Разделение между руководителями управленческого труда

Разделение управленческого труда. Типы

Руководителей

Разделение управленческого труда – объективный процесс обособления отдельных его видов в самостоятельные сферы трудовой деятельности различных групп управленческих работников, что способствует повышению качества управляющих воздействий.

Виды разделения управленческого труда

1. Функциональное разделение труда (горизонтальное), предполагающее выделение функций, объективно необходимых для эффективного управления организацией, и закрепление их за отдельными работниками и подразделениями аппарата управления. В итоге выделяют руководителей, специалистов, служащих по функциональной роли в процессе управления. Все категории работников вносят свой вклад в разработку и реализацию управляющего воздействия (см. п. 1. 3.).

2. Иерархическое (вертикальное) разделение труда предусматривает распределение комплексов работ по реализации управленческих функций по уровням иерархии управления, закрепление их за отдельными управленческими работниками и формирование на этой основе полномочий последних. Вертикальное разделение труда образует уровни управления.

3. Технологическое разделение труда – это дифференциация процесса управления на операции по сбору, передаче, хранению, анализу и преобразованию информации, выполняемые определенными категориями работников.

4. Профессиональное разделение труда предполагает дифференциацию управленческого труда и закрепление за отдельными работниками в соответствии с их профессиональной подготовкой.

5. Квалификационное разделение труда – распределение работ в соответствии со степенью профессиональной подготовки. Например, уровень квалификации специалистов характеризуется категорией, разрядом или классом.

6. Должностное разделение труда предполагает дифференциацию управленческого труда в соответствии с компетенцией работников (совокупностью прав, обязанностей, ответственности).

Типы руководителей

1. По признаку разделения труда выделяют линейных и функциональных менеджеров (руководителей, управляющих).

Линейные менеджеры – лица, действующие на основе единоначалия, ответственные за состояние и развитие организации или ее подразделений. Например, линейными менеджерами являются: директор, начальник отдела внутреннего туризма, руководитель группы, сектора и т. п.

Функциональные менеджеры – лица, ответственные за определенную функциональную сферу деятельности в системе управления, возглавляющие функциональные подразделения. К примеру, директор по маркетингу, директор по персоналу и т. п.

2. По месту в системе управления организации выделяют:

● руководителей низового звена (руководители секторов, групп, мастера и т. п.);

● руководителей среднего уровня (начальники отделов, управляющие по продукту, проекту, региону и т. п.);

● руководителей высшего звена управления (директор, его заместители).

Каждый из уровней управления отличает характер выполняемой работы. Так, работа руководителей низового уровня управления связана с решением преимущественно оперативных (координация, контроль, регулирование деятельности) и тактических проблем, характеризуется разнообразием выполняемых действий, частой сменой деятельности, постоянным общением с непосредственными руководителями и подчиненными. В действиях руководителей среднего звена преобладает решение тактических задач, однако, могут решаться вопросы стратегического характера. Руководители высшего звена определяют общие направления функционирования и развития организации и ее крупных составляющих. Соответствующая деятельность имеет стратегическую направленность, характеризуется масштабностью, сложностью, наличием связи с внешней средой организации. Р. А. Фатхутдинов [29] приводит следующую структуру рабочего времени руководителей (рис. 2):

Подводя итог, отметим, что разделение управленческого труда является важным фактором повышения его результативности, и в каждой организации приобретает свою конкретную форму. Что касается вертикального разделения труда, то в малых по размерам организациях, что характерно для туристской деятельности, средний уровень управления может отсутствовать.

Деловые качества менеджера

В зарубежной и отечественной литературе, социологических исследованиях уделяется большое внимание деловым качествам менеджера как интеллектуальному ядру коллектива.

Качества, которыми должен обладать руководитель, на наш взгляд, следует подразделять на три группы: профессиональные, организаторские, личностные, что связано с множеством выполняемых ролей.

Так, З. П. Румянцева [20] требования к профессиональной компетенции менеджеров формулирует следующим образом:

1.Понимание природы управленческого труда и процессов менеджмента.

2. Знание должностных и функциональных обязанностей менеджера, способов достижения целей и повышения эффективности работы организации.

3. Умение использовать современную информационную технологию и средства коммуникации, необходимые в управленческом процессе.

4. Владение искусством управления человеческими ресурсами.

5. Владение искусством налаживания внешних связей.

6. Способность к самооценке. Умение делать правильные выводы и непрерывно повышать квалификацию (знания и умения).

На наш взгляд, данный перечень профессиональных качеств можно разбить на три подгруппы: собственно профессиональная компетентность (специальные знания, навыки, умения); методическая компетентность (способность к восприятию и интерпретации информации, структурированию проблем, системному мышлению и т. п.); социальная компетентность (способность к общению, сотрудничеству, разрешению конфликтов и т. п.).

Среди организаторских качеств можно выделить следующие: целеустремленность, умение подбирать и эффективно использовать работников, определять их задачи и функции, делегировать полномочия, следование принципам единства слова и дела, доведение начатого до конца, личная организованность, умение создать благоприятный социально-психологический климат и т. д.

Чтобы работать с людьми, менеджеры должны иметь личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны тех, с кем они вступают в контакт. Это прежде всего: ум, энергичность, упорство в достижении целей, принципиальность и решительность, честность, справедливость, высокая требовательность к себе и другим, уважительное и заботливое отношение к людям вне зависимости от их положения в иерархии, чувство долга и ответственности. Особо следует отметить такое качество, как умение работать в стрессовых ситуациях [5],а также способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы.

А. Я. Кибанов [27] выделяет следующую совокупность деловых и личностных качеств, имеющих особую значимость в процессе деловой оценки руководителя:

1. Общественно- гражданская зрелость (способность подчинять личные интересы общественным, умение прислушиваться к критике, быть самокритичным, активно участвовать в общественной деятельности, высокая политическая грамотность).

2. Отношение к труду (чувство личной ответственности, чуткое и внимательное отношение к людям, трудолюбие, личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими).

3. Уровень знаний и опыт (квалификация, знание основ управления, передовых методов руководства).

4. Организаторские способности (умение организовать систему управления, умение организовать свой труд, умение проводить деловые совещания, способность к самооценке своих возможностей и своего труда, возможностей и труда других).

5. Умение работать с людьми (с подчиненными, с руководителями, умение создавать сплоченный коллектив, подобрать, расставить и закрепить кадры).

Читайте также:
Современная управленческая деятельность и её формы

6. Умение работать с документами и информацией (умение коротко и ясно формулировать цели, излагать деловые письма, приказы, распоряжения, способность четко формулировать поручения, давать задания, знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде, умение читать документы).

7. Умение своевременно принимать и реализовывать решения, в том числе способность обеспечить контроль за исполнением решений, умение быстро ориентироваться в сложной обстановке, разрешать конфликтные ситуации, владеть собой, соблюдать психогигиену.

8. Способность увидеть и поддержать передовое, в том числе способность поддержать новаторов, нейтрализовать скептиков, консерваторов, мужество и способность идти на обоснованный риск.

9. Морально- этические черты характера (честность, добросовестность, порядочность, принципиальность, выдержанность, вежливость, настойчивость и т. д.).

В западной литературе по менеджменту продолжается обсуждение и уточнение набора требований к менеджерам. Так, английские специалисты по управлению М. Вудкок и Д. Френсис [8] предлагают следующий перечень: способность управлять собой, разумные личные ценности, четкие личные цели, упор на постоянный личный рост, навык решать проблемы, изобретательность и способность к инновациям, высокая способность влиять на окружающих, знание современных управленческих подходов, способность руководить, умение обучать и развивать подчиненных, способность формировать и развивать рабочие группы.

Д. Фуллер [30] особо отмечает такое качество, как умение работать с людьми: «У босса есть своя работа и он делает ее руками подчиненных». Задачей руководителя является побуждение людей к достижению желаемых целей, их использование для получения намеченного результата, а для этого он должен знать потребности подчиненных, интересы, ценностные ориентации, способности и возможности. «Делая свою работу, он должен быть тверд, честен и активен, он должен, наконец, поддерживать свой авторитет и не жаждать всеобщей любви. Он должен быть лидером, отдающим распоряжения и указывающим общее направление, а не отцом родным, балующим и утешающим своих подчиненных». [30]

Современная практика менеджмента привела к необходимости выделения такого качества, как умение работать в команде, руководствуясь принципом сотворчества, управленческого консультирования. Команда, по мнению А. Пригожина, это не совокупность непосредственных подчиненных руководителя, а группа профессионалов. Отметим, что команда должна строится по принципу дополнения слабых сторон руководителя.

Спецификой России является умение руководителя принимать решения в условиях высочайшего риска и неопределенности, быстро ориентироваться в меняющейся рыночной ситуации, перераспределять ресурсы в наиболее выгодные сферы применения. Для чего современные руководители вынуждены овладевать знаниями маркетинга, теории финансов, управления человеческими ресурсами, в том числе вопросами стимулирования персонала, его «клиентной ориентации».

В заключение отметим, что в каждом конкретном случае для каждой конкретной должности и организации перечень наиболее важных качеств менеджеров будет несколько различаться, и может быть дополнен специфическими качествами. Например, требования к профессиональной компетентности руководителей, которые находят отражения в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих, могут быть детализированы в отраслевых профессиональных стандартах, внутрифирменных профессиональных стандартах, должностных инструкциях. Так, в туриндустрии Постановлением Минтруда России от 17.05.99 №8 были утверждены «Квалификационные требования (профессиональные стандарты) к основным должностям работников туристской индустрии». Квалификационные требования разработаны применительно к турагенствам, туроператорам, экскурсионным бюро, основным службам гостиниц. Учитывая, что качественное обслуживание туристов имеет определяющее значение для успеха туристского и гостиничного бизнеса, были стандартизированы требования к должностям работников основных секторов туристской индустрии, определен не только перечень должностных обязанностей, но также уровень навыков и знаний, необходимых для их выполнения. В прил.2 для примера приведены требования к профессиональной компетентности работников третьего квалификационного уровня сектора «Туристская деятельность», подсектора «Турагенство».

Выводы по теме

1. Управление и менеджмент – достаточно схожие понятия. Различие обусловлено многообразием объектов управления.

2. Управление в социально-культурной сфере и туризме является более широким понятием, нежели менеджмент (это и государственное управление, и негосударственное, неполитическое управление социальными процессами, и хозяйственное управление), носит разноуровневый характер. Менеджмент в СКС и Т, в свою очередь, является хозяйственным управлением, осуществляемым на микроуровне, то есть на уровне отдельного хозяйствующего субъекта.

3. Управленческий труд – особый вид труда, имеющий свой предмет и продукт труда, использующий специфические средства труда. Управленческий труд является косвенно- производственным, но, в то же время напрямую влияющим на эффективность деятельности организации

4. Объективным процессом, повышающим эффективность управленческого труда, является процесс разделения труда. Многообразие видов разделения управленческого труда обусловлено многообразием его форм. Разделение трудав каждой организации приобретает свою конкретную форму. Что касается вертикального разделения труда, то в малых по размерам организациях, что характерно для туристской деятельности, средний уровень управления может отсутствовать.

5. Управленческий труд в той или иной форме присущ не только руководителям, но и рядовым работникам аппарата управления.

6. Набор качеств, присущих менеджеру, может быть различным, что зависит от целого ряда факторов. В целом, можно выделить три подгруппы деловых качеств: собственно профессиональная компетентность (специальные знания, навыки, умения); методическая компетентность (способность к восприятию и интерпретации информации, структурированию проблем, системному мышлению и т. п.); социальная компетентность (способность к общению, сотрудничеству, разрешению конфликтов и т. п.). Чем выше положение руководителя, тем меньшее значение приобретает профессиональная компетентность и возрастает роль социальной компетентности.

7. Требования к профессиональной компетентности руководителей, которые находят отражения в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих, могут быть детализированы в отраслевых профессиональных стандартах, внутрифирменных профессиональных стандартах, должностных инструкциях. Так, в туриндустрии Постановлением Минтруда России от 17.05.99 №8 были утверждены «Квалификационные требования (профессиональные стандарты) к основным должностям работников туристской индустрии».

Вопросы для самоконтроля

1. Дать определение понятий «управление» и «менеджмент».

2. Выделить схожие и отличительные черты данных понятий.

3. Выделить основные элементы процесса управления.

4. Дать отличие понятий «субъект управления» и «субъект управленческой деятельности».

5. Обосновать важность обратной связи в процессе управления.

6. Предприниматель и руководитель: сходство и отличие понятий.

7. Перечислить особенности управленческого труда.

8. Формы управленческого труда.

Читайте также:
Трудовая деятельность человека: понятие, составляющие и особенности

9. Признаки и виды разделения управленческого труда.

10. Обозначить принципиальное различие линейных и функциональных руководителей.

11. Требования, предъявляемые к руководителям.

12. Что определяет необходимый набор качеств руководителя.

[4; 5; 6; 7; 8; 9; 10; 18; 19; 20; 25; 27; 30]

Разделение труда в управлении: линейное, функциональное, структурное, профессионально – квалификационное

Разделение труда менеджеров есть специализация управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности, разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности.

Вертикальное (линейное) разделение труда построено на выделении уровней управления, подчинении одного уровня другому. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями. Именно на линейных отношениях держится принцип единоначалия: каждый работник подчиняется одному руководителю, хотя может и должен соблюдать инструкции других.

Как крайность линейной структуры может быть названа двухуровневая бесцеховая структура управления: директор–мастер. Чаще наблюдается т.н. пирамидальная линейная структура – цеховая структура 3-х и более уровней управления: директор, начальник цеха, старший мастер (начальник участка), мастер. Либо производственная система 4-х и более уровней: генеральный директор, директор производства, начальник цеха и т.д. Таким образом, фактически количество уровней на предприятии колеблется от одного–двух на малых предприятиях до восьми–десяти в крупных объединениях.

В зависимости от уровня управления выделяют низший, средний, высший эшелон менеджеров. К низшему относятся менеджеры, имеющие в подчинении работников исполнительского труда. Они управляют бригадами, сменами, участками. Средний уровень (≈50-60 % численности управленческого персонала предприятия) – это менеджеры, ответственные за ход производственного процесса, менеджеры функциональных служб аппарата управления, руководство обслуживающих подразделений. Высший уровень – администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство (3-5% управленческого персонала). При движении от низшего уровня к высшему растет число и сложность задач и функций.

Например. Менеджеры высшего уровня(председатель правления, президент фирмы, генеральный директор, директора, заместители, главные специалисты) – определяют цели деятельности, распределяют ресурсы, формируют организационные структуры производства, управляют прибылью и т.д.

Менеджеры среднего уровня(начальник отдела, начальник цеха, их заместители) – дают задания, планируют деятельность, принимают решения, подбирают кадры, контролируют и координируют работу подчиненных и т.д.

Менеджеры низшего уровня(руководитель группы, мастер, бригадир) могут принимать самостоятельные решения в рамках своей компетенции, информировать руководителя о своей деятельности, координировать свою деятельность и деятельность подчиненных и т.д.

Связи между звеньями одного иерархического уровня называют горизонтальными или функциональными. Горизонтальное разделение труда предполагает формирование подразделений специалистов по основным подсистемам управления:

– маркетинг (отдел маркетинга, отдел сбыта);

– производство (производственный отдел);

– финансы (бухгалтерия, финансовый отдел);

– персонал (отдел кадров);

– исследования и разработки (научно-исследовательская лаборатория, технический, технологический отделы).

Таким образом, функциональный аппарат управления – это работники, выполняющие однородные функции в рамках отделов и служб аппарата управления предприятием.

В рамках горизонтального разделения труда существует профессионально-квалификационное разделение труда, которое учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критериям выделяют следующие категории работников: руководители, специалисты и служащие. Считается, что первые в технологии управления принимают решения и организуют их практическую реализацию, вторые осуществляют проектирование и разработку вариантов решений, третьи – в основном занимаются информационным обеспечением процесса.

Организационная структура управления. Варианты организационных структур. Факторы, определяющие структуру управления. Принципы построения организационных структур

Организационная структура управления– это схема, показывающая совокупность и взаимосвязи элементов системы управления, т.е. состав и зависимость линейных и функциональных звеньев управления.

Еще в начале 20 века были созданы так называемые иерархические (бюрократические, формальные, механические) структуры управления.

Одной из разновидностей иерархического типа структуры является самая распространенная линейно-функциональная структура. Она была скопирована с лучших немецких и американских предприятий. Сегодня на Западе классические линейно-функциональные оргструктуры присущи только мелким, реже – средним предприятиям. Основу их составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам (маркетинг, производство, финансы, персонал, развитие и т.д.). По каждой из них формируется иерархия служб (шахта), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Производственные звенья наделены функциями организации, а штабные функции управления реализуются только на верхнем уровне (рис.8.2).

Первый Второй Третий
Первый Второй Третий
Первый Второй Третий
Первый Второй Третий
Первый Второй Третий
Производство (линейный аппарат управления)
Руководитель
Заместители по функциональным подсистемам
Функциональные службы по уровням
По маркетингу
По производству
По финансам
По персоналу
По техн.развитию

Рис.8.2. Линейно-функциональная система управления

Преимущества таких структур реализуются в условиях слабоменяющихся технологий, в условиях крупносерийных производств, когда в составе персонала 80 и более процентов – производственные рабочие, в составе служащих более ½ – конторский персонал. Эффективно руководить такой массой исполнителей можно только в рамках линейно-функциональных структур.

В данной схеме вертикальные линии характеризуют линейные связи, горизонтальные – функциональные.

Основные недостатки линейно-функциональных систем управления:

– затруднено движение информации. Это относится как к горизонтальным уровням (руководители разных функциональных отделов не понимают проблемы друг друга), так и к вертикальным;

– медленно принимаются решения;

– как правило, многие из руководителей, выросших в рамках таких структур, сами не начинают бизнеса, поскольку не любят рисковать.

Следующий тип структур – дивизиональный. В дивизиональных структурах производственные подразделения получают кроме линейной еще и автономную функциональную структуру (финансовое управление, учет, планирование и т.д.), которая позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за производство и сбыт продукции, оказание услуг. В результате управленческие кадры верхнего эшелона высвобождаются для решения стратегических задач. Уменьшается количество централизованных служб аппарата управления предприятия с одновременным ростом общей численности специалистов и служащих (рис. 8.3).

Функциональные службы предприятия
Руководство
Производственные подразделения (дивизионы)
1 – линейный аппарат 2 – функциональные службы (производство, техническое развитие,персонал и т.д.)

Рис. 8.3. Дивизиональная схема построения организационной структуры

Предоставление широких полномочий производственным отделениям и их руководителям имеет свои минусы: исчезает ответственность за общие для фирмы результаты; происходит дублирование функций управления, рост аппарата; несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневых иерархиях, неуправляемость в подразделениях предприятия, возникновение центробежных тенденций.

Читайте также:
Актуальные для HR проблемы и вопросы

Совершенствование управления связано с применением не вышеперечисленных бюрократических структур, а адаптивных (гибких). К ним относятся проектные (управление проектами) и матричные структуры. При построении этих структур используется система координат.

Схематичное изображение структуры представлено рис. 8.4.

Производство
НИОКР
Маркетинг
Персонал
Финансы
Произв. отдел
КБ
Группа реализ
Отдел кадров
Фин. отд.
Проект 1: Увеличение обьемов продаж
Отд. маркеинга
Проект 2: Улучшение качества продукции
Произв. отдел
НИЛ
Отдел кадров
Фин. отд.
Функциональное обеспечение проектов (подсистем управления)
П р о е к т ы

Рис. 8.4. Проектная структура

В проектной (временной) структуре составляется перечень основных функций управления и перечень проектов. Функции спроецированы на структурные звенья, которые будут отвечать за функциональное обеспечение в рамках отдельных проектов. Основные правила: все функции должны быть за кем-то закреплены; на реализацию каждой функции выделяется одна служба, чтобы не возникало дублирования функций; обязателен учет нормативов управляемости – в управлении должно быть не больше 6-7 объектов (проектов).

По каждому проекту создается команда специалистов – представителей всех функциональных служб, своеобразный управленческий центр по проблеме. Ей предоставляются ресурсы, и она отвечает за решение проблемы. Опыт американских фирм показывает, что формирование целевых команд позволяет сократить число уровней управления и работников аппарата более чем на 1/3. Именно проектные структуры отвечают требованиям оптимальности (минимум числа ступеней управления), оперативности принятия решений, экономичности. Последнее требование основано на том, что рациональное разделение управленческого труда снижает затраты на управление.

По завершении работы (проекта) работники команды возвращаются к постоянной работе в своих подразделениях, либо привлекаются к работе по другим проектам.

В России аналогичная практика создания команд (ВТК-временных трудовых коллективов) для решения определенных проблем использовалась в отраслевых научных и проектных организациях. В такие временные коллективы могли объединяться технологи, экономисты, разработчики АСУТП и другие специалисты в зависимости от целей, поставленных перед коллективом предприятиями отрасли.

Сравнение различных типов организационных структур производится по параметрам, представленным в таб. 8.1.

Основные характеристики организационных структур: численность персонала управления по функциям (подсистемам) управления, численность линейного персонала, количество уровней управления, количество подразделений на каждом уровне, степень централизации управления, затраты на управление.

Сравнение различных типов организационных структур

Параметр сравнения Иерархический тип (бюрократический, механический) Адаптивный тип (органический, гибкий)
1. Принцип построения Четкая иерархия Гетерархия (отсутствие иерархии)
2.Тип руководства, права и обязанности в коллективе Постоянный с четко определенными правами и обязанностями Смена лидеров по ситуации и изменяющаяся система норм, прав и обязанностей
4.Организация труда Жесткое разделение функций Временно закрепленные функции за коллективами и отдельными работниками
5.Источник эффективности Рационально спроектированная структура управления Творческое развитие, самоорганизация, инициатива, активность менеджеров

Факторы, определяющие структуру управления: размер предприятия, тип производства (единичный, серийный, массовый), формы организации производства (специализация, комбинирование и концентрация производства), отраслевые особенности (производство товаров, услуг, посредничество), уровень механизации и автоматизации производства, квалификация кадров.

Основные требования к системе управления: экономичность (т.е. минимум затрат на управление); руководитель любого ранга имеет право на любые действия, не запрещенные законом; иерархичность уровней управления, оптимальное их число, каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим; информационная обеспеченность руководителей; оперативность в принятии решений при правильном распределении прав и обязанностей; материальная и моральная заинтересованность в достижении результата.

Принципы построения оргструктур: соответствие целям бизнеса; единство производственной структуры и функций управления; первичность функций и вторичность органов управления; соответствие потока информации структуре управления.

Предприятие самостоятельно определяет структуру органов управления и затраты на их содержание, распределяет полномочия, ответственность и обязанности. Найм (назначение, избрание) руководителя предприятия является правом собственника и реализуется им непосредственно или через уполномоченные им органы. Контракт с руководителем государственного предприятия заключает вышестоящий орган, с руководителем предприятия с коллективной (корпоративной) собственностью – Совет предприятия.

При найме (назначении, избрании) руководителя с ним заключается трудовой договор, в последнее время чаще – контракт. Отличия: трудовой договор распространяется на процесс труда, контракт может действовать и после окончания трудовой деятельности работника. Например, контрактом может быть предусмотрено увеличение пенсии работника за счет средств предприятия. Вместе с тем, контракт ужесточает требования к работнику, т.к. предприниматель может не продлить контракт на новый срок или досрочно расторгнуть его.

По контракту принимаются и руководители низших уровней управления. В контракте оговаривается срок действия (3, 5 лет, на время выполнения работы, на неопределенный срок, на срок испытания), права, обязанности, ответственность сторон, условия организации труда, расторжения контракта и т. д. Распространены коллективные контракты.

На чем базируется управление персоналом в таможенных органах

Любая система, важнейшими составляющими которой являются люди, нуждается в грамотном руководящем звене. Начальник должен не только давать указания подчиненным, но и чувствовать настроения трудового коллектива и адекватно реагировать на них. Управление персоналом в таможенных органах напрямую зависит от объединенной работы сотрудников таможенной службы.

Основные положения

Теоретические основы менеджмента – знания, которыми должны владеть все высшие и линейные руководители органов таможни. Отсутствие грамотных управленческих решений может привести к серьезным проблемам в области обеспечения экономической безопасности всего государства.

Для организации процесса рациональной работы всех органов таможенного контроля необходимо знать значение одного из самых весомых понятий в данной сфере. Управление – это непрерывный процесс принятия управленческих решений и информационного воздействия на сотрудников. Оно заключается в создании благоприятных условий для координации работы сотрудников таможенной службы.

Чтобы сформировать и реализовать управленческое воздействие на сотрудников, нужно знать точно, что из себя представляют субъект и объект менеджмента. Это поспособствует созданию каналов обратной связи между ними. Пара субъект-объект создает полноценную систему менеджмента внутри таможенных органов.

Системы управления персоналом таможенного коллективапостроены на:

  • механизме руководства>
  • структуре менеджмента>
  • процессе менеджмента>
  • механизме преображения руководящей системы.
Читайте также:
Перевод к другому работодателю: причины и условия

Первый компонент имеет:

  • законы>
  • цели>
  • принципы>
  • задачи>
  • функции>
  • методы управления.

Вторая составляющая включает в себя:

  • начальство>
  • рабочий коллектив (кадры)>
  • техническое обеспечение.

Третий компонент, получивший название процесса менеджмента, заключается в непрерывной и слаженной работе всех звеньев организации на пути к достижению общей цели. А механизм преображения системы менеджмента весьма чувствителен к изменениям во внутренней и внешней среде организации.

Теория и практика

Основы руководства персоналомопираются не только на объективные законы экономической науки, но и формируют на их основе целую систему интересов всех сотрудников таможенной службы. Важнейшая функция управления в органах таможни РФ – это созидание, которое повышает эффективность работы сотрудников данной организации.

Перечислим основные законы управления, которые в полной мере выражают все связи между субъектами и объектами менеджмента, между происходящими процессами внутри и снаружи организации:

  • Единство рабочих элементов и руководящего звена. Этот закон показывает постоянную взаимосвязь между звеньями организации от рядового сотрудника до наивысших органов государственной власти.
  • Закон пропорциональности. Выражает важность пропорциональности между управляющим и управляемым субъектами, необходимость постоянной координации действий между всеми составляющими организации.
  • Централизация функций управленческого аппарата. Централизация власти еще не означает ужесточение системы управления всеми подразделениями. Напротив, для каждого из них должна быть предусмотрена своя степень централизации, которая способна обеспечить работу отдельных структурных единиц таможенной службы на достойном уровне.
  • Закон соотносительности субъекта и объекта управления. Данный постулат регламентирует обеспечение необходимого уровня ответственности за проделанную работу, как для руководителей, так и для подчиненных.

Под влиянием вышеуказанных пунктов были выделены также принципы менеджмента в области работы ТС.

Основные принципы управления

Принципы управления персоналом таможенной системыобразуют совокупность идей, правил и рекомендаций, относительно того, как именно должно происходить грамотное управление персоналом любого предприятия.

На практике, в области управления таможенным персоналом были выведены такие принципы:

  • общие>
  • частные (индивидуальные)>
  • организационно-технические.

Общими принципами менеджмента называются стратегические руководящие нормы, действующие во всех структурных единицах таможни. Несмотря на свое обобщенное название, на каждой ступени иерархической лестницы они работают по-разному. К ним относят отдельные принципы менеджмента:

  • системность>
  • информационная достаточность>
  • оптимальность управления.

Индивидуальные (частные) принципы менеджмента в таможенной службе делятся на пару групп:

  • первая группа принципов применяется в социальной, духовной и экономической сферах таможенных органов>
  • принципы, которые распространяются на работу контролирующих органов, обеспечивающих экономическую безопасность Российской Федерации.

Частные принципы включают в себя такие понятия, как:

  • законность>
  • централизация власти руководства и ее децентрализация в разумных пределах>
  • оперативность>
  • гибкость>
  • ответственность>
  • преемственность>
  • достижение конечной цели и т.п.

Последняя группа принципов работы подразделений таможенной службы базируется на организационной и административной деятельности руководящего звена. В их состав вошли:

  • единоначалие>
  • конкретность>
  • разделение труда>
  • иерархичность>
  • делегирование полномочий.

Основные постулаты научного управления в области работы государственной таможенной службы являются необходимыми для изучения начальниками всех уровней иерархии. А все потому, что они дают возможность в полной мере понять механизм и суть менеджмента, способствуют грамотной организации работы управленцев в сфере таможенного контроля и надзора. Накопленные знания и опыт сотрудников и руководителей приведут к положительным последствиям, как для работы организации, так и для процветания страны.

Управление персоналом в таможенных органах

Характеристика системы управления персоналом таможенного коллектива. Развитие организационной структуры и правовое обеспечение руководства таможни. Гарантии членов трудового коллектива. Актуальность совершенствования управления в таможенных органах.

Рубрика Таможенная система
Вид реферат
Язык русский
Дата добавления 20.12.2012
Размер файла 19,2 K
  • посмотреть текст работы
  • скачать работу можно здесь
  • полная информация о работе
  • весь список подобных работ

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования Республики Беларусь

БЕЛОРУССКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Факультет технологий управления и гуманитаризации

Кафедра «Таможенное дело»

по дисциплине: Управление в таможенных органах

студент гр. 108610

1. Особенности управления в таможенных органах

2. Методы и средства управления персоналом

3. Совершенствование управления персоналом в таможенных органах

4. Основные задачи по совершенствованию управления персоналом таможенных органов в настоящее время

1. Особенности управления персоналом в таможенных органах

Система управления персоналам представляет собой комплекс взаимосвязанных элементов (подсистем), состоящих из органов управления, принципов, методов, форм и средств и направленных на достижение целей, стоящих перед коллективом (организацией).

Исходя из того, что таможенная система представляет собой четко структурированную совокупность элементов (подсистем), взаимосвязанных друг с другом, то состав элементов и численность работников, их составляющих, постоянно меняется под воздействием объективных и субъективных, внешних и внутренних факторов.

Содержательная сторона процесса управления персоналом определяется особенностями жизнедеятельности таможенного коллектива, иерархическим, субординационным построением и должностным положением сотрудников (служащих). Поэтому сущность деятельности по управлению персоналом выражается в достижении определенной гармонии коллектива и руководителя в процессе их взаимодействия.

Руководство персоналом в целом означает процесс непосредственного, постоянного управления сотрудниками, государственными служащими и работниками бюджетной сферы и тесно связано с понятием «управление», часто понимаемым как его синоним. Однако категория «управление» шире по содержанию, так как включает не только руководство людьми, но и управление финансовыми, материально-техническими и другими ресурсами.

Структура управления персоналом в государственных организациях (учреждениях), к которым относится таможенная система, состоит из управленческих подразделений, то есть из двух основных составляющих: руководство персоналом и работа с кадрами.

Главная функция руководства персоналом состоит в повседневном, непосредственном управлении (руководстве) людьми в процессе их деятельности.

Основной функцией работы кадровой службы является обеспечение и поддержание оптимального количества работников необходимой квалификации в соответствии с потребностями системы (организации).

Особенностями работы с кадрами являются: непостоянство (эпизодичность, фрагментарность) работы с каждым сотрудником, вспомогательный характер деятельности (подбор, обучение, продвижение, увольнение), ограниченность властных полномочий по сравнению с непосредственными руководителями.

Читайте также:
Как правильно работать с персоналом: принципы и цели

А к особенностям руководства персоналом относятся непосредственное постоянное общение с работниками в процессе деятельности, основополагающий характер управленческих функций, направленных на реализацию целей, больший объем властных полномочий, чем у функциональных руководителей.

Объектом управления персоналом являются все исполнители управленческих решений: персонал организации (подразделения), отдельные работники.

Субъекты управления персоналом – это специалисты, работники кадровой службы, руководители всех уровней, выполняющие функции управления по отношению к подчиненным.

Объективной основой требований к системе и технологии управления персоналом таможенного органа являются не только общие законы и закономерности теории управления, но и закономерности, присущие этому процессу. Система управления персоналом должна соответствовать целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития таможенной службы. Необходимо учитывать все возможные взаимосвязи внутри системы управления персоналом, между её подсистемами и элементами, между системой управления персоналом и системой управления таможенным органом в целом, а также таможенным органом и внешней средой, необходимость пропорционального совершенствования всех подсистем и элементов системы управления персоналом для недопущения и исключения диспропорций в целостной системе управления. На всех уровнях и во всех частях должна быть пропорциональность системы управления. Соотношение численности работников системы управления персоналом и количественного состава таможенных органов в целом должно носить оптимальный характер, а число ступеней управления персоналом должно быть минимальным, так как эффективность системы управления персоналом напрямую зависит от количества уровней управления. На разных ступенях управления должно происходить возрастание роли одних и снижение других функций управления персоналом и изменение их содержания в связи с развитием и совершенствованием таможенной службы. Закономерности управления персоналом взаимодействуют, влияют друг на друга и повышают результативность всего процесса управления персоналом.

2. Методы и средства управления персоналом

К методам и средствам управления персоналом относят:

· Мотивацию, которая включает меры морального и материального поощрения, обогащение содержания труда, повышение интереса к работе, систематическое повышение квалификации, планирование карьеры.

· Убеждение, в основе которого лежат педагогические меры разъяснительной и воспитательной работы, стимулирующие личный вклад в достижение общей цели коллектива.

· Принуждение, при котором используют властные полномочия, применение негативных санкций (наказание).

· Обеспечение взаимодействия, средствами которого являются четкое распределение прав и обязанностей, полномочий и ответственности; обеспечение своевременной и достаточной информацией; координация деятельности, обеспечивающая слаженную работу всех сотрудников.

· Устранение конфликтных ситуаций, то есть регулирование трудовых отношений между администрацией и сотрудником, между работниками; улучшение морально-психологического климата, условий труда, стиля руководства.

· Индивидуальный подход – учет половозрастных, психофизиологических особенностей, образовательного уровня, стажа, опыта, профессиональных и личностных качеств сотрудников, поощрение инициативы, творческого развития.

Система управления персоналом таможенного органа включает подсистему линейного руководства и функциональные подсистемы.

К подсистеме линейного руководства относят управление таможенным органом и управление отдельными функциональными подразделениями. Ее функции выполняют: руководитель таможенного органа, его заместители, руководители функциональных подразделений и их заместители.

В подсистему функционального руководства входят множество подсистем, которые перечислены ниже.

Управление отбором и учетом персонала включает организацию собеседования, оценки, отбора и приёма персонала, а также перемещение, поощрение и увольнение персонала; профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала и документационное обеспечение системы управления персоналом.

В управление развитием персонала входит обучение, переподготовка и повышение квалификации, введение в должность и адаптация новых работников, оценка кандидатов на вакантную должность, реализация деловой карьеры и служебно-профессиональное продвижение, организация работы с кадровым резервом. Управление трудовыми отношениями включает анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и руководство отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическая диагностика.

Разработка форм морального поощрения персонала и организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом входят в состав управления мотивацией поведения персонала.

Управление социальным развитием подразделяется на организацию жилищно-бытового обслуживания, развитие культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, управление социальными конфликтами и стрессами.

Развитие организационной структуры управления включает анализ сложившейся структуры управления, разработку штатного расписания и формирование новой структуры, разработку и реализацию рекомендаций по совершенствованию стиля и методов руководства персоналом.

В правовое обеспечение системы управления персоналом входят правовое регулирование трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, консультирование по юридическим вопросам.

Информационное обеспечение системы управления персоналом состоит из ведения статистики персонала, информационного и технического обеспечения системы управления персоналом, организацию работы средств массовой информации таможенного органа.

3. Совершенствование управления персоналом в таможенных органах

Управление персоналом таможни, как и управление персоналом в системе госслужбы, имеет свои особенности. За последние несколько лет кадровая работа в таможенных органах развилась в политику кадров. Вышестоящие органы таможни проводят политику кадров на всех уровнях таможенной системы. Это очень трудная задача, поскольку из правоохранительной сущности органов таможни и особенного служебного положения, вытекают определенные особенности проведения политики кадров. Главная из таких обусловлена бюрократизмом с многочисленными предписаниями и правилами, которые являются обязательными для любой государственной службы. Служащие таможни должны уживаться с множеством ограничений, следовать строгим процедурам.

Таможенная структура довольно разветвленная. Система при наличии 30 подразделений становится разобщенной, трудноуправляемой, подвержена взаимодублированию. Начальнику таможенной службы трудно обеспечить реализацию принципа единоначалия и реализации единой таможенной политики. Следствием такой ситуации является нерациональная расстановка кадров.

Поскольку таможенная система является многоуровневой, значит в ней много начальников и заместителей, кроме них еще есть главные инспекторы и руководители групп, которые часто исполняют роль заместителя начальника отдела.

Часть руководства всех уровней вместо рациональной перестройки технологии таможенного контроля по-прежнему ориентируется на повышение эффективности за счет увеличения численности кадрового состава. Но на данный момент необходимо исходить из того, что дополнительного штата не будет. Путь решения такой проблемы – это эффективное использование имеющегося кадрового потенциала.

В каждой организации должен быть собственный выбор способов реформирования кадровых служб. Один из способов – это объединение всех служб организации, которые связаны с формированием состава кадров, с организацией и планированием резерва кадров, его стимулированием. Такая новая служба должна иметь компьютерную технику. В составе службы, кроме инспекторов по подготовке кадров и персоналу, должны быть социологи, юристы, физиологи, психологи, работники по связям со СМИ.

Читайте также:
Правильная и эффективная регламентация управления персоналом

В наши дни особую актуальность приобретают вопросы по социальной защищенности членов трудового коллектива. Обеспечение социальных гарантий в системе таможенных органов, основываются на прогнозировании и анализе социальных процессов, своевременного выявления социально нуждающихся работников, оказания им необходимой моральной и материальной поддержки, организации работ по оказанию помощи ветеранам.

Особое место в процессе по реформированию кадровых служб должно отводиться руководителю, который должен обладать, помимо специальной психолого-педагогической подготовки и высшего образования, опытом руководящей и кадровой работы, должен иметь развитые коммуникационные, познавательные и организационные способности. Руководитель должен владеть техникой по управлению кадрами, методами оценки деловых, личностных качеств сотрудников и результатов работы коллектива, вопросами практического применения законодательных основ в работе с кадрами, методами и техниками публичных выступлений, способами воздействия на трудовой коллектив, ведения переговоров при возникновении трудовых споров.

4. Основные задачи по совершенствованию управления персоналом таможенных органов в настоящее время

управление таможня коллектив

Основными задачами по совершенствованию управления персоналом таможенных органов в настоящее время являются:

Создание гибкой, научно-обоснованной системы организационно штатной работы на основе экономного структурного построения, способного обеспечить эффективность деятельности таможенной системы и максимальное использование ее кадрового потенциала при ограниченных ресурсах. Определение оптимальной потребности таможенных органов, комплектование их профессиональными кадрами необходимой специальности и квалификации.

Внедрение современных методик подбора и определения профессиональной пригодности кандидатов на службу в таможенные органы; плановое перемещение кадров по службе на основе современных подходов к работе с резервом.

Создание системы непрерывной профессиональной подготовки кадров, переход к интенсивным методам и формам обучения и повышения квалификации сотрудников, госслужащих, позволяющим получить положительные результаты как в профессиональной сфере, так и в сфере личностного развития каждого таможенника.

Создание необходимых условий и эффективности системы работы с резервом на выдвижение, позволяющим выдвигать на руководящие должности наиболее достойных, профессионально подготовленных сотрудников.

Разработка и реализация комплекса правовых, оперативных и воспитательно – профилактических мер по обеспечению законности в деятельности таможенных органов и их персонала, воспитанию дисциплины и высокой ответственности кадров.

Повышение мотивации к эффективной служебной деятельности, включая совершенствование системы правового регулирования и правовых гарантий в таможенной службе, обеспечивающих возможности профессионального и должностного роста, осуществления мер по социальной защите сотрудников (госслужащих, работников) таможенных органов.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Проблема совершенствования управления организациями. Сущность и функции управления в таможенных органах. Требования, предъявляемые к управлению в таможенных органах. Личность руководителя таможенного органа и принципы эффективности его управления.

курсовая работа [71,2 K], добавлен 30.04.2011

Сущность и функции управления в таможенных органах. Требования, предъявляемые к управлению в таможенных органах. Дисциплинарный устав таможенной службы Российской Федерации. Кодекс этики и служебного поведения должностных лиц таможенных органов РФ.

курсовая работа [45,8 K], добавлен 05.05.2013

Сущность, функции, структура и принципы организации управления в таможенных органах. Современное состояние и пути совершенствования управленческой деятельности. Общая формальная постановка задачи формирования решений при управлении в таможенных органах.

курсовая работа [43,0 K], добавлен 06.03.2014

Сущность и функции управления в таможенных органах. Организационные структуры управления. Проблемы совершенствования структуры и штатной численности таможенных органов Российской Федерации. Принципы эффективности управления таможенными органами.

курсовая работа [47,1 K], добавлен 21.04.2015

Планирование как одна из важнейших функций управления деятельностью таможенных органов. Особенности планирования работы таможенных органов. Принципы и методы управления персоналом в таможенных органах. Контроль за деятельностью таможенных органов.

курсовая работа [31,9 K], добавлен 05.05.2017

Особенности и проблемы управления персоналом в таможенных органах Российской Федерации Текст научной статьи по специальности « Экономика и бизнес»

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Е. В. Алексеева, П. В. Захаров

В данной статье рассмотрены особенности управления персоналом в таможенных органах Российской Федерации. Проанализирована деятельность ФТС России в области управления персоналом за 2018 год. Определены отличительные характеристики кадрового планирования в таможенных органах Российской Федерации, а именно: высокая степень централизации власти, зависимость планирования и прогнозирования в сфере управления персоналом от вышестоящих уровней управления. Выявлены проблемы в области управления персоналом в таможенных органах, в частности проблема совершенствования организационной структуры управления , проблема ротации кадров, сформулированы направления для их решения

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Е. В. Алексеева, П. В. Захаров

FEATURES AND PROBLEMS OF PERSONNEL MANAGEMENT IN THE CUSTOMS AUTHORITIES OF THE RUSSIAN FEDERATION

This article discusses the features of personnel management in the customs authorities of the Russian Federation. The activity of the FCS of Russia in the field of personnel management for 2018 is analyzed. The distinctive characteristics of personnel planning in the customs authorities of the Russian Federation are determined, namely: a high degree of centralization of power, the dependence of planning and forecasting in the field of personnel management on higher levels of management. The problems in the field of personnel management in the customs authorities , in particular the problem of improving the organizational structure of management , the problem of personnel rotation, formulated directions for their solution

Текст научной работы на тему «Особенности и проблемы управления персоналом в таможенных органах Российской Федерации»

ОСОБЕННОСТИ И ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ТАМОЖЕННЫХ ОРГАНАХ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Е.В. Алексеева, канд. экон. наук, доцент П.В. Захаров, студент

Калужский государственный университет им. К.Э. Циолковского (Россия, г. Калуга)

Аннотация. В данной статье рассмотрены особенности управления персоналом в таможенных органах Российской Федерации. Проанализирована деятельность ФТС России в области управления персоналом за 2018 год. Определены отличительные характеристики кадрового планирования в таможенных органах Российской Федерации, а именно: высокая степень централизации власти, зависимость планирования и прогнозирования в сфере управления персоналом от вышестоящих уровней управления. Выявлены проблемы в области управления персоналом в таможенных органах, в частности проблема совершенствования организационной структуры управления, проблема ротации кадров, сформулированы направления для их решения.

Читайте также:
Основные современные направления HR-деятельности

Ключевые слова: управление персоналом, таможенные органы, кадровая политика, кадровый потенциал, организационная структура управления.

Процесс управления персоналом как в государственных органах Российской Федерации, так и в коммерческих организациях во многом схож, поскольку, управление человеческими ресурсами базируется на психологических закономерностях и требует применения методов и процедур независящих от области профессиональной деятельности.

Так, при управлении персоналом в любой сфере необходимы грамотная постановка целей, организация и контроль их достижения, разработка мотивационных схем. Технологии любой коммерческой или государственной организации включают наем, отбор, прием персонала, его деловую оценку, обучение, управление карьерой, процедуру высвобождения и прочее.

Но несмотря на общие методы, процедуры и технологии управления персоналом во всех организациях существует определенная специфика управления персоналом в государственных органах Российской Федерации, а конкретно в таможенных органах России.

Прежде всего, таможенная служба Российской Федерации – это государственный орган, выполняющий строго определённые законом функции, задачи и полномочия.

Беспрекословное выполнение данных функций, задач и полномочий создает высокую степень централизации власти, зависимость планирования и прогнозирования в сфере управления персоналом от вышестоящих инстанций.

Так, в 2018 году Федеральная таможенная служба России (далее – ФТС России) продолжила работу по совершенствованию нормативной правовой базы в сфере управления персоналом в таможенных органах.

Подготовлено 14 нормативных и иных правовых актов ФТС России, регламентирующих вопросы прохождения службы (работы) должностными лицами и работниками таможенных органов, находящихся в ведении ФТС России, в их числе:

– Положение о кадровом резерве таможенных органов Российской Федерации, определяющее порядок формирования кадрового резерва ФТС России, Региональных таможенных управлений (далее -РТУ), таможнях и таможенных постах (Приказ ФТС России от 12.01.2018 г. №15);

– Положение об организации работы по проведению психофизиологического исследования, тестирования в таможенных

органах Российской Федерации (Приказ ФТС России от 18.09.2018 г. №1484).

Но для соединения индивидуального труда каждого сотрудника таможенного органа в коллективную деятельность недостаточно лишь единичных актов. Обязателен непрерывный процесс управленческой деятельности, который включает не только постоянно действующие нормативы и регламенты, но и своевременные приказы и распоряжения начальников таможенных органов.

Кадровое планирование в таможенных органов Российской Федерации производится на основании стратегических и текущих задач, сформулированных для таможенных органов, целевых программ развития таможенных органов, намеченных и утвержденных Коллегией ФТС России.

В 2018 году деятельность кадровых подразделений таможенных органов была сосредоточена на реализации мероприятий, направленных на повышение эффективности деятельности таможенных органов: сохранение и укрепление кадрового потенциала, повышение уровня подготовки кадров и др.

В результате проводимой работы по сохранению кадрового потенциала укомплектованность таможенных органов должностными лицами составила 92,2%.

Также успешно решены вопросы по штатному и кадровому обеспечению вновь созданных электронных таможен и центров электронного декларирования (далее

Организация управления персоналом в РТУ определяется кадровой политикой, выбранной Коллегией ФТС России на основании Стратегии развития таможенных органов до 2020 года и анализа конкретных ситуаций в регионе.

Решение Коллегии ФТС России доводится до каждого отдельного РТУ и таможни. Управление персоналом на конкретной таможне осуществляет начальник таможни, который делегирует ряд полномочий своему заместителю по работе с кадрами и руководителям структурных подразделений.

Делегирование полномочий основано на типовых положениях и закреплены в соответствующих документах, инструкциях и положениях о подразделениях таможни.

Основываясь на вышеперечисленных особенностях управления персоналом в таможенных органах Российской Федерации, можно выделить следующие проблемы.

Одна из них – проблема совершенствования организационной структуры управления. Она предполагает уточнение и конкретизацию функций подразделений, закрепление прав и обязанностей начальников и сотрудников таможенных органов, а также устранение многоступенчатости и дублирования информационных потоков таможенному персоналу.

В целях устранения данной проблемы следует модернизировать систему электронного документооборота.

Для организации работы таможенного персонала с бумажными носителями необходимы их многократное копирование, доставка в различные структурные подразделения, проведение специальных совещаний и согласований.

Однако применение электронного документооборота способствует росту производительности труда сотрудников таможенных органов на 25-50%, а время обработки одного документа сокращается более чем на 75%.

Следующей проблемой управления персоналом в таможенных органах Российской Федерации является ротация кадров. В таможенной службе, как и в любой другой системе государственной службы, недопустим кадровый застой.

Согласно статистике ФТС России около трети начальников таможен состоит в должности и работает в одной и той же таможне 5 лет и более. Следовательно, встает вопрос о введении системы ротации таможенного персонала раз в 5-7 лет.

Одновременно возникает необходимость регулярной смены кадров в таможенных органах по линии «аппарат управления – таможня» и наоборот, так как в управленческих структурах также неприемлем кадровых застой.

Для решения данной проблемы в 2018 году ФТС России была проведена корректировка плана проведения ротации федеральных государственных гражданских служащих таможенных органов на 20132019 годы, утвержденного Приказом ФТС России от 24.04.2013 г. № 811. В следствие данной корректировки были изданы Приказы ФТС России от 18.04.2018 г. №543; от 01.06.2018 г. № 846 и др.

Таким образом, управление персоналом в таможенных органах Российской Федерации представляет собой сложный, постоянно обновляющийся процесс, в кото-

Особенности управления персоналом в таможенных органах Российской Федерации основываются на нормативно правовых актах в таможенной сфере, что и предопределяет характеристику управления персоналом в данной сфере.

Из-за внешних факторов, отражающихся на деятельности как конкретного таможенного поста, таможни, РТУ, так и всех таможенной службы в процессе управления персоналом могут возникать проблемы. Важно выявить их своевременно и принять необходимые управленческие решения для их устранения.

ром взаимодействуют многие факторы.

Читайте также:
Российский подход к организации и управлению персоналом – в чем он заключается?

1. Алексеева Е.В., Ефремова М.Е. Некоторые аспекты совершенствования процедуры аттестации персонала в таможенных органах // Вестник образовательного консорциума Среднерусский университет. Серия: Экономика и управление. – 2019. – № 13. – С. 84-86.

2. Бесстужев М.Ю., Ахмедзянов Р.Р. Анализ применения методов адаптации персонала в таможенных органах // Colloquium-journal. – 2019. – № 11-6 (35). – С. 11-14.

3. Давыдов Д.В., Дорожкина Т.В. Анализ современного состояния кадрового состава таможенных органов // Тенденции развития науки и образования. – 2019. – №50-3. – С. 7174.

4. Петрушина О.М., Золотарёв Е.Н. Воспитательно-профилактическая работа в таможенных органах Российской Федерации // Colloquium-journal. – 2019. – №11-3 (35). -С. 53-55.

5. Просянников Н.Н. Управление в таможенных органах: учебное пособие // Российская таможенная академия, Владивостокский филиал. – Владивосток: ВФ РТА, 2017.

FEATURES AND PROBLEMS OF PERSONNEL MANAGEMENT IN THE CUSTOMS AUTHORITIES OF THE RUSSIAN FEDERATION

E.V. Alekseeva, Candidate of Economic Sciences, Associate Professor

P.V. Zaharov, Student

Tsiolkovsky Kaluga State University

Abstract. This article discusses the features of personnel management in the customs authorities of the Russian Federation. The activity of the FCS of Russia in the field of personnel management for 2018 is analyzed. The distinctive characteristics of personnel planning in the customs authorities of the Russian Federation are determined, namely: a high degree of centralization ofpower, the dependence ofplanning and forecasting in the field ofpersonnel management on higher levels of management. The problems in the field of personnel management in the customs authorities, in particular the problem of improving the organizational structure of management, the problem ofpersonnel rotation, formulated directions for their solution.

Keywords: personnel management, customs authorities, personnel policy, personnel potential, organizational structure of management.

Принципы управления персоналом таможенных органов

Система управления персоналом таможенных органов, являясь составной частью государственной кадровой политики, должна базироваться на ее приоритетах, а также на общих принципах государственной службы, которые отражены в Конституции РФ, Федеральных законах «О системе государственной службы Российской Федерации», «О государственной гражданской службе Российской Федерации» и других нормативных правовых актах. Эти принципы могут быть сформулированы следующим образом:

– приоритет прав и свобод человека и гражданина, их непосредственное действие, обязательность их признания, соблюдения и защиты;

– открытость государственной службы и ее доступность общественному контролю, объективное информирование общества о деятельности государственных служащих;

– профессионализм и компетентность служащих;

– доступность информации о государственной службе;

– взаимодействие с общественными объединениями и гражданами;

– защита государственных служащих от неправомерного вмешательства в их профессиональную служебную деятельность как государственных органов и должностных лиц, так и физических и юридических лиц;

Процесс управления персоналом

Управление персоналомосуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает:

– определение целей и основных направлений работы с кадрами;

– определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей;

– организацию работы по выполнению принятых решений;

– координацию и контроль за выполнением намеченных мероприятий;

– постоянное совершенствование системы работы с персоналом.

Таким образом, как и любой управленческий процесс, управление персоналом включает:- планирование – анализ и оценку наличных ресурсов, оценку будущих потребностей, определение целей в сфере кадрового менеджмента, разработку программы их достижения;- организацию – разработку технологии процесса управления персоналом, разработку организационной структуры для реализации технологии, распределение функций, обеспечение ресурсами, установление взаимосвязей между подразделениями, разработку системы контроля качества, учета, обратной связи, системы реагирования на отклонения;- регулирование – учет результатов деятельности, контроль количественных и качественных характеристик персонала, сравнение результатов с запланированными параметрами и регистрацию несоответствий, выявление причин несоответствий, разработку и реализацию корректирующих и предупреждающих действий, активизацию персонала на повышение эффективности работы.Организационная и функциональная структура управления персоналом Организационная структура системы управления персоналом – совокупность взаимосвязанных подразделений и должностных лиц, занимающихся кадровой работой. Подразделения – носители функ­ций управления персоналом – могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления таможенным органом определяются ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.Система управления персоналом таможенного органа включает: – подсистему линейного руководства;- подсистему функционального руководства.Линейные руководители обеспечивают выполнение функций, возложенных на их подразделения, путем постановки целей, организации и координации усилий подчиненных. К линейным руководителям относятся руководитель таможенного органа, его заместители, руководители отделов (управлений), их заместители.Функциональная подсистема освобождает линейных руководителей от ряда специфических функций по управлению персоналом. К специфическим функциям, обеспечивающим управление персоналом в системе государственных органов, обычно относят:- административную – деятельность органов управления по регулированию управленческих отношений, в том числе правовых основ управления персоналом государственной службы; реализуется при приеме, увольнении, служебном продвижении сотрудников, административно-правовом регулировании их карьеры, соблюдении норм законодательства в части прохождения государственной службы, соблюдении регламента служебного времени и времени отдыха, выплате денежного содержания, предоставлении льгот, гарантий и т.д.;- кадрового планирования – определение потребности таможенного органа в служащих конкретной специализации и квалификации; оценку имеющегося кадрового потенциала, определение потребности в персонале в будущем; планирование профессионального развития персонала;- социальную – социальную защиту государственных служащих, создание условий для их эффективного труда, определение уровня заработной платы и социальных льгот для них, оздоровление работающих и создание для них безопасных условий труда;- повышения качества служебной деятельности – управление профессиональным развитием государственных служащих, повышение их профессиональной компетентности, обогащение профессиональных качеств, знаний и умений;- воспитательную – формирование у государственного служащего необходимых морально-этических качеств в соответствии с задачами, стоящими перед таможенными органами;- мотивации – применение материальных, моральных, социальных, административных и прочих стимулов с целью побуждения персонала к выполнению трудовой деятельности с высоким уровнем старания, добросовестности и настойчивости;- информационно-аналитическую – осуществление различных операций с информацией о кадровых ресурсах таможенного органа с целью информационного обеспечения процесса принятия решений в системе управления персоналом.Кроме охарактеризованной выше, существуют и другие точки зрения на набор и содержание функциональных подсистем системы управления персоналом (Таблица 1). Таблица 1. Подсистемы функционального руководства таможенного органа.

Читайте также:
Влияние приоритетов хозяйственной деятельности на особенности управления персоналом
Подсистема Функции
Управление отбором и учетом персонала Организация: собеседования, оценки, отбора, приема, перемещений, поощрений, увольнений персонала Профориентация и организация рационального использования персонала Документационное обеспечение системы управления персоналом
Управление развитием персонала Обучение, переподготовка, повышение квалификации Введение в должность, адаптация Оценка кандидатов на должность, периодическая оценка Реализация деловой карьеры и продвижения Организация работы с резервом
Управление трудовыми отношениями Анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства Управление производственными конфликтами и стрессами Социально-психологическая диагностика
Управление мотивацией и поведением Разработка форм морального поощрения Организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом
Управление социальным развитием Организация жилищно-бытового обслуживания Развитие культуры и физического воспитания Обеспечение охраны здоровья и отдыха Управление социальными конфликтами и стрессами
Развитие организационной структуры управления Анализ сложившейся структуры управления, проектирование новой Разработка штатного расписания Разработка и реализация рекомендаций по совершенствованию стиля и методов руководства персоналом
Правовое обеспечение системы управления персоналом Правовое регулирование трудовых отношений Согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом Консультирование по юридическим вопросам
Информационное обеспечение системы управления персоналом Ведение статистики персонала Информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом Организация работы СМИ таможенного органа

Названные функциональные блоки определяют структуризацию службы управления персоналом таможенного органа (Рис. 1).

Подсистема линейного руководства
Начальник ДВТУ
Начальник кадровой службы
Начальник службы безопасности
Начальник расходной части
Начальник тыловой службы
Начальник организационно-инспекторской службы
Начальник правовой службы
Отдел кадров
Организационно-штатный отдел
Отдел организации прохождения службы
Отдел подготовки кадров
Инспекция по личному составу
Финансово-экономический отдел
Отдел пенсионного обеспечения
Отдел материально-технического обеспечения
Отдел социального развития
Отдел инспектирования таможенных органов
Правовой отдел
Отдел медицинского обеспечения
Отдел охраны труда
Подсистема функционального руководства

Рис 1. Организационная структура управления персоналом Дальневосточного таможенного управления. Методы управления персоналом в таможенных органах

Реализация рассмотренных функций управления осуществляется путем применения различных методов.

Метод управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Выделяют две большие группы методов управления (Рис. 2): методы прямого воздействия, к которым можно отнести организационно-распорядительные и правовые методы, и методы косвенного воздействия, включающие экономические и социально-психологические методы.

Первая из названных групп предполагает активное воздействие на работников и коллектив в целом путем директивных указаний; вторая – воздействие на персонал путем создания условий, регулирующих поведение в коллективе (правила поведения, психологический климат, система мотивации).

Методы управления
Косвенного воздействия
Прямого воздействия
Организационно-распорядительные
Экономические
Социально-психологические
Правовые

Рис 2. Методы управления персоналом в таможенных органах.

Организационно-распорядительные и правовые методы:

– выражают прямое директивное воздействие на систему в целом или на ее элементы в отдельности;

– дают возможность руководителю таможенного органа принимать однозначное решение;

– основаны на обязательности исполнения нормативно-правовых и директивных документов.

Организационно-распорядительные методы реализуются в форме регламентации деятельности сотрудника, установления определенных нормативов, касающихся труда, выдачи работнику инструкций, приказов и распоряжений относительно его работы. Данные методы выражаются в таких процедурах как аттестация, проведение служебной проверки, а также в документах типа правил внутреннего трудового распорядка, должностных и рабочих инструкций.

Правовые методы предполагают разработку, использование и применение правовых норм, формирование правовых отношений и соблюдение требований правовых актов в сфере таможенного дела, управления персоналом государственной службы и т.п.

Экономические методы управления – совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требования коллектива в целом и личности в частности. К данным методам относятся способы индивидуального, группового и коллективного стимулирования труда, методы экономического взаимодействия между подразделениями и службами таможенного органа.

Социально-психологические методы управления – совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на протекающие в них социальных процессы. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов (личный пример, авторитет). Главная цель этих методов – формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи.

Система управления персоналом в таможенных органах

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 20 Октября 2013 в 20:37, курсовая работа

Краткое описание

Планомерное формирование профессионализма персонала и развитие его в условиях трудовой деятельности, управление этим процессом — важный фактор экономического развития государства. За последнее десятилетие произошли существенные изменения в экономической, общественной и социальной жизни общества: значительно возрос общий и профессиональный уровень участников внешнеэкономической деятельности; широко внедряются новые информационные технологии; реформируется система профессионального образования.

Содержание

Введение
Глава 1. Система управления персоналом в таможенных органах
1.1. Основные задачи управления персоналом в таможенных органах
1.2. Технология управления персоналом в таможенных органах
Глава 2. Задачи и направления преобразования системы управления персоналом таможенной службы РФ
2.1. Основные задачи по совершенствованию управления персоналом таможенных органов в настоящее время
2.2. Пути повышения эффективности управления персоналом таможенной системы РФ
Заключени
Список использованной литературы

Прикрепленные файлы: 1 файл

курсовая.docx

Составной частью управления персоналом является управление социальным развитием таможенных органов, которое ориентировано на создание для должностных лиц надлежащих условий работы и быта, постоянное улучшение этих условий. Соответственно его основными целями являются: совершенствование социальной структуры персонала, его демографического и профессионально- квалификационного состава, повышение их образовательного уровня; улучшение психофизиологических, санитарно-гигиенических и иных условий работы, охраны труда и безопасности работников; соблюдение их прав и социальных гарантий; стимулирование средствами как материально вознаграждения, так и поощрения эффективного труда, инициативного и творческого отношения к делу; создание и поддержание в коллективе здоровой морально-психологической атмосферы, способствующих слаженной и дружной работе, раскрытию интеллектуального и нравственного потенциала каждой личности.

Читайте также:
Современные концепции, подходы и тенденции управления персоналом

Важнейшей задачей таможенных органов является организация повседневной воспитательной работы с личным составом.

Воспитание у сотрудников таможенных органов высоких профессиональных и нравственных качеств, необходимых для эффективного решения возложенных на таможенные органы задач, осуществляется на основе:

  • разработки и реализации комплекса правовых, воспитательно профилактических и оперативных мер, направленных на обеспечение законности в деятельности таможенных органов, дисциплины и высокой ответственности кадров;
  • обеспечения единства и преемственности воспитательного процесса;
  • организации индивидуальной работы с сотрудниками, укрепление атмосферы доверия в сочетании с высокой требовательностью в отношении между начальниками и подчиненными, внедрения в практику воспитательной работы методов общей и социальной психологии;
  • повышения персональной ответственности руководителей за эффективность воспитательной работы с подчиненными, необходимость создания в коллективах творческой обстановки, ответственности за конечные результаты, атмосферы непримиримой борьбы с коррупцией взяточничеством и иными проявлениями должностных правонарушений, осуществления дисциплинарной практики и усиления контроля за состояние служебной дисциплины. 4

1.2. Технология управления персоналом в таможенных органах.

Нормативно-правовой основой управленческой деятельности являются следующие документы: Таможенный кодекс Таможенного союза, закон « О службе в таможенных органах РФ», положении о ФТС России, положение о РТУ, положение о таможне, положение о структурных и функциональных подразделениях, правовые акты трудового, административного, уголовного и других законодательств. Они устанавливают иерархическую структуру управления и руководства, определяют характер и содержание взаимоотношений объектов и субъектов управления.

К нормативно-регламентирующим документам относятся: типовые тарифно- квалификационные требования, положения о руководителях различны уровней, должностной регламент, нормативы численности, времени труда и отдыха, правила внутреннего распорядка, регламентация определенных технологических операций и работы с документами. Данные документы четко разграничивают права, обязанности и ответственность руководителей и подчиненных с учетом особенностей их деятельности и в соответствии с занимаемой должностью.

В технологию управления входят должностной регламент и аттестация сотрудников таможенных органов.

Профессиональная служебная деятельность гражданского служащего осуществляется в соответствии с должностным регламентом (ч.1 ст.47 Федерального закона РФ от 27.07.2004. №79-ФЗ «О государственной гражданской службе РФ»).

Должностной регламент-акт, издаваемый для регулирования профессиональной служебной деятельности гражданского служащего, утверждаемый представителем нанимателя и являющийся составной частью административного регламента таможенного органа. 5

Должностной регламент является основным организационно-нормативным документом, регламентирующим содержание и результаты деятельности государственного гражданского служащего таможенного органа при осуществлении им профессиональной деятельности согласно занимаемой должности. Он разрабатывается исходя из задач и функций, возложенных на конкретный таможенный орган, в соответствии с его штатным расписанием на основании требований Федерального закона, Трудового кодекса, Таможенного кодекса Таможенного союза, Федерального закона от 27.05.2003 №58-ФЗ « О системе государственной службы РФ », правовых актов ФТС России. 6

Должностной регламент составляется по каждой должности гражданской службы таможенного органа и носит обезличенный характер.

При заключении служебного контракта, перемещении на другую должность, а также при временном исполнении обязанностей иной должности гражданский служащий таможенного органа обязан ознакомиться с должностным регламентом по соответствующей должности гражданской службы под роспись.

Целями разработки должностных регламентов государственных гражданских служащих являются:

  • создание организационно-нормативной основы служебной деятельности гражданских служащих;
  • повышение ответственности гражданских служащих за результаты их служебной деятельности, осуществляемой на основании служебного контракта о прохождении государственной гражданской службы РФ и замещении должностей государственной гражданской службы РФ;
  • обеспечение объективности при проведении конкурса на замещение вакантной должности гражданской службы или включении гражданского служащего в кадровый резерв, оценке его профессиональной служебной деятельности при проведении аттестации, квалификационного экзамена либо поощрении гражданского служащего. 7

В руководстве персоналом, в работе кадровых служб сложились следующие виды технологий управления:

  • многозвенные – последовательное выполнение серий взаимосвязанных задач, требующих решений на каждом этапе трудовой деятельности работника (прием, подготовка, адаптация, передвижение, увольнение);
  • посреднические – оказание услуг одних звеньев управления другим в решении конкретных задач (например, взаимодействие кадровой службы с руководителями структурных подразделений по вопросам подбора, оценки, аттестации кадров, расстановки, поощрения и т.п.);
  • индивидуальные – конкретное применение мер, приемов, средств и методов мотивации (воздействия), направленных на управление поведением сотрудников в процессе производственной деятельности, регулирование межличностных отношений и т.п.;
  • прямого воздействия – воздействие непосредственно на конкретного работника (коллектив, группу, смену);
  • косвенного воздействия – воздействие на внутренние и внешние факторы, способствующие или влияющие на процесс труда. 8

Особое внимание в технологии управления персоналом в таможенных органах уделяется принципу сменяемости, который включает следующие смещения:

  1. внутриорганизационные – обусловленные потребностями функциональной деятельности (изменение социальных и технико-экономических условий работы, приобретение большего опыта, освоение смежной специальности и т.п.);
  2. внутрипрофессиональные (квалификационные) – переход к более квалифицированной работе в одном и том же подразделении;
  3. межпрофессиональные – овладение другой профессией, совмещение профессий или, наоборот, выделение более узкого, но равнозначного или более значимого участка;
  4. междолжностные – повышение в должности подобно квалификационному, расширение или усложнение выполняемых функций без изменения места работы;
  5. ротация – изменение характера или места деятельности, расширение функций, кадровое выдвижение из резерва и т.п. 9

Практика показывает, что ротация кадров является одним из реальных условий создания высококвалифицированного кадрового состава таможенных органов, оперативного маневрирования имеющимися кадровыми ресурсами, прежде всего резервом руководящего состава. Движение кадров в прядке ротации способствует оптимальной расстановке личного состава особенно там, где ограничены местные источники кадрового пополнения.

Ротация кадров позволяет значительно улучшить работу по борьбе с коррупцией, должностными преступлениями и проступками.

К этапам и стадиям процесса управления персоналом относят:

  • планирование: определение целей, выбор средств их достижения, моделирование, прогнозирование
  • организация: подбор, комплектование, профотбор, контракт, расстановка, выдвижение, разрешение конфликтных ситуаций
  • контроль: численности, соответствия занимаемой должности, исполнительской дисциплины
  • учет: информации обо всех кадровых изменениях, отчетности по кадрам (государственной и внутренней), социально-психологического состояния в коллективе. 10
Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: