Процесс управления персоналом: как он реализуется в современных условиях

Управление персоналом в современных условиях Текст научной статьи по специальности « Экономика и бизнес»

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Квагинидзе В. С., Поповская М. Н., Чупейкина Н. Н.

В настоящее время изучение системы управления персонала, как в целом, так и отдельных ее направлений представляет большой интерес для российских и зарубежных исследователей. Проведенный анализ работ по данной тематике позволит рассмотреть существующие проблемы управления человеческими ресурсами и разработать наиболее оптимальную методику для решения задач в области создания и оптимизации стратегии управления человеческим капиталом.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Квагинидзе В. С., Поповская М. Н., Чупейкина Н. Н.

Текст научной работы на тему «Управление персоналом в современных условиях»

Н.Н. Чупейкина, 2011

В. С. Квагинидзе, М.Н. Поповская, Н.Н. Чупейкина

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

В настоящее время изучение системы управления персонала, как в целом, так и отдельных ее направлений представляет большой интерес для российских и зарубежных исследователей. Проведенный анализ работ по данной тематике позволит рассмотреть существующие проблемы управления человеческими ресурсами и разработать наиболее оптимальную методику для решения задач в области создания и оптимизации стратегии управления человеческим капиталом.

Ключевые слова: управление человеческими ресурсами, кадровый потенциал, формирование кадровой политики.

ТЪ настоящее время вопросам управления персонала уделя-Х.#ется все больше внимания. Вопросы эффективной работы производства и решение задач, связанных с повышением конкурентоспособности, рентабельности любого предприятия, учреждения, его стабильности замыкаются на «качестве» (качественном) составе кадров, его потенциале. Перспективы развития предприятия помимо главной экономической составляющей напрямую зависят от степени вовлеченности персонала в процессы совершенствования организации. Рядом зарубежных и отечественных исследователей, ученых, топ-менеджеров разработаны теоретически обоснованные методы, инструменты и модели управления кадровыми ресурсами, которые одновременно являются руководством при разработке и реализации конкретной системы управления человеческим капиталом, выборе форм и методов управления, расстановки приоритетов. В рамках выбора основных механизмов управления персоналом в современных условиях следует остановиться на анализе некоторых работ в области управления человеческими ресурсами. Ряд зарубежных и российских ученых, исследователей в своих трудах анализируют разные направления деятельности по управлению персоналам, среди которых функции управления персоналом, связанные с комплексной системой управления: от процессов формирования

кадровой политики, до многоаспектных экономических, правовых, организационных условий управления кадрами.

В учебном пособии известных авторов Н.В. Федоровой и О.Ю. Минченковой «Управление персоналом организации» [14] рассматриваемый материал позволяет понять роль и систему управления персоналом, раскрывает комплексные функции управления и определяет их влияние на деятельность организации. Авторы рассматривают процессы формирования персонала организации, уделяя внимание специфики анализа рынка труда. Наем персонала авторы связывают со стратегией развития организации.

Особенное внимание при анализе современных подходов в управлении персонала следует уделить работе Реймарова Г.А. «Комплексная оценка персонала: Инженерный подход к управлению качеством труда» [11], которая посвящена методологии и практике использования компьютерных систем, предназначенных для комплексной оценки качества труда руководителей и специалистов промышленности, в том числе в научно-производственной сфере. В данной работе представлены результаты исследований неочевидных эффектов и закономерностей оценивания. Методология и философия комплексной оценки деятельности персонала ориентирована на отечественную специфику трудовых ресурсов. В своей рецензии на данную книгу доктор технических наук, профессор, заместитель директора Института проблем управления РАН по научной работе, член-корреспондент РАН Д.А. Новиков утверждает, что «данная книга является одной из первых серьезных работ, в которой описана единая система методик, программных средств и результатов исследований, обеспечивающих комплексную оценку и мотивирование надежной и эффективной деятельности работников». По мнению Д.А. Новикова данная работа опережает и превосходит отечественные и зарубежные разработки аналогичной направленности, как в системно-аналитическом, так и в инструментальном плане и утверждает, что она является фундаментом нового научного направления, наиболее полно отвечающего требованиям инновационного развития экономики, – управление качеством труда. Автор книги «Комплексная оценка персонала: Инженерный подход к управлению качеством труда» исходит из того (как и все практики и теоретики), что будущее России в решающей степени зависит от эффективного использования главного капитала предприятий – человеческого. Особенностью данной работы является 160

то, что в ней описаны разработанные программно-методические комплексы и результаты их применения в энергетике, атомной промышленности, других отраслях.

В книге «HR- практика. Управление персоналом. Как оно есть на самом деле» – авторы Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. [12], материал строится на основе реального управленческого опыта ведущих HR-менеджеров российских предприятий и является обобщением практического учебного курса «HR- практикум». В ней описывается ряд авторских методик в области управления персоналом и подходы к формированию конкретных навыков их применения и внедрения. Предлагаемые в книге варианты решений нацелены на рациональное использование человеческих ресурсов для достижение бизнес-задач компании. Особое внимание в данной работе уделяется службе управления персонала, как проводнику идей и поставленных задач в области управления человеческими ресурсами. Авторы книги отмечают, что «управление персоналом -дело тонкое, где не бывает единственно правильного решения и однозначно верного пути» и делятся практическим опытом, изучение которого может быть интересным, технологичным и полезным.

Среди учебных пособий с кратким изложением теоретических основ управления персоналом заслуживает внимание труд Лукиче-вой Л.И. «Управление персоналом» [7]. Особенностью данной работы является включенная в него методика проведения практических занятий и игр, учитывающая необходимость активного использования приобретенных теоретических знаний, навыков коллегиальной работы, самостоятельность и обоснованность при выборе и принятии решений по кадровым проблемам.

Учебное пособие «Управление персоналом организации» авторов Кибанова А.Я., Дураковой И.Б. [5], построено по принципу от общего к частному. В нем сфокусировано внимание на локальных сферах управления персоналом организации, оно ориентирует на изучение методологических основ, технологии осуществления данного направления деятельности. Учебное пособие от главы к главе раскрывает основные цели, роль и значение привлечения к труду профессионально пригодных работников; исследует основные принципы формирования и концепций отбора и найма, с учетом внешних и внутренних факторов; определяет технологию оценки персонала; раскрывает роль, назначение и содержание кадровой политики, а также опыт ее формирования, необходимость

Читайте также:
Российский подход к организации и управлению персоналом – в чем он заключается?

увязки со стратегией развития организации. Авторы раскрывают представление об отечественном опыте работы с занятым в организации персоналом: от вопросов конфликтологии, подбора, расстановки кадров до механизмов оценки персонала.

Интерес представляет практическое пособие «HR-инжиниринг. Как построить современную модель организации деятельности персонала» (авторы – В.В. Кондратьев, Ю.А. Лунев) [6]. Это пособие фактически является навигатором для профессионала в котором даются практические рекомендации по построению системы управления человеческими ресурсами, соединяющие человека, корпоративную архитектуру и информационные технологии, раскрываются понимание человека как организационно-ролевой единицы с учетом понимания его уникальной психологической сущности.

Заслуживает внимание работа Балашова Ю.К. «Оценка персонала – основа кадровой политики зарубежных фирм» [2], который отмечает, что «кадровая политика сводится, в конечном счете, к выработке определенного набора кадровых решений, касающихся отдельных лиц или их групп, в целях обеспечения нормального функционирования организации: решений по найму, расстановке, продвижению, обучению, стимулированию и оплате, увольнению кадров». По мнению Балашова Ю.К., основа соответствующих кадровых решений – результаты оценки, которая проводится с применением разнообразных методов оценки персонала и кадрового состояния организации в целом. Автор утверждает, что западные фирмы рассматривают оценку персонала как взаимосвязанный непрерывный цикл проведения оценочных процедур от стадии подбора персонала до оценки потенциала внутренних кадровых ресурсов, объективные сведения о которых должны быть источником формирования кадровых политик. Работа, написанная в 2003 году, не теряет актуальности и в настоящее время, и является интересной для правоприменительной практики.

В рамках выбора методики оценки персонала предприятия представляет определенный интерес работа Г. Тугускиной «Оценка стоимости человеческого капитала предприятий» [13]. В своей работе автор утверждает, что существующие методики оценки персонала являются несовершенными, а также анализируя научные методики делает выводы, почему они не находят широкого применения на практике в России. Г. Тугускина в своей работе рассмат-162

ривает методику определения стоимости человеческого капитала В. Алавердяна [1], которая по ее мнению является наиболее адаптированной к реалиям отечественного бизнеса. На взгляд автора указанной статьи данная методика способствует более точной оценке стоимости человеческого капитала и позволяет более точно оценивать его составляющие, которые не находят отражения в бухгалтерском учете.

В работе Н.Е. Папоновой «Построение системы оценки персонала: практическое пособие» [10] приводятся различные методы оценки персонала, эффективности деятельности работников, которые сопровождаются примерами, в том числе инструменты расчета лояльности персонала, позволяющие увеличить эффективность управления персонала. Эффективное управление человеческим капиталом рассматривается через построение системы оценки персонала.

Внимание в России к трудам ученых и практиков в области менеджмента в вопросах управления человеческим капиталом не только российских, но и зарубежных свидетельствует о стойком интересе к изучению лучших практик международного характера, поскольку относительная стабильность системы организации трудовых отношений передовых зарубежных стран нацеливает российских менеджеров на апробацию соответствующего опыта применительно к отечественному рынку труда.

Научный интерес, на наш взгляд, представляет собой известное широкому кругу специалистов в области менеджмента исследование Джима Коллинза «От хорошего к великому» (JIM COLLINS «GOOD TO GREAT») [4]. Д.Коллинз размышляет о роли руководителя, который способен осуществлять преобразования, о том всегда ли успех выдающих компаний основан на применении новых технологий. Многолетнее изучение великих компаний-долгожителей, путей их развития и причин успеха позволило Д. Коллинзу в своей книге дать практические советы, способные указать вектор управленческим решениям, нацеленный на успех.

Значительный интерес представляет книга «Оценка персонала: как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию», написанная в соавторстве – Марк А. Хьюзилид, Брайан Е. Беккер, Ричард У. Битти Ю. [9]. В ней сделан акцент на то, что инвестиции в трудовые ресурсы должны способствовать реализации стратегии организации через ее культуру, образ мышления, спо-

собности и соответствующие поведенческие модели ее сотрудников. Авторы утверждают, что для того, чтобы эффективно управлять трудовыми ресурсами, необходимо уметь оценивать их деятельность. Именно это позволяет сделать система показателей для оценки эффективности рабочей силы, которая рассматривается в данной книге в качестве практического инструмента для достижения успеха в современной конкурентной среде.

В книге авторов Майкла Мескона, Майкла Альберта, Франклина Хедоури «Основы менеджмента» [8] глава «Управление трудовыми ресурсами» посвящена фундаментальным урокам американского менеджмента в рамках исторического перехода от административно-командной системы управления к рыночной, и соответствующем самоопределении роли человека в новых отношениях. Вопросы планирования потребности в человеческих ресурсах, отбора, приема персонала, повышения качества персонала, качества трудовой деятельности, удовлетворенности трудом заточены на решение главных задач производства – повышению производительности труда. Все процессы производства, анализируемые в данной книге, рассматривают роль человека, преломляемую в рамках конкретных целей и достижения определенных результатов.

Книга Бреддик У. «Менеджмент организации», [3] очень полезна всем, кто интересуется проблемами управления. В ней раскрывается общая сущность и факторы менеджмента, предлагается обзор западных теорий менеджмента. Управленческие решения предлагаются на примере анализа менеджмента в банковской сфере. Особенно интересно проработана в данной книге тема «Люди и организация».

На основе обширного материала в области управления персоналом складывается общее представление о том, что все области являются достаточно изученными, теоретически структурированными и фундаментально проработанными, что позволяет составить общую концепцию об управленческих основах различных направлений HR-менеджмента. Однако в рамках управления человеческим капиталом менеджеры различного уровня и специализации должны выбрать наиболее оптимальную методику из многочисленных методик для решения конкретных целей и задач или разработать свою оригинальную методику. С этим, как правило, возникают определенные сложности, поскольку существующее 164

многообразие предлагаемых решений, зачастую трудно укладывается в конкретную управленческую ситуацию. Тем не менее, выбор – за управленцами: разработка внутри компании силами своих специалистов своей системы управления или экспертное заключение, основанное на глубоком анализе существующих методик, и внедрение наиболее оптимальной из них с целью совершенствования стратегии управления персоналом предприятия.

Читайте также:
Философия управления персоналом (кадрами) предприятия

1. Аллавердян В. Управление экономическим потенциалом промышленного предприятия на основе социально-ориентированных инноваций :на примере предприятий сахарной промышленности Воронежской области.- Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук, 2009г.

2. Балашов Ю.К. Оценка персонала – основа кадровой политики зарубежных фирм. – Журнал Кадры предприятия №9, 2003 г.

3. Бреддик У. Менеджмент организации. – М.: «Инфра-М», 1997 г.

4. Джим Коллинз «От хорошего к великому» (JIM COLLINS «GOOD TO GREAT»). – Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006 г.

5. Кибанова А.Я., Дуракова И.Б. Учебное пособие «Управление персоналом организации» – Издательство «Экзамен», 2005г.

6. Кондратьев В.В., Лунев Ю.А. HR-инжиниринг. Как построить современную модель организации деятельности персонала. – М.: Издательствово «Эксмо», 2007.

7. Лукичева Л.И. «Управление персоналом». – М.: Издательство Омега – Л,

8. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы менеджмента. – М.: Издательство Дело, 1994 г.

9. Марк А. Хьюзилид, Брайан Е. Беккер, Ричард У. Битти Ю. Оценка персонала: как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию. -М.: Издательство «И.Д. Вильямс», 2007 г.

10. Папонова Н.Е., под общ. ред. Щура Д.Л. «Построение системы оценки персонала: практическое пособие» – Библиотека журнала “Кадры предприятия “Издательство: Финпресс, 2009 г.

11. Реймаров Г.А. «Комплексная оценка персонала: Инженерный подход к управлению качеством труда». – М.: Издательство ЛКИ, 2010 г.

12. Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. «HR- практика. Управление персоналом. Как оно есть на самом деле» – СПб., Питер, 2005 г.

13. Тугускина Г. «Оценка стоимости человеческого капитала предприятий». -Журнал «Кадровик. Кадровый менеджмент», №11, 2009г.

14. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. «Управление персоналом организации» – М.: Издательство КноРус, 2010г. шгд=1

Процесс управления персоналом: как он реализуется в современных условиях

Процесс управления персоналом является ключевой составляющей алгоритма администрирования деятельности предприятия в целом (языком разработчиков теории – general management) наравне с управлением финансовыми ресурсами, конечной продукцией и рынками сбыта. До конца 90-х понятие «кадровый менеджмент» в отечественной практике отсутствовало. Хотя нельзя отрицать, что организационная схема каждого предприятия в той или иной мере все же выполняла такую функцию. При этом большая часть нагрузки ложилась на линейных руководителей подразделений.

Проблемы и пути решения

Личные кадровые решения линейных руководителей обычно оставляли желать лучшего, по причине:

  • второстепенности для них подобной деятельности>
  • нехватки базовых знаний и опыта в этой сфере>
  • отсутствия общих для всего учреждения критериев отбора>
  • принятия решений о зачислении на работу и продвижении по службе исходя из личных симпатий и антипатий.

Описанная ситуация плохо сказывалась на мотивации и эффективности работы персонала. Почему так сложилось? Во времена перестройки утратили актуальность внедренные советскими идеологами законодательные нормы о трудовом коллективе как о:

  • основной ячейке общества>
  • собственнике средств производства>
  • субъекте управления предприятием.
  • перестали заключаться коллективные трудовые договоры>
  • был устранен соцпакет>
  • частникам переданы ведомственные здравницы, детсады и другие объекты>
  • самоликвидировались или превратились в бутафорские организации профсоюзы, товарищеские суды, кассы взаимопомощи.

Однако адекватной замены не последовало – в силу экономических и ментальных различий западные системы организации процесса управления персоналом не прижились. Сегодня можно наблюдать череду проб и ошибок, посредством которых происходит:

  • постепенный отказ от жесткого администрирования, иерархического императивного управления>
  • формирование принципиально новой концепции, где основной внутренний приоритет – наемные работники, а внешний – потребители продукции.

Требуется повернуть направление мыслей и заботы работников:

  • к клиенту, а не к руководителю>
  • к доходу компании, а не к транжирству>
  • к инициативе, а не к формальному подчинению.

Западная наука об управлении персоналом

Аксиомой можно назвать положение о том, что миссией кадрового менеджмента является обеспечение высокоэффективной организации трудовых ресурсов в рамках организации.

Процесс управления персоналом непосредственно связан с действиями относительно человеческого фактора:

  • идентификацией>
  • планированием>
  • мониторингом>
  • координацией>
  • администрированием>
  • контролем.

Восприятие менеджмента персонала как главного инструмента в достижении организационных целей предприятия сформировано уже давно. Изданный в Нью-Йорке в 1926 и до сих пор актуальный труд О. Тида и Г. Метгелфа содержит мысль о том, что управление персоналом является:

  • проектированием,
  • надзором,
  • согласованием деятельности учреждения.

Эти функции предполагают достижение поставленных руководством целей при минимуме человеческих усилий, в мобилизующем единстве кооперации (предпринимательства) с истинной заботой о благосостоянии членов трудового коллектива.

У. Френч в 1970 обосновал тот факт, что с позиций функционального анализа управления персоналом включает обширные процессы и системы, опосредствующие:

  • потребность в кадрах>
  • коллективный договор>
  • лидерство руководства>
  • специализацию деятельности персонала>
  • личное развитие и совершенствование рабочих навыков>
  • оценку вклада каждого и компенсацию издержек труда>
  • юридические гарантии.

Система управления персоналом

Традиционная схема управления персоналом предполагает три процесса, каждый из которых включает ряд самостоятельных действий.

Как управлять удаленной командой: 9 советов от Давида Яна

Один из самых известных HR-аналитиков мира Джош Берсин и директор по управлению персоналом IBM Дайан Герсон пару дней назад на совместном вебинаре говорили: «Финансовые директора спасли свои компании в тяжелом 2008 году. Директора по персоналу спасут свои компании в 2020-м».

Управление удаленной командой имеет ряд базовых принципов, связанных с управлением любой командой, и при этом накладывает новые требования на способы взаимодействия, коммуникации, принятия решений, выполнения работы, организации рабочего пространства и рабочего времени.

В управлении малыми и крупными рабочими группами важны многие аспекты, среди которых я хотел бы отметить следующие:

  1. Общение и обратная связь
  2. Прозрачность и доверие
  3. Поддержка и взаимопомощь
  4. Ясные цели
  5. Измеримые результаты
  6. Технические средства
  7. Баланс работы и личной жизни
  8. Лидерство и ответственность на уровне каждой команды и каждого сотрудника
Читайте также:
Американская модель управления персоналом: методы и особенности

Я основал 12 компаний, включая ABBYY, где 1300 сотрудников работает в 13 странах мира, Yva.ai, сотрудники которой в четырех странах мира работают удаленно. При этом я сам последние восемь лет живу в Кремниевой долине и 100% времени работаю удаленно из дома.

На базе опыта крупнейших распределенных организаций Кремниевой долины, с основателями которых мне приходилось общаться, и личного опыта создания удаленных команд, я хотел бы предложить следующие советы всем тем, кто сегодня переводит свои команды на работу из дома.

Совет №1. Организуйте цифровое офисное пространство

Если вы еще не перешли на корпоративные мессенджеры Slack, MS Teams, то теперь вы обязаны это сделать. Электронная почта недостаточно оперативна, не имеет публичных каналов, функций «упоминания», «эмоджи-реакций» и, по многим другим причинам, не может стать заменой оперативному живому общению.

При этом WhatsApp также не может стать вашим корпоративным мессенджером. Это совершенно принципиально. Вы должны перейти не на WhatsApp, а в Slack или MS Teams. WhatsApp не является корпоративным мессенджером, так как ваши системные администраторы не могут контролировать состав участников общественных каналов. Если кто-то из сотрудников уволится, то нет системного способа удалить (или не забыть удалить) его из группы, что приводит к серьезным дырам в безопасности. Есть много и других причин.

Используйте сервисы видеоконференций, поддерживающие открытые видеокомнаты, например Zoom.

Создайте виртуальные zoom-переговорные комнаты для каждой команды, куда может зайти любой и пообщаться голосом, как в канале мессенджера. Создайте виртуальную zoom-кухню-кофейню, куда сотрудники могут подключиться в момент перерыва на кофе или перекус. Там можно пообщаться в течение рабочего дня с удаленными коллегами, которые тоже захотели перекусить или выпить кофе.

Совет №2. Встречайтесь через видеоконференции много раз в день

Во-первых, организуйте короткие регулярные ежедневные и еженедельные встречи по важным темам. Это создает необходимый ритм работы удаленной команды. Во-вторых, обеспечьте возможность оперативных встреч между коллегами рабочих групп, руководителями и сотрудниками в течение дня.

Важно, чтобы каждая рабочая команда запланировала короткий стендап на 15-20 минут каждый день в заранее определенное время. Предложите сотрудникам приходить на стендап за 2-3 минуты до начала и использовать это время для общения. Интересуйтесь друг другом. Семьей, детьми, кошками, собаками, погодой, чем угодно. Личное общение повышает уровень окситоцина и вазопрессина — важных гормонов счастья, которые усиливают привязанность, теплые чувства и командный дух.

Если вы руководитель рабочей группы, то в некоторые периоды вы можете вообще не выключать вашу виртуальную zoom-комнату. Сотрудники смогут заходить к вам в течение дня по коротким вопросам.

Совет №3. Устраивайте виртуальные посиделки

Встречайтесь через видеоконференции вечером после работы в виртуальных клубах по интересам и неформальных посиделках и ужинах. Это работает! Это прикольно, весело и очень необычно! Можете играть в «Крокодила», настольные игры, «Мафию», «Контакт и др. Это вызывает огромное количество положительных эмоций. В ABBYY, например, создали специальную группу в корпоративной социальной сети — #remoteworktogether. В ней сотрудники организуют разные активности: устраивают спортивные челленджи, совместный просмотр и обсуждение конференций Ted Talks, играют в настольные игры по Zoom, делятся советами, как не сойти с ума на удаленке.

Совет №4. Соблюдайте правила доброжелательного общения

Важно отметить, что для сотрудников, для которых удаленная работа не является привычной, текстовая коммуникация может привести (и часто приводит) к скрытым или открытым конфликтам. Это связано с тем, что мы иногда пытаемся домыслить написанное собеседником или думаем, что собеседник знает то, что знаем мы.

Несколько советов, которыми мы делимся со своими сотрудниками.

  • Остановитесь в споре, не пытайтесь во что бы то ни стало выйти из спора победителем, особенно в публичных каналах коммуникации. Во-первых, ваш собеседник тоже умный человек. Во-вторых, если вы хотите, чтобы собеседник принял вашу точку зрения, то лучший способ это сделать — беседовать наедине и путем приведения конструктивных доводов в доброжелательной форме и только после осмысления встречных аргументов собеседника
  • Предположите, что у собеседника были положительные намерения.
  • Знакомьтесь друг с другом (личные отношения позволяют доверять).
  • Благодарите. (использование любой возможности поделиться похвалой создает климат, где обратная связь рассматривается как подарок, а не как атака).
  • Будьте терпимы, ваш собеседник не может знать все (как и вы сами).

Совет №5. Минимизируйте количество цифровых сервисов, стандартизируйте их и используйте в полном объеме

Используйте какой-то один сервис в каждой категории, откажитесь от дублирования. Кому-то временно станет неудобно, зато выиграет вся организация.

  • корпоративные мессенджеры Slack или MS Teams,
  • видеоконференции Zoom или аналоги,
  • офисный комплект, сервис хранения документов и коллективной работы G Suite, Office 365, Яндекс.Диск, Box, Dropbox,
  • сервисы цифровой подписи и управления документами,
  • CRM (AmoCRM, SalesForce, …),
  • сервис управления задачами (Jira, Asana, Bitrix, Trello),
  • система обратной связи от сотрудников Yva.ai, Glint, Qualtrics,
  • системы моментальной благодарности типа Karma Bot,
  • корпоративная социальная сеть Facebook Workplace, Yammer,
  • для сотрудников, которые не изучали в школе слепой десятипальцевый метод печати, обеспечьте возможность пройти соответствующий курс, например «Соло на клавиатуре» Шахиджаняна. Набор на клавиатуре медленнее 150–200 знаков в минуту крайне затрудняет цифровую коммуникацию в эпоху удаленной работы,
  • другие системы.

Совет №6. Документируйте все

При переходе на удаленную работу больше не существует такого понятия, как «неписаные правила». Все должно быть задокументировано. Даже если это промежуточное решение. Каждая встреча должна иметь повестку и протокол решений. Это категорически важно для обеспечения передачи знаний. При удаленной работе, особенно в разных часовых зонах, люди работают асинхронно, и непрерывное документирование даже в объеме трех строк в канале Slack — это компенсация уменьшившегося объема живых коммуникаций.

Документирование и протоколирование встреч должно стать правилом, обязанностью и привычкой каждого сотрудника. На плечи бывших секретарей и помощников руководителей теперь возлагается особая миссия документировать виртуальные встречи и публиковать в корпоративных каналах протоколы встреч.

Читайте также:
Основные современные направления HR-деятельности

Все цели должны быть определены в письменном виде. Для каждой команды и каждого сотрудника. И результат достижения этих целей должен обсуждаться с сотрудниками не реже 2-4 раз в месяц, а иногда и несколько раз в неделю. Как никогда стали важны встречи в режиме 1-on-1 с записями и пометками о содержании этих встреч в одном и том же документе от встречи к встрече.

Совет №7. Следите за бизнес-процессами в реальном времени

Когда люди более-менее адаптируются к новым условиям, руководителям компаний понадобится отслеживать и поддерживать эффективность бизнес-процессов. В этом могут помочь платформы Process Intelligence, такие как, например, ABBYY Timeline или аналогичные. Эти интеллектуальные решения в реальном времени помогают анализировать, что происходит внутри организации: на каком этапе находится выполнение задачи, нет ли срыва сроков и иных нарушений. Они опираются на цифровые следы, которые сотрудники оставляют в информационных системах, поэтому для подобных решений безразлично, где работают сотрудники, в офисе или дома.

Еще один совет: облегчить жизнь сотрудникам и по максимуму освободить их от рутины. Первое время работа из дома может напоминать «день сурка», особенно если в рабочих задачах много ручных операций, которые не требуют сильной интеллектуальной нагрузки. Помочь в этом могут решения для интеллектуальной обработки информации. Они автоматически распознают документы, извлекают из них ценные данные и вносят их в информационные системы компании. Это разгрузит сотрудников и даст им возможность уделять больше времени непосредственно работе с клиентами и в целом более сложным задачам, а также в дальнейшем упростит поиск и анализ информации.

Совет №8. Обеспечьте непрерывную обратную связь от сотрудников, измеряйте их счастье и стресс

Нельзя улучшить то, что нельзя измерить. Примерно так высказался лорд Кельвин 100 лет назад. Мы в компании Yva.ai повторяем эти слова как мантру. Человеческий капитал — это главный актив и ценность организации, особенно во времена удаленной работы. В связи с этим вы должны постоянно думать об эмоциональном, личном и профессиональном благополучии ваших сотрудников.

Но как понять объективно, что беспокоит сотрудников? Как получить эту информацию в режиме реального времени?

Часто для этого используют опросные системы. Это программы, которые задают сотрудникам вопросы на тему вовлеченности. Однако проблема таких систем в том, что опросы распространяются раз в квартал или раз в месяц, что крайне неоперативно для современных организаций, особенно в период трансформационных процессов.

В период внезапного перехода на удаленную работу наша жизнь меняется еженедельно и ежедневно. Но если мы попытаемся опрашивать сотрудников ежедневно, то они просто перестанут отвечать на опросы. По статистике процент сотрудников, отвечающих на еженедельные или ежедневные опросы, падает до 5-10%, так как люди не видят ценности в трате времени на ответы.

Для решения этого парадокса мы в компании Yva.ai создаем так называемые «умные опросы» и «умную обратную связь». Суть этих технологий в том, что анонимизированную обратную связь от сотрудников можно получать, даже не задавая вопросов или почти не задавая вопросов. Цифровые взаимодействия сотрудников уже несут в себе огромное количество знаний, которые можно измерять и возвращать сотрудникам в форме персональных рекомендаций для улучшения их профессиональных навыков и создания более качественных условий работы.

Современные технологии Yva.ai и People Analytics позволяют автоматически измерять качество сотрудничества, вовлеченность, усталость, стресс, выгорание, успешные лидерские практики, конфликты и многие другие сигналы. Эти технологии анализируют так называемую пассивную обратную связь — анонимизированные сигналы взаимодействия сотрудников в корпоративных системах Slack, MS Teams, CRM, электронную почту, а также активную обратную связь — краткие 60-секундные индивидуальные опросы.

Технологии Yva.ai на базе пассивной и активной обратной связи позволяют выявлять проблемы в работе удаленной команды, повышать вовлеченность, обеспечивать конструктивную связь между сотрудниками, а также между сотрудниками и руководителями, повышать эффективность и доверие в команде.

Совет №9. Выявите неформальных лидеров и сделайте их своими союзниками

Знаете ли вы, что 3% сотрудников вашей организации управляет мнением 84% всех остальных сотрудников? Такова статистика. Эти 3% сотрудников называются неформальные лидеры.

Эти люди и так в сильной степени управляли вашей организацией, но в период удаленной работы управление вашей организацией полностью перейдет к неформальным лидерам, хотите вы этого или нет.

А знаете ли вы, кто они — эти неформальные лидеры? Разделяют ли они ваши ценности? На вашей ли они стороне?

Большинство неуспешных трансформационных процессов в организациях проваливались по причине того, что высшее руководство полагалось на формальных лидеров в попытке провести глобальные изменения. Но формальные лидеры и неформальные лидеры — это разные группы людей, и они пересекаются лишь частично.

Современные аналитические инструменты ONA (organizational network analysis), в частности Yva.ai, позволяют автоматически выявить таких неформальных лидеров, получать от них обратную связь в режиме реального времени и, как результат, наладить с ними эмоциональную и профессиональную связь.

Выявите своих неформальных лидеров. Организуйте с ними регулярные встречи один на один. Оказывайте им свое профессиональное уважение тем, что вы доносите им свои идеи лично, слушайте их и обязательно учитывайте их мнение, наделяйте их полномочиями, и качество управления и трансформационных процессов в вашей компании вырастет радикально.

Резюме

Современные вызовы и внезапный переход на удаленную работу требуют от каждого руководителя и каждого сотрудника целенаправленных и согласованных действий.

Необходимо внедрить и активно использовать цифровые средства совместной работы и общения — корпоративные мессенджеры и видеоконференции, коллективные видеокофейни и переговорные комнаты, ежедневные стендапы.

Необходимо документировать все решения для «выравнивания» коммуникации в разных временных зонах и передачи знаний.

Читайте также:
Как правильно реализуется управление персоналом в проекте

Необходимо принимать к сведению и улучшаться, обеспечивая постоянную обратную связь, как активную (путем микроопросов), как и пассивную (путем корпоративной аналитики), обеспечить баланс работы и личной жизни.

Все эти изменения руководству не под силу реализовать по старинке — сверху вниз, особенно когда изменения должны произойти за несколько недель. Чтобы трансформация прошла быстро и успешно, вам необходимо выявить неформальных лидеров на всех уровнях своей организации, и с их помощью вовлечь и наделить необходимыми полномочиями каждого сотрудника.

Как говорят в Кремниевой долине, «лидерство — это не усиленный контроль, а расширение возможностей людей».

Как реализуется удаленное управление сотрудниками

Каждый руководитель мечтает о штате профессиональных и добросовестных сотрудников, точно и вовремя выполняющих поручения и обладающих креативным мышлением. Однако современный рынок труда не слишком наполнен работниками подобного типа. Как же решить кадровую нехватку, обеспечить себя бесперебойным притоком качественных кадров и наладить их взаимодействие с руководителями? Ответ на этот вопрос – необходимо удаленное управление сотрудниками.

Современные информационные системы позволяют решать управленческие задачи практически любой сложности, в том числе и в такой области, как управление сотрудниками работающими удаленно. Однако, как и в любом стиле управления, данный вид менеджмента имеет свои преимущества и недостатки. Около 40% всех компаний мира в той или иной степени используют труд дистанционных работников. Проблемы и безусловные успехи технологии удаленного управления проявляются со временем, поэтому очень важно обратить свое внимание на некоторые детали этого процесса.

Отбор сотрудников

Выполнение определенного объема работы в домашних условиях нередко является необходимостью для людей интеллектуального труда. Бухгалтеры, инженеры, преподаватели и руководители, а также представители многих других профессий часто берут работу на дом. Но этот вид дистанционного труда несколько отличается от работы на дому на постоянной основе, поэтому специалист, работающий удаленно, должен обладать следующими качествами и выполнять определенные условия.

Необходимые качества и условия для сотрудника, работающего на удаленной работе

  • Умение организовать собственное время. Данный навык является решающим, так как дома нет строгого начальника, который «стоит над душой», контролируя и заставляя выполнять задания.
  • Умение грамотно и четко излагать свои мысли, а также внимательно слушать руководителя. Не всегда у менеджера при удаленном управлении сотрудниками есть достаточно времени для постановки задач и выслушивание отчета работника в течение длительного времени.
  • Наличие заранее оговоренного времени для выполнения задач и связи с руководителем онлайн. Излишне говорить, что работник должен уделять выполнению своих обязанностей определенное время, и руководитель должен иметь стопроцентную гарантию, что он сможет связаться с сотрудником в рамках этого периода незамедлительно.
  • Знание современных технологий связи и поиска информации и свободное обращение с ПК. Навыки, без которых дистанционное выполнение работ невозможно в принципе.

Мотивация и осуществление контроля

Всем новым сотрудникам, управляемым удаленно, на первых порах потребуется пристальное внимание менеджера:

  1. Руководителю необходимо тщательно инструктировать новоиспеченных работников и подробно отвечать на все их вопросы.
  2. На этом этапе руководитель должен стать для сотрудника учителем, так как информация, поданная через средства связи, усваивается гораздо тяжелее, чем при личном контакте.
  3. Сотрудники должны правильно воспринять миссию компании и то, что требуется от них руководству.

В этом кроется основной ключ всех дальнейших взаимоотношений работника и компании. Но не стоит слишком пристально контролировать то, каким именно образом работник организует свой труд. Управленцу необходимо сосредоточиться на результатах и способах улучшения производительности труда работника.

Построение личных отношений и поддержание контакта

Дистанционное управление персоналом требует от руководителя дополнительных усилий, чтобы наладить личные связи с сотрудником. Это связано с тем, что между людьми в данном случае отсутствует личное общение.

Однако технологии позволяют и в этом случае использовать все инструменты для поддержания контакта и обмена личным и профессиональным опытом. Например, видео- или телефонные конференции, страницы и чаты на сайте компании, где сотрудники могут обмениваться сообщениями или выкладывать фото и комментарии. Несмотря на дальность расстояния и общение только через средства связи, руководитель должен дать почувствовать работнику, что он – часть единого целого, и позволять ему узнавать ближе начальника и своих коллег с личностной стороны.

Налаживание каналов обратной связи и техническое обеспечение

При удаленном управлении людьми как нигде важно организовать качественный и доступный канал связи с начальством. Сотрудник должен хорошо понимать, когда и как он сможет связаться с менеджером при возникновении вопросов.

  1. Необходимо развить в людях понимание важности общения с руководителем, однако также нужно дать понять, что беспокоить начальника по пустякам не стоит, так как его время очень ценно.
  2. Ни в коем случае у удаленного работника не должен возникать страх перед звонком менеджеру – старайтесь сделать так, чтобы общение было легким, но информативным, и приводило к конкретным действиям.

Очень важно, чтобы весь сложный механизм взаимодействия людей, находящихся на расстоянии друг от друга, функционировал без перебоев и ошибок. Терминалы, каналы связи, программы должны быть совместимы и четко взаимодействовать между собой, чтобы не вызывать раздражения у персонала, что приведет к снижению производительности и наличию негативного отношения к компании.

Благодарность и признание значимости

Ничто так не мотивирует, как признание успеха работников. Старайтесь, чтобы все удаленные сотрудники чувствовали свою полезность и получали моральное удовлетворение от того, что способны влиять на развитие компании, занимаясь работой на дому. Доверие, которое выказывает компания удаленному работнику, позволяя ему самостоятельно организовывать свой труд, и признание заслуг человека дают дополнительный стимул к качественной и добросовестной работе на благо организации.

Учитывая темпы роста количества рабочих мест, управляемых дистанционно, возможно, что в будущем доля удаленных работников будет все более увеличиваться, и современному бизнесмену просто необходимо будет учитывать особенности данного вида организации наемного труда, чтобы идти в ногу со временем.

Читайте также:
Определение потребности организации в персонале

Удаленка. Работающие принципы управления

Подул вирус и мир сильно изменился. Слово «удаленка» во многих компаниях из далекой мифической абстракции превратилось в реальность. Реальность иногда милую, а иногда уродливую и странную. Особенно в России. В статье я описываю управленческие принципы, позволяющие эффективно организовать работу удаленную работу команды.

В штатах удаленная работа уже очень давно не диковинка. Году так аж 2003 наш РП на одном из митингов во время обязательного вступительного small talk проговорился, что сидит в своем доме в Калифорнии в одних трусах. Потом ему это несколько месяцев припоминали, а я сам, находясь on site в славном штате Айова, стал свидетелем живой невербальной реакции «бизнеса» на такое откровение. Все это безобразие происходило не с гаражным стартапом, а между вполне солидными компаниями. РП был от IBM, проект для одного из крупнейших штатовских банков.

Я же был со стороны разработки, сейчас бы меня назвали техническим руководителем проекта, или тимлидом, или архитектором. Как назвать не важно, главное то, что разработка также велась распределенной командой из Москвы, Минска, и тех же штатов, даже были ребята из Египта. Разные часовые пояса, разный язык, менталитет. Но все прекрасно работало!

С того момента много воды утекло, но так получалось, что весь мой опыт был связан именно с организацией работ удаленных команд. Долгое время я сотрудничал с компанией Vega ECM Solutions, чьей особенностью было выполнение проектов территориально распределенными командами, где все сотрудники работали из дома. Даже когда компания открыла очень приличный офис в Irvine CA, он чаще всего был пустым и выполнял скорее представительскую функцию. Люди предпочитали работать из дома, а руководство этому не препятствовало. А зачем, когда все хорошо и эффективно работает?

Кто-то скажет, «ну это же американская компания, у нас по-другому». Отнюдь. Принципы управления удаленной разработкой работают одинаково везде. Действуют одинаково на американцев, индусов, россиян, украинцев и египтян. В российской компании «Логика Бизнеса» было несколько территориально-расположенных офисов и продуктовые команды формировались из сотрудников из разных офисов. Кто-то сидел в офисе в Москве, кто-то в Уфе, кто-то в Красноярске. Несколько человек работали из дома. Все прекрасно работало благодаря тем же принципам, о которых дальше.

Наблюдая же то, что зачастую происходило в некоторых, весьма крупных, российских компаниях этим летом, часто возникал вопрос — что не так? Почему плавают коммуникации, почему продвижение по бэклогу стало медленнее, как вообще что-то сделать? На каждый из этих вопросов есть конкретные ответ, но общий корень, питательная среда из которой произрастают все эти проблемы — очень низкий уровень менеджмента. Его не системность, не регулярность и реактивность. Вынужденная удаленка в некоторых компания стала тем самым ребенком из известной сказки. А король-то голый

Чтобы удаленная работа была не злом, а эффективным, практичным способом совместной деятельности многого не требуется. Надо просто организовывать процесс, используя простые, очевидные механизмы. Управлять, а не пускать все на самотек, прикрываясь мантрами про «самоорганизацию». Принципы ниже про удаленку, но разве только про нее?

Принцип 1. Работать строго по задачам в трекере

Принцип очевидный, примерно такой-же, как необходимость мыть руки. Однако, как руки моют далеко не все и не всегда. До сих пор в некоторых компаниях какое-то число задач проходит мимо трекера. Или задачи как-бы в трекере, но не всегда соответствуют тому, что реально делается. Если при офисной работе это еще как-то допустимо — все на виду, то при удаленке трекинг всех значимых задач обязателен. Что-такое «значимая задача» определяется эмпирически. Мой критерий — «любая задача, которая не может быть сделана за 15 минут». При этом с таймером стоять не надо. Если на какую-то консультацию, разбор ошибки и т.д. вдруг потребуется не 15, а 16 минут, или даже 17, то она вполне может не попасть в трекер, при условии, если таких задач немного. Аналогично и в другую сторону. Если на задачу требуется 5 минут, но за эти 5 минут разработчик делает изменение в коде, то такую задачу нужно зарегистрировать. Иначе как вы через год определите, зачем это вдруг поменяли вот эту строчку кода?

Какой трекер использовать? Ответ — любой, к которому привыкли и который удобен. Мои команды работали с жирой. Редмайн также вполне подойдет. Да даже и Trello.

Представьте себе, что вы работаете в организации, где трекер жестко мониторится. Рассчитываются разные и множественные показатели эффективности и еще кто-то точно знает чего. По этим показателям проводятся совещания, строятся отчеты, стукают по головам линейных руководителей за отклонения. В общем, делается много важной и полезной работы.
Можно ли в таких условиях организовать нормальный трекинг задач? Ответ — нет. Любой неосторожный шаг может привести к нарушению метрики, а мы же хотим просто работать, планировать, делать жизнь проще…

А если получается наоборот — все очень сложно, то простая и хорошая идея работать по трекеру ломается. Конечно, команда что-то трекает, но в минимальном объеме, чтобы отчеты не испортить…

Вредная мысль… А что если реальный рабочий трекинг вести в альтернативной системе? Trello, например.

Принцип 2. Ежедневный отчет по затраченному времени

По этой теме в сообществе давно идут ожесточенные споры и у меня нет никакого желания абстрактно рассуждать на тему «хорошо»«плохо». Описываю то, что работает и целесообразно.

В соответствии с Принципом 1 «Работать строго по задачам в трекере», все задачи у нас отслеживаются. В конце рабочего дня каждый сотрудник вспоминает какие задачи он сегодня выполнял и вносит в них затраченное время с коротким описанием сделанного. Описание вполне может быть «много думал». Для того, чтобы списать время на «незначительные задачи», можно завести отдельную задачу — условную «свалку». Понятно, что туда должно улетать немного рабочего времени, так как задачи «незначительные». По таким задачам также необходимо описание того, на что было потрачено время. Например, «консультация Анжелы». Кстати, если вы видите, что в задачу «свалку» пишется много времени, то это звоночек о том, что что-то идет не так и с этим надо что-то делать. Работа руководителя в том и состоит, чтобы слышать «звоночки» и предпринимать действия, чтобы выправить ситуацию.

Читайте также:
Правильная и эффективная регламентация управления персоналом

Итак, все рабочее время учитывается, и его сумма должна получиться 8 часов в день. Или 40 часов в неделю. Правильнее обращать внимание именно на недельный баланс, чем на дневной. Это нормально, когда живые люди иногда работают больше, иногда меньше. Разные ситуации бывают, да и работоспособность наша совсем так равномерна, как предусматривается табелями учета рабочего времени.

В отличие от принципа «Работать строго по задачам в трекере» внедрить принцип ежедневного учета обычно намного сложнее. Важно именно то, чтобы люди списывали свое время ежедневно, а не в конце недели, месяца или когда прилетит пинок от руководителя. Нужно понимать, что принцип учета времени выводит человека из зоны внутреннего комфорта, это вызывает внутренне сопротивление и именно поэтому, он обеспечивает эффективность удаленной работы.

Для внедрения любого начинания требуется сначала его разъяснить, а потом, особенно на первом этапе, регулярно контролировать исполнение и обеспечивать выполнение правила. Неотвратимость намного более эффективна, чем жесткое, но случайное, наказание за невыполнение.

Внедряя принцип учета времени во многих командах, я всегда слышал один и тот же вопрос-утверждение в разных творческих вариантах “мы теперь вместо разработки будем все время тратить на списание времени“. Вполне может быть. Вы имеете полное право учесть время, затраченное на списание во времени выполнения задачи. Легко посчитать… сколько времени требуется на то, чтобы залезть в жиру, найти задачу, прикинуть сколько времени заняла задача, что делалось и вписать несколько цифр и пару фраз? Пусть 5 минут. Разработчик редко работает более, чем над 5 задачами в день. Итого, в худшем случае на списание времени будет потрачено 25 минут. Компания может себе это позволить.

Другое частое возражение “а откуда я знаю. сколько времени я потратил?“. Ответ — секундомер не нужен. Вносить надо время по вашей оценке в конце дня. Как и в любой оценке ошибки допустимы.

Фишка принципа учета рабочего времени состоит в том, что заставляет каждого игрока в команде проводить ежедневный индивидуальный «ретро». Ведь нужно вспомнить, что делал. Понять получилось или нет, сколько и на что ушло времени. Информация по списаниям открыта руководителю, команде, поэтому писать неадекват не получится. Просто стыдно. Понимание того, что в конце дня нужно будет выполнить процедуру отчетности по времени является очень хорошим средством от лени прокрастинации. В условиях удаленки, где действует огромное число отвлекающих факторов, очень важна самодисциплина и принцип «Ежедневный отчет по затраченному времени» является очень хорошим помощником в этом непростом деле.

Как делать не надо.

Вводя любую новацию нужно самому быть уверенным в ее пользе. Подход — а все так делают, а пришло указание «сверху» убивает идею. Если нет внутренней убежденности в необходимости использовании какого-то управленческого инструмента лучше от него отказаться, чем передавать свою неуверенность и сомнения команде.

Принцип 3. Регулярные «планерки» команды

Коммуникации в команде, работающей на удаленке очень важны. Каждый должен быть в курсе того, что происходит на проекте, какие есть внешние изменения, кто с какими проблемами сталкивается, когда ожидать завершения задач и т.д. Важно понимать и ощущать, что мы команда, что все в одном контексте, есть общее понимание не только целей, но и того, где мы сейчас находимся. Пусть даже в месте темном и неприятном…

Я назвал такие регулярные митинги команды «планерками», а не скрамовскими дэйли вполне осознанно. Скрам это одна из методологий, эффективная в одних ситуациях, но совсем неприменимая в других. Натягивать скрам на все живое — затея странная и непонятная.
Поэтому именно “планерки“, хотя по смыслу и формату они и напоминают дэйли. Обсуждаем статус, вводные. Объемные вопросы переносим в отдельные совещания. Длительность рекомендую ограничивать 15-30 минутами. Оптимальная периодичность в спокойное время — 2-3 планерки в неделю, в горячий период — раз в день.

При проведении планерок важна регулярность. Лучше сразу добавить их в календарь всей команды. И о календаре. На удаленке это обязательный инструмент управления и своим временем и временем команды. Признак уважения. Мне нужно обсудить что-то важное, но я уважаю тебя, твои планы, поэтому заранее приглашаю на встречу. Если предложенное время неудобно, можем перенести. Если есть предварительные вопросы о целях встречи — можешь задать, равно как и отказаться от встречи.

Принцип 4. Коммуникации 1х1

Когда вся команда работает в одном офисе постоянно возникают спонтанные коммуникации. Около кофемашины, на кухне, кто-то кого-то зацепил в коридоре на несколько слов. В режиме удаленной работы такой роскоши нет. Есть только мессенджеры, телефон. Люди же разные, в ИТ чаще интровертные, поэтому может возникнуть ситуация при которой кто-то из сотрудников «потеряется», разорвется межличностная коммуникация, очень важная не только для достижения результатов, но и для социализации сотрудников. Мы же люди и хотим общаться, даже заядлые интроверты.

Помочь здесь могут «спонтанные», полуформальные коммуникации, когда тимлид обсуждает какой-либо вопрос 1х1 с сотрудником. Вопрос может быть организационным, может быть техническим. Важнее то, что тимлид периодически инициирует диалог с каждым. Лучше всего голосом, но в каких-то ситуациях могут быть и текстовые сообщения. Голосом намного лучше! Это не должно происходить по-расписанию, и хорошо придерживаться средней частоты таких встреч не менее 2-х раз в неделю.

Читайте также:
Психология эффективного управления персоналом

Этот принцип исходит из старого, доброго оффлайн навыка хорошего руководителя — общаться с сотрудниками, уделять им внимание. В оффлайне такие коммуникации возникают естественно, сами-собой. В режиме же удаленной работы их нужно специально инициировать. Не забывать про людей.

Я описал четыре базовых принципа удаленной работы позволяют сделать ее продуктивной, эффективной и комфортной для сотрудников. Такой, что не требует возвращения в офис, что само по себе экономически выгодно для компании. Конечно, этими принципами компетенции руководителя не ограничиваются, но следование им, таким простым, уже может поразительно изменить отношение к удаленной работе. Мы закрываем основные управленческие обязанности — трекинг задач обеспечивает планирование, контроль, делегирование. Планерки и встречи 1 на 1 создают единое информационное поле. Возникающие вопросы либо оперативно решаются, либо добавляются в трекер для приоритизации.

Как реализуется удаленное управление сотрудниками

Каждый руководитель мечтает о штате профессиональных и добросовестных сотрудников, точно и вовремя выполняющих поручения и обладающих креативным мышлением. Однако современный рынок труда не слишком наполнен работниками подобного типа. Как же решить кадровую нехватку, обеспечить себя бесперебойным притоком качественных кадров и наладить их взаимодействие с руководителями? Ответ на этот вопрос – необходимо удаленное управление сотрудниками.

Современные информационные системы позволяют решать управленческие задачи практически любой сложности, в том числе и в такой области, как управление сотрудниками работающими удаленно. Однако, как и в любом стиле управления, данный вид менеджмента имеет свои преимущества и недостатки. Около 40% всех компаний мира в той или иной степени используют труд дистанционных работников. Проблемы и безусловные успехи технологии удаленного управления проявляются со временем, поэтому очень важно обратить свое внимание на некоторые детали этого процесса.

Отбор сотрудников

Выполнение определенного объема работы в домашних условиях нередко является необходимостью для людей интеллектуального труда. Бухгалтеры, инженеры, преподаватели и руководители, а также представители многих других профессий часто берут работу на дом. Но этот вид дистанционного труда несколько отличается от работы на дому на постоянной основе, поэтому специалист, работающий удаленно, должен обладать следующими качествами и выполнять определенные условия.

Необходимые качества и условия для сотрудника, работающего на удаленной работе

  • Умение организовать собственное время. Данный навык является решающим, так как дома нет строгого начальника, который «стоит над душой», контролируя и заставляя выполнять задания.
  • Умение грамотно и четко излагать свои мысли, а также внимательно слушать руководителя. Не всегда у менеджера при удаленном управлении сотрудниками есть достаточно времени для постановки задач и выслушивание отчета работника в течение длительного времени.
  • Наличие заранее оговоренного времени для выполнения задач и связи с руководителем онлайн. Излишне говорить, что работник должен уделять выполнению своих обязанностей определенное время, и руководитель должен иметь стопроцентную гарантию, что он сможет связаться с сотрудником в рамках этого периода незамедлительно.
  • Знание современных технологий связи и поиска информации и свободное обращение с ПК. Навыки, без которых дистанционное выполнение работ невозможно в принципе.

Мотивация и осуществление контроля

Всем новым сотрудникам, управляемым удаленно, на первых порах потребуется пристальное внимание менеджера:

  1. Руководителю необходимо тщательно инструктировать новоиспеченных работников и подробно отвечать на все их вопросы.
  2. На этом этапе руководитель должен стать для сотрудника учителем, так как информация, поданная через средства связи, усваивается гораздо тяжелее, чем при личном контакте.
  3. Сотрудники должны правильно воспринять миссию компании и то, что требуется от них руководству.

В этом кроется основной ключ всех дальнейших взаимоотношений работника и компании. Но не стоит слишком пристально контролировать то, каким именно образом работник организует свой труд. Управленцу необходимо сосредоточиться на результатах и способах улучшения производительности труда работника.

Построение личных отношений и поддержание контакта

Дистанционное управление персоналом требует от руководителя дополнительных усилий, чтобы наладить личные связи с сотрудником. Это связано с тем, что между людьми в данном случае отсутствует личное общение.

Однако технологии позволяют и в этом случае использовать все инструменты для поддержания контакта и обмена личным и профессиональным опытом. Например, видео- или телефонные конференции, страницы и чаты на сайте компании, где сотрудники могут обмениваться сообщениями или выкладывать фото и комментарии. Несмотря на дальность расстояния и общение только через средства связи, руководитель должен дать почувствовать работнику, что он – часть единого целого, и позволять ему узнавать ближе начальника и своих коллег с личностной стороны.

Налаживание каналов обратной связи и техническое обеспечение

При удаленном управлении людьми как нигде важно организовать качественный и доступный канал связи с начальством. Сотрудник должен хорошо понимать, когда и как он сможет связаться с менеджером при возникновении вопросов.

  1. Необходимо развить в людях понимание важности общения с руководителем, однако также нужно дать понять, что беспокоить начальника по пустякам не стоит, так как его время очень ценно.
  2. Ни в коем случае у удаленного работника не должен возникать страх перед звонком менеджеру – старайтесь сделать так, чтобы общение было легким, но информативным, и приводило к конкретным действиям.

Очень важно, чтобы весь сложный механизм взаимодействия людей, находящихся на расстоянии друг от друга, функционировал без перебоев и ошибок. Терминалы, каналы связи, программы должны быть совместимы и четко взаимодействовать между собой, чтобы не вызывать раздражения у персонала, что приведет к снижению производительности и наличию негативного отношения к компании.

Благодарность и признание значимости

Ничто так не мотивирует, как признание успеха работников. Старайтесь, чтобы все удаленные сотрудники чувствовали свою полезность и получали моральное удовлетворение от того, что способны влиять на развитие компании, занимаясь работой на дому. Доверие, которое выказывает компания удаленному работнику, позволяя ему самостоятельно организовывать свой труд, и признание заслуг человека дают дополнительный стимул к качественной и добросовестной работе на благо организации.

Читайте также:
Какими бывают стратегии управления персоналом

Учитывая темпы роста количества рабочих мест, управляемых дистанционно, возможно, что в будущем доля удаленных работников будет все более увеличиваться, и современному бизнесмену просто необходимо будет учитывать особенности данного вида организации наемного труда, чтобы идти в ногу со временем.

Как эффективно управлять коллективом «удаленно»?

Строить «удаленные команды» и управлять бизнесом дистанционно — вот те навыки, которые чаще всего приходилось осваивать руководителям в 2020 году. Мы хотим поделиться своим опытом «удаленного управления» и методами повышения эффективности работы команды.

У коллектива платформы «АнтиТренинги» никогда не было офиса. Удаленно компания работает более семи лет. Разобраться в теме помогал Антон Ельницкий — основатель нескольких дистанционных сервисов, который уже 9 лет полностью удаленно ведет свой бизнес.

Руководитель из традиционного менеджмента может столкнуться сразу с несколькими отличиями и проблемами:

  • Отсутствует возможность визуального контроля. Становится непонятно: кто на рабочем месте, кто работает (или делает вид, что работает); кто в каком состоянии — кто в боевом духе, а кто разбит. Менеджер не видит картину целиком.
  • У сотрудников смешивается жизнь и работа. Если человек любит работу, перевес пойдет в сторону работы, если нет — в сторону личной жизни.
  • Сотрудник не всегда понимает, что в рабочее время «он на работе». Не привыкший к такому положению руководитель пугается и не знает, не понимает, как контролировать. И тут есть две крайности: перестать контролировать или переусердствовать с контролем.
  • Люди, которые ходят на работу, в том числе за социализацией, могут быть демотивированы.
  • Отсутствует возможность подойти лично и «быстро решить вопрос». Сотрудники без привычки и обучения могут не понимать, как в условиях онлайна ставить задачу и быстро получать ее решение.
  • Шестой аспект — это эмоции. Они отсутствуют в переписке и это ухудшает понимание ситуации.
  • Нет культуры подтверждений во время общения.
  • Расфокусировка и потеря приоритетов. Команду необходимо постоянно направлять в нужное русло.

Далее более подробно обсудим каждый из аспектов и разберемся, как выстроить эффективный процесс при дистанционной работе.

Для начала посмотрим, что происходит по обе стороны экрана участников «удаленной работы», попробуем понять их психологическое состояние и окружение. Именно оно влияет на те результаты, которые можно получить, и методы управления.

Главная особенность дистанционного управления заключается в том, что коллеги не видят друг друга «в живую», не могут постучать в кабинет и попросить помощи прямо здесь и сейчас. Формат оставляет за границей очевидного понимания то состояние, в котором находится сотрудник. Так как отсутствует возможность визуального контроля ситуации, руководитель не знает, кто сейчас на рабочем месте, а кто — нет. Кто работает, а кто не пришел? Кто в хорошем боевом состоянии и на него можно рассчитывать, а кто заболел? Вживую руководитель видит все эти ситуации, оценивает, на кого он может рассчитывать, на кого не может, и далее корректирует действия. Если ничего не предпринять для заполнения этого визуального пробела, то можно полностью выпустить процесс из-под контроля.

Со стороны самого наемного специалиста: снижение эффективности работы во многом связано с отсутствием опыта работы дома. Нет привычки разграничивать рабочий процесс и быт. Эти категории сильно смешиваются. Человек может к началу рабочего дня только проснуться, хотя коллектив рассчитывает на его полную «боевую готовность». Сотрудник может делать больше перерывов, отвлекаться на сериалы, «попить чай», то есть переводить внимание на такие ситуации, которые не были позволительны в офисе. Особенно этому подвержены коллективы, переходящие на дистанционную деятельность после «жесткого менеджмента» и тотального контроля в офисе. Обратим внимание, что перегиб может произойти как в сторону офиса, так и в сторону дома. Наблюдается вот такое расслоение: персонал, у которого в высшем приоритете стоит личная жизнь, не очень настроен работать, он больше отдыхает и меньше уделяет времени трудовому процессу. Люди же, которые сильно вовлечены в работу, у которых большие карьерные амбиции, наоборот могут дома работать гораздо больше, чем в офисе. Они решают вопросы в реальном времени, независимо от рабочего графика. Таких случаев, конечно, меньше, чем противоположных, но бывает, что люди настолько много работают из дома, что переутомляются и выгорают. И важно суметь это предотвратить.

Менеджер, не привыкший руководить удаленно, пугается новых обстоятельств. Он не понимает, как контролировать, считает, что процессом невозможно управлять в полном объеме, и тут возможны две крайности. Первая крайность: из-за того, что руководитель не понимает, как осуществлять контроль, он вообще перестает контролировать. Вторая крайность включает тотальный контроль: опасается обмана, постоянно дергает и отвлекает сотрудников от рабочего процесса. Это две крайности, которых нужно стараться избегать. Контроль 100% возможен при применении подходящих под данную задачу инструментов. В онлайне теряется неоспоримое влияние роли руководителя. Предстоит выработать привычку добиваться поставленных результатов новыми инструментами: через чаты, мессенджеры, звонки.

Большая часть вопросов на дистанционной работе решается с помощью переписки. Главная проблема письменной коммуникации — скудность эмоций.

Переписка без смайликов (и даже со смайликами) содержит гораздо меньше эмоций, чем живой разговор. Часто при обсуждении спорных вопросов с непривычки может показаться, что оппонент холоден, зол, рассержен или игнорирует вопросы, хотя на самом деле он может быть в абсолютно адекватном и приветливом состоянии. Поэтому при возникновении спорных вопросов лучше всегда созваниваться, обсуждать и решать вопросы голосом, потому что живой разговор несет гораздо больше эмоций, чем просто текст.

Вторая сторона бизнес-переписки заключается в отсутствии культуры «подтверждения». Когда вы отправляете поручение, сотрудник может сразу уйти его исполнять, ничего вам не сообщив в ответ. В этот момент руководитель остается в непонимании происходящего. Исключить «подвешенных» ситуаций помогает внедрение культуры подтверждения. Например, человек попросил что-то сделать, другой ему отвечает, что «задачу принял, сделаю в такой срок» или «задачу принял, сейчас сделать не смогу, сделаю тогда-то и тогда-то». Эту культуру нужно прививать для того, чтобы общение шло более комфортно.

Читайте также:
Как организовывается работа с персоналом на предприятии

От этого не застрахованы и сотрудники обычной офисной жизни. Валятся письма, приходят сообщения в чатах, кто-то отошел с коллегами… И вот вместо того, чтобы сделать запланированные задачи на день, сотрудник начинает решать какие-то срочные, но, может быть, не такие обязательные вопросы. В онлайне этой расфокусировки может быть еще больше. Люди сидят в чатах, где им могут написать друзья, родственники, коллеги, и при отсутствии контроля ответы на такие запросы поглощают большую часть рабочего времени. Есть и другие информационные соблазны. Зашел в YouTube, отвлекся на интересные видео, еще «прилетела» реклама какого-нибудь нового сериала — и всё, отвлекся от работы. Дома человек может терять время и внимание на пустые реакции или срочные, но неважные задачи, на развлечения. Дома, как правило, человек в еще более расфокусированном состоянии. Если нет практики удаленной работы, развлечения могут стать бичом для работы дома. Желательно иметь отдельное помещение, комнату, где можно остаться одному. Особенно это полезно руководителю.

Первое — сотрудники должны осознавать, что они на работе. Дома родственники воспринимают человека не как на работе, а как члена семьи, к которому всегда можно обратиться. Важно дать семье понять, что он на работе. Можно разграничить время работы и время отдыха, разграничить пространство работы и отдыха. Пробовать различные психологические приемы. Одеваться, как на работу, для того чтобы и себя привести в рабочее состояние, и семье показать, что он на работе и его беспокоить в рабочее время не нужно. Соответственно руководитель может внедрять приемы, попробовать их на себе и на основе своего опыта обучить сотрудников.

Необходимо провести ликбез по тому, как добиваться результата от других. Нет ничего страшного в том, чтобы лишний раз написать, позвонить через мессенджер или по телефону для решения действительно важных и требующих скорости решения вопросов. Договориться, что звонить можно и нужно, что телефоны и мессенджеры должны быть включены.

Контролировать рабочее время и содержимое экрана с помощью программ учета. Эту систему уже много лет используют на платформе «АнтиТренинги». Она довольно хорошо себя показала. Есть отличные программы, позволяющие реализовать выполнение этих задач. Человек устанавливает такую себе на компьютер, и когда работает, то нажимает кнопку «работаю». Может вписать задачу, над которой трудится. Пока кнопка «работаю» активна, программа делает скриншоты экрана раз в 3 минуты, раз в 5 минут или раз в 10 минут и сохраняет их на сервере. К скриншотам добавляется информация об активности клавиатуры, мышки, собирается статистика, какие сайты посещаются. Вместе эта информация позволяет оценить карту рабочего дня человека.

При внедрении системы контроля руководители часто сталкиваются с некоторыми людьми, которые говорят: «Вы что, вы нам не доверяете?! Я не хочу никакого шпионства!» Еще варианты: «я забываю включать», «я боюсь, что у меня украдут пароли», «я боюсь, что сделают скриншот, когда переписываюсь со своей родней или сфотографируют пароли». Всё улаживается. Во-первых, если сотруднику нужно поговорить с родственниками, то можно «остановить работу», и это время не будет учитываться. Сфотографированные пароли всегда можно удалить на скриншотах в личном кабинете. Знайте, что всегда, когда идет сильное сопротивление, человек рассчитывает работать меньше, чем длительность рабочего времени, он рассчитывает параллельно делать какие-то другие задачи. В практике платформы был случай, когда сотрудник сначала согласился замерять, а потом оказалось, что у него два монитора подключено к компьютеру, и программа делает скриншоты на обоих мониторах. Говорит: «О нет, к сожалению, я не могу». Оказалось, у него есть другая работа, которой он планировал заниматься на втором мониторе и не думал, что второй монитор тоже попадает в отчетность. Чаще всего, когда человек яростно отказывается от подобного контроля, означает, что он планирует использовать рабочее время для других своих задач.

Ставить планы на день, неделю и контролировать их. Специалист должен быть занят. Недостаточное количество задач приводит к простою, простой приводит к лени и разложению дисциплины, профессионализма, энергии. Хороший рабочий темп — когда есть определенный объем задач и регулярные координации. Если вы хотите действительно хорошей дисциплины, то планерки лучше проводить в видеоформате, чтобы видеть лица всех участников и понимать, кто и в каком состоянии. На созвонах сотрудники отчитываются о своих планах на день и озвучивают задачи, выполненные накануне. Есть еще одна рекомендация. Актуальна для контроля сотрудников, отвечающих за показатели, которые можно оцифровать. Обязуйте их ежедневно скидывать в общий чат показатели за прошедший день. Когда люди коллективно созваниваются, делятся планами, результатами, это создает определенное коллективное давление и подталкивает к выполнению задач. Для некоторых

отделов полезны инструменты для быстрой коммуникации, в которых не нужно звонить. Например, в классическом мессенджере, чтобы пообщаться, нужно позвонить, люди должны снять трубку и т.д. Есть программы связи, например, такие как Discord, где есть комнаты, и видно, кто в какой комнате находится. Можно зайти к нужным людям, щелкнуть на их комнату, нажать микрофон и сказать то, что вы хотите, чтобы они услышали. И они услышат. На платформе «АнтиТренинги» так работает отдел техподдержки и реже эту программу использует отдел разработки.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: