимости предприятия в квалифицированных работниках с учетом существующего кадрового состава;

составление штатного расписания и разработка должностных инструкций для сотрудников организации;

осуществление действий по подбору персонала и формированию трудового коллектива работников;

создание резерва предстоящих руководителей для обеспечения преемственности, а также осуществление мер по снижению риска потерь кадров;

построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;

управление затратами на персонал;

проведение анализа качества выполняемой работы сотрудниками;

разработка и внедрение программ профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников организации;

разработка критериев, методики и оценки персонала для аттестации сотрудников организации;

разработка системы продвижения по службе (управление карьерой работника);

Читайте также:
Как используются экономические методы управления персоналом

осуществление мер по высвобождению персонала;

осуществление мер по мотивации работников предприятия, к которым относятся: повышение заработной платы, выплата премий, предоставление различных льгот, возможность продвижения по службе.

Принципы управление персоналом

Управление персоналом основывается на следующих принципах:

Принцип подбора работников по деловым и личным качествам.

Принцип преемственности. Сочетание в трудовом коллективе молодых сотрудников и опытных специалистов.

Принцип соответствия. Порученная работа должна соответствовать возможностям и способностям исполнителя.

Принцип повышения квалификации.

Принцип замещения отсутствующего работника.

Принцип должностного и профессионального продвижения работников на основе использования обоснованных критериев оценки их деятельности и обеспечения условий для постоянного карьерного роста.

Принцип сочетания доверия к сотрудникам и контроля исполнения работниками своих трудовых обязанностей.

Принцип открытого соревнования между работниками, которые претендуют на руководящие должности.

Принцип правовой защищенности. Все управленческие и кадровые решения должны приниматься на основе действующего трудового законодательства.

Методы управления персоналом

На практике выделяют три группы методов управления персоналом организации:

административные или организационно-распорядительные методы;

Необходимо отметить, что управление персоналом – это комплекс методов воздействия на работников организации с целью достижения успеха компании и ее эффективного функционирования.

Экономические методы

К экономическим методам относятся все методы материальной стимуляции работников организации, к которым относятся:

участие работников в распределении прибыли предприятия;

система поощрений в виде повышения заработной платы, выплаты премий за качество труда и его эффективность;

элементы социального обеспечения работников предприятия, такие как: оплата питания сотрудникам организации, предоставление медицинской страховки, оплата проезда на общественном транспорте;

система наказаний в виде вычетов из заработной платы сотрудников организации и начисления штрафов.

Административные или организационно-распорядительные методы

Административные или организационно-распорядительные методы основаны, прежде всего, на применении руководством предприятия власти, принуждения и использовании нормативных актов в области трудового законодательства.

Административные методы реализуются в виде издания приказов, распоряжений или указаний, которые направлены на необходимость соблюдения трудовой дисциплины и предусматривают ответственность за допущенные нарушения.

Административные методы отличаются прямым характером воздействия. То есть любой приказ или распоряжение руководства организации должны быть обязательно исполнены.

Социально-психологические методы

Социально-психологические методы воздействия на интересы личности или коллектива основаны на законах психологии и социологии.

Результатом применения социально-психологических методов является сведение к минимуму проявления личностных конфликтов в трудовом коллективе.

Кроме этого, при помощи социально-психологических методов можно формировать корпоративную культуру и управлять карьерой каждого сотрудника.

Социологические методы управления персоналом позволяют выявить неформальных лидеров, определить место каждого сотрудника в рабочем коллективе и эффективно решать любые производственные конфликты между работниками организации.

Заключение

Главной задачей управления персоналом является наиболее эффективное использование трудовых ресурсов.

Основные функции системы управления персоналом организации: кадровое планирование, адаптация, аттестация, мотивация, оценка, обучение персонала.

Остались еще вопросы по бухучету и налогам? Задайте их на форуме “Зарплата и кадры”.

Тема 2. Функционально-целевая модель системы управления организацией. Место и роль в ней управления персоналом

Функционально-целевая модель системы управления организацией, состав ее подсистем и элементов. Варианты включения системы управления персоналом в общие системы управления отечественными и зарубежными организациями.

Место, роль и характеристики системы управления персоналом и подразделений – носителей ее функций в отечественных организациях.

Основные требования, предъявляемые к системе управления персоналом. Объективные основы организации управления персоналом. Недостатки существующей системы управления персоналом, пути развития системы.

Литература: 3:с.43-57; 7: с.15-26, 134-136; 8:с.119-130; 9.

Вопросы для самостоятельной работы и контроля

1. Охарактеризуйте функционально-целевую модель системы управления организацией.

2. Какие факторы определяют роль и местоположение системы управления персоналом в системе управления организацией? Характер их влияния?

3. Укажите основные варианты местоположения кадровых подразделений в системе управления организацией.

4. Какие функциональные подразделения по управлению персоналом сформировались в организациях в рыночных условиях?

Читайте также:
Что лежит в основе управления персоналом предприятия

5. Раскройте функции основных подразделений системы управления персоналом организации.

6. Основные недостатки существующей системы управления персоналом в отечественных организациях и пути развития системы в условиях рыночной экономики.

Функционально – целевая модель системы управления организацией включает следующие подсистемы управления: целевые; функциональные; подсистему линейного управления; подсистемы обеспечения управления.

Одной из функциональных подсистем является подсистема управления персоналом организации. Она представляет собой совокупность конкретных функций, процессов, методов управления персоналом, подразделений, выполняющих функции по работе с персоналом, деятельностью которых направлена на достижение целей по управлению персоналом организации.

Роль и местоположение подсистем управления персоналом в системе управления организацией зависит от следующих факторов:

· организационного статуса службы управления персоналом и ее руководителя (состава полномочий и ответственности, их объема и иерархического ранга);

· позиций и отношения первого руководителя организации к кадровой службе;

· уровня организационного развития предприятия и его системы управления;

· от наличия финансовых возможностей для развития кадровой службы;

· от профессионального, интеллектуального потенциала работников службы управления персоналом.

В зарубежной практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, и только по мере усиления их влияния на результаты работы служба персонала наделяется управленческими полномочиями и непосредственным образом участвует в руководстве организацией.

В зарубежной практике выделяется несколько вариантов месторасположения кадровой службы в системе управления организацией:

1. Служба персонала подчиняется руководителю по административным вопросам (наряду со службами по планированию, бухгалтерскому учету и финансам, организации управления).

2. Служба персонала как штабной отдел подчиняется общему руководству организации (т.е. не только первому руководителю, но и его заместителям по производству, финансами, техническому развитию и др.).

3. Служба персонала как штабной орган подчиняется только высшему руководству организации.

4. Служба персонала в лице ее руководителя включается в состав общего руководства организацией наравне с другими службами.

Тема 3. Методы анализа и построения системы

Управления персоналом. методы управления персоналом

Важнейшие принципы (правила) управления персоналом в условиях рынка. Методы формирования системы управления персоналом организации.

Система методов управления персоналом, их классификация, области применения. Сущность и состав административных, экономических и социально-психологических методов управления персоналом.

Опыт зарубежных стран по применению эффективных методов управления людьми. Тенденции развития методов управления персоналом в рыночных условиях на различных уровнях управления организациями. Взаимосвязь административных, экономических и социально-психологических методов управления персоналом.

Литература: 3:с.57-63; 8:с.98-117; 9.

Вопросы для самостоятельной работы и контроля

1. Назовите принципы управления персоналом, раскройте их сущность.

2. Сформулируйте сущность системы методов управления персоналом. В чем заключается взаимодействие административных, экономических и социально-психологических методов управления персоналом?

3. Дайте классификацию методов анализа и построения системы управления персоналом организации.

4. Раскройте сущность основных методов обследования системы управления персоналом.

5. Раскройте сущность основных методов анализа системы управления персоналом.

6. Раскройте сущность основных методов формирования системы управления персоналом.

7. Раскройте сущность основных методов обоснования системы управления персоналом.

8. Раскройте сущность основных методов внедрения системы управления персоналом.

Методические указания

Изучение данной темы следует начать с принципов построения систем управления персоналом, которые можно условно разделить на две группы:

· принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом;

· принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

Далее следует рассмотреть основные методы анализа и построения системы управления персоналом, к числу которых относятся:

· методы обследования (самообследование, интервьюирование, фотография рабочего дня, моментные наблюдения, анкетирование, изучение документов, функционально-стоимостной анализ и др.);

· методы анализа (системный анализ, экономический анализ, последовательной подстановки, сравнений, динамический, структуризации целей, экспертно-аналитический, нормативный, параметрический, функционально-стоимостной анализ, главных компонент, опытный, аналитически-расчетный и др.);

Читайте также:
Информационные основы процессов управления персоналом

· методы формирования (системный подход, метод аналогий, экспертно-аналитический, параметрический, блочный, моделирования, функционально-стоимостной анализ, структуризации целей и др.);

· методы обоснования (аналогий, сравнений, моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта, нормативный и др.);

· методы внедрения (обучение, подготовка и повышение квалификации работников аппарата управления, материальное и моральное стимулирование нововведений, привлечение общественных организаций и др.).

Необходимо уяснить, что наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигается в случае использования системы методов в комплексе.

Кроме того, следует изучить методы управления персоналом, их классификацию и области применения.

Методы управления персоналом делятся на три группы:

· административные, которые ориентируются на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга и проявляются через формирование организационных структур управления, издание приказов и распоряжений, разработку положений, должностных инструкций, стандартов и т.п.;

· экономические, которые реализуют экономический механизм управления через планирование, материальное стимулирование, налоги, экономические нормы и т.п.;

· социально-психологические, основанные на использовании социального механизма через социальное развитие коллектива, участие работников в управлении, моральное стимулирование и т.п.

Функционально-целевая модель системы управления организацией и место в ней управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, установление вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Организационное проектирование – процесс разработки проектов организации производственных систем и систем управления. Целью оргпроектирования является придание процессу создания новых систем или развитию действующих целенаправленности, научной обоснованности. Оргпроектирование позволяет формировать системы с заранее заданными характеристиками, содержащимися в проектной документации.

При комплексном проектировании предполагается использовать системный функционально-целевой подход, который предусматривает решение организационных вопросов одновременно для производственной системы и системы управления проектируемой организации, для каждого элемента системы, а также организации в целом.

Фукционально-целевая модель включает:

· подсистему линейного руководства – осуществляет управление организацией в целом, управление функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функцион. подразделений, бригадиры и мастера.

· ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций, такие как:

Ø подсистема планирования и маркетинга персонала (разработка кадровой политики и стратегии УП, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, кадровое планирование, планирование и прогнозирование потребностей в персонале, реклама, поддержание взаимосвязей с внешними источниками, обеспечение организации кадрами).

Ø подсистема найма и учета персонала (организация найма и учета персонала, проведение собеседований, оценки, отбора, приема; учет перемещения, приема, увольнения; профориентация персонала, документационное обеспечение, система УП)

Ø подсистема трудовых отношений (анализ и регулирование групповых взаимоотношений, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическая диагностика коллектива, управление взаимодействием с профсоюзами)

Ø подсистема условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охрана труда и окружающей среды, военизированная охрана организации)

Ø подсистема развития персонала (обучение, переподготовка, повышение квалификации; введение должностей и адаптация новых сотрудников; оценка кандидатов; текущая периодическая оценка кадров; реализация деловой карьеры; организация работы с кадровыми резервами)

Ø подсистема мотивации и стимулирования персонала (управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация труда, разработка системы оплаты труда, формирование участия в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения, организация нормировано-методического обеспечения процесс УП)

Ø подсистема социального развития (организация общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, обеспечение охраны, отдыха и здоровья, обеспечение детскими учреждениями, организация торговых точек на предприятии, организация социального страхования)

Ø подсистема развития оргструктур управления (анализ сложившейся, проектирование новой, разработка штатного расписания, разработка методических рекомендаций по развитию стилей и методов)

Читайте также:
Управление конфликтами и стрессами – важная часть работы менеджера по персоналу

Ø подсистема правового обеспечения управления персоналом (решение правовых вопросов и трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов, проведение консультаций по юридическим вопросам, правовое обеспечение организации)

Ø подсистема информационного обеспечения управления персоналом (ведение учета и статистики персонала, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация патентной деятельности предприятия, организация работы органов массовой информированности предприятия, техническое обеспечение системы управления)

Целевые подсистемы: управления выполнением плана производства и поставок продукции; управления качеством продукции; управления ресурсами; управления развитием производства; управления развитием управления; управления социальным развитием; управления охраной окружающей среды.

Обеспечивающие подсистемы системы управления осуществляют конкретные функции управления, направленные на обеспечение и обслуживание выполнения конкретных функций подсистемы линейного руководства, функциональных и целевых подсистем.

Обеспечивающие подсистемы: правового обеспечения; информационного обеспечения; технического обеспечения; нормативного обеспечения; обеспечения регламентирующей документацией; хозяйственного обеспечения; делопроизводственного обеспечения.

Поперечные профили набережных и береговой полосы: На городских территориях берегоукрепление проектируют с учетом технических и экономических требований, но особое значение придают эстетическим.

Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций.

Общие условия выбора системы дренажа: Система дренажа выбирается в зависимости от характера защищаемого.

Функционально-целевая модель системы управления организацией и ее персоналом как основа формирования экономичных и эффективных организационных структур

Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей — от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, руководства внешними хозяйственными связями. Одним словом, система управления персоналом является основой системы управления организацией.

Системный функционально-целевой подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются все подсистемы: подсистема линейного руководства, все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления (рис. 1).

Рисунок 1 – Функционально-целевая модель системы управления организацией

Подсистема линейного руководства включает всех линейных руководителей: директора организации, начальников цехов и участков, мастеров, бригадиров, линейных руководителей непро-изводственных подразделений, а также соответствующих линейных руководителей научно-исследовательских, проектно-конструкторских и технологических организаций и их заместителей.

Функциональные подсистемы системы управления обеспечивают выполнение конкретных функций управления для достижения целей всех сфер деятельности организации.

Функционально-целевая модель системы управления организацией включает следующие подсистемы управления:

1 подсистема управления выполнением плана производства и поставок продукции

2 подсистема управления качеством продукции

3 подсистема управления ресурсами

4 подсистема управления развитием производства

5 подсистема управления развитием управления

6 подсистема управления социальным развитием

7 подсистема управления охраной окружающей среды

1 подсистема управления научно-технической деятельностью

2 подсистема управления производством

3 подсистема управления экономической деятельностью

4 подсистема управления внешне хозяйственной деятельностью

5 подсистема управления персоналом

6 подсистему линейного руководства

7 подсистемы обеспечения управления

8 подсистема правового обеспечения

9 подсистема информационного обеспечения

10 подсистема технического обеспечения

11 подсистема нормативного обеспечения

12 подсистема обеспечения регламентирующей документацией

13 подсистема хозяйственного обеспечения

14 подсистема делопроизводственного обеспечения

Одной из функциональных подсистем является подсистема управления персоналом организации.

В состав подсистемы управления персоналом организации входит:

1 стратегическое управление персоналом и кадровой политикой

2 управление планированием и маркетингом персонала

3 управление наймом и учетом персонала

4 управление трудовыми отношениями

5 управление условиями труда

6 управление развитием персонала

7 управление мотивацией и стимулированием труда персонала

8 управление социальным развитием

9 управление развитием организационных структур управления

10 управление правовым обеспечением

11 управление информационным обеспечением системы управления персоналом

Основным структурным подразделением по управлению кадрами на предприятии является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров.

Роль и местоположение подсистем управления персоналом в системе управления организацией зависит от следующих факторов:

Читайте также:
Стратегия управления персоналом предприятия в условиях кризиса

1 организационного статуса службы управления персоналом и ее руководителя (состава полномочий и ответственности, их объема и иерархического ранга);

2 позиций и отношения первого руководителя организации к кадровой службе;

3 уровня организационного развития предприятия и его системы управления;

4 от наличия финансовых возможностей для развития кадровой службы;

5 от профессионального, интеллектуального потенциала работников службы управления персоналом.

Структурное расположение кадровой службы может быть представлено несколькими вариантами, сложившимися в зарубежной практике.

Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию. Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

Вариант 2: служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации.

Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. Однако при таком варианте следует исключить опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

Вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Вариант 4: служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией. Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

В зависимости от масштаба фирмы, специфики деятельности, традиций число и название подразделений кадров службы, численность сотрудников может меняться. В одной организации могут быть созданы отделы заработной платы, льгот, профессионального развития, в то время как в другой все эти функции выполняет один отдел.

В настоящее время отделы кадров российских предприятий во многих случаях еще не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическим отделом и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами.

Вопросы для самоконтроля:

1. Раскройте принципы формирования целей организации и системы управления персоналом.

2. В чем заключаются общие и конкретные функции управления персоналом?

Функционально-целевая модель системы управления кадрами

Эффективное управление является одной из важнейших задач при построении и развитии любого предприятия, это залог выживания в трудной конкурентной борьбе. Инвестиции, инновации, рынки сбыта и все остальные важные аспекты развития бизнеса могут быть абсолютно бесполезными без правильно работающей системы общего управления, в том числе управления персоналом. Есть несколько применяемых в наше время моделей, в том числе и функционально-целевая модель управления.

Процесс работы предприятия тесно связан с постоянными усовершенствованиями, необходимыми для конкуренто- и жизнеспособности организации. Поэтому одна из главных задач системы управления – адаптация персонала и процесса работы предприятия под необходимые изменения. Соответственно, основная функция управления заключается в своевременной реакции и принятии мер по внедрению данных преобразований.

Организационные структуры систем управления

Основное отличие разных моделей управления заключается в их организационной структуре. В привычном понимании организационная структура – это некая древовидная, двухмерная схема, которая с помощью линий и прямоугольников повествует о зонах ответственности и подчинения (кто что делает и кто кому отчитывается). Но на самом деле, такой способ представления не способен полностью удовлетворить все задачи современного построения предприятия. К тому же при таком четком горизонтально-вертикальном распределении обязанностей и ответственности возникает множество ошибок, способных полностью уничтожить предприятие.

Читайте также:
Традиционные и современные стили и методы управления персоналом организации

Итак, исходя из организационной структуры, выделяют несколько основных моделей управления.

Линейная

Предполагает наличие во главе каждого производственного звена отдельного руководителя, который полностью отвечает за управление и подчиняется вышестоящему руководству. Таким образом возникает вертикальная подчиненность руководства всех уровней.

К преимуществам этой модели можно отнести возможность оперативного и эффективного управления> у каждого работника есть один руководитель и один канал связи (вертикальный). Но применение такой структуры оправдывает себя только на малых предприятиях, которые имеют немножественные производственные связи и небольшой круг решаемых вопросов.

Функциональная

Характерна для более крупных предприятий с большими масштабами производства, возрастающим кругом проблем, требующих решения, повышенным организационным и техническим уровнем.

Суть этой модели заключается в том, что на специалистов возлагают выполнение отдельных функций по конкретным вопросам. Однопрофильных специалистов объединяют в подразделения системы управления с целью принятия решений, обязательных для подразделений производства. В такой схеме рабочие имеют двойное подчинение. С одной стороны находится линейный руководитель, а с другой – функциональный, указания которых обязан выполнять исполнитель работы.

Преимуществом такой системы является разгрузка линейного руководства, что позволяет ему больше внимания уделять оперативному управлению. Явный недостаток – наличие множества функциональных руководителей над исполнителем, что приводит к плохому согласованию приказов и создает трудности в работе персонала. Также снижается уровень ответственности исполнителей и руководителей.

Штабная (линейно-функциональная)

Состоит в образовании штабов при линейном руководстве. Основная их задача заключается в подготовке данных для принятия компетентных решений по специальным вопросам. При такой модели функциональные органы подчиняются линейному руководителю, который согласовывает принятые ими решения до передачи в подразделения. Данная схема позволяет повысить компетентность в решении вопросов, но при этом резко увеличиваются нагрузки на линейных руководителей, которые должны получить полную информацию и на ее основе отдать соответствующие распоряжения.

Штабная структура управления имеет наибольшее распространение в промышленности и является основной моделью, применяемой на данном этапе. Она предполагает незначительное влияние функциональных служб на работу отдельных участков, но выполняет много работы на уровне общего управления предприятием.

Имея множество преимуществ, линейно-функциональная модель обладает и некоторыми недостатками, особенно ощутимыми при укрупнении производства и усложнении производственных связей. Это связано в первую очередь с усложнением координации со стороны линейного руководителя пропорционально расширению производства и разветвлению аппарата управления. Также сказывается отсутствие прочных связей функциональных служб, что приводит к плохому взаимодействию и параллельному выполнению некоторых работ.

Матричная

Все недостатки этих моделей привели к поиску новых систем, способных в полной мере удовлетворить запросы нового времени и обеспечить наиболее эффективное управление. Результатом этих поисков стала разработка матричных систем управления, основная задача которых заключается в эффективном совмещении необходимых характеристик разных систем управления.

В основе функционально-целевой модели системы управления, относящейся также к матричным, находится разделение всех управленческих задач на две подсистемы: целевую (горизонтальную) и функциональную (вертикальную).

В комплексные функциональные подсистемы входят следующие подсистемы управления:

  • научно-технической деятельностью>
  • производством>
  • экономической деятельностью>
  • внешней хозяйственной деятельностью>
  • персоналом>
  • линейного руководства.

К целевым подсистемам относятся подсистемы управления:

  • выполнением плана производства и поставок продукции>
  • качеством производимой продукции>
  • ресурсами>
  • развитием производства>
  • развитием управления>
  • социальным развитием>
  • охраной окружающей среды.

Выделяют подсистемы обеспечения:

  • правового>
  • информационного>
  • технического>
  • нормативного>
  • регламентирующей документацией>
  • хозяйственного>
  • делопроизводственного.

В общую систему управления входит и подсистема управления персоналом, основной единицей которой является кадровый отдел. В зависимости от положения в общей структуре и полноты полномочий он может выполнять большее или меньшее количество функций. На местоположение подсистемы управления персоналом влияет несколько факторов:

  1. Организационный статус службы и ее руководства (объем полномочий, ранг в иерархии предприятия, состав полномочий и зоны влияния и т.д.).
  2. Уровень общего развития организации.
  3. Отношение первых лиц компании к службе кадров.
  4. Профессионализм и интеллектуальный потенциал сотрудников кадрового отдела.
Читайте также:
Как организовывается работа с персоналом на предприятии

Подсистема управления персоналом может находиться в подчинении первого руководителя предприятия или входить отдельной единицей в общее руководство компании. Все зависит от масштабов предприятия, уровня развития, возможностей и задач службы персонала.

На сегодняшний день только некоторые крупные (национальные) компании выделяют службу управления персоналом в отдельную полноценную единицу. В остальном большинстве случаев кадровая служба занимается только поиском, приемом, учетом и увольнением персонала, а все остальные функции разбросаны по другим структурным подразделениям системы управления.

Функционально-целевая модель системы управления персоналом

Система управления персоналом представлена на рис. 2.1

Система управления персоналом организации и подразделений это система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, отдельными функциональными и производственными подразделениями, функции этой подсистемы выполняет руководитель организации, его заместитель, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера и бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала осуществляет разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализирует кадровый потенциал, рынок труда, организует кадровое планирование, планирование и прогнозирование потребности в персонале, рекламу, поддерживает взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема найма и учета персонала организует наем персонала, собеседование, оценку, отбор и прием персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение СУП.

Подсистема трудовых отношений анализирует и регулирует групповые и личностные взаимоотношения, анализирует и регулирует отношения руководства и управление производственными конфликтами и стрессами, проводит социально-психологическую диагностику, контролирует соблюдение этических норм взаимоотношений, управляет взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема условий труда выполняет следующие функции соблюдения требований психофизиологии, эргономики труда, требований технической эстетики, охрана труда и окружающей среды, осуществление военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема развития персонала осуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию с кадровым резервом.

Подсистема мотивации поведения выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование, тарификация трудового процесса, разработка системы оплаты труда, разработка форм оплаты, разработка форм участия персонала в прибыли и капитале, разработка форм материального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения СУП.

Подсистема социального развития осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечением охраны здоровья и отдыха, обеспечением детскими учреждениями, управлением социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационных структур выполняет следующие функции: анализ сложившейся и проектирование и новой организационной структуры, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения осуществляет решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распределительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам

Подсистема информационного обеспечения выполняет следующие функции введение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации, организация патентно-лицензионной деятельности.

Рис. 2.1. Система управления персоналом

Дата добавления: 2019-07-15 ; просмотров: 544 ; Мы поможем в написании вашей работы!

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: