Психология управления персоналом – прикладная наука, необходимая менеджеру

Психологические основы управления персоналом

Психология управления – одна из наиболее развивающихся отраслей психологической науки в последние годы, теоретические и практические знания которой быстро находят свое признание и применение в различных сферах организационного труда.

Психологические знания в области управления необходимы для понимания структуры, методов, механизмов управленческой деятельности; для понимания личности работника, его характера, менталитета, ценностных ориентаций, мотивов и стимулов трудового поведения, способов влияния на членов трудового коллектива и на коллектив в целом. Они помогают объяснить многие аспекты функционирования социальных групп: лидерства, сотрудничество, конкуренция, конформность и конфликтность. А правильное использование научной теории в практике управления поможет многим руководителям установить оптимальные межличностные взаимодействия в коллективе, улучшить социально-психологический климат, повысить лояльность персонала, что в общем итоге будет способствовать повышению качества трудовой деятельности и эффективности организации.

Управленческая деятельность руководства состоит в реализации важнейших функций организации: информационной функции, функции управления и функции воздействия.

Информационная функция связана с добывание, приемом, сбором, обработкой и передачей информации. Деятельность организации всегда связана с движением и переработкой информации. Принятие управленческих решений, регулирование и координация, контроль и оценка результатов возможны только при наличии четко отлаженных потоков информации. Движение информации создает систему прямых и обратных связей, которые объединяют управляющую и управляемую части организации и тем самым обеспечивают достижение целей ее деятельности.

Следует отметить, что в результате взаимодействия членов организации, которые возникают в процессе их совместного труда, независимо от воли руководителя происходит обмен информацией, возникает формальная и неформальная структура информационных связей. Источники формальной информации отражают устойчивую систему формальных прав и обязанностей, инструкций , процедур, поощрений и санкций, действующих в организации. Именно формальная структура порождает неформальную, поэтому они взаимосвязаны и взаимно влияют друг на друга. Ярким примером, такого взаимного влияния является тот факт, что недостаток формальной (официальной) информации в организации быстро заменяется сплетнями и слухами.

Неправильно организуемый информационный режим, который характеризуется недостатком или избытком информации в организации, приводит к снижению трудовой мотивации и активности подчиненных.

Функция управления включает анализ, распознавание, оценку ситуации, выработку и согласование решений, их оптимизацию, контроль за выполнением решений. Функция управления есть собственно управление людьми, социальной и деловой информацией. Управленческая функция образует структуру, которая включает в себя: деятельностно-административные функции; функции управления персоналом; технолого-управленческие функции (определение и исполнение конкретных организационных задач, выработка принятия решений технологического характера, оценка итого деятельности организации).

Персонал это главный ресурс, которым обладает организация. Основной задачей управления персоналом является наиболее эффективное использование мастерства и возможностей работников в соответствии с целями организации, с учетом наиболее полного удовлетворения их своей работой, сохранения здоровья и установления конструктивного сотрудничества между собой. Управление персоналом это наиболее сложный вид управленческой деятельности, поскольку он связан с человеческим фактором, с психологическими особенностями личности работника, его характера, поступками, определяющими тип трудового поведения.

Функция управления персоналом состоит в комплектовании организации квалифицированными работниками, изучении их индивидуальных качеств и оптимальном использовании, обеспечении профессионального роста, разработке системы морального и материального стимулирования, предотвращения межличностных и межгрупповых конфликтов или их устранения

На основе хронологического критерия отмечают следующие направления и этапы управления персоналом:

– формирование кадровой политики организации;

-кадровое планирование, разработка профессионально-квалификационных требований к персоналу;

– определение системы заработной платы и льгот;

– организация системы стимулирования;

– подбор и расстановка кадров;

– профессиональная подготовка и переподготовка персонала;

– повышение, понижение, перевод, увольнение персонала;

Подготовка руководящих кадров;

– управление карьерным продвижение и перемещением.

Каждое из этих направлений включает в себя целый комплекс общих и конкретных мероприятий, относительно не зависящий от содержания деятельности организации.

Особую роль в управлении персоналом играет этап отбора персонала. Он осуществляется путем выбора из потенциального резерва тех кандидатов, которые по своим деловым и личностным характеристикам в наибольшей степени удовлетворяет разработанной системе профессионально-квалификационных требований к персоналу. Организационный отбор связан с решением вопроса о профессиональном, культурном, общеобразовательным, юридическом соответствии кандидатов вакантным должностям. Психологический отбор связан с решением вопроса профпригодности кандидатов в отношении этих должностей. При проведении профотбора достаточно часто используются психологические тесты и методы оценки психологической пригодности кандидата, в соответствии с требованиями, которые предъявляет профессия к основным психологическим качествам субъекта.

В сфере управления персоналом руководитель также реализует и целый ряд специфических функций:

– разрешает и устраняет конфликты и трудовые споры в организации;

– формирует атмосферу психологического комфорта в коллективе, основными элементами которого являются чувство безопасности работников, отсутствие у них тревоги и «беспокойства за завтрашний день», оптимистический взгляд на события, происходящие в коллективе, желание сохранять участие в делах организации.

Функция воздействия – это любые действия связанные, с активным влиянием на людей.

Орган управления или руководитель в силу своего положения в системе формальных отношений в иерархической структуре организации наделен властными полномочиями и влияет на поведение подчиненных. Власть руководителя в организации связана с такими факторами, как сила, влияние, авторитет и манипулирование. Власть – это средство для достижения поставленных целей. Определенной властью над руководителем обладают и подчиненные, например, в таких ситуациях, как предоставление информации, неформальные контакты при выполнении поручений и т.п.

Основными механизмами управления являются принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиции. Эффективность какого-либо метода воздействия зависит от ситуации и от того насколько, выбранный способ влияния способен удовлетворить потребности исполнителя. Поэтому у каждого метода есть свои плюсы и минусы.

1-ый тип: воздействие, основанное на принуждении. Воздействие, основанное на принуждении – это влияние через страх наказания. Данный способ управления ставит под угрозу фундаментальные потребности человека такие как, потребность в выживании и защищенности, а также дает ощущение потери уважения и эмоциональной поддержке. Такой способ воздействия на исполнителя эффективен только при условии наличия отличной системы контроля, которая, как правило, требует больших затрат.

2-ой тип: воздействие, основанное на вознаграждении. Данный способ влияния на исполнителя основан на использовании положительных стимулов, удовлетворяющих ведущие потребности подчиненного или приносящие удовольствие (для более качественного выполнения работы) и имеет преимущество перед действиями, вызывающих страх. Однако достаточно сложно определить, какая награда будет иметь эффект.

Читайте также:
Система управления персоналом: содержание, цели, функции и методы

3-ий тип: воздействие через компетентность (профессиональность, знания). Данный метод влияния основан на силе убеждения. По сравнению с представленными выше методами воздействия, данный метод действует наиболее медленно и менее определенно, но в большей степени способствуют повышению эффективности организации, особенно если решение задачи требует нестандартного и творческого подхода. Метод убеждения и участия является наиболее эффективным средством влияния при взаимодействии руководителя с коллегами и руководителями других организаций, со своими заместителями и руководителями ниже стоящего звена.

4-ый тип: влияние через пример. В данном случае, руководитель влияет на подчиненных не с помощью специально организованных мероприятий, а благодаря своим личностным качествам и способностям лидера. Характеристики или личностные свойства руководителя настолько привлекательны для подчиненного, что он желает быть таким же, как и начальник. Исполнитель отождествляет себя с руководителем, испытывает к нему сильную симпатию и глубоко верит в его способности. Выполняя поручения руководителя, исполнитель может представлять, что у него много общего с лидером, что качественное выполнение поручения делает его похожим на лидера, или по крайней мере, вызовет к нему уважение.

5-ый тип: традиционное (законное) влияние. Все руководители пользуются данным способом управления, в силу того, что им делегированы полномочия управлять людьми. Подчиненные повинуются указанию руководителя только потому, что он стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии и имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя – подчиняться. Т.е подчиненные исполняют приказания руководителя, потому что этому учат традиции и привитые культурой социальные нормы поведения.

В зависимости от способов влияния на подчиненного вырабатывается стиль руководства. В психологии выделяют три стиля управления, которые в настоящее время широко используются для описания – это авторитарный, демократический и либеральный.

Авторитарный стиль управления характеризуется: централизацией руководства, руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему. Руководитель всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Он единолично вырабатывает решения или отменяет их. Дисциплина в организации хорошая, так как подчиненные его бояться.

Демократический (коллегиальный) стиль управления. Руководитель четко распределяет функции между собой, своими заместителями и подчиненными исполнителями; часто обращается с поручениями, просьбами; старается решать дела совместно с членами организации, единолично решая, только самые срочные и оперативные вопросы. Он требователен, но одновременно справедлив, умеет поддерживать порядок. Демократический стиль управления отличает уважение руководителя к подчиненным и минимальное участи в принятии решений, т.к. руководитель доверяет своим подчиненным. Данный стиль называют стилем группового участия, т.к. мотивация осуществляется за счет экономического вознаграждения, персонал чувствует реальную ответственность за цели организации.

Либеральный стиль управления характеризуется с одной стороны «сверхдемократичностью», а с другой – «минимум контроля», вследствие чего принятые решения не выполняются, результаты работы низкие, психологический климат в коллективе неблагоприятный, конфликтный. Роль руководителя пассивна, он проявляет малую заинтересованность к персоналу, а порой даже и не знает чем, занимаются его сотрудники; решает только те вопросы, которые сами назревают, не стараясь заранее предусмотреть решение.

Прием системного анализа ситуационных психологических факторов.«Клубок» психологических явлений, присущих факту, ситуации, должен быть выявлен, подвержен анализу, оценке, а также учету каждым субъектом действий — оперативным работником, участковым инспектором, криминалистом, следователем, руководителем и др. Это надо делать применительно к любым ситуациям — наблюдению, беседам, задержанию, преследованию, планированию операции, допросу и др. Сложность психологических феноменов, их взаимодействие анализируются и оцениваются с учетом их системного, целостного характера.

Прием анализа психологических предпосылок факта.В основе такого анализа лежат приемы психологического анализа ситуаций, рассмотренные выше, а его результаты рассматриваются как основа психологических предпосылок факта, как «заводная пружина», кладущая начало возникновению и последующему развитию юридического факта. Это находит выражение в первом приеме — приеме психологического анализа исходной ситуации.

Прием составления психологического портрета с приданием ему определенных свойств.Составление психологического портрета — не простой набор слов, содержащих некоторые психологические характеристики. Психологический портрет составлен профессионально, когда сотрудник изначально ориентируется на то, чтобы придать ему определенные характеристики, свойства. Для этого существуют некоторые правила.

Что такое психология управления, и как создать идеальный коллектив?

Управление коллективом — сложный процесс, который требует специальных знаний. Чем больше опыта и осведомлённости, тем успешнее будет работать коллектив: будь это офисные работники, музыкальный ансамбль, школьный класс или группа в детском саду. Познакомиться с основами психологии управления полезно каждому руководителю независимо от количества человек в подчинении.

Понятие управленческой психологии

Психология управления — это раздел классической психологии, изучающий механизмы поведения в группе, а также влияние на неё руководящего состава.

Изучение происходит на практике. Рассматриваются различные по характеристикам коллективы, на базе полученных данных проводится анализ. Так стало известно, что управление группой имеет закономерности, связанные с факторами:

  • компетенция сотрудников;
  • характеры, индивидуальность работников;
  • взгляд на работу компании и своё положение в ней;
  • личность управляющего, черты характера, уровень знаний;
  • род деятельности предприятия;
  • факторы, влияющие извне.

Под психологией управления понимаются направления:

  • изучение взаимоотношений руководителя и подчинённых;
  • изучение психики работников;
  • изучение методов повышения результативности коллектива.

Психология управления: аспекты

Вопросы, ответы на которые раскрывают специалисты по управленческой психологии:

  • психология личности руководителя: что помогает, что мешает быть лидером. Какие качества особенно ценятся работниками, а какие черты характера не будут влиять на подчинённых;
  • психология управленческой деятельности руководителя: особенности принятия решения, выбор стратегии развития, отношение к сотрудникам, система поощрений и наказаний;
  • психологические вопросы поиска специалистов: как сформировать слаженный коллектив, добиться высокой результативности;
  • социально-психологические особенности команд работников: типы личности, которые необходимы для достижения общей цели;
  • обучение персонала с психологической точки зрения.

Психология управления: цели и задачи

Психология управления основной задачей ставит формирование благоприятных методов руководства:

  • осознанное управление;
  • быстрое принятие решений во благо, а не во вред компании;
  • проявление лидерских качеств;
  • влияние на психологический климат группы;
  • верный выбор механизмов мотивации.

Цели применения психологии управления:

  • повышение компетентности управленца;
  • изучение методик выбора и подготовки руководства;
  • формирование кадрового состава коллектива без лишних должностей и непрофессиональных работников на местах;
  • сплочение коллектива.

Правила управленческой психологии

Изучение психологии управления позволило сделать вывод: независимо от рода деятельности любая организация подчиняется единым правилам руководства. Взаимодействие членов коллектива зависит от:

  • типа личности каждого участника;
  • грамотного регулирования рабочих процессов внутри коллектива (трудовая деятельность офисных работников, обучение школьного класса и т. д.);
  • эффективность управления группой.
Читайте также:
Психология эффективного управления персоналом

Подбор персонала

Идеальным считается не совпадение характеров сотрудников, а грамотное распределение типов личности для выполнения тех или иных задач.

Пример: для выполнения совместного проекта требуются лидеры, быстрые исполнители, медлительные педанты для выполнения скрупулёзных заданий. Хорошо, если к задаче можно привлечь сотрудников добровольно. Тогда энтузиазм каждого поможет достигнуть цели. Если речь идёт о простой трудовой рутине, выполнении повседневных обязанностей, разные по темпераменту люди могут начать конфликтовать. Это тормозит работу всего коллектива.

Сделать на практике такой подбор невозможно: при приёме на работу прежде всего учитывается квалификация, навыки, мастерство. Лишь затем оценивается тип личности, его возможности в плане сотрудничества с другими членами коллектива.

Психология управления как наука рассматривает проблемы подбора персонала, даёт рекомендации. Следуя им, руководитель сможет наладить взаимоотношения внутри вверенной ему группы. Кроме того, в ведение психологии управления входят методы влияния на личность, которые приведут к повышению трудоспособности. Эта наука помогает понять, «пряник» или «кнут» следует использовать в каждом конкретном случае.

Психологический климат коллектива

Этот фактор влияет на продуктивность, работоспособность, устойчивость и доброжелательность участников.

  • благоприятный: слаженная работа, доверие, поддержка, доброе отношение друг к другу, отсутствие сплетен, открытых конфликтов, обмана;
  • неблагоприятный: склоки, недоверие, раздор, сплетни, доносы, низкая эффективность.

Чем лучше климат коллектива, тем качественнее выполняются цели и задачи, ради которых этот коллектив создавался.

Психология управления может повлиять на взаимоотношения внутри группы. Стратегия руководителей задаёт как общий характер группы, так и ежедневный настрой каждого подчинённого.

Пример: две небольшие фирмы продают свежую выпечку. График работы одинаковый, загруженность тоже. Но опрос сотрудников одной фирмы показал, что они недовольны должностью, не любят приходить на смену, не видят себя здесь через 5 лет. А сотрудники второй организации отвечали, что работать любят, готовы к дополнительным сменам, любят выезжать на природу и активно поддерживают мероприятия всем коллективом. Анализ показал, что влияет разница в отношении управляющих. К коллективу, к пекарскому делу, к жизни. В первой фирме директор имел техническое образование, фирму получил по наследству, а сам по себе был замкнутым, грубым, легко выходил из себя. Второй директор проявлял интерес к каждому подчинённому, часто устраивал коллективные мероприятия, горел любимой работой, знал о пекарском деле всё, с удовольствием делился знаниями с сотрудниками. Очевидно, он был знаком с понятием психология управления, применял знания на практике. Благоприятный климат среди подчинённых на 50% — заслуга директора.

Эффективные управленцы

Психология управления отвечает на вопрос: какого менеджера можно с уверенностью назвать эффективным:

  • нуждается в самовыражении. Трудится с полной самоотдачей, видит чётко свои цели, идёт к ним. Определяет долгосрочные задачи, анализирует предыдущую работу;
  • ответственный. Понимает зависимость между действиями и результатами. Эффективный управленец не обвиняет других в собственных неудачах, не присваивает себе чужие заслуги;
  • ищет способы самосовершенствования: повышает уровень знаний, мастерство, проходит профессиональную подготовку, переподготовку;
  • справляется с неудачами: для него это, в первую очередь, приобретение опыта, который можно применить при дальнейшей работе;
  • хорошо обучается: легко принимает новые знания, сразу внедряет в свою работу;
  • умеет пользоваться временем, распределять задачи, расставлять приоритеты;
  • контролирует себя как при выполнении обязанностей, так и при общении с подчинёнными;
  • знает бизнес-этикет, правила общения и переговоров в среде других управленцев.

Личные качества руководителя может развить каждый. Для этого стоит не только читать информацию по психологии управления, но и смотреть полезные видео от практикующих психологов.

Лидер невозможен без подчинённых. Именно они проявляют реакцию, замечают положительные и отрицательные стороны деятельности, реагируют. Управленческая психология это учитывает и даёт рекомендации, как повысить авторитет у подчинённых:

  • делегировать полномочия. Далеко не каждый умеет это делать, не все готовы доверять сотрудникам. Психология управления называет доверие одним из мощных инструментов, влияющих на коллектив;
  • избавляться от лишнего: реальная угроза увольнения ненужных сотрудников — мотивация для оставшихся;
  • признавать свои ошибки;
  • знать цели деятельности;
  • разрабатывать план, ставить задачи;
  • концентрироваться на возможностях, а не на проблемах (здесь психология управления соприкасается с позитивной психологией);
  • выполнять обещания, быть честным;
  • обдумывать решения, иметь представление о том, что будет хорошо для компании.

Факторы внешней среды

Психология управления — прикладная наука, основанная на изучении опыта работы различных организаций. Не только внутренние взаимоотношения влияют на результативность команды. Есть ряд факторов внешней среды:

  • потребители;
  • поставщики;
  • партнёры и конкуренты;
  • кредиторы;
  • государственное регулирование;
  • технологические ресурсы;
  • местоположение, климатические условия;
  • менталитет и культура;
  • демография.

Не все факторы одновременно воздействуют на работу организации. Психология управления определяет интенсивность влияния и с учётом этого строит стратегию дальнейшего развития.

Почему люди ходят на работу?

Участие в жизни коллектива, по сути, дело добровольное. Если человек не хочет или не может взаимодействовать с социумом, руководством, он вправе выбрать работу дома. В некотором роде это удобно: свободный график, отсутствие привязки к рабочему пространству, нагрузка по желаниям и возможностям, возможно, высокий заработок.

Однако, огромное количество людей продолжает посещать офисы, производственные цеха и другие рабочие места. Они не готовы отказываться от этого в пользу преимуществ фриланса. Что, кроме стабильной заработной платы и пониженной ответственности, заставляет их работать? Для
понимания механизмов психологии управления этот вопрос принципиален.

  • любовь к своей профессии, делу, которое невозможно выполнять в одиночку. Некоторым, чтобы уйти во фриланс или индивидуальное предпринимательство, придётся полностью поменять деятельность;
  • тяга к стабильности. Постоянное рабочее место, дружный коллектив, адекватное руководство дарит уверенность в завтрашнем дне;
  • стремление к власти, управлению людьми, общению;
  • развитое чувство долга, эти работники предпочитают именно коллективный труд, так как чувствуют себя значимыми.

Психология управления предполагает, что менеджеры будут учитывать эти причины при составлении собственной стратегии руководства.

Нештатные ситуации

Проверка грамотности управляющего состава происходит при нестандартных ситуациях. Такие случаются на любом предприятии. Задачи управленцев — моментально отреагировать и скоординировать действия всего коллектива. Для этого хороший начальник должен обладать харизмой, то есть, вызывать желание следовать его приказам.

Читайте также:
Способы перевода сотрудников на другую работу

Речь идёт не только о трудностях на производстве. Наиболее частые нештатные ситуации связаны с межличностным взаимодействием сотрудников. Грамотный лидер может разобраться в конфликте между подчинёнными, определить, кто прав. Для этого используются разные методы:

  • индивидуальное общение с каждым участником конфликта;
  • очная ставка всех участников с детальным разбором претензий;
  • опрос свидетелей.

Дальновидный менеджер обладает некоторыми знаниями психологии, чтобы проводить такие процедуры. Для повышения грамотности по этому вопросу можно обратиться за консультацией к психологу, который поможет выстроить правильные отношения с коллективом. Он научит определять наиболее подходящий стиль общения с каждым типом личности. Многие топ-менеджеры регулярно проходят тренинги, стремятся повышать свою квалификацию, так как понимают, что психология управления — важный аспект их успешной работы.

Психология управления — наука, помогающая выстроить результативную деятельность у любого коллектива: от фирмы из трёх-четырёх человек до предприятия со множеством отделов. Она охватывает все стороны взаимоотношений начальников и подчинённых. Сегодня этот раздел психологии крайне популярен. Множество тренингов направлены на повышение эффективности директоров и кадрового отдела. Чтение полезной литературы в этом направлении — полезнейший аспект саморазвития каждого управленца.

Цели и задачи управления персоналом организации

В прогрессивных организациях уже давно не задаются вопросом, нужно ли управлять персоналом. Нужно. Более того, чтобы все работало максимально эффективно, следует понимать и признавать, что основная цель управления персоналом заключается не в том, чтобы заставить сотрудников хорошо работать и получать максимальную прибыль. Такое отношение давно осталось в советской эпохе.

Современная теория и практика доказывают, что цели управления персоналом:

  • укомплектовать штат сотрудников ценными кадрами (соотношение опытных и молодых специалистов должно составлять 50/50);
  • создать кадровый резерв, способный моментально закрыть любую вакансию, не допуская простоя в работе, независимо от любых форс-мажоров;
  • удовлетворить материальные и социальные потребности сотрудников – только так они будут действительно эффективно работать.

Почему управление людьми считается самым сложным процессом? Потому что люди, в отличие от материальных активов:

  • самостоятельно принимают решения с учетом своих интересов;
  • способны оценивать требования, которые вы к ним предъявляете;
  • могут быть весьма чувствительны к управленческим методам, с помощью которых вы пытаетесь на них воздействовать.

Учитывая все это, нужно не только ориентироваться на профессиональные навыки и умения сотрудника, но и признать значимость его личности, а также понимать, чем можно мотивировать специалиста.

  1. Задачи управления персоналом
  2. Основные функции
  3. Методы управления кадрами

Задачи управления персоналом

Управлять людьми, значит решать многие цели и задачи управления персоналом, а именно:

  1. Выработать общую стратегию.
  2. Определить, сколько предприятию нужно квалифицированных сотрудников. Обязательно учитывается существующий кадровый состав.
  3. Составить штатное расписание, разработать должностные инструкции для каждого из сотрудников.
  4. Подобрать персонал и сформировать трудовой коллектив.
  5. Создать кадровый резерв из сотрудников на руководящие должности.
  6. Предпринять меры, которые снизят риски потери ценных кадров.
  7. Построить и организовать работу с учетом специфики различных рабочих мест, их функциональных и технологических связей друг с другом.
  8. Управлять всеми расходами на персонал.
  9. Проводить анализ, насколько качественно выполняют сотрудники свои обязанности.
  10. Реализовать программы профессиональной подготовки, повышать квалификацию сотрудников.
  11. Разрабатывать критерии и методы оценки персонала для их будущей аттестации.
  12. Управлять продвижением персонала по карьерной лестнице.
  13. Мотивировать сотрудников на эффективную работу.

Справиться со всеми этими задачами один человек не в силах. Именно поэтому в зарубежных странах отдел HR в финансово устойчивых организациях по численности специалистов составляет 1–1,2 % от общего числа сотрудников в компании.

Основные функции

Какие фактические действия нужно выполнять для эффективного управления персоналом? Условно их можно разделить на три большие группы:

  1. Поиск и адаптация персонала.
  2. Оперативная работа с персоналом.
  3. Стратегическая работа с персоналом.

Сначала нужно найти людей, которые хотели бы работать на конкретном предприятии, отобрать из претендентов подходящих специалистов, обучить новых сотрудников и ввести их в коллектив, помочь занять в нем свое место. В процессе работы персонал нужно обучать, развивать, оценивать и мотивировать. А еще – формировать кадровый резерв, следить за тем, чтобы каждый специалист был удовлетворен. Всем этим и занимается отдел HR.

Методы управления кадрами

Управлять людьми – не значит командовать ими. В зависимости от специфики предприятия и корпоративной культуры применяют разные способы воздействия на персонал.

Экономические методы. Материальная стимуляция – один из эффективных способов достигать высоких показателей в работе. Как это работает на практике? Чтобы сотрудники эффективнее работали и были заинтересованы в увеличении прибыли, следует:

  • повышать им заработную плату, давать премии за качественную работу;
  • выплачивать процент от общей прибыли;
  • обеспечивать сотрудников медицинской страховкой;
  • оплачивать проезд в общественном транспорте;
  • предоставлять комплексные обеды в рабочие дни.

Не стоит забывать и о системе наказаний за плохую работу. Система штрафов, вычетов из заработной платы, лишение привилегий – это тот еще стимул качественно выполнять свои функциональные обязанности.

Некоторые предприятия делают одну и ту же ошибку: вводят систему наказаний, полностью игнорируя поощрения. Так этот метод не работает. Сотрудники должны не пребывать в страхе, а понимать, что делать работу хорошо – выгодно в первую очередь для них самих.

Пример плохой материальной стимуляции. В крупном магазине бытовой техники ввели жесткую систему наказаний:

  • минута опоздания – штраф;
  • невыполнение плана продаж – лишение бонусов;
  • кража товара – вычет из заработной платы.

Ожидалось, что менеджеры станут лучше работать, больше продавать. Вместо этого – полное отсутствие корпоративного духа, высокая текучка кадров.

Пример хорошей материальной стимуляции. Крупная аутсорсинговая компания при приеме сотрудников на работу информирует их о системе материального поощрения и наказания:

  • выплата процента от личных продаж;
  • соблюдение плана продаж – дополнительная премия всему отделу;
  • лучшие результаты показателей качества в течение полугода – возможность карьерного роста;
  • отсутствие нарушений и замечаний в течение трех месяцев – дополнительные бонусы к заработной плате;
  • нарушение дисциплины, несоблюдение корпоративных правил – лишение бонусов и премий;
  • грубые ошибки, систематические нарушения – увольнение.

Сотрудники должны понимать, что от работы каждого из них зависит общий результат команды, а старания всех будут замечены и оценены. Тогда цель менеджмента персонала будет достигнута.

Читайте также:
Какими бывают стратегии управления персоналом

Административные методы. Их еще называют «организационно-распорядительные». Суть методов заключается в использовании работодателем власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности персонала. Здесь подразумеваются различные приказы, указания и распоряжения, которые указывают сотрудникам, как нужно себя вести, что можно делать, а что нельзя.

У сотрудника должно выработаться определенное чувство долга, он должен понимать:

  • чего от него хотят;
  • что будет, если игнорировать свои функциональные обязанности;
  • почему нужно соблюдать трудовую дисциплину.

В идеале, у человека должно выработаться стремление работать в организации, соблюдать трудовую дисциплину. Важно: у административных методов всегда прямой характер воздействия – что написано в приказе (распоряжении, указании), то обязательно к выполнению.

Социально-психологические методы. Так как сотрудники – это живые люди, им свойственно дружить друг с другом и конфликтовать. С помощью этих методов, грамотно воздействуя на интересы каждой отдельной личности и коллектива в целом, риск конфликтов сводится к минимуму.

Но это не единственная цель метода управления персоналом. Не менее важно, что таким образом можно:

  • выявлять неформальных лидеров;
  • определить, какое место в компании и в коллективе занимает каждый из сотрудников;
  • управлять карьерой подчиненных;
  • формировать корпоративную культуру;
  • решать любые производственные конфликты.

Используя сервис JCat.Работа, вы легко разработаете и внедрите систему управления кадровыми ресурсами, ориентируясь на основные методы, задачи и функции управления персоналом.

Ключевые методы управления персоналом

От выбора основных методов управления персоналом в организации зависит практически все — вы можете быть лидером, создадите эффективную бизнес-систему, но если совершите ошибку и станете неправильно использовать человеческий ресурс, то все будет бесполезно.

В этот термин входит разработка модели компетенций, системы грейдирования и мотивации, выбор системы оплата труда и еще ряд параметров, которые влияют на работу ваших сотрудников. Кроме того, стоит выбирать и общую систему управления в компании — учитывая стратегические цели организации, культурный код и другие факторы. Постараемся разобрать все детально.

Традиционные методы управления персоналом

Метод управления — это система приемов, с помощью которой руководитель воздействует на коллектив и отдельных сотрудников, добиваясь от них эффективного выполнения обязанностей. В зависимости от типа организации и выбранной HR-стратегии, обычно разделяют три вида методов.

Административные

Такие методы часто встречаются в государственной системе управления персоналом, а также в компаниях, близко связанных с государственными заказами. Впрочем, вы можете пробовать такие практики и в полностью частном бизнесе.

  • Обязанности формализованы, должностные инструкции максимально детализированы — руководитель, ориентируясь на государственные стандарты, буквально пошагово прописывает все действия сотрудников. Для любой ситуации есть инструкция, соблюдение которой проверяется досконально.
  • Для оперативного руководства используются распорядительные методы управления, то есть выпускаются приказы и распоряжения. Есть система доведения до сотрудников информации, прописанный стандарт документооборота.
  • Мотивация для труда основана на трудовой дисциплине и чувстве долга. Прописаны стандарты дисциплинарной ответственности за отступление от инструкций. В частности, применяются негативные стимулы — выговоры, штрафы.

Стиль руководства основан на теории «Х и У» психолога Дугласа Макгрегора. Согласно этой теории, руководитель изначально предполагает, что сотрудники ленивы и стараются избегать выполнения обязанностей. Поэтому их необходимо постоянно контролировать.

В организациях, где сознательно или бессознательно практикуются такие методы управления, обычно действует жесткая иерархическая структура, в которой на каждом низшем уровне сотрудникам дается меньше свободы в принятии решений.

Плюсы такой системы:

  • Всегда есть конкретный ответственный за ошибку.
  • Система применима в организациях, не требующих от работников креативности. Например, производственных и конвейерных.
  • Менеджеры эффективно принимают даже сложные решения, если руководитель прописал ситуацию должным образом в инструкциях.
  • Нет смысла стараться мотивировать сотрудников психологическими способами, доносить до них видение учредителей о стратегии развития предприятия.

Среди минусов — система сама по себе является препятствием для решения творческих задач. Те, кто использует подобный авторитарный стиль управления, рискуют получить постоянную текучку кадров из-за постоянного снижения морального духа сотрудников.

Экономические

Такая система управления основана на материальной мотивации. Известные методы стимулирования персонала — материальное вознаграждение, нормы труда. Для повышения производительности финансовая система устроена таким образом, чтобы сотрудник видел связь между количеством полученных денег и своими действиями. Вот какие есть варианты:

  • Заработная плата — мотивированный сотрудник в курсе, каким образом ее можно увеличить и стремится сделать это. Либо же уверен в том, что получит дважды в месяц конкретную сумму — это вызывает привычку, стимулирует его выполнять работу в спокойном, стабильном режиме.
  • Стимулирующие выплаты — способ повысить зарплату из-за действий сотрудников или меняющейся ситуации на рынке. Такой метод управления прописан в законах для некоторых видов деятельности, например, для вредных условий труда. То есть фактически поддерживается государством.
  • Материальная помощь — метод экономически-психологический. Это способ поддержать сотрудника в сложной или чрезвычайной ситуации — события в семье, оплата лечения, несчастный случай.
  • Дополнительные льготы и привилегии — экономический метод вознаграждений в виде оплаты телефона, спортзала, ДМС, предоставления кредита на льготных условиях.

Популярный экономический метод управления персоналом практикуется в сфере маркетинга и продаж — сотрудники получают процент от полученной прибыли или выручки. На высшем уровне экономическим методом является участие сотрудника в прибыли организации — например, передача акций.

Социально-психологические

Суть таких методов — в использовании достижений социологии и психологии для формирования положительной атмосферы в коллективе, стимулирования продуктивности сотрудников и их лояльности к компании и продуктам производства.

Вот несколько приемов:

  • Подбор сотрудников с учетом их психологических характеристик, формирование коллектива, где личность и характер работников будут положительно сочетаться и создавать здоровую конкуренцию. HR-специалист и менеджер должен учитывать особенности отношения к работе у разных людей, их психологический тип — например, является ли соискатель экстравертом или интровертом.
  • Работа над имиджем руководителей — личный пример менеджера зачастую является мотивацией для сотрудника. Вместо привычного в административной системе авторитаризма руководитель создает такую атмосферу, где специалисты работают с удовольствием и инициативой без каких-то негативных стимулов. Хорошо характеризует такой метод управление принцип «Когда появляются проблемы, сотрудников не штрафуют, а помогают им».
  • Лояльность к компании — до сотрудников доносят видение учредителя и совета директоров о стратегии развития бизнеса. Работников подбирают исходя из отношения к миссии компании.
  • Участие сотрудников в управлении компанией — форма, в зависимости от вида бизнеса, может отличаться. Допустим, в небольших организациях возможен допуск работников до каких-то незначительных управленческих решений. Или выражения своего мнения в форме открытого или закрытого голосования.
  • Корпоративные мероприятия — для создания здорового коллектива компания проявляет заботу о сотрудниках. Это выражается в проведении полезных образовательных и командообразующих тренингов, мотивации сотрудников к коммуникациям.
  • Внимание к потребностям сотрудников — руководитель держит руку на пульсе и следит за настроениями в коллективе. Например, подобный метод используется в ИТ-компаниях, работающих по принципу SCRAM — менеджер команды собирает обратную связь от подчиненных в быстрых ежедневных «летучках», спрашивает, мешает ли им что-то достичь целей и с какими трудностями они сталкиваются.
  • Сочетание кнута и пряника. Если в административных методах активно применяются только негативные стимулы, например, штрафы, то в компаниях, практикующих социально-психологические методы, устанавливается разумное сочетание санкций и поощрений. При этом форму нужно выбирать исходя из особенностей компании и коллектива. Так, в крупной консервативной организации похвала в виде фотографии на доске почета станет мотивацией, а в современной организации может быть воспринята негативно.
Читайте также:
Современные концепции, подходы и тенденции управления персоналом

Смотрите также: Начинающий руководитель. Как не наделать ошибок


Автор книги «Управление персоналом организации» Ардальон Кибанов рекомендует в любой организации сочетать сразу несколько методов управления. Например, в компаниях, где оплата труда невысокая, использовать административные и психологические методы. Для частных предприятий применимы экономические методы, но поддерживать мотивацию все равно придется в том числе и социально-психологическими методами.

Читайте также об управлении удаленными сотрудниками в нашей статье.

Практические методы мотивации

Если обратиться к практике принципов и методов управления, то руководитель часто сталкивается с задачей сформировать систему адекватной и справедливой оценки персонала разного уровня. В этом помогают методы грейдирования. Сейчас в практике HR активно применяется ставший классическим метод Hay.

Он назван в честь его создатель, владельца Hay Group, Эдварда Хея. Каждая должность оценивается по системе «входа в задачу», это знания и умения человека, «процесса решения» — полномочия человека, наличие подчиненных, и результата — меры ответственности работника на этой должности.

Упрощенно это можно сделать так — составить таблицу, в которой для каждой должности вы оцениваете параметры, по десятибалльной шкале:

  • Руководящие функции.
  • Ответственность за процессы.
  • Самостоятельность работы.
  • Количество опыта в сфере и организации.
  • Компетенции и квалификация.
  • Сложность труда.
  • Насколько сильно на результате сказывается ошибка.

В результате вы можете сделать как единую таблицу с рейтингом важности сотрудников, так и распределить их по категориям «руководитель» и «исполнитель». На основе таблицы можно составить грейдирование по материальному вознаграждению.

Кроме этого, такой метод помогает понять, стоит ли повышать конкретного сотрудника. Эдвард Хей считал, что мы замечаем изменения, только если разница с прошлыми обязанностями составляет больше 15%. Вы можете посчитать, насколько поменяется важность работы сотрудника, если повысить его на одну или две строчки из рейтинга грейдов. И понять, насколько сложно работнику будет справиться с новой должностью.

Допустим, в организации есть менеджер по продажам — если сложить все его параметры, получится 30 баллов. Он отличный специалист, есть возможность повысить его сразу на два уровня — перескочить через позицию старшего продавца и сделать руководителем отдела. Ответственность старшего продавца — 35 баллов, или чуть больше 15% роста, руководителя — 46, это почти 50%. Получается, что стать руководителем обычному продавцу будет очень сложно, стоит подумать над этим решением.

Конечно, это упрощенное объяснение метода, и для полноценного его использования нужно использовать специальные подстановочные таблицы. Кроме того, он не всегда эффективен, довольно много компаний склоняются к другим способам грейдирования — например, Mercer или Watson Wyatt. Чтобы создать эффективную систему, стоит изучить их все и применять максимально подходящий под вид бизнеса.

Что еще нужно знать для создания системы управления персоналом

Чтобы создать эффективную систему управления персоналом, необходимо подходить к вопросу комплексно:

  • Разобраться с HR-стратегией компании, провести аудит и аналитику бизнес-процессов.
  • Провести бюджетирование затрат на персонал.
  • Разработать модели компетенций и систему найма и адаптации сотрудников.
  • Создать профессиональные стандарты, внедрить и применять их.
  • Заняться разработкой методов оценки персонала.
  • Управлять эффективностью сотрудников, заниматься материальной и нематериальной мотивацией, разработать KPI.

Всему этому полноценно и комплексно мы учим на специальном курсе «Управление персоналом: от стратегии до оценки эффективности». В нем есть два практикума от действующих профессионалов из крупных компаний — по грейдированию и разработке KPI. Преподаватели Русской Школы управления объяснят, как провести интервью по компетенциям, каким образом использовать результаты оценки сотрудников, как совершенствовать систему грейдирования и какова структура нематериальной мотивации. В том числе поделятся методами снижения затрат на персонал в кризисных условиях.

Смотрите также: О курсе «Директор по персоналу»


Дмитрий Кузьмин Автор медиапортала Русской Школы Управления

Эффективное управление персоналом организации

Ведущие компании не связывают свой долгосрочный прогресс с одной программой, стратегией, тактикой, механизмом. поведенческой нормой, символом или речью руководителя Их успех определяется согласованной работой всех компонентов.

Охарактеризовать внешние условия, соблюдение которых необходимо для эффективного функционирования системы управления персоналом

Представленные в предшествующих главах методы могут стать основой эффективной системы управления персоналом любой организации. В тоже время знание и использование этих (и других) методов является необходимым, но недостаточным условием успешного управления человеческими ресурсами. Методы являются средствами, своего рода кирпичами, из которых каждая организация должна построить свое здание системы управления персоналом. Для того, чтобы это здание было комфортабельным и прочным необходимо соблюдение ряда условий:

• ориентированности на цели организации;

• соответствие состоянию внешней среды;

• совместимости с организационной культурой:

• участия руководства организации;

• наличия мотивированных и квалифицированных специалистов.

Обо всех приведенных выше условиях эффективного управления персоналом говорилось в предшествующих главах, однако в заключительной главе представляется целесообразным еще раз специально рассмотреть их.

Связь системы управления персоналом с целями организации.

Эффективность функционирования любой системы управления организацией •определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Это тем более справедливо в отношении управления человеческими ресурсами, пронизывающего все сферы деятельности организации и влияющего на эффективность других систем управления – если система продаж работает недостаточно результативно – это отражение неэффективного управления персоналом, поскольку в отделе продаж работают не те люди, они недостаточно мотивированы. профессионально подготовлены и т.д.

Читайте также:
Функционально-целевая модель системы управления кадрами

Итак, управление персоналом эффективно настолько насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей; т.е. насколько эти цели являются достигнутыми. Утверждение этого положения в качестве незыблемого постулата (одной из базисных ценностей организации, если угодно) является наиболее важным условием создания эффективной системы управления персоналом. К сожалению для многих организаций характерна противоположная тенденция – оценивать эффективность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей: удовлетворенности сотрудников, текучести кадров, часах потраченных на профессиональное обучение. Взятые в отрыве от целей организации эти потенциально важные показатели способствуют изоляции службы человеческих ресурсов от организации, превращению ее в организацию в организации, вещь в себе. Развитию этой тенденции способствует (одновременно являясь ее следствием) и широко распространенное представление о том, что специалисты по управлению человеческими ресурсами находятся далеко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния.

Однако альтернативы увязывания систем управления персоналом с целями организации нет, вернее альтернатива это – неэффективное использование человеческих ресурсов, неспособность достичь орга­низационные цели, кризис и умирание организации. Для того чтобы обеспечить требуемое соответствие организации могут использовать следующие приемы и методы:

  • проводить периодические ревизии существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации (обеспечения требуемого организации производственного поведения). Подобные ревизии необходимо проводить и в случае изменения стратегии развития компании;
  • привлекать сотрудников службы управления человеческими ресурсами к разработке и пересмотру стратегических краткосрочных планов организации. Подробно информировать отдел человеческих ресурсов о целях организации и прогрессе в их реализации;
  • обеспечить постоянное участие высшего руководства организации в разработке и пересмотре систем управления персоналом:
  • оценивать (включая материальное вознаграждение) работу отдела человеческих ресурсов по результатам работы организации (степени достижения организационных целей).

Соответствие систем управления персоналом состоянию внешней среды и культуре организации.

Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении – изменяются техника и технология, клиенты, конкуренты. Изменяются сами люди – настоящие и потенциальные работники организации. Системы управления персоналом, хорошо сочетавшиеся с внешней средой пять лет назад, могут находиться в состоянии острого конфликта с ней сегодня. Организация должна постоянно контрблировать степень этого несоответствия и вносить коррективы в свои системы, чтобы не допустить кризиса. Предвестниками грядущих перемен могут служить значительные технологические нововведения (такие как модемная связь, Интернет, мобильные телефоны), социальные и политические изменения (ликвидация коммунизма в Восточной Европе, проведение демократических выборов, новое трудовое законодательство). Индикаторами необходимости перемен (т.е. фактического несоответствия систем управления персоналом состоянию внешней среды) – увеличение текучести и абсентизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, и организации с государ­ственными органами.

В случае реорганизации систем управления персоналом, не соответствующих больше состоянию внешней среды, руководство организации может столкнуться с другим конфликтом, порождаемым неприятием новых методов организационной культурой компании. Такой конфликт может быть не менее болезненным и разрушительным по своим последствиям. Поэтому соответствие систем управления персоналом организационной культуре также является необходимым условием эффективного функционирования последних. На практике организации могут уменьшить риск конфликта между методами управления и организационной культурой за счет:

• учета организационной культуры на этапе создания методов управления персоналом и использования элементов существующей организационной культуры в качестве основания для внедрения новых методов;

• разъяснения необходимости и неизбежности перемен всем сотрудникам организации (создания чувства кризисной ситуации -“дальше так жить нельзя”);

• объяснения выгод и преимуществ, которые новые методы принесут каждому сотруднику и организации в целом;

• пробного внедрения новых методов в одном из подразделений организации с целью их отработки и оценки влияния на сотрудников организации;

• целенаправленной кампании по изменению культуры организации, включающую выступления руководителей, публикации во внутриорганизационных изданиях, массовые мероприятия и т.д. Поэтому при создании систем управления персоналом руководство должно учитывать такой фактор как наличие специфической культуры организации. “Учитывать” наличие организационной культуры на практике означает построение систем управления персоналом таким образом, чтобы они использовали (усиливали) положительные (с точки зрения цепей организации) стороны этой культуры и, наоборот, нейтрализовывали черты, мешающие реализации организационных целей.

Целостность системы управления персоналом.

Задачей управления человеческими ресурсами является формирование производственного поведения ее сотрудников, обеспечивающего достижение организационных целей. Как мы видели желаемое производственное поведение определяется двумя основными факторами – желанием (мотивацией) и способностью сотрудника выполнять требуемые функции. Механизм человеческой мотивации очень сложен, поэтому на желание сотрудника выполнять необходимые производственные функции оказывают влияние все методы управления персоналом. То же самое справедливо в отношении способности сотрудника, определяемой, в первую очередь на этапе подбора и развиваемой организацией в процессе профессионального обучения, зависящей от обратной связи и вознаграждения получаемого сотрудником от организации (см. Главу 1). Поэтому целостность системы управления персоналом является важнейшим условием эффективного управления сотрудниками любой организации. Если системы отбора и развития руководителей организации ориентируют на достижение стратегических целей, углубленное знание бизнеса, широкий кругозор, умение усваивать и использовать новые знания., а системы обратной связи и вознаграждения отмечают специальные профессиональные навыки, аккуратность в выполнении индивидуаль­ных планов, сотрудники организации получают противоречивые “сигналы” о том какое поведение оценивается организацией, что отрицательно сказывается на их производительности.

Организация может добиться целостности системы управления персоналом за счет:

• четкого определения собственных целей организации и их коммуникации всем своим сотрудникам;

• детального моделирования “идеального” производственного поведения для всех должностей (сотрудников) организации;

• координации в работе подразделений службы человеческих ресурсов;

• постоянного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам с линейными руководителями, непосредственно управляющими персоналом.

Участие руководства организации в процессе управления персоналом.

Эффективное выправление персоналом невозможно без активного и постоянного участия высшего руководства организации в определении задач управления персоналом, вытекающих из целей организации, моделировании производственного поведения, создании и внедрении систем управления персоналом, оценке их эффективности. Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению так происходит далеко не во всех современных организациях, особенно на низших этажах иерархии – на уровне цехов, бригад, групп. Это заметно снижает эффективность управления персоналом в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления персоналом, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируется в низкое качество управления персоналом.

Читайте также:
Содержание современных принципов корпоративного управления

Организация может добиться более высокой степени участия руководителей в управлении персоналом за счет:

• эффективной коммуникации, включающей разъяснение необходимости и преимуществ участия линейных руководителей в управлении персоналом на понятном последним языке цифр, издержек, прибылей, производительности и т.д. К сожалению довольно часто специалисты по персоналу не достаточно хорошо разбираются в специфике организации и не могут объясниться на привычном для руководителей языке;

• привлечения руководителей к участию в “привлекательных” для них формах работы с персоналом – проведении собеседований с кандидатами, занятий по профессиональному обучению, управлении отдельными проектами. Это позволит им приобрести опыт непосредственного участия в разработке и при­менении методов управления персоналом и предоставит возможность составить более объективное представление об управлении персоналом вообще;

специального обучения управлению персоналом, позволяющего сформировать представление об этой функции управления организацией, соответствующее сегодняшнему дню, и выработать практические навыки работы с персоналом.

Компетентная и развивающаяся служба управление персоналом.

В идеальной организации нет места отделу человеческих ресурсов – управление персоналом полностью осуществляется руководителями подразделений. Однако в реальной жизни сегодня практически каждая организация нуждается во внутренней мини-организации, занимающейся исключительно этим вопросом. К службе управления человеческими ресурсами как к мини-организации можно применить все те методы управления, которые были описаны в этой книге. Мы кратко остановимся на трех аспектах, во многом определяющих эффективность работы отдела человеческих ресурсов современной организации: организации, персонале, системе оценки.

Как показывает опыт, современные организации практически не могут обойтись без специального подразделения, занимающегося разработкой, внедрением, контролем (оценкой), корректировкой систем управления персоналом. Название и формы этого подразделения могут быть различны (см. Главу 2), главной с точки зрения эффективности управления персоналом чертой этой мини-организации должна являться способность постоянно совершенствоваться, изменяться и обновляться в соответствии с изменением потребностей (целей) организации. Более того служба управления персоналом должна изменяться в предвосхищении изменений целей организации, в определении которых ее представители должны играть самую активную роль.

Стержнем всякой организации являются работающие в ней люди, которыми необходимо управлять так же как сотрудниками других функций. Именно сотрудники службы человеческих ресурсов (а не структура отдела) обеспечивает функционирование и обновление систем управления персоналом организации. Среди множества качеств,которыми должны обладать специалисты по управлению персоналом, в современных условиях следующие четыре играют ключевую роль.

1. знание бизнеса (сферы деятельности организации). Сотрудники отдела человеческих ресурсов должны иметь четкое представление о потребностях клиентов организации, движущих силах отрасли, понимать специфику производственной деятельности, ее финансовые аспекты, видеть стратегические перспективы развития. Эти знания позволят им глубоко понимать стоящие перед организацией цели (и участвовать в их определении), моделировать производственное поведение, разрабатывать системы управления персоналом и оценивать их эффективность.

2. профессиональные знания и навыки в области управления персоналом. Этот тот элемент, которому, прежде всего, посвящена данная книга и который делает сотрудников отдела человеческих ресурсов тем, кто они есть – специалистами в области управления персоналом. Основные элементы профессиональных знаний в области человеческих ресурсов соответствуют составляющим системы управления персоналом – подбор, профессиональное обучение и развитие, оценка, компенсация сотрудникам, а так же включают знания и навыки в области создания и управления процессами и процедурами, общения, коммуникации, администрации.

3. лидерство и управление переменами. Служба человеческих ресурсов играет ключевую роль в управлении современной организацией, поэтому ее сотрудники должны обладать критическими для этого процесса качествами – определить направление развития организации, сформулировать цели, выработать методы достижения этих целей и внедрить их в организацию, эффективно преодолев сопротивление переменам. Для этого специалистам в области управления персоналом нужны профессиональные навыки в области планирования, разработки и анализе альтернативных стратегий, принятия решений, эффективной коммуникации, создании рабочих групп, мотивировании сотрудников, разрешении конфликтов.

4. способность к обучению и развитию. В современном мире устаревают не только компьютеры и автомобили, но и знания в области управления персоналом. Поэтому способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков является критическим качеством для специалистов по человеческим ресурсам – управлять процессом постоянного обновления профессиональных знаний персонала всей организации могут только люди, овладевшие этим ис-сусством.

Каждой организации даже объединяющей самых квалифицированных и мотивированных работников нужна система оценки. Необходима такая система измерений и отделу человеческих ресурсов. Как уже неоднократно говорилось работа этого подразделения должна оцениваться по степени достижения целей организации. Однако этот показатель нуждается в дополнении – оценке затрат на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Интегральный показатель (эффективность на уровне организации) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность управления персоналом подразделения или отдельных систем или подсистем управления персоналом – подбора, обучения и т.д. (см. ПриложениеСтатистикачеловеческихресурсе»).

литература

1. Baird, Lloyd, and Meshoulam, Ham Managing Two Fits of Strategic Human Resource Management. Academy of Management Review, ml. 13, N 1, p.p. 116-128

2. Bowen,- David E, and Greiner, Larry Moving from Production to Service in Human Resource Management. Organizational Dynamics, Summer 1986, p.p. 1-16

3. Butler, John, Ferris, Gerald, and Napier, Nancy Strategy and Human Resources Management. Soth- Western Publishing, Cincinnati, Ohio, 1991

4. Ceriello, Vincent Human Resource Management Systems. Lexington, New York, 1991

5. Drucker, Peter Goodbye to the Old Personnel Department. The Wall Street Journal, May 22, 1986, P. 16

6. Fitz-enz, Jac Human Value Management: The Value -Adding Human Resource Management Strategy for the 1990s. Jossey-Bass, San-Francisco, 1990

Читайте также:
Философия управления персоналом (кадрами) предприятия

7. Human Resource Management: Evolving Roles and Responsibilities. Bureau of National Affairs, Washington, D.C., 1988

8. Shuller, Randall Repositioning the Human Resource Function: Transformation or Demise. Academy of Management Executive, vol. 4, # 3 P.P. 49-60

9. Walker, James Human Resource Strategy, Mc-Graw Hill, Inc. 1992

Методы управления персоналом: что подходит именно вам?

В HR-менеджменте есть несколько методов и техник управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические. Все они раскрывают способы воздействия на людей с целью управления их деятельностью.

Административные методы управления персоналом

Поскольку такие методы основаны на осознанной необходимости дисциплины труда, чувстве долга и стремлении сотрудника работать в конкретной компании, то для них характерно прямое воздействие в виде регламентирующих и административных актов, которые необходимо исполнять.

Административные методы соответствуют правовым нормам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Сюда входит целый комплекс работ с персоналом: формирование организационных структур органов управления, утверждение административных норм и нормативов, подбор кадров, разработка положений, должностных инструкций, стандартов, контроль за их исполнением, издание приказов и распоряжений.

Реализация административных методов осуществляется через управленческие воздействия на персонал, которые держатся на трех китах — властные отношения, дисциплина и система административно-правовых взысканий.

В целом можно выделить шесть типов воздействий на персонал:

1. Организационные воздействия

В основе этого типа воздействий — утвержденные внутренние нормативные документы: устав организации, организационная структура и штатное расписание, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Эти документы регламентируют деятельность персонала компании.

2. Распорядительные воздействия

Данный тип воздействия подразумевает соблюдение требований внутренних нормативных документов, к которым относятся приказы, указания, распоряжения, инструкции и др. Так, например, приказы от имени руководителя организации обязывает сотрудников точно исполнять принятые решения в установленные сроки. А распоряжения, как правило, издаваемые от имени заместителей руководителя по направлениям, становятся обязательными для исполнения в пределах конкретной функции. Что касается таких инструментов воздействия, как указания и инструкции, то они оперативно регулируют управленческий процесс, хотя затрагивают ограниченное число сотрудников.

3. Дисциплинарная ответственность и взыскания

Дисциплина подразумевает подчинение определенным правилам поведения. Поэтому за дисциплинарный проступок работодатель имеет право применить к сотрудникам такие дисциплинарные взыскания, как замечание, выговор, увольнение.

4. Материальная ответственность

Если сотрудник наносит компании ущерб в результате своих противоправных действий или, наоборот, бездействия, то он несет материальную ответственность.

5. Административная ответственность и взыскания

Применяются если сотрудник совершает административные правонарушения. Это может быть предупреждение, административный штраф, лишение специального права, дисквалификация.

6. Уголовная ответственность

Крайняя мера, которая грозит сотруднику в случае, если он совершает общественно опасное деяние в виде противоправных действий: посягательство на личность и на собственность (превышение власти и полномочий — мелкие хищения имущества, клевета, оскорбление); самоуправство (должностной подлог, злоупотребление служебным положением, получение или дача взятки, халатность); нарушение законов о труде (похищение или подделка документов, увольнение беременной женщины или кормящей матери).

Экономические методы управления персоналом

Работодатели могут воздействовать на персонал и исходя из экономических законов. Среди распространенных форм такого воздействия — материальное стимулирование, экономические нормы и нормативы.

Материальное стимулирование подразумевает определение уровня материального вознаграждения сотруднику (заработная плата, премии), а также компенсаций и льгот.

  • Заработная плата

Выражает непосредственный интерес наемных работников, отражается в себестоимости продукции и распределяется между отдельными работниками в зависимости от затраченного труда, а также спроса и предложения на продукцию.

  • Стимулирующие выплаты

Компания может устанавливать своим сотрудникам стимулирующие доплаты и надбавки, заключив с ними коллективные договоры. Однако для некоторых категорий работников стимулирующие выплаты устанавливаются на законодательном уровне, в частности для тех, кто занят на тяжелых работах, работах с вредными и опасными условиями труда, работах в местностях с особыми климатическими условиями и т.д.

  • Гарантии и компенсации

К экономическим методам управления персоналом относятся также гарантии и компенсации. Под гарантиями понимаются средства, способы и условия, с помощью которых обеспечивается осуществление предоставленных работникам прав в области трудовых отношений, в то время как компенсации — это денежные выплаты, возмещающие работникам затраты, которые связаны с исполнением ими обязанностей. Гарантии бывают при приеме на работу, переводе на другую работу, по оплате труда. Также гарантии и компенсации предоставляются при направлении в служебные командировки, при переезде в другую местность, при совмещении работы с обучением, при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска и др.

  • Дополнительная заработная плата

Помимо основной заработной платы, которая обеспечивает минимальный размер оплаты труда, работникам в некоторых случаях выплачивается дополнительная заработная плата (доплаты за неблагоприятные и вредные условия труда, надбавки за совмещение профессий и выполнение дополнительных обязанностей, доплаты за ненормированный рабочий день и т.д.).

Также работодатель может выплачивать своим сотрудникам премию за результаты труда, в зависимости от прибыли. Премии используются как способ материальной мотивации персонала в компании.

  • Материальная помощь

К экономическим методам управления персонала можно отнести и материальную помощь. Она выплачивается в виде компенсаций в чрезвычайных или экстремальных ситуациях (смерть сотрудника или его близких родственников, оплата лечения, несчастные случаи и др.).

  • Льготы и привилегии

Могут использоваться в качестве вознаграждения или компенсации, как дополнение к личным формам оплаты труда: пенсионное обеспечение, возмещение телефонных затрат, предоставление кредитных карт и т.д.

Социально-психологические методы

В основе этих методов лежат законы социологии и психологии, которые играют ключевую роль в HR-менеджменте. Социально-психологические методы включают в себя: психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата в коллективе), моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности.

С помощью социологических методов можно оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения целей, наладить в компании эффективные коммуникации.

К социологическим методам относятся: социологические исследования, оценка личностных качеств, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями.

Психологические методы дают возможность сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных задач компании.

Психологические методы включают:

  • формирование подразделений с учетом психологической совместимости сотрудников;
  • создание комфортного климата в коллективе;
  • анализ личной мотивации сотрудников исходя из философии компании;
  • решение межличностных конфликтов;
  • разработку моделей профессионального развития сотрудников;
  • развитие навыков и уровня квалификации персонала;
  • формирование корпоративной культуры.
Читайте также:
Социально-психологические методы и способы управления кадрами

В качестве способов психологического воздействия на персонал можно рассматривать вовлечение, побуждение, осуждение, убеждение, подражание, принуждение, порицание, похвалу.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Управление персоналом в организации и на предприятии

Человеческий фактор имеет решающее значение на всех стадиях производства товаров и оказания услуг. Поэтому правильному менеджменту уделяется такое большое внимание. Управление персоналом на предприятии можно условно разделить на несколько составляющих:

  • подбор персонала,
  • обучение и адаптация сотрудников,
  • контроль и оценка качества работы сотрудников.

Подход к управлению зависит от кадровой политики предприятия, которая включает в себя стиль руководства, миссию, ценности и философию компании, традиции, сложившиеся в коллективе.

В структуре современной компании всегда есть департамент, осуществляющий управление персоналом на предприятии. Именно этот департамент занимается подбором, обучением, адаптацией, мотивационными программами на предприятии. В это же подразделение обычно входит традиционный отдел кадров.

Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием

Эффективные менеджеры по подбору персонала, или HR-менеджеры, как правило, не могут оценивать профессиональные навыки и умения соискателя, но они могут оценить личностные характеристики человека. Именно особенности личности влияют на то, насколько эффективно может трудиться этот человек. Важными являются склонности человека управлять или исполнять, умение работать в команде или любовь к индивидуальной работе, склонность к инновациям или консерватизм. Причем ни одно качество не является само по себе достоинством. Просто есть приоритетные черты характера для каждой конкретной должности. Так, например, не выйдет хорошего работника из человека, который не умеет подчиняться. А может ли маркетинг-директор быть консерватором, «застегнутым на все пуговицы»? Бывают ли неусидчивые программисты?

Существует множество методик оценки личностных качеств соискателей: психологические тесты, соционическое типирование, IQ-тестирование и пр. Все это попытка стандартизировать подход к подбору сотрудников. Но опытные рекрутеры обладают особым чутьем, даром, чтобы находить нужных людей на соответствующие позиции. Хорошие «охотники за головами» сами на вес золота.

Поиск сотрудников ведется по нескольким направлениям:

  • «сарафанное» радио,
  • интернет,
  • газеты и журналы,
  • биржа труда,
  • кадровые агентства,
  • конкурирующие организации.

При принятии на работу соискатель должен пройти собеседование с сотрудником департамента по управлению персоналом на предприятии. Есть несколько довольно необычных видов собеседований для соискателей.

Структурированное интервью

Это интервью проводится как минимум в пять этапов.

  1. На первом этапе соискатель заполняет анкеты и проходит первичное собеседование. Уже здесь может проявиться безграмотность, непонимание сути вакансии, несоответствие внешности (если это допустимо в компании-работодателе), неприятная манера общения и другие негативные факторы.
  2. На втором этапе претендент на должность проходит психологическое тестирование.
  3. На третьем этапе при условии, что кандидат прошел первые два, претендент заполняет анкету, которая включает не менее 15 открытых вопросов. Ответы на эти вопросы оцениваются графологами и психологами.
  4. На четвертой встрече происходит обсуждение всех 15 пунктов анкеты.
  5. На пятой встрече соискатель беседует уже с непосредственным руководителем.

Эта методика разработана для подбора руководителей разных уровней. Она действительно позволяет подобрать психологически идеального кандидата на позицию. Однако опытные профессиональные управленцы очень востребованы на рынке труда. Таким образом, для молодого человека в начале карьеры (претендующего, например, на должность менеджера самой сети ресторанов фастфуда) такое собеседование будет идеальным. Опытный же специалист, занятый, знающий себе цену (а она высока), не будет проходить собеседование в шесть этапов.

Процесс-ориентированное интервью

В соответствии с данной методикой проводится всего одна встреча с рядовым сотрудником, две встречи с претендентом на руководящую позицию среднего звена и три встречи для руководителей высшего звена.

Собеседование состоит из четырех этапов.

  1. Первый этап называют предконтактом, он длится не более минуты. Уже на этом этапе о соискателе можно сделать определенные выводы. Пунктуальность, внешний вид, рукопожатие, улыбка, наличие блокнота или ежедневника, признаки нервозности, наличие резюме – все это многое может рассказать о человеке.
  2. На втором этапе устанавливается контакт. HR-менеджер демонстрирует открытость, доброжелательность. Он принимает определенные позы и пользуется специальными жестами. Соискатель расслабляется.
  3. На третьем этапе он спокойно и максимально откровенно рассказывает о себе, своих целях, жизненных приоритетах.
  4. На четвертом этапе менеджер по персоналу дает понять, что интервью подходит к концу, и соискатель выдает о себе последнюю, решающую «порцию» информации, понимая, что это последний шанс произвести хорошее впечатление.

Это эффективный, цивилизованный способ проведения собеседования. Главное, чтобы рекрутер правильно оценивал человека, который сидит перед ним, и понимал, кого он может обмануть применением различных психологических приемов, а кто легко обведет вокруг пальца его самого. Такое интервью уже больше похоже на переговоры двух равных потенциальных партнеров, чем и должно являться собеседование при приеме на работу.

Стрессовое интервью

Жизнь становится все более динамичной, напряженной, а значит, все более стрессовой. Чрезвычайно популярными сейчас стали так называемые стрессовые интервью. В ходе собеседования вопросы задаются в хамской форме, на повышенных тонах. Возможны вопросы сугубо личного, даже сексуального характера. Или, например, соискателя заставят ждать своей очереди более 2 часов. С помощью таких методов определяется стрессоустойчивость будущего сотрудника. Так собеседуют менеджеров отдела продаж, секретарей, офис-менеджеров, страховых агентов, операторов call-центров и т. д.

Многие успешно проходят такое интервью и при этом испытывают чувство гордости. Кто-то начинает грубить в ответ. А некоторые опытные соискатели сразу понимают, что началось стрессовое интервью, и отказываются от работы в компании, в которой допустимо применение подобных методов. Почему секретарь должен быть готовым к грубости шефа? И почему менеджер по продажам должен уметь мириться с оскорблениями? Компании, практикующие стрессовые интервью, отпугивают 8 хороших специалистов из 10, зато оставшиеся 2 смогут проработать долго и эффективно, чего и добиваются менеджеры.

В любом случае подбор персонала не может идти вразрез со стилем управления в общем и принятым подходом к управлению персоналом на предприятии в частности.

Адаптация и обучение сотрудников

По статистике, большинство вновь принятых сотрудников увольняются в первые два месяца после принятия на работу.

Читайте также:
Какими бывают стратегии управления персоналом

Часто происходит так: человек приходит и пару часов ждет, чтобы заполнить документы, потом оказывается, что еще не привезли стол и компьютер. Допустим, их привезли на следующий день. Но тут оказывается, что для установки программ и получения доступа к информационным базам и учетной системе нужно получить ряд подписей и приходится еще какое-то время ожидать специалистов или просить их помочь. А люди это незнакомые, занятые, иногда враждебно настроенные. К концу дня приходит усталый системный администратор и устанавливает необходимые программы и приложения. На следующий день, казалось бы, уже можно работать, но не тут-то было – у непосредственного руководителя нет времени для подготовки плана стажировки и введения в курс дела.

В результате новый человек ощущает неуверенность, разочарование, негативно настраивается в отношении работы. Ведь смена работы, привычного рабочего места, маршрута, коллектива и так психологически непросто дается. Текучка кадров дорого обходится предприятию, поэтому адаптация персонала занимает очень важное место в системе управления персоналом на предприятии.

Цели адаптации сотрудников

  1. Быстрое и комфортное введение в курс дела позволяет новому сотруднику в короткие сроки начать работать с максимальной эффективностью, в результате – снижение издержек предприятия.
  2. Сокращение текучести кадров.
  3. Экономия времени руководителя и других сотрудников, ведь их время стоит денег.
  4. Позитивный настрой нового сотрудника, лояльность к компании.

Адаптация нового сотрудника осуществляется в нескольких направлениях:

  • Профессиональная. В зависимости от подготовки новичка это могут быть курсы, семинары, профессиональная литература. Но чаще всего это назначение руководителя стажировки, наставника. При этом составляется план стажировки с так называемыми «контрольными точками». Таким образом, становится невозможной ситуация, что по истечении испытательного срока сотрудник не введен в курс дела.
  • Психофизиологическая. Это, прежде всего, обеспечение физического комфорта на новом месте.
  • Социально-психологическая. Включает в себя знакомство с коллективом, с его неписаными традициями, ценностями, философией, миссией компании.
  • Организационно-административная. Ознакомление с должностной инструкцией, структурой организации, трудовым распорядком, dress-кодом и прочими правилами, принятыми на предприятии.

Практически в любой сфере производства сейчас очень жесткая конкуренция. Чтобы сохранять лидирующие позиции, необходимо постоянное внедрение инноваций в менеджменте, техническом оснащении, программном обеспечении и т.д. Соответственно, и персонал нужно постоянно обучать. Повсеместно внедряются системы непрерывного обучения работников. Это выгодно обеим сторонам. Работодатель снижает издержки, осваивает новые рынки, улучшает качество продукции, а работник совершенствуется в профессии, приобретает новые навыки и умения за счет работодателя. Возможно использование следующих методов:

  • лекции,
  • тренинги,
  • семинары,
  • курсы,
  • деловые игры.

Так, например, хороший тренинг с именитыми тренерами может помочь сотруднику существенно улучшить свои результаты (а значит, и больше заработать), а также приобрести неплохую строку в своем резюме на будущее. Обучение может осуществляться как с отрывом, так и без отрыва от производства.

После прохождения обучения нужно оценить, насколько оно было эффективным. Чаще всего можно наблюдать увеличение личных показателей сотрудника, например, продаж или выработки продукции. Обучение можно считать также своего рода нематериальной мотивацией сотрудников компании.

Контроль и оценка качества работы персонала

Оценка качества труда сотрудников является строго обязательной. Повсеместно применять ее начали в США. Там она называется «оценка по заслугам». Набор критериев эффективности для каждого работника позволяет справедливо распределять доход. Применение понижающих и повышающих коэффициентов служит прекрасным способом наказать или поощрить работника. Так специалисту может начисляться дополнительная премия при перевыполнении плана продаж или плана производства продукции, при введении инновационного подхода в работе, при увеличении оборота продукции, продажах неликвидных остатков и повышении маржинальной прибыли. Соответственно наказывается работник за невыполнение плановых показателей и несоблюдение трудовой дисциплины.

Список показателей эффективности разрабатывается отдельно для каждой должности, так как нельзя одинаково оценивать, например, менеджера по продажам и бухгалтера. Частая ошибка работодателей – слишком сложная система (формула) оценки работы сотрудников. Если работник не в состоянии в любой день посчитать, сколько он получит денег в конце отчетного периода, мотивационная схема не будет работать. И естественно, что если работник не понял, за что его наказали, то ожидать исправления ситуации не приходится.

Слишком сложные формулы расчета бывают в основном, когда работодатель боится переплатить и вводит в условие задачи много дополнительных переменных. Результат: обманутые ожидания, демотивация, низкая эффективность труда, текучка кадров, еще большие издержки на содержание персонала и аппарата управления персоналом на предприятии.

Еще одна составляющая контроля – контроль над опозданиями, длиной обеденных перерывов и «перекуров». В офисе компании устанавливается система пропусков и соответствующее программное обеспечение, которое позволяет в конце месяца проанализировать статистику по каждому подразделению или каждому сотруднику. Интересно, что зачастую, сколько бы человек ни засиживался после конца рабочего дня, ему все равно не прощается опоздание на 5 минут на следующий день. Есть два диаметрально противоположных подхода к задержкам на рабочем месте по вечерам:

  • Это признак лояльного сотрудника, который усердно трудится на благо компании даже в ущерб собственным интересам, а также интересам своей семьи.
  • Это признак неумения организовать свой рабочий день, признак долгой «раскачки» по утрам, разгильдяйства или нерационального использования рабочего времени.

Второй подход характерен для западных компаний, где считается, что эффективно трудиться может только счастливый в семье и гармонично развитый человек.

Еще один способ контролировать сотрудников – это камеры видеонаблюдения. С их помощью можно отследить время, потраченное на социальные сети, общение с коллегами, отдых с чашкой кофе и так далее. Мало кто знает, что по российскому законодательству это незаконно, если только работник не подписал соответствующий документ, где бы это оговаривалось.

Таким образом, роль управления персоналом в системе управления предприятием определяется учредителями или руководителями высшего звена компании. Будет департамент управления персоналом бесполезным структурным подразделением, частью бюрократической машины или это будет профессиональная команда рекрутеров, тренеров, психологов, которые нанимают на работу лучших, удерживают и дают развиваться сотрудникам, мотивируют работников и защищают интересы работодателя – решать собственникам бизнеса и тем, кому доверено управление.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: