Российская модель управления персоналом и ее формирование

Сравнительный анализ отечественной и зарубежной модели управления персоналом

Рубрика: Экономика и управление

Дата публикации: 09.01.2020 2020-01-09

Статья просмотрена: 7418 раз

Библиографическое описание:

Жумалиева, А. К. Сравнительный анализ отечественной и зарубежной модели управления персоналом / А. К. Жумалиева. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2020. — № 2 (292). — С. 263-266. — URL: https://moluch.ru/archive/292/66149/ (дата обращения: 18.12.2021).

В России развитие науки и практики управления людьми к западу от отрасли управления развивалось несколько иначе, чем в Европе, и в результате процесс управления людьми в организациях, благодаря историческому развитию российского общества и государства, значительно отличался от процесса управления людьми в зарубежных странах. Следует отметить, что благодаря такому «независимому» развитию менеджмента и большему количеству контента по управлению людьми, идеи этого направления пришли в Россию с некоторой задержкой по сравнению с зарубежными.

Ключевые слова: инновации, зарубежная модель управления персоналом, менеджмент, отечественная модель управления персоналом.

В настоящее время во всем мире наблюдается объективное изменение системы управления персоналом. Среди причин этой трансформации можно, в частности, назвать фундаментальные сдвиги в технологическом развитии.

Под влиянием информационно-коммуникационной революции конца ХХ в. происходит трансформация условий хозяйствования всех субъектов мировой экономики, что неизбежно вызывает изменения (зачастую радикальные) в представлениях об успешной бизнес-модели и методах управления персоналом в этой новой среде.

Итак, рассмотрим особенности российской системы управления персоналом:

1) выраженный социоцентризм. Молодое российское государство живет по принципу приоритета общества по отношению к личности, эту характеристику также можно увидеть в отношениях управления персоналом, в которых интересы организационной группы доминируют в зависимой структуре.

2) Коллективизм. Эта особенность связана с предыдущей чертой и в некотором смысле следует за ней. Поэтому сотрудники ожидают некоторой поддержки от команды, а также от лидера и компании в целом, а лидер, в свою очередь, сосредоточен на работе команды.

К явно отрицательным чертам российского управления персоналом можно отнести:

– преимущество горизонтальных связей, жесткой иерархии и субординации над горизонтальными связями и их недооценка;

– преимущество авторитарного метода управления поведением людей в организации, что порождает игнорирование мнения и инициативы подчиненных;

– игнорирование менеджерами мнений сотрудников при управлении организацией и ее подразделениями. Данная особенность порождает некоторые трудности в управлении поведением людей в организации, поскольку довольно часто работники, которые знают коллектив и его проблемы изнутри, не привлекаются к решению данных проблем.

– нарушение правил этики и делового общения в отношениях между подчиненными и руководителями, сотрудниками между собой, партнерами на встречах и заседаниях и т. д.

– прямая зависимость отношений между руководителем и подчиненными от условий и оплаты труда, наличия родственных и дружеских отношений, панибратство и раболепство [1].

К положительным особенностям системы управления персоналом в организации можно отнести:

– креативный, творческий подход менеджеров к решению возникающих на производстве проблем, способность мыслить нестандартно, проявлять смекалку. Направленность на поиск новых путей достижения целей, новаторская деятельность управленцев;

– ориентир менеджеров на гармонизацию отношений в коллективе;

– работоспособность, выносливость при выполнении своих обязанностей, а также хорошие адаптационные способности к новым условиям;

– стремление работников и работодателей к постоянному совершенствованию своих профессиональных качеств, путем повышения квалификации.

После подробного обзора существенных особенностей российской модели управления персоналом в организации следует воспользоваться опытом зарубежных стран для проведения сравнительного анализа и выявления недостатков российской модели управления, а также предложить способы устранения выявленных недостатков.

Итак, если обобщить весь зарубежный опыт управления поведением человека в организации, то можно выделить 3 модели, предлагаемые разными странами: европейская, американская и японская.

  1. Европейская модель управления характеризуется установлением для своих работников высоким уровнем социальных стандартов как цели работы менеджера.

Эта система подразумевает четкую структуру задач всех сотрудников компании и, соответственно, четкую организацию труда всех членов команды. Кроме того, основное внимание уделяется кадровой работе, поэтому выбор сотрудников на конкретную должность является относительно строгим в соответствии с их профессиональными качествами, независимо от дружеских или семейных отношений [2].

Сравнительный анализ российских и европейских моделей управления персоналом показывает, что они в значительной степени похожи, но все же не идентичны. Положительной чертой европейской модели является также отказ от непрофессиональных особенностей в сфере занятости, мы считаем, что это требование и его фактическая реализация решат ранее поставленную проблему в России благодаря наличию «особых» отношений между работником и работодателем и, вероятно, устранят знания и рабство в этом отношении.

  1. Японская модель управления характеризуется тем, что называется «наймом на всю жизнь» работников, что связано с особенностями культуры, так что управленческий подход приобретает характер «традиционной семьи», где лидер берет на себя роль отца семьи (организации), а уважение и поддержание философии бизнеса имеют большое значение. Преимущество этой системы — способность каждого сотрудника выдвигать свои собственные идеи для решения возникающих проблем, а также преобладание горизонтальных отношений над вертикальными. Корпоративное социальное развитие также превалирует [3].

Мы считаем, что России необходимо перенять данный опыт – возможность сотрудников высказываться и генерировать идеи; это приведет к повышению эффективности работы предприятия.

  1. Американская модель управления персоналом является противоположностью японской. Основное различие между американской моделью и российской моделью заключается в ее ориентации на индивидуализм. Еще одна особенность этой системы — внимание, уделяемое важности личности предпринимателя, что создает значительный разрыв между менеджером и работниками. Поддерживать коммерческий этикет и этику коммерческих отношений между менеджером и его подчиненными [4].

Для решения проблемы российской модели управления, связанной с игнорированием правил и делового этикета, должен быть принят опыт американских менеджеров при условии, что эти критерии достаточно значимы в деловой среде.

Проведен сравнительный анализ российской модели управления поведением персонала и европейской, японской и американской модели управления. В ходе исследования были выявлены как положительные, так и отрицательные характеристики всех вышеперечисленных систем управления персоналом.

Поскольку современное общество невозможно представить без использования различных электронных гаджетов (мобильных телефонов, ноутбуков, планшетных компьютеров), организации также требуется наличие информационных носителей и средств их обработки. В эпоху информационных технологий работа с персоналом должна быть направлена на решение двух задач: внедрение современных компьютерных технологий в процесс сбора и анализа данных; Создание виртуального офиса — это система прямого доступа и активного взаимодействия людей, расположенных на расстоянии друг от друга. В качестве основных технологий, основанных на применении программного обеспечения и программных приложений, можно назвать:

  1. Удаленный доступ и интерактивное взаимодействие для решения типичных задач в области управления персоналом — собеседование по скайпу, заполнение электронных анкет, распространение электронных копий личных документов, дистанционное обучение и т. Д.
  2. Создание баз данных для учета и контроля кадровой статистики (трудовая дисциплина, динамика персонала, анализ качества персонала и др.);
  3. Проведение видеоконференций с участием сотрудников из удаленных подразделений;
  4. Передача соответствующей информации (новостей) на личную электронную почту сотрудников и т. д.
Читайте также:
Социальные управленческие технологии в управлении персоналом

Исследования зарубежных и местных авторов привлекают к себе внимание, поскольку они показывают, что организации, подверженные инновациям, используют такое управление персоналом в своей работе с персоналом:

  1. Требуется повышение квалификации в связи с развитием потенциала сотрудников;
  2. Довольно высокая заработная плата;
  3. Привлечение и удержание эффективных сотрудников;
  4. Обеспечение планирования и развития карьеры в организации;
  5. Поощрение и поддержка персонала, что дает высокий результат деятельности;
  6. Необходимый обмен информацией, необходимой для достижения высоких организационных результатов;
  7. Содействие инициативе и независимости, ответственности работников;
  8. Обеспечение баланса интересов между компанией и работником.

Исходя из вышеперечисленных особенностей в управлении персоналом, четко прослеживается важная роль работника в инновационной деятельности по управлению персоналом. Основной тенденцией управления персоналом является индивидуальный подход к каждому сотруднику с учетом его особенностей, поэтому утверждение любого нововведения напрямую зависит от принятия или отклонения его сотрудниками. Но инновации могут восприниматься персоналом как провал и сопротивление. В связи с этим, прежде чем внедрять инновации, большинство авторов считают, что персонал должен быть подготовлен к инновациям. Эти области могут быть отражены в таких управленческих решениях:

  1. Совершенствование обучения персонала. Просвещенные работники с хорошей перспективой легко поддаются инновациям и выступают в качестве новаторов идей;
  2. Технологизация управления и производства. Предоставить техническое оборудование для работников общественного достояния;
  3. Предоставление сотрудникам свободы высказывать свое мнение о происходящих изменениях. Проводить обсуждения и консультации с сотрудниками о нововведениях в организации;
  4. Поддерживание связей между сотрудниками и всеми подразделениями организации, а также внешними конкурентами и учебными заведениями;
  5. Возможность для сотрудников выходить за рамки своих функциональных обязанностей, поощряя творческий подход и независимость;
  6. Обеспечить персонал необходимым количеством информации и ресурсов для достижения организационных целей.

Таким образом, представленное инновационное управление персоналом дает четкое представление о том, что основное место в управлении персоналом занимает сотрудник организации. Все действия, направленные на увеличение прибыли, основаны на удовлетворении потребностей и развитии персонала, взамен получая эффективную работу с творческим подходом от каждой организации. Каждая организация определяет свой стиль управления и принимает свои собственные меры для реализации инновационной политики на практике в сфере обслуживания персонала. Важнейшим аспектом успешного организационного развития является отношение к человеку в рабочей группе. Трудно мотивировать сотрудников на работу, если у них нет прямого намерения вводить новшества. Анализ персонала и тестирование также необходимы для выявления схожих личностей в отдельной команде для достижения целей организации. Только с готовностью работать, обеспеченной комфортом и подходящими людьми поблизости в процессе профессиональной деятельности, организация сможет успешно работать.

Российская модель управления

Быстрый переход от одной системы хозяйствования к другой привел к формированию многоукладной экономической структуры. В отличие от других рассмотренных стран, со сложившимися моделями управления, в которых полностью проявились их сущностные особенности, в России процесс формирования национальной модели менеджмента еще не завершен.

Современная российская модель управления многообразна и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей, величины организации, типа рынка и даже категории потребителей, на которых ориентируются производители, их социального происхождения и профессионального статуса. Крупные компании (часто акционерные общества на базе государственных) сохраняют традиции коллективизма, эффективности, сохранения социальных благ и гарантий сотрудникам в новых условиях хозяйствования. Организации малого бизнеса часто работают в условиях отсутствия четко сформулированной философии управления, жесткого отношения к персоналу со стороны собственника, минимальной демократизации управления. Важную роль в формировании российской модели управления играло и продолжает играть государство.

Большинство исследователей российской модели управления акцентируют внимание на «особом пути» России, ее непохожести на другие страны.

Таким образом, в настоящий момент в России наряду с общими чертами, сходными с известными в мировой практике моделями, активно применяются традиционные для нашей страны принципы управления. Методологической основой формируемой российской модели управления, учитывая развитие в рамках догоняющей модели, является синтез ключевых положений основных школ менеджмента и системы научной организации труда, сформировавшейся в России в начале ХХ века.

В соответствии с исследованиями, проведенными в России по методу Г. Хофстеда в 1995 г. и в 2003 г.:

1)Индекс И/К – 39 (41 в 1995 г.). По этому показателю Россия находится на одном уровне в Китаем, Ямайкой (39), Арабскими странами и Бразилией (38),Турцией (37) и Филлипинами (36). Это говорит о преобладании коллективистского менталитета, сохраняется сильная приверженность коллективу, ориентация на коллективные достижения.

2) Индекс И/Д – 35 (40 в 1995 г.). Управленческая иерархия воспринимается в основном как удобный инструмент управления, от которого при необходимости можно отказаться. Руководители всех уровней достаточно доступны для под­чиненных, в том числе для тех, кто находится на несколько ступеней ниже. Привиле­гии, связанные с должностью (специальные столовые, стоянки), также как и в других развитых странах, не приветствуются. Труд высококвалифицированного рабочего может оцениваться выше, чем труд офис­ного работника невысокой квалификации. При принятии решений руководитель, как правило, считает нужным посоветоваться с подчинёнными, при этом все осознают, что окончательное решение всегда принимает руководитель. Количество инструкций и указаний по выполнению той или иной работы не является чрезмерным. Поощря­ется самостоятельность в выборе методов работы. Дружественно отношение к новым нестандартным идеям, хотя эти идеи не всегда полностью реализуются.

3) Индекс И/Р – 40 (68 в 1995 г.). Этот параметр деловой культуры претерпел наибольшие изменения по сравнению с 1995 г. его значение уменьшилось на 28 единиц. Это означает, что уровень дискомфорта или страха перед неопредёленными обстоятельствами значительно уменьшился. Большая часть бизнесменов и ме­неджеров считают нормальной работу в ситуациях, когда не только результаты, но и правила деятельности определены недостаточно чётко. Они испытывают гораздо мень­шую потребность в максимально возможном наборе формальных правил, определяю­щих все нюансы деятельности. Причинами такого существенного повышения допустимого уровня неопредёленности в современной деловой культуре России является, с одной стороны, укрепление рыночной экономики, предполагающей повышенную степень независимости, а соответственно, и неопределённости, а с другой, – частое изменение условий функционирования российского бизнеса привело к тому, что неопределённая среда стала восприниматься как нормальная.

4) Индекс М/Ж – 47 (55 в 1995 г.). По­казатель «мужественности» российской деловой культуры уменьшился не так существенно, как индекс И/Р. Это объясняется ростом роли женщин в современном рос­сийском бизнесе. Женщины, имеющие собственное дело или работающие в качестве наёмных менеджеров, вынуждены приближать свой стиль поведения к мужскому для того, чтобы добиться успеха. Это, с одной стороны, оставляет женщинам значительно меньше внутренних ресурсов для выполнения типичных женских функций, с другой стороны, вынуждает мужчин взять часть этих функций на себя. В результате роли женщин и мужчин размываются, и общество становится, по определению Хофстида, более «женственным».

Читайте также:
Эволюция корпоративного управления: от начала до наших дней

Таким образом, можно сделать вывод, что по ряду парных сравнений этнометрических параметров (например, «индивидуа­лизм—дистанция власти») российская модель равноудалена от кластера «запад­но-европейские этносы, включая США» и группировки стран Африки, Азии и Латинской Америки. То есть, основа организации смешанная – сочетание гармонии и эффективности, интеграция мирового опыта (западного и восточного) и российских традиций и культуры. При этом все-таки к средним характеристикам России, вычисленных по данным нескольких исследований, мировоззренчески близким является японский стиль управления или как минимум его суще­ственные черты.

Россия представляет собой типичный пример культуры, которая равняется на индивидуализм второго типа и «строгий коллективизм», для нее характерным остается наличие бюрократических установок и ориентация на принуждение и единообразие.

В отличие от североамериканцев, для которых внутренняя атмосфера в коллективе, моральный дух, являются средством, а не целью, для россиян-руководителей отношения между людьми важнее бизнеса, считается, что люди работают, чтобы жить, а не наоборот. Для многих российских граждан работа может быть целью, а отдых после работы только способом набраться сил для работы. Поэтому иностранцев, приезжающих в Россию часто удивительно отношение россиян к атмосфере в коллективе. Когда для человека, работающего на предприятии, атмосфера в коллективе может быть важнее заработной платы.

Отечественными менеджерами поощряются спокойная атмос­фера внутри организации и стремление к коллективному результату (для североаме­риканцев поощряются конкуренция внутри организации, напористость, амбициозность и стремление каждого до­биться наилучших индивидуальных результатов). В соответствии с российскими представлениями, отношения начальников и подчинённых должны определяться скорее моральными нормами, как в семье, а не контрактом, основан­ным на взаимной выгоде. Российский менеджмент полагает правильным управление не через воздействие на индивидуума, а через коллектив, с применением психологии группы. Соответственно и результаты работы оце­ниваются различно – российские работники и большинство менеджеров считают важнее коллективный успех.

При этом особенностями современного российского производственного менталитета, ко­торые являются причинами общей неэффективности управления в России, можно считать необязательность, размазанность, отсутствие личной и коллективной деловой культуры как общей тенденции. Россия представляет собой пример культуры, для которой характерен индивидуализм второго типа и «строгий коллективизм», для нее типично наличие бюрократических установок, а также ориентация на принуждение и единообразие.

В соответствии с методикой Э. Холла, Россию можно отнести к странам в полихроническим восприятием времени. Опоздания, прогулы, нарушение обязательств, недобросовес­тное предоставление услуг, информации или товара является вполне приемлемой нормой, а не исключением. Передовые технологии менедж­мента и мировые стандарты управления не предусматривают такого отношения к деятельности. Обусловленность карьерных успехов личной дружбой или родственны­ми связями (как и во многих восточных странах) – еще одна характерная особенность отечественных трудовых отношений. Вопреки западному стилю менеджмента, в России до сих считается нормой устраиваться на работу через знакомых, родственни­ков, пользуясь другими личными отношениями. В России в конце ХХ века опоздание или уход с работы ранее установленного срока, мелкое воровство, низкое качество продукции – стали нормальным явлением и сохранились вплоть до настоящего времени. Исходя из этого, в систему национального менеджмента необходимо вносить поправки, направленные на борьбу с опозданиями, вводить новые методы повышения качества. Специфической чертой российского менеджмента должна стать опора на трудолюбие работника, ориентация на старательность и пунктуальность. При воспитании данных качеств, в процессе становления национальной системы управления, можно будет осуществить постепенный переход от жестких управленческих решений к гибким. Несмотря на то, что в настоящий момент жесткость является необходимой и даже вынужденной мерой, стратегической целью российского менеджмента является движение к более мягкому по форме, но более эффективному по содержанию управлению.

Для многих российских работников, особенно крупных предприятий, организованных на базе государственных, характерна продолжительная работа на одном предприятии, иногда даже в течение всей трудовой деятельности. Однако в России нельзя применить понятие «пожизненный найм». У нас приверженность месту связана, прежде всего, с низ­кой миграционной активностью населения, ограниченным числом предприятий во многих российских регионах, отраслевой специализацией регионов, их физико-гео­графической и этнокультурной дифференциацией, с важностью родственных связей для работников.

Для того чтобы российские пред­приятия эффективно функционировали, их руководителям необходимо создавать ус­ловия для долгосрочной занятости сотрудников. В условиях дол­госрочного найма на российских предприятиях необходимо внедрять систему кадровой ротации. Работники отечественных предприятий вынуждены в течение многих лет работать на одном и том же рабочем месте, что снижает их интерес к работе, подавляет инициативу и препятствует профессиональному росту. Введение системы ротации не только позво­лит работникам российских организаций избежать однообразной работы в течение длительного периода, но и будет способствовать их профессиональному росту, даст возможность познать различные аспекты деятель­ности предприятия и действовать объективно в интересах всей компании.

Одним из факторов повышения заинтересованности работников российских компаний в высокоэффективном труде может стать использование элемен­тов системы подготовки на рабочем месте и получения дополнительного образования за счет организации. В настоящий момент особое внимание в подавляющем большинстве компаний уделяется наличию у претендентов на рабочее место значи­тельного опыта работы в других организациях и проверке у них специаль­ных профессиональных знаний. Причем если раньше достаточным был опыт работы около двух лет, то сейчас он должен составлять уже не менее трех – пяти. При этом только незначительное число предприятий может предложить собственные программы обучения сотрудников. Поэтому целесообразно было бы либо в определенной мере восстановить советский опыт найма на работу по окончании учебного заведения (высшего или среднеспециального), либо заимствовать японский опыт, где напротив, обычно не требуют от образовательных учреждений специ­альной узкой подготовки и учитывают при приёме на работу общий кругозор работников и их способность вжиться в коллектив.

Реально воздействующим на эффективность производства и одним из наиболее управляемых институтов, формирующих управленческую парадигму, является система бизнес-образования. Многие российские компании столкнулись с проблемой нехватки квалифицированных управленческих кадров. Несмотря на постоянное реформирование модель бизнес-образования в России не претерпела существенных качественных изменений. В России любое образование, в том числе и менеджеров, построено на знании теории. Практика менеджмента считается вторичным делом по отношению к теории. Априори предполагается, что хорошо подкованный в теории менеджер всегда найдет выход в практической ситуации. На западе технические знания менеджера не считаются обязательными для руководителя, даже если он руководит техническим отделом или производственным предприятием. В западной теории менеджмента считается, что для менеджера основным знанием является умение руководить людьми и ресурсами. При этом техническая грамотность является желательной, но не обязательной.

Читайте также:
Перевод к другому работодателю: причины и условия

Серьезным недостатком российского высшего образования считается концентрация на технической и информационной стороне, а не на общении и принятии решений. В России умение вести презентацию, выступать перед аудиторией не играет серьезной роли, гораздо выше ценится умение наладить личный контакт в переговорах один на один.

На большинстве российских предприятий оплата труда сотрудников не носит пря­мого мотивирующего характера. Она включает разные формы оплаты: оклад и нередко комиссионные как главные составляющие заработной платы, чаше всего небольшие премии, неэффективные формы низкодифференцированного тарифного стимулирова­ния, особенно распространённые в государственных и муниципальных организациях. Оплата труда чаще всего отчуждена от результатов деятельности самого работника, не зависит или мало зависит от его квалификации и тем более от усилий работающего по самообразованию и самосовершенствованию, часто игнорирует его фактический трудовой вклад и отрешена от результатов деятельности предприятия.

Для корректировки этого можно предложить внедрение стимулирующих методов оплаты труда, также близких современной японской системе оплаты труда, при которой уменьшается фиксиро­ванная часть заработной платы, а ее переменная часть возрастает быстрыми темпами и становится всё более важной для удовлет­ворения жизненных потребностей. Гибкость оплаты позволяет вознаградить даже крат­косрочную эффективность или небольшое личностное усовершенствование.

Несмотря на то, что средний класс значительно окреп в России за последние несколько лет, а общий уровень благосостояния населения повысился, в целом быть успешным и обеспеченным в России ещё не столь престижно, как в Европе. Сильны пережитки люмпенской психологии. Хорошая квалификация, дисциплинированность и высокие заработки вызывают откровенную агрессию и зависть коллег.

Таким образом, на основе изложенного можно сделать вывод, что характерными чертами современной российской модели управления являются:

– стремление к интеграции различных моделей и подходов к управлению;

– индивидуализм второго типа и «строгий коллективизм»;

– полихроническое восприятие времени;

– чередование застойно-стабильного и аварийно-кризисного режимов работы;

– четкое разграничение обязанностей и полномочий, достаточно жесткая

структура управления, допускающая при этом делегирование власти;

– иерархическое управление с концентрацией громадной власти на самом

верху организации, почти полная зависимость сотрудников от произвола

– существование огромной властной дистанции, принятие работниками

неравенства в распределении полномочий, принятии решений, вознаграждении;

– непрозрачность, секретность принимаемых решений;

– отношения к подчиненным смешанные – формально-неформальные;

– стремление к корпоративной культуре в духе терпимости, равенства;

– ориентация на узкую специализацию работников и руководителей;

– ступенчатая, специализированная, как межорганизационная, так и

– обусловленность карьеры личными отношениями с руководством и личным

– ответственность, как правило, коллективная;

– способ контроля, как правило, по коллективным показателям;

– метод найма на работу – смешанный (по деловым качествам и после окончания

– найм на работу на неопределенный срок;

– низкие гарантии для работников;

– идеал менеджера – сильная личность, способная принять на себя риск;

Российский бизнес и менеджмент не изолирован от мирового. Для российской практики управления условием дальнейшего успешного развития является не слепое копирование, а приспособление и постепенный переход к современным зарубежным моделям управления, не отрицая предшествующего опыта развития страны, максимально используя потенциал национального культурно-этического фактора, не создавая конфликта с остальными факторами. При этом важной проблемой является то, какая из западных теорий и систем управления будет адаптироваться, ведь модели Японии, США и Западной Европы сильно отличаются между собой?

Современные национальные модели управления в условиях глобализации во всех странах отличаются большей гибкостью, недогматичностью и разнообразием. Последние публикации свидетельствуют, что в мировой практике существует тенденция к конвергенции предпринимательских культур Запада и Востока. Запад заимствует на Востоке принципы коллективизма и некоторые ценностные ориента­ции (чувство причастности к фирме, идентичность работника с компанией, более полное использование человеческого потенциала, вовлечение сотрудников в процесс принятия решений). На Востоке предпринимаются попытки задействовать индиви­дуально-предпринимательские мотивации. Взаимное обогащение «за­падной» и «восточной» предпринимательских культур свидетельствуют об универсаль­ности методов управления и их глобализации.

Система корпоративного управления

По материалам лекции Дмитрия Текутьева, к.ю.н., преподавателя
Русской Школы Управления.

Корпоративное управление — система взаимоотношений между менеджментом, советом директоров, акционерами компании и другими заинтересованными сторонами. Его основные компоненты:

  • Планирование.
  • Организация.
  • Контроль за работой субъектов управления.
  • Мотивация (создание стимулов для участников корпоративного управления, чтобы они действовали разумно, результативно, добросовестно на благо компании).

Участники корпоративного управления

Участников корпоративного управления условно можно разделить на две группы.

Внутренние участники. Сама корпорация, акционеры (участники), органы управления корпорацией, менеджмент корпорации.

Внешние участники. Государство, заинтересованное в выплате налогов, выполнении социальных обязательств. Кредиторы (в том числе банки) — те, перед кем у корпорации есть обязательства, контрагенты корпорации, конечные потребители услуг, а также те, с кем корпорация связана гражданско-правовыми взаимоотношениями, граждане — потребители.

Между всеми участниками так или иначе возникает конфликт интересов. Например, основной интерес акционеров — получение дивидендов, в то время как менеджмент корпорации, как правило, ориентирован на получение максимальных бонусов и вознаграждений. Государство заинтересовано в получении налогов, кредиторы — в исполнениях обязательств, граждане — в качественной продукции корпорации.

Задача корпоративного управления — свести воедино все интересы, найти баланс между ними и регулировать отношения, удовлетворять запросы всех участников корпоративного права.

Модели корпоративного управления

На систему корпоративного управления большое влияние оказывает модель. В мире существует как минимум две модели корпоративного управления:

Инсайдерская (принята в Германии, Японии, Франции. Россию также относят к этой модели). Ее признаки:

  • Небольшое число акционеров, которые владеют крупными пакетами. В России обычно у корпорации есть 2 — 3 крупных мажоритарных владельца, которые контролируют менеджмент и влияют на ее деятельность.
  • Роль миноритарных акционеров минимальна.
  • Фондовый рынок играет второстепенную роль по сравнению с банковским кредитованием.

Аутсайдерская (США, Великобритания):

  • Акционерный капитал «распылен» между большим количеством инвесторов (от ста до десятков тысяч акционеров).
  • В связи с большим количеством инвесторов, велико значение законодательного блока для защиты прав миноритариев как основного источника финансирования корпорации и ее движущей силы.
  • Главный источник финансирования — привлечение средств индивидуальных и институциональных инвесторов.

Основные тенденции правового регулирования в корпоративном управлении

Инсайдерская российская модель корпоративного управления сейчас проходит стадию реформирования. В 2014 году в Гражданский Кодекс были внесены масштабные изменения, которые развили на уровне положений Закона об акционерных обществах и Закона об обществах с ограниченной ответственностью.

Читайте также:
Инновации и перспективы в сфере HR

При этом законодательная база продолжает развиваться. Эксперты отмечают несколько наиболее заметных тенденций:

Усиливается императивное (односторонне-властное, директивное) регулирование в публичных компаниях и расширяется диспозитивность в непубличных. После реформы Гражданского Кодекса появилось два новых типа корпораций: публичные и непубличные. Законодательные акты достаточно четко дают понять, что публичные корпорации будут регулироваться максимально императивно и к ним будут предъявляться максимальные требования (в том числе в корпоративном управлении), которые нельзя законодательно изменить внутренними документами, положениями устава. Жесткость этого регулирования заметна при созыве общего собрания, в требованиях к структуре общего управления, к тем, кто входит в эту структуру, в раскрытии информации.

В непубличных корпорациях государство предоставляет участникам право самостоятельно регулировать внутренние вопросы. Если корпорация не привлекает средства массового инвестора, ведет бизнес, распределенный среди незначительного количества участников, она получает значительную диспозитивность. Ее участники могут сами определять структуру органов управления, требования к должностным лицам, придерживаться установленного в договоре порядка распределения прибыли, порядка участия в общем собрании.

Судебная практика и судебное правотворчество играют большую роль. Следствие этого — регулирование ряда отношений на уровне Постановлений ВАС РФ и Верховного Суда РФ. Это особенность российской правовой системы, в которой существует понятие судебного прецедента и велика его роль для корпоративного управления. Например, ответственность членов органов управления регулируется на уровне постановления ВАС.

Увеличивается ответственность членов органов управления за принимаемые решения (Постановление №62). Кроме законодательства о регулировании работы АО и ООО, существуют отдельные акты (постановления ВАС) об ответственности органов управления. В них устанавливаются требования к решениям, принимаемым директорами.

Растет значение «мягкого права» (в том числе, Кодекса корпоративного управления) и локального правотворчества. Корпоративное управление — не обязательное условие для каждой корпорации. Если корпорация небольшая, то государству/законодателям нет смысла предъявлять жесткие требования к ее управлению. И компания сама выбирает структуру органов, распределяет полномочия между ними. В этом случае большую роль играют внутренние, локальные правовые акты и «мягкое право» — рекомендательные документы, содержащие лучшие практики корпоративного управления. А корпорация решает, будет ли она их применять.

Кодекс корпоративного управления

Кодекс корпоративного управления РФ — это основной рекомендательный акт, который используется в сфере корпоративного управления. Он был принят в 2014 году Банком России и предназначен для акционерных обществ, ценные бумаги которых допущены к организованным торгам. Цель Кодекса — повышение инвестиционной привлекательности российских корпораций при помощи рекомендаций по организации корпоративного управления.

Компании, которые решают применить предлагаемые в Кодексе модели, обычно имеют листинг на бирже и стремятся повысить свой статус в глазах инвестора и регулятора. Кроме того, Кодекс является ориентиром для дальнейшего изменения законодательства: на нем законодатели «обкатывают» новеллы.

Органы управления корпорации

Юридическое лицо приобретает гражданские права и принимает на себя гражданские обязанности через свои органы, действующие в соответствии с законом, иными правовыми актами и учредительными документами (п.1 ст.53 ГК).

В структуру органов управления корпорации входят:

Общее собрание акционеров/участников.

Совет директоров (обязателен для публичных АО, где он создается по воле акционеров компании).

Коллегиальный исполнительный орган: правление/дирекция. Формируется по усмотрению общества. Обычно создается в крупных корпорациях, где необходимо коллективное руководство. В соответствии с п.1 ст. 69 Закона об АО, его полномочия должны быть определены уставом .

Единоличный исполнительный орган (ЕИО). Он нужен, чтобы подписывать документы, вести внешнюю деятельность — представлять корпорацию перед третьими лицами. ЕИО может быть быть не только физическим лицом, но и юридическим. По решению акционеров или участников компания может привлечь другую корпорацию, коммерческую организацию или даже индивидуального предпринимателя (управляющего), заключить договор и сделать его единоличным исполнительным органом:

Принцип остаточной компетенции

Для всей структуры органов управления действует принцип остаточной компетенции — ключевой принцип корпоративного права: компетенция нижестоящего органа не включает вопросы, которые решает вышестоящий.

Максимальная компетенция — у общего собрания акционеров (это указано в законодательстве об АО). Совет директоров осуществляет общее руководство работой корпорации, а в компетенцию единоличного исполнительного органа входит все, что не входит в полномочия вышестоящих органов.

Так, в законах об АО и ООО сказано, что генеральный директор просто руководит деятельностью, а иные вопросы могут быть прописаны в положении о работе генерального директора, в его трудовом договоре или документах, регулирующих его работу.

Подписывайтесь на телеграм-канал Русской Школы Управления @rusuprav Текст: Светлана Щербак

Реализация принципов управления корпорацией в современной России

Рубрика: Юриспруденция

Дата публикации: 07.02.2020 2020-02-07

Статья просмотрена: 245 раз

Библиографическое описание:

Наймушин, В. С. Реализация принципов управления корпорацией в современной России / В. С. Наймушин. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2020. — № 6 (296). — С. 131-134. — URL: https://moluch.ru/archive/296/67162/ (дата обращения: 18.12.2021).

Статья посвящена исследованию установления основных принципов управления корпорацией в России, а также механизму обеспечения их реализации на законодательном и иных уровнях. Актуальность данные вопросы приобретают в связи с развитием корпоративных отношений в России.

Ключевые слова: корпорация, управление корпорацией, принципы корпоративного управления.

The article is devoted to the study of establishing the basic principles of corporate governance in Russia, as well as the mechanism for ensuring their implementation at the legislative and other levels. These issues become relevant in connection with the development of corporate relations in Russia.

Keywords: corporation, corporation management, corporate governance principles.

Корпоративное управление — разновидность социального управления. Корпорация представляет собой определенную организованную систему, элементом которой выступает управление. Его суть — воздействие на корпорацию как систему общественных отношений (организованную систему) с целью их упорядочения, сохранения их специфики.

Корпоративное управление является сознательным управлением, которое осуществляется специально формируемыми в корпорации органами. Более того, органы корпорации образуются в порядке, определенном законодательством, и законодательство определяет разграничение компетенции между этими органами. Поэтому корпоративное управление — это, прежде всего управление, осуществляемое на основании закона и принятых в соответствии с законом внутренних документов корпорации.

Принципы — основные, исходные положения, характеризующие управление корпорацией (корпоративное управление), — имеют существенное значение для понимания его как системы и как механизма. Именно принципы, проявляясь на всех уровнях соответствующей управляемой системы, определяют ее организационные основы, характер деятельности соответствующих субъектов управления, а также сущность их взаимодействия с объектами управления.

Читайте также:
Анализ системы управления персоналом: цели и методы

Первую попытку систематизации и выделения основных принципов управления корпорацией предпринял еще в XIX веке М. М. Сперанский в рамках выделения общих принципов управления. Тезисы, выделенные еще тогда, актуальны и на сегодняшний день. Сперанский выделял следующие принципы: 1) неустойчивость управления, не организующегося на принципах — твёрдых началах; 2) системность; 3) плановость; 4) соответствие системы управления духу времени; 5) приоритет объекта управления перед субъектом; 6) наличие самоуправления [6].

Дальнейшее развитие идеи выделения принципов управления корпорацией настало во второй половине XX века в рамках издания документа «Принципы корпоративного управления» Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), подписанного 26–27 мая 1999 г. Данный перечень носит лишь рекомендательный характер для выработки системы принципом управления корпорацией внутри государств-членов ОЭСР. К принципам по данному документу относятся: 1) защита прав акционеров; 2) равное отношение к акционерам; 3) признание предусмотренных законом прав заинтересованных лиц; 4) своевременное и точное раскрытие информации по всем существенным вопросам, касающимся корпорации; 5) эффективный контроль над администрацией со стороны правления (наблюдательного совета), а также подотчётность правления перед акционерами [7].

Реализация данных принципов на территории России нашло своё отражение в издании Распоряжения от 04.04.2002 г. № 421/р Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг «О рекомендации к применению кодекса корпоративного поведения» [1]. Предлагаемый кодекс корпоративного поведения закрепил следующие принципы: 1) акционеры должны реально осуществлять свои права, связанные с участием в обществе, получать эффективную защиту в случае нарушения своих прав; 2) совет директоров должен осуществлять стратегическое управления деятельностью корпорацией и также быть подотчетным акционерам; 3) исполнительные органы должны эффективно руководить деятельностью корпорации и быть подотчётными акционерам; 4) должно обеспечиваться полное, своевременное и достоверное информирование о состоянии корпорации, доступной для акционеров и инвесторов. По мнению В. И. Костикова, «Кодекс корпоративного поведения должен стать как катализатором активности российских и зарубежных инвесторов, так и эффективным инструментом снижения рисков на фондовом рынке России» [8].

Высказывалось мнение о том, что принятие Кодекса сыграло важную просветительскую и образовательную роль. Кодекс стал абсолютно новым явлением для российских компаний. В этой связи рассматривалась возможность разработки комментариев к Кодексу, которые бы включали рекомендации по наиболее успешному применению отдельных его положений и разъяснения о необходимости их соблюдения. Более того, в рамках программы по улучшению корпоративного управления в России предполагалось проводить квалификационные занятия и курсы, процедуры сертификации российских менеджеров.

Практика корпоративного поведения находится в постоянном развитии. Это нашло свое отражение в эволюционном развитии данного кодекса. В новой редакции документ получил новое название — Кодекс корпоративного управления. Данное изменение не является просто редакционным, оно отражает изменение подхода и той роли, которая отводится Кодексу. Кодекс корпоративного поведения в силу слабости российского законодательства одной из основных целей ставил формирование надлежащего поведения российских акционерных обществ в отношении акционеров и инвесторов, соответствующего международным стандартам. Кодекс корпоративного управления — это уже не только документ, разъясняющий наилучшие стандарты соблюдения прав акционеров и способствующий их реализации на практике, но и действенный инструмент повышения эффективности управления компанией, обеспечения ее долгосрочного и устойчивого развития [2]. Таким образом, можем сказать, что на данный момент актуальны следующие основные принципы управления корпорацией в России: 1) права акционеров и равенство условий для акционеров при осуществлении ими своих прав; 2) совет директоров должен осуществлять стратегическое управление обществом, определять основные принципы и подходы к организации в обществе системы управления рисками и внутреннего контроля, контролировать деятельность исполнительных органов общества, а также реализовывать иные ключевые функции; 3) исполнительные органы общества подотчетны акционерам и совету директоров общества; 4) корпорация и его деятельность должны быть прозрачными для акционеров, инвесторов и иных заинтересованных лиц [2]. Все они содержаться в Письме Банка России от 10.04.2014 г. № 06–52/2463 «О Кодексе корпоративного управления». Путём принятия положений, озвученных в данном документе, корпорациями происходит непосредственная реализация этих принципов.

Однако, стоит отметить, что данный кодекс носят лишь формальный и рекомендательный характер и представляют собой лишь предлагаемую модель поведения корпораций. Но, все-таки многие крупные компании России (например, Газпром, Роснефть, Сбербанк и др.) прислушались к рекомендациям и создали на основе предлагаемых положений кодексы внутреннего корпоративного управления, в которых также нашли свое отражения принципы управления корпорацией. Кроме того, для некоторых компаний соблюдение подобного кодекса стало обязательным [3].

Помимо этого, реализация принципов управления корпорацией в России обеспечивается на обязательном уровне в рамках федеральных законов. Так, Федеральный Закон «Об акционерных обществах» и Гражданский кодекс развивает положения реализации прав акционеров и защиту их прав в случае нарушения. К ним мы можем отнести реализацию имущественных прав акционеров, а именно получение дохода с акций, распоряжение акциями. Кроме того, акционерам предоставляется реальная возможность участия в общем собрании акционеров с правом голоса по всем вопросам его компетенции. Защита прав и охраняемых законом интересов акционеров может осуществляться в одной из предусмотренных законом форм, что также устанавливается вышеупомянутыми законами. В научной литературе высказано множество суждений в отношении понятия и квалификации форм защиты. При этом в основу их разграничения положены различные критерии [9].

Кроме того, ФЗ «Об акционерных обществах» и ГК РФ обеспечивают разграничение полномочий совета директоров и исполнительных органов корпорации. Таким образом, наличие профессионального Совета директоров становится важным элементом эффективного корпоративного управления, а эффективное взаимодействие между независимым Советом директоров и исполнительным органом компании, четкое разграничение их полномочий — одним из ключевых факторов в практике корпоративного управления.

Вопросы раскрытия информации регулируются Законом об акционерных обществах, Законом о рынке ценных бумаг и Положением о раскрытии информации эмитентами ценных бумаг [5]. В Положении содержится полный перечень подлежащей раскрытию информации и подробные инструкции по ее раскрытию. Действие Положения распространяется на всех эмитентов, в том числе иностранных, включая международные финансовые организации, размещение и/или обращение ценных бумаг которых осуществляется в Российской Федерации.

В заключении хотелось бы сказать, что соблюдение принципов управления корпорацией лучших способствуют повышению эффективности управления акционерными обществами в целях их устойчивого долгосрочного развития. Применение данных положений при совершенствовании системы корпоративного управления в компаниях направлено на достижение наибольшей привлекательности общества для инвесторов и повышение его конкурентоспособности.

  1. О рекомендации к применению кодекса корпоративного поведения: Распоряжение Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг № 421/р от 04.04.2002 [Электронный ресурс] // Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс». — Загл. с экрана.
  2. О Кодексе корпоративного управления: Письмо Банка России от 10.04.2014 г. № 06–52/2463 [Электронный ресурс] // Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс». — Загл. с экрана.
  3. О раскрытии в годовом отчете публичного акционерного общества отчета о соблюдении принципов и рекомендаций кодекса корпоративного управления: Письмо Банка России от 17 февраля 2016 г. № ИН-06–52/8 [Электронный ресурс] // Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс». — Загл. с экрана.
  4. Об акционерных обществах: Федеральный закон от 26.12.1995 № 208-ФЗ [Электронный ресурс] // Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс». — Загл. с экрана.
  5. Положение о раскрытии информации эмитентами эмиссионных ценных бумаг (утв. Банком России 30.12.2014 N 454-П) (ред. от 25.05.2018) (Зарегистрировано в Минюсте России 12.02.2015 N 35989) [Электронный ресурс] // Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс». — Загл. с экрана.
  6. Сперанский М. М. Проекты и записки. М.-Л.: Изд-во АН СССР, 1961.
  7. Кузнецова Л. В. Принципы современного корпоративного управления / Л. В. Кузнецова // Российское предпринимательство. — 2012. — Том 13. — № 14. — С. 44–51.
  8. Поведение акционерных обществ будет регулироваться кодексом / Журнал Сообщение 2001 г.
  9. Федеральный закон от 26.12.1995 № 208-ФЗ (ред. от 27.12 2018) «Об акционерных обществах»
Читайте также:
Специфика и функции управленческого труда

Принципы корпоративного управления

Вы будете перенаправлены на Автор24

Сущность корпоративного управления и его принципы

Корпоративное управление (КУ) в общем виде представляет собой ни что иное, как систему взаимоотношений между акционерами, советом директоров, исполнительными органами корпорации, а также иными заинтересованными сторонами, ориентированную на соблюдение баланса интересов различных групп стейкхолдеров.

Стейкхолдеры корпоративно структур представлены заинтересованными сторонами, которые включают в себя:

  • собственников акционерного капитала;
  • менеджмент корпорации;
  • персонал компании;
  • институциональных инвесторов;
  • клиентов;
  • поставщиков;
  • государство;
  • местное сообщество.

Все они условно делятся на две группы – внешние и внутренние стейкхолдеры. Их интересы зачастую разнятся, а иногда и вовсе бывают прямо противоположны друг другу, но все они являются участниками корпоративных отношений.

Система корпоративного управления призвана защищать права собственников с одной стороны и обеспечивать равное отношение ко всем владельцам акций, включая миноритарных и иностранных акционеров, с другой.

Правила и нормы КУ, соответствующие действующему законодательству и наилучшей деловой практики закреплены в соответствующих принципах.

Под принципами корпоративного управления следует понимать некие исходные начала, которые лежат в основе организации, функционирования и развития системы КУ обществом. Фактически они представляют собой тот фундамент, на основе которого выстраивается и совершенствуется корпоративное управление.

Мировая практика корпоративного управления нашла свое отражение в принципах Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР). Именно им отводится основополагающая роль и на их основе разрабатываются национальные и локальные принципы организации системы КУ. Рассмотрим их более подробно.

Международные принципы корпоративного управления ОЭСР

Впервые данные Принципы были приняты в 1999 году. Их основной целью предоставление помощи правительствам стран по вопроса проведения анализа и оценки законодательства в сфере КУ, его совершенствования, а также для предоставления руководства регуляторам и участникам финансовых рынков. Впоследствии данные принципы приобрели поистине глобальный характер и стали международными.

Готовые работы на аналогичную тему

На протяжении последних девятнадцати лет они дважды пересматривались (в 2004 и 2014-2015 гг.). Это было вызвано накопление опыта с одной стороны и изменениями, произошедшими в корпоративном секторе, экономической, юридической и культурной сферах, с другой.

Актуальные на сегодняшний день базовые принципы корпоративного управления, изложенные в последней редакции 2014-2015 гг., отражены на рисунке 1.

Рисунок 1. Укрупненные группы принципы КУ ОЭСР. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

В соответствии с данными принципами структура корпоративного управления должна быть направлена на стимулирование прозрачных и справедливых рынков и обеспечивать эффективное распределение ресурсов. При этом необходимо обеспечивать ее соответствие требованиям верховенства закона и поддерживать эффективный надзор и право применение.

В рамках каждой из представленных выше групп принципы КУ подлежат детализации. Особое внимание уделено таким направлениям, как:

  • соблюдение регуляторных и правовых требований;
  • прозрачность и информационная открытость;
  • необходимость организации защиты прав акционеров, обеспечение справедливого и равного отношения ко всем их них, включая миноритариев);
  • предоставление собственникам капитала возможности возмещения вреда в случае нарушения их прав;
  • запрет на манипулирование рынком и инсайдерскую торговлю;
  • признание прав заинтересованных сторон в КУ, стимулирование развития сотрудничества между корпорациям и стейкхолдерами;
  • обеспечение эффективного менеджмента со стороны совета директоров;
  • привлечение в состав совета директоров независимых аутсайдеров и пр.

Особое внимание удаляется своевременному и точному раскрытию информации по всем существенным вопросам, включая финансовое положение компании, результаты ее деятельности, структуру собственности и управления. Каналы, используемые для раскрытия информации должны обеспечивать своевременный, равноправный и не связанный с чрезмерными расходами доступ пользователей к необходимой информации. Это также имеет принципиальное значение.

Представленные выше принципы носят рекомендательный характер. Их задача не сводится к представлению детальных рецептов для национального законодательства. Напротив, она заключается в определении целей и предложении различных способов их достижения.

Национальные стандарты корпоративного управления

Национальные стандарты корпоративного управления разрабатываются с опорой на принципы ОЭСР, рассмотренные нами выше. Они функционируют на уровне страны в целом.

В России принципы КУ закреплены в соответствующем Кодексе, изданном Центробанком в 2014 году. Он содержит в себе некий свод правил в виде общих принципов и рекомендаций, касающихся вопросов практики построения корпоративных отношений.

Основные принципы, декларируемые настоящим Кодексом, отражены на рисунке 2.

Рисунок 2. Принципы российского Кодекса КУ. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Таким образом, национальные стандарты КУ затрагивают широкий круг вопросов, касающихся прав собственников, роли советов директоров, политике вознаграждений, раскрытии информации, управлении рисками и пр. С одной стороны, они в значительной степени они повторяют структуру международных принципов КУ, а с другой, учитывают накопленный в России арбитражный и корпоративный опыт.

Национальные принципы и стандарты КУ также носят рекомендательной характер и не являются законодательными актами, обязательными к исполнению. Они направлены на содействие развитию и постановку ориентиров деловой практики для корпораций, стремящихся к развитию и совершенствованию систем корпоративного управления.

Степень соблюдения данных принципов свидетельствует о готовности бизнеса к развитию деловой практики, повышает степень их социальной ответственности и благотворно сказывается на рыночной репутации, вызывая большую степень доверия со стороны инвесторов и иных стейкхолдеров.

2. Принципы корпоративного управления

Принципы корпоративного управления – это исходные начала, лежащие в основе формирования, функционирования и совершенствования системы корпоративного управления обществом.

Основные принципы корпоративного управления были изложены в документе “Принципы корпоративного управления” Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), подписанном министрами на заседании Совета ОЭСР на уровне министров 26-27 мая 1999 г. Принципы корпоративного управления ОЭСР носят рекомендательный характер и могут использоваться правительствами в качестве отправного начала для оценки и совершенствования действующего законодательства, а также самими корпорациями для выработки систем корпоративного управления и лучшей практики. В соответствии с принципами структура корпоративного управления компании должна обеспечивать:

Читайте также:
Управление персоналом в современной России

– защиту прав акционеров;

– равное отношение к акционерам;

– признание предусмотренных законом прав заинтересованных лиц;

– своевременное и точное раскрытие информации по всем существенным вопросам, касающимся корпорации;

– эффективный контроль над администрацией со стороны правления (наблюдательного совета), а также подотчетность правления перед акционерами.

Принципы корпоративного управления ОЭСР послужили основой при создании российского Кодекса корпоративного поведения, закрепившего следующие принципы корпоративного поведения.

Во-первых, акционеры должны иметь реальную возможность осуществлять свои права, связанные с участием в обществе, и иметь возможность получать эффективную защиту в случае нарушения их прав. Иными словами, система корпоративного управления должна защищать права акционеров.

Во-вторых, система управления АО должна быть такова, чтобы совет директоров АО, с одной стороны, мог осуществлять стратегическое управление деятельностью АО и эффективно контролировать деятельность исполнительных органов, а с другой – был подотчетен акционерам общества.

В-третьих, исполнительные органы должны разумно, добросовестно, исключительно в интересах общества осуществлять эффективное руководство текущей деятельностью общества, будучи подотчетными совету директоров и акционерам общества.

В-четвертых, при осуществлении управления обществом должно обеспечиваться своевременное раскрытие полной и достоверной информации об обществе, доступной для акционеров общества и инвесторов*(151).

§ 2. Модели корпоративного управления

1. Модели корпоративного управления по европейскому законодательству

Европейскому законодательству известны две модели управления АО – германская и французская. Для них характерна трехуровневая система управления, основанная на дуалистическом принципе, т.е. на четком разделении наблюдательных и распорядительных функций.

В соответствии с германской моделью управления, закрепленной Акционерным законом Германии, система органов управления АО включает правление, являющееся исполнительным органом; наблюдательный совет, выступающий как орган контроля и представляющий интересы акционеров в периоды между собраниями; и общее собрание акционеров.

Правление руководит обществом под свою ответственность. В состав правления могут входить одно или несколько лиц. Членом правления может быть лишь полностью дееспособное физическое лицо. Лицо, которому по приговору суда или решению административного органа запрещено осуществление профессиональной деятельности, определенного ее вида, промысла или определенного его вида, не может на период этого запрета состоять членом правления общества, предмет деятельности которого полностью или частично совпадает с предметом запрета.

Членов правления назначает наблюдательный совет на срок не более пяти лет. Допускается повторное назначение или продление полномочий в каждом случае на срок не более пяти лет. Для этого требуется принятие наблюдательным советом нового решения не ранее чем за один год до истечения прежнего срока полномочий. Лишь при назначении на срок менее пяти лет продление срока полномочий может быть осуществлено без решения наблюдательного совета, если общий срок полномочий составит не более пяти лет.

Если правление состоит из нескольких лиц, то члены правления вправе осуществлять управление АО лишь сообща. Устав или регламент правления могут устанавливать иное; однако не может быть установлено, что один или несколько членов правления могут принимать решения вопреки большинству его членов. Один из членов правления назначается наблюдательным советом председателем правления.

Для членов правления установлен “запрет конкуренции”, в частности им не разрешается без согласия наблюдательного совета заниматься торговым промыслом и совершать сделки за свой или чужой счет в предпринимательской отрасли, к которой относится вид деятельности, осуществляемый обществом.

Членам правления может быть предоставлено право участвовать в прибыли. Кроме того, они получают вознаграждение, которое должно “находиться в соразмерном соотношении с задачами члена правления и положением общества”.

Правление представляет общество в суде и внесудебных отношениях. При этом члены правления представляют АО сообща. Каждое изменение состава правления или представительских полномочий члена правления должно быть представлено правлением для регистрации в торговом реестре.

Правление отчитывается перед наблюдательным советом по вопросам торговой политики АО, о рентабельности и о положении дел в обществе, о сделках, которые могут иметь важное значение для рентабельности общества или его ликвидации, а также по другим вопросам, которые могут оказать существенное влияние на положение общества.

Члены правления при осуществлении своей деятельности должны проявлять “заботливость порядочного и заботливого управляющего”. Члены правления, которые нарушают свои обязанности, должны возместить обществу возникший вследствие этого ущерб как солидарные должники.

Наблюдательный совет АО состоит из трех членов или любого другого числа, кратного трем. В зависимости от размера основного капитала Акционерный закон Германии устанавливает максимальное число членов наблюдательного совета – от 9 до 21 человека.

В состав наблюдательного совета входят члены наблюдательного совета от акционеров и от наемных работников. При определении состава наблюдательного совета от наемных работников (рабочих и служащих) учитываются требования Закона об участии работников в управлении 1976 г. и некоторых других законов, регламентирующих порядок соуправления акционерным обществом.

Членом наблюдательного совета может быть лишь физическое лицо, не ограниченное в своей дееспособности. В случаях, установленных в законе, лицо не может быть членом наблюдательного совета (например, если оно уже состоит членом наблюдательного совета в десяти торговых товариществах).

Члены наблюдательного совета не могут назначаться на более длительный срок, чем до окончания общего собрания акционеров, утверждающего отчет за четвертый хозяйственный год после начала деятельности наблюдательного совета, не считая года, когда он был образован.

Для каждого члена наблюдательного совета назначается заменяющее его лицо (запасной член наблюдательного совета), которое становится членом наблюдательного совета, если основной член совета прекращает свою деятельность до истечения срока своих полномочий. Запасной член может назначаться лишь одновременно с членом наблюдательного совета. При его назначении, признании назначения недействительным и его опротестовании применяются те же положения, какие действуют в отношении члена наблюдательного совета.

Наблюдательный совет контролирует ведение дел. Он может просматривать и проверять бухгалтерские книги и документы общества, а также имущественные объекты.

Членам наблюдательного совета может предоставляться вознаграждение. Его размер устанавливается в уставе или определяется решением общего собрания.

Акционеры осуществляют свое право участия в делах акционерного общества на общем собрании. Члены правления и наблюдательного совета должны принимать участие в общем собрании.

Общее собрание решает важнейшие вопросы деятельности общества, но не оказывает практического влияния на текущие дела. Общее собрание обсуждает и одобряет отчет правления и годовой баланс общества, принимает решение об использовании годовой прибыли. Общее собрание образует наблюдательный совет и избирает ревизора по проверке баланса. Оно принимает решения об увеличении или уменьшении уставного капитала и об изменении устава, а также о слияниях с другими обществами, о приобретении таких долей участия в других обществах, при которых они становятся дочерними.

Читайте также:
Какими бывают стратегии управления персоналом

Общее собрание созывается правлением. Право требовать созыва общего собрания имеют акционеры, являющиеся владельцами не менее чем 5% акций общества.

Решения принимаются большинством голосов, причем по многим вопросам необходимо квалифицированное большинство в 3/4 голосов. Каждое решение общего собрания оформляется в виде нотариально заверенного протокола собрания, официально заверенная копия которого и приложения к нему (список участников собрания) передаются держателю торгового регистра.

В целях защиты интересов меньшинства право на судебное оспаривание решений собраний, которые приняты с нарушением правовых норм, предоставлено всем акционерам. Истцом по такому делу может быть любой акционер, имеющий хотя бы одну акцию. Иск должен быть предъявлен в течение месяца после принятия решения. При этом правление публикует в изданиях общества информацию о возбуждении дела и дату устного слушания.

Французская модель управления акционерным обществом характеризуется тем, что общество вправе выбрать систему управления из двух вариантов, установленных законом: либо двухуровневую систему управления, либо трехуровневую. Первый вариант – так называемое классическое руководство, при котором руководство АО осуществляет административный совет (совет администрации), который избирает президента. Второй вариант – руководство нового типа, заимствованное из немецкого законодательства, при котором АО руководит директорат, а наблюдательный совет осуществляет контроль над его деятельностью. Тот или иной вариант управления АО должен быть определен в уставе общества.

При классическом руководстве АО управляет административный совет, состоящий как минимум из трех лиц (администраторов), но не более чем из 24 лиц, в зависимости от величины капитала общества.

Администраторы назначаются общим собранием акционеров на срок не более шести лет, однако меньший срок может быть установлен уставом. Администраторы могут переизбираться, если иное не предусмотрено уставом. Они могут быть отозваны в любой момент очередным общим собранием.

Администратором может быть назначено физическое (в том числе и иностранное) или юридическое лицо, которое обязано в этом случае определить постоянного представителя. Физическое лицо не может одновременно состоять более чем в восьми административных советах АО, расположенных на территории Франции.

С 1986 г. законодательством предусматривается, что в уставе АО может быть записано, что администраторы могут быть избраны и от служащих. Количество администраторов-служащих не может быть более четырех и свыше трети от всей численности административного совета; такие администраторы не учитываются при определении минимального и максимального числа администраторов.

Обязательным условием для избрания в состав административного совета (в том числе и для служащих) является наличие у данного лица определенного в уставе общества числа акций (гарантированные или квалификационные акции), которое дает ему право присутствовать на очередном общем собрании.

Административный совет наделяется самыми широкими полномочиями с тем, чтобы действовать от имени общества; он осуществляет их в рамках предмета деятельности общества и с соблюдением правомочий, которые закон прямо признает за собраниями акционеров.

Административный совет вправе принимать решения, если присутствует по крайней мере половина его членов. Администраторы получают вознаграждение в форме жетонов за присутствие.

Из своего состава административный совет избирает президента, которым может быть только физическое лицо, и определяет его вознаграждение. Устав устанавливает возрастной ценз для президента (не свыше 65 лет). Президент осуществляет под свою ответственность общее руководство обществом, представляет общество в отношениях с третьими лицами.

По предложению президента административный совет может предоставить физическому лицу полномочия генерального директора для оказания помощи президенту. Объем и срок полномочий, делегируемых генеральному директору, определяется административным советом по согласованию с президентом. Пост генерального директора (в некоторых АО могут быть назначены и два генеральных директора) может занимать только физическое лицо, которое по достижении 65 лет должно уйти в отставку. Генеральный директор располагает по отношению к третьим лицам такими же правомочиями, что и президент.

Руководство “нового” типа во Франции (или немецкий вариант управления) заключается в следующем. Акционерным обществом управляет директорат (правление), состоящее не более чем из пяти членов. В АО с небольшим уставным капиталом функции, возложенные на директорат, могут осуществляться одним лицом (которое именуется в этом случае генеральным директором).

Директорат осуществляет свои функции под контролем наблюдательного совета. Члены директората назначаются наблюдательным советом, который возлагает на одного из них права и обязанности президента. Членами директората могут быть только физические лица, они могут и не быть акционерами. Продолжительность мандата члена директората составляет четыре года. Члены директората могут быть и служащими АО. Наблюдательный совет устанавливает норму и сумму вознаграждения каждого члена директората.

Директорат наделяется самыми широкими правомочиями с тем, чтобы действовать в любой обстановке от имени общества.

Не реже одного раза в квартал директорат представляет отчет наблюдательному совету, который, в свою очередь, представляет заключение по отчету директората, а также по годовым счетам общему собранию.

Постоянный контроль над руководством обществом, которое возложено на директорат, осуществляет наблюдательный совет (иногда его называют контрольным советом). Члены наблюдательного совета назначаются учредительным собранием или очередным общим собранием. Продолжительность их полномочий устанавливается уставом, но не может быть более четырех лет. В наблюдательный совет могут быть назначены и физические, и юридические лица, при условии что каждый член наблюдательного совета должен владеть количеством акций, которое установлено уставом общества. Кроме таких членов в наблюдательный совет включаются члены, избранные служащими общества. Порядок совмещения функций членами наблюдательного совета определен законом.

Члены наблюдательного совета получают ежегодно вознаграждение за их деятельность (с учетом жетонов о присутствии) в виде фиксированной суммы, установленной общим собранием акционеров.

Из числа своих членов наблюдательный совет избирает президента и вице-президента, которыми могут быть только физические лица. Им поручается созывать совет и руководить его работой. Они могут получать вознаграждение за свою работу.

Наблюдательный совет совершает такие контрольные и проверочные действия, которые он признает уместными; наблюдательный совет может истребовать любые документы общества, которые необходимы ему для исполнения своих функций.

Общие собрания акционеров делятся на очередные, чрезвычайные и специальные. Очередное собрание созывается не реже одного раза в год. Такое собрание принимает решения по всем вопросам, за исключением тех, которые отнесены к ведению чрезвычайного собрания. В компетенцию очередного собрания входит избрание членов административного совета (их отзыв), назначение им вознаграждения, назначение ревизоров, утверждение годовых отчетов и годовых счетов.

Читайте также:
На чем базируется управление персоналом в таможенных органах

Чрезвычайные собрания созываются, как правило, для внесения изменений в устав. Решения на таком собрании принимаются большинством в две трети голосов, которыми располагают присутствующие или представленные акционеры.

В специальных собраниях участвуют владельцы акций одного определенного вида. Решение общего собрания об изменении прав держателей какой-либо из категорий акций является окончательным лишь после того, как оно будет одобрено специальным собранием.

Финансовый контроль в АО осуществляется одним или несколькими ревизорами по счетам. Ревизорская служба была введена Декретом от 1 марта 1984 г. В каждом АО должен быть по крайней мере один ревизор, а в АО, работающих с общественными сбережениями, – два ревизора. Ревизоры удостоверяют, что ежегодные отчеты “регулярные и честные”, “дают верное представление о результатах деятельности компании за отчетный период, а также о финансовом и имущественном положении компании”.

Таким образом, в основе европейской концепции корпоративного управления лежит принцип свободы выбора, в силу чего европейские законодательства не стремятся детально регламентировать все процедуры.

В 2002 г. был опубликован Отчет “О современных основах регулирования в сфере права компаний Европы” (Report on a Modern Regylatory framework for company Law – “Winter Report”). В данном документе предлагается налагать коллективную ответственность на всех членов совета директоров не только за предоставление финансовой отчетности, но и за предоставление отчетов, не носящих фискального характера, но отражающих ключевые аспекты деятельности компании, например система управления рисками, бизнес-проекты. Отчет рекомендует ввести для стран ЕС вид универсальной санкции в виде дисквалификации генерального директора. По мнению создателей отчета, запрет занимать должность директора компании на территории ЕС более действенная мера, чем меры уголовной и гражданской ответственности, которые сложно реализовать и которые применяются слишком поздно и не имеют на практике необходимого превентивного воздействия.

Корпоративное управление в России и его особенности

Большинство крупных отечественных компаний в последние годы стали активно проникать на международные рынки товаров и услуг. Такая устойчивая динамика обусловлена тем, что сегодня получило широкое распространение корпоративное управление в России, проявляющееся в привлечении независимых директоров, ведении нефинансовой отчетности, повышении роли корпоративного духа в организации, а также непрерывном обучении персонала.

Вместе с тем, многие, кто не связан с деятельностью крупных предприятий, считают, что менеджмент в организации – это бесперспективное звено всей системы. Чтобы доказать ошибочность данного суждения, необходимо рассмотреть, что же представляет собой корпоративное управление, какие цели и задачи стоят перед ним, проследить вектор эволюционного развития отечественного управления, а также выявить характерные особенности, присущие российской практике.

Общая характеристика корпоративного управления

Корпоративное управление достаточно сложное явление, затрагивающее различные отношения внутри корпорации. Оно представляет собой урегулированный нормами законодательства способ управления организацией, обеспечивающий справедливое и равноправное распределение результатов хозяйственной деятельности между акционерами и другими заинтересованными субъектами. Иными словами, суть корпоративного управления проявляется в том, чтобы предоставить акционерам компании возможность эффективно контролировать и мониторить деятельность менеджеров, что в конечном итоге должно способствовать увеличению капитализации.

Однако это не единственное его определение. Корпоративное управление можно рассматривать также в следующих аспектах:

  • как систему управления и контроля за функционированием организации>
  • как сложносочиненную структуру, предполагающую разделение прав, обязанностей и ответственности>
  • как совокупность правил и процедур принятия управленческих решений.

Отсюда вытекает ключевая цель корпоративного управления – обеспечение функционирования корпорации в интересах собственников.

Корпоративное управление, являясь самостоятельной сферой деятельности, обладает собственным объектом исследования – взаимоотношения руководства компании (менеджеров) и владельцев акций. При этом подобные взаимоотношения осуществляются посредством применения определенного набора инструментов, в качестве которых выступают устав организации, внутренние регламенты, Кодекс корпоративного управления и поведения.

Важное значение при организации эффективного управления в корпорации играет соблюдение принципов – основополагающих начал. Так, еще в 1999 году ОЭСР опубликовало документ под названием «Принципы корпоративного управления», призванный оказать методическую поддержку по совершенствованию нормативной, институциональной и регулятивной составляющей процесса управления в корпорации. К ним относятся следующие:

  • приоритетный характер прав и интересов акционеров>
  • равенство заинтересованных субъектов>
  • весомая роль участников в управлении компанией>
  • прозрачность>
  • гласность>
  • выполнение членами правления возложенных на них обязанностей.

Принятие данного рекомендательного документа повлекло за собой осознание многими странами, в том числе и Россией, необходимости модернизации действовавшей системы управления на предприятиях.

Историческая справка о возникновении и развитии корпоративного управления в России

Несмотря на то, что в международной практике корпоративное управление существует уже около 200 лет, в России оно получило распространение только в 90-х годы ХХ века.

На актуализацию данного направления повлияла произошедшая приватизация, которая выявила первичные признаки корпоративной собственности на отечественных предприятиях. Однако ввиду того, что в тот период во всех сферах хозяйствования царил хаос, не были законодательно урегулированы нормы ведения деятельности обществ и товариществ, повсеместно стали возникать споры и конфликтные ситуации между акционерами и директорами. Все это привело к антиправовому решению проблем.

В то же время данные события повлекли за собой осознание острой необходимости принятия законодательных актов, которые бы позволили цивилизованно подходить к процедуре управления организациями. Одним из таких документов послужил закон «Об акционерных обществах» 1996 года. И хотя он несколько сгладил острые углы, ряд проблем так и оставался нерешенным.

Положение усугубил начавшийся в 1998 году кризис, повысивший актуальность вопросов совершенствования корпоративного управления. Именно в этот период большинство владельцев акций стали интересоваться базовыми положениями, связанными с эффективностью управления организациями, прибыльностью компаний, корпоративной прозрачности, а также защиты прав и интересов акционеров.

Корпоративное управление в России в 2000-е годы стало активно развиваться, чему свидетельствует принятие во многих компаниях внутренних Кодексов корпоративного управления.

В 2003 году был сформирован Национальный совет по корпоративному управлению. В его обязанности входит организация и проведение тематических семинаров, симпозиумов и конференций, а также издание научной и периодической литературы, освещающей современное состояние российского корпоративного управления и тенденции его развития.

Все предпринимаемые меры оказали позитивное влияние на становление управления в России и сохраняли положительный эффект вплоть до наступления мирового финансового кризиса 2008 года, когда стала очевидна тенденция отхода части собственников от оперативного управления и переориентация на позиции председателей советов директоров. Однако в связи с тем, что фактически властные полномочия сохранялись в руках собственников и сформированные советы не отличались сильными управленческими решениями, им не были переданы соответствующие полномочия. Кроме того, состав и структура советов были сформированы с учетом личных пожеланий основного акционера вне зависимости от реальных потребностей организаций.

Читайте также:
Что включает в себя управление персоналом и работниками организации

Кризисная ситуация отчетливо показала, насколько формальной была деятельность и роль многих советов директоров. Большинство компаний были вынуждены пересмотреть свои стратегии и сократить горизонты планирования со среднесрочной перспективы до однолетних. Если в компании не была принята стратегия, то теперь ведущую роль стали играть менеджеры.

Однако вплоть до сегодняшнего дня сохраняется ряд проблем, которые требуют незамедлительного решения. К ним относятся:

  • сочетание функций управления и владения>
  • слабая проработка механизма контроля за деятельностью менеджеров>
  • несправедливое распределение прибыли>
  • непрозрачность финансовой и нефинансовой информации.

Все это усугубляется неправовыми способами управления и коррупционной составляющей.

Субъекты корпоративного управления

Повысить эффективность корпоративного управления возможно посредством совершенствования деятельности его субъектов, которых можно сгруппировать в два блока:

  • субъекты внутреннего управления>
  • субъекты внешней инфраструктуры, оказывающие непосредственное влияние на состояние и дальнейшее развитие организации.

К первой группе следует отнести высшие органы управления и отдельные должностные лица, участвующие в жизни и деятельности компании (корпорация, учредители общества, участники, совет директоров, общее собрание акционеров).

Вторую группу составляют государство в лице его уполномоченных органов, объединения физических лиц, которые оказывают влияние на деятельность организации либо зависимые от нее (банки, клиенты, поставщики, конкурентные компании).

При этом обе группы играют весьма важное значение в успешном функционировании корпорации: изменение положения одного участника либо внешней или внутренней обстановки влечет за собой изменение положения всей компании. Однако повлиять на внутреннюю структуру гораздо легче, ведь у органов управления находятся мощные рычаги и стимулы, с помощью которых они сдерживают либо, наоборот, поощряют ту или иную форму поведения.

Специфические особенности корпоративного управления в России

Самая главная особенность отечественной системы корпоративного управления заключается в том, что наша страна значительно позже остальных встала на устойчивый путь развития. Это предопределило ее специфику, а именно:

  • концентрация собственности>
  • слабое разграничение функций собственности и контроля>
  • непрозрачность деятельности российских компаний.

Последний пункт во многом связан с тем, что в конце 90-х годов существовала практически стопроцентная вероятность рейдерских захватов. Сегодня же весьма ощутимое давление оказывают государственные структуры. Особенно это касается малого и среднего бизнеса: административные барьеры настолько высоки, что многие компании просто не выживают в таких обстоятельствах.

Помимо этого, модель корпоративного управления в России близка к инсайдерской, для которой характерны такие преимущества:

  • долгосрочное развитие организации>
  • стабильность внутренних и внешних факторов>
  • слабые риски банкротства>
  • наличие стратегических альянсов>
  • достаточно эффективная система контроля за менеджерами компании.

Вместе с тем, корпоративному управлению в России свойственен такой недостаток, как слабая проработка механизма внедрения инновационных проектов. Однако Правительство России в настоящее время активно развивает данное направление, поощряя со своей стороны компании, занимающиеся инновациями и вкладывающие внушительные объемы финансовых ресурсов в развитие данной сферы.

На состояние действующего механизма корпоративного управления в Российской Федерации оказывает негативное влияние обособленность используемых методик и технологий от культурных и исторических особенностей и национального менталитета. Данный факт сдерживает успешное развитие менеджмента.

Еще одной характерной чертой, свойственной преимущественно России, является приоритет норм и положений действующего законодательства перед следованием рекомендательным стандартам. Именно поэтому важно совершенствовать нормативно-правовые акты, устранить существующие в них пробелы, чтобы защитить интересы акционеров. Вместе с тем, положительное влияние оказало бы также и использование в практической деятельности корпораций методической литературы.

Необходимость развития и совершенствования корпоративного управления

Необходимость дальнейшего развития корпоративного управления обусловлена тем, что с его помощью можно добиться положительных эффектов:

  • повысить инвестиционную привлекательность компании>
  • привлечь инвесторов, готовых вкладывать финансовые ресурсы на долгосрочную перспективу>
  • повысить эффективность деятельности>
  • снизить затраты на получение банковских кредитов>
  • увеличить рыночную стоимость предприятия>
  • облегчить доступ к рынкам капитала>
  • повысить имидж и репутацию фирмы.

Большинство надежных и стабильных инвесторов, обращая внимание на организацию корпоративного управления в России, преследуют следующие цели:

  • намерены проводить тщательный сравнительный анализ стандартов корпоративного управления в организациях различной отраслевой направленности, организационно-правовой формы собственности, масштаба и т.д.>
  • хотят четко осознавать специфику деятельности организации>
  • стараются увидеть степень прозрачности операций компании>
  • стремятся прогнозировать и оценивать возможные риски>
  • намерены получать дополнительную информацию в целях принятия окончательных решений в области управления.

Кроме того, внедрение и активное применение базовых принципов корпоративного управления в практической деятельности организации способно оказать прямой экономический эффект. Совершенствуя существующую систему корпоративного управления, отечественные бизнес-структуры могут рассчитывать на получение дополнительной премии к цене собственных акций, размер которой будет варьироваться от 20 до 50%.

Ключевые направления развития отечественного корпоративного управления

В настоящее время основными задачами в совершенствовании практики корпоративного управления российских компаний являются:

  • распространение международных практик>
  • активное участие в нормативном и правовом регулировании защиты прав и интересов собственников>
  • ориентация на привлечение инвестиций.

Для этого целесообразно осуществить ряд мероприятий по таким направлениям:

  1. формирование действенного механизма препятствия незаконному списанию бездокументарных ценных бумаг>
  2. распространение принципа публичности и гласности>
  3. разработка строгих правил и процедур корпоративных поглощений путем формирования и уточнения порядка приобретения более 30% обыкновенных акций>
  4. модернизация существующего порядка учреждения и ликвидации юридических лиц>
  5. уточнение процесса формирования совета директоров>
  6. реализация принципа вариативности применительно к моделям распределения контрольных функций и стратегического управления коллегиальным либо единоличным органом>
  7. совершенствование механизма разрешения возникающих внутри корпорации конфликтов.

На сегодняшний день можно утверждать, что идет постепенная работа по реализации данных мероприятий. В частности, следует отметить принятие нового Кодекса корпоративного управления в 2012 году. По мнению руководства страны, он повысит доверие инвесторов к отечественному фондовому рынку и сделает организации более эффективными.

Большая часть изменений, содержащихся в одобренном Кодексе, ориентированы на компании с государственным участием и связаны с:

  1. недопущением искусственного перераспределения контрольных функций в корпорации>
  2. исключением ситуации, когда владельцы акций, помимо дивидендов или ликвидационной стоимости, получают иные доходы за счет организации>
  3. передачей функции по избранию либо прекращению функционирования исполнительных органов совету директоров>
  4. привлечением независимых лиц к участию в совете директоров в пропорции 1:3.

Таким образом, корпоративное управление в современных условиях приобретает особое значение. Каждая уважающая себя компания обязана методично, основываясь на научном подходе и инновационных технологиях, формировать действенную систему управления. Это позволит не только добиваться положительных результатов внутри самой корпорации, но и выйти на международный уровень, повысив эффективность производства и управления.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: