Современные технологии управления персоналом предприятия

Менеджмент, или управление персоналом

Под термином «управление» понимают сложную совокупность составляющих. Она включает в себя: планирование, контроль, оценку рабочего процесса, а также другие действия участников, ответственных за принятие решений. Менеджмент, или управление персоналом, соответственно, включает в себя найм, обучение, развитие и повышение квалификации персонала, перемещение персонала, обеспечение безопасности, а также увольнение сотрудников.

Управление персоналом

Грамотный подход подразумевает внимание к взаимосвязи между степенью удовлетворённости сотрудников и уровнем их вклада в процесс достижения целей компании, главными из которых остаются:

  • рентабельность производства;
  • экономия расходов;
  • лояльность клиентов.

Такое понимание постепенно сложилось к концу прошлого века и завоевало прочные позиции в наступившем. Крайне противоречивые взаимоотношения работодателей с персоналом, жёсткий регламент их взаимодействия сменились кооперацией, характеризующейся следующими факторами:

  • корпоративность в пределах малых трудовых коллективов и групп;
  • направленность на интересы клиентов;
  • вовлечённость работников в достижение целей компании;
  • распределение ответственности между лидерами малых групп в организованной иерархии внутренней структуры предприятия.

Цели управления персоналом в современной организации

Деятельность по управлению сотрудниками невозможна без разработки структуры, обеспечивающей связь между руководящим и подчинённым звеньями. Для этого необходимо правильно ставить цели, которые оцениваются по 3 главным критериям.

Из таблицы видно, что цели управления предполагают решение различных задач. От того, в какой степени совмещаются критерии и не допускается конфликт интересов, зависит эффективность компании в целом.

Основные отличия понятий «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами»

Отечественное предпринимательство чаще использует первый из терминов, не всегда при этом понимая разницу между ними. А она — на поверхности. Управление персоналом предполагает наличие у компании сотрудников как определённого трудового ресурса.

Признание этого ресурса человеческим обуславливает более глубокий подход к вопросам руководства им с сохранением главной цели в виде роста корпоративной выгоды. Конкретные различия для иллюстративности лучше рассмотреть в виде таблицы.

Критерий Управление персоналом Управление человеческими ресурсами
Роль вспомогательная, реактивная инновационная, проактивная
Акцент тактические цели стратегия
Ответственность на кадровом департаменте на руководстве в целом
Сосредоточение на потребностях и интересах работника на требованиях к сотруднику в плане целей компании
Персонал — это… издержки, требующие контроля инвестиции, способные к развитию
Конфликты регулируются вышестоящим руководством лидерами малых трудовых групп
Планирование условий занятости в ходе коллективных переговоров на уровне топ-менеджмента
Заработная плата устанавливается в зависимости от внутренних факторов организации устанавливается в целях повышения конкурентоспособности
Функция отдела кадров вспомогательная для основных отделов вклад в добавочную стоимость
Влияние на перемены содействие стимулирование
Приоритет целей коммерческие, но с учётом интересов сотрудников корпоративные
Подход к развитию работников односторонний гибкий

Второй подход нередко критикуют за излишнюю идеализацию. Сомнения в возможности достижения инициативности, ответственности и мотивации на всех ступенях организации устраняют примеры успешного применения этой формулы. Ошеломляющий взлёт компании «Google» связывают с уникальной практикой менеджмента, получившей собственное наименование, — «человеческой аналитикой».

Толчком послужила волна перехода к конкуренту («Facebook») свыше 500 работников, включая ведущих специалистов. Пришлось предпринять радикальные изменения, постепенно принесшие свои плоды:

  • высокая оплата труда;
  • медицинские полисы для работников и их родных;
  • уникальный уют офисов (центры релаксации, парикмахерские и фитнес-залы);
  • пенсионное обеспечение и страхование жизни;
  • свобода в путях достижения результата;
  • компенсация расходов на питание и транспорт;
  • 2-месячный отпуск при рождении ребенка;
  • после смерти работника 50% его заработной платы выплачивают семье в течение 10 лет.

Подробный рассказ обо всех нюансах внутренней политики интернет-гиганта требует отдельной статьи. С другой стороны, это всего лишь современный подход к управлению персоналом.

Что включает современный подход к управлению персоналом

В нынешних условиях общемировая практика менеджмента использует широкую гамму методик и технологий. Общим для них остаётся единый подход к управлению трудовыми ресурсами. Он включает в себя:

  • определение потребности в работниках высокой квалификации;
  • формирование штатного расписания и разработку инструкций по должностям;
  • отбор штата и создание трудового коллектива;
  • мониторинг работы и анализ её качества;
  • программную работу по профессиональной подготовке и повышению уровня квалификации;
  • аттестацию работников согласно установленным методикам и критериям оценки;
  • комплексное стимулирование: оплата труда, премирование, бонусы, карьерный рост.

Наличие единого подхода не означает однообразия в современных методиках кадрового менеджмента. Различные практики разделяют по основным моделям.

Модели управления персоналом

Теория и практика кадрового менеджмента в процессе развития обогатилась различной терминологией. Одним из них является понятие «модель управления персоналом». Выделение основных моделей основано на значении человека в достижении корпоративных целей. В каждой модели сотрудникам отводится разная роль.

Управление по целям

Эта управленческая система основана на задании установленных результатов. Свойственна организации менеджмента в децентрализованной структуре. Определение задач поручается рабочим группам. Включает последовательные этапы постановки, измерения и контроля целей.

Менеджмент на основе мотивации

Основной упор — внимание к потребностям персонала, сочетание личной заинтересованности сотрудников и корпоративных целей. Такой менеджмент зависит от грамотного создания управленческой системы, основанной на приоритетности мотивации за счёт верного выбора её наиболее эффективной формы.

Рамочное управление

Предполагает создание условий, благоприятных для проявления самостоятельности, ответственности и инициативности подчинённых, для чего необходимо повышать степень организованности работающих и улучшать внутреннюю коммуникацию в коллективе. Привносит усиление удовлетворённости сотрудников результатами своего труда. Заметно развивает корпоративность управленческого стиля.

Читайте также:
Управление конфликтами и стрессами – важная часть работы менеджера по персоналу
Управление на основе делегирования

Считается более совершенной управленческой концепцией по сравнению с предыдущими. Предусматривает передачу работникам широких прав на принятие решений. Требует повышенной компетенции персонала, на который возлагается большая ответственность.

Управленческое делегирование отличает сочетание постановки задач, определения пределов выбора решений и распределения ответственности за окончательные итоги.

Партисипативное управление

Исходит из того, что, участвуя в бизнес-процессах и менеджменте компании, рядовой сотрудник испытывает чувство удовлетворения этим. Заинтересованность растёт, что повышает производительность труда.

Основные предпосылки модели:

  • персоналу передаётся право на выбор вариантов: технологии выполнения задач, производственного ритма, планирования труда и др.;
  • сотрудники привлекаются к решению вопросов рабочего графика, денежного поощрения, распределения ресурсов и т.д.;
  • представителям низового звена предоставляется право контролировать качество выпускаемой продукции, а также определять меры ответственности за результаты деятельности;
  • трудовому коллективу предоставляется возможность совместно участвовать в бизнес-процессах и инновационной деятельности организации.
    Предпринимательское управление

    Сущность модели заключается в усилении деловой активности всего коллектива, который объединяет творческих новаторов и предпринимателей. Философия предпринимательства распространяется не только на кадровую, но и все остальные управленческие системы. В поиск потенциала, постоянное самообучение, корпоративное партнёрство вовлекается каждый член организации.

    Растущее взаимодоверие подталкивает к большей кооперации и активной самореализации. Менеджмент переориентируется с принуждения на демократичность, интеграцию низовой инициативы с планированием бизнес-стратегий компании.

    Концепции кадрового менеджмента

    Под термином «концепции кадрового менеджмента» понимается теоретический базис, на основе которого осуществляется менеджмент, предусматривающий определённую систему практики по выработке управленческого механизма в различных ситуациях. Общее признание заслужила теория специалиста в сфере управления Л. Евенко. Он выделил 3 основных подхода, в рамках которых развились концепции кадрового менеджмента.

    Различные подходы к кадровому менеджменту

    В теории экономического подхода главная роль отведена технической подготовке работников. Персонал рассматривали только с точки зрения его функциональности. Работа оценивалась по затраченному времени и оплате. Такая организация представляла собой последовательность строго определённых взаимоотношений, а потому и функционировала, как механизм: без особых сбоев и неожиданных изменений. Сначала отразилась в марксистской и тейлористской теориях, затем — в советской практике, когда эксплуатацию труда осуществляло государство.

    Следующий по времени подход — органический. Он вывел менеджмент из устоявшихся традиций. Кадровый сектор отошёл от простой регистрации и контроля к поиску новых сотрудников, карьерному планированию, оценке представителей управленческого звена, а также повышению профессиональной квалификации.

    Последний по времени — гуманистический подход. Он основан на управлении человеком и организацией как феноменом культуры. Это целостная картина целей и ценностей, поведенческих принципов и методов реагирования.

    Давление культурного контекста на кадровый менеджмент становится всё более явным. Японский опыт показывает, что организация из места работы превращается в полноценный общественный коллектив со всеми прилагающимися моментами:

    • отношения руководителя и подчинённого приобретают характер патернализма;
    • пожизненный найм и наследование профессии связывают семью и работу в нечто целое;
    • взаимная зависимость в духе сотрудничества.
      Концепция «человеческого капитала»

      По мнению А. Нестерова, для современных компаний приобретает важнейшее значение ресурс, который принято обозначать термином «человеческий капитал». За счёт него организации проводят инновации в любой возможной форме.

      Самые различные проекты (хозяйственные, управленческие, коммерческие или производственные) с использованием этого ресурса создают или успешно реализуют широкий ряд экономических и организационных преимуществ. Он становится фундаментальным активом компании. Без него невозможно создание и внедрение новых методик и технологий.

      Современные модели управления

      На современном этапе выделяют следующие модели кадрового управления:

      а. технократическая: основывается на управленческих методах, подразумевающих персональную зависимость и исполнение поручений под контролем;

      1. экономическая: опирается на коллективное контролирование, личную инициативу и мотивацию;
      1. современная: использует партнёрство, лидерство, приверженность коллективу и производственное творчество.

      Каждой из перечисленных моделей управления свойственны определённые недостатки и преимущества. Идеальную теорию кадрового менеджмента пока только строят.

      Стратегии менеджмента, или управления персоналом

      Стратегия менеджмента — разработанное дирекцией приоритетное направление деятельности. Характеризуется определением качественных показателей, которые позволят достичь намеченные цели в долгосрочной перспективе. Целью, как правило, ставится создание устойчивого коллектива из ответственных профессионалов своего дела. Учитывает стратегические цели и наличие ресурсов.

      Основываясь на избранной стратегии, руководство вырабатывает собственную кадровую политику.

      Кадровая политика организации

      Кадровая политика организации — это главная линия работы с сотрудниками, в которой отражено сочетание принципиальных норм, правил и методик. Целью политики является достижение сбалансированности процессов пополнения и сохранения количества сотрудников и качества персонала с учётом потребностей предприятия, положениями законодательных актов и ситуацией на рынке трудовых ресурсов. Не везде приобретает документально оформленный вид, но присутствует в любой компании, в том числе и в недавно созданных, и в переживающих период развития.

      Управление персоналом развивающейся организации

      В условиях развития компании руководство сталкивается с необходимостью реструктуризации, образования новых подразделений, налаживания внутренней коммуникации. «Кадровый голод» заставляет привлекать к работе с потребителями сторонние организации. Проявляются проблемы слабой управляемости, недостаточно быстрого включения новых отделов, недостатка новых связей.

      По этим причинам существенный вес приобретает задача привлечения персонала. По статистике, её решение занимает до 70% рабочего времени кадровиков. В этом свете кадровый департамент распространяет влияние на вопросы корректировки оргструктуры, управленческих принципов. Особую значимость получает создание системы командного менеджмента.

      Технологии и методы управления персоналом

      Организация подбора и найма нового персонала называется технологией управления кадрами. На первом этапе она включает оценивание соответствия требуемой квалификации, затем — обеспечение скорейшей адаптации в коллективе. В последующие периоды к задачам добавляются продвижение новичка, его мотивация, а также помощь в преодолении конфликтных или стрессовых ситуаций.

      Под методами кадрового менеджмента понимают набор приёмов, применяемых руководством по отношению к подчинённым для достижения намеченных целей.

      Методы формирования кадрового состава

      Методы набора персонала разделяют на 2 группы.

      1. Внутренний набор:
      • конкурс внутри компании: кадровый департамент рассылает по отделам сведения об имеющихся вакансиях, извещает сотрудников с просьбой порекомендовать знакомых или родственников;
      • совмещение должностей: обычно используется при временной замене работника или для работы с небольшим объёмом;
      • перемещение сотрудника (ротация).
      1. Внешний набор:
      • служба занятости;
      • кадровые агентства;
      • поиск через СМИ.
      b. Методы поддержания работоспособности персонала

      Работоспособность сотрудников непосредственно влияет на результативность работы. Готовых рецептов или подробных списков способов её поддержания не разработано. Однако соблюдение ряда правил поможет в сохранении этого фактора.

      В первую очередь необходимо создать благоприятные условия для трудовой деятельности, исключить предпосылки для развития утомляемости, которая может повлечь ухудшение самочувствия или заболевание работающего.

      Основные мероприятия нужно направить на:

      • планирование трудового процесса;
      • нормирование и правильную организацию деятельности;
      • грамотное сочетание работы и отдыха.

      Задачи управления персоналом

      К общим задачам менеджмента можно отнести обеспечение кадрами, их использование, а также их профессиональное развитие. Департаменты управления персоналом трудятся на достижение этих задач. В более расширенном понимании к числу задач кадровиков также относятся:

      • участие в достижении корпоративных целей;
      • предоставление компании квалифицированных и мотивированных кадров;
      • использование способностей работников в полной мере;
      • развитие стимулирующих методик;
      • усиление удовлетворённости работой;
      • совершенствование системы профобразования и повышения квалификации;
      • создание благоприятной психологической обстановки в коллективе;
      • обеспечение карьерного роста работающих;
      • стимулирование творческой активности сотрудников;
      • улучшение методик оценки работников;
      • повышение качества условий трудовой деятельности и жизни персонала.

      «Юноша, обдумывающий жизнь свою» на предмет выбора специальности при поступлении в вуз, может задаться вопросом, что лучше: управление персоналом или менеджмент организации. На самом деле это одна и та же вузовская специальность.

      Менеджмент организации как специальность

      Деятельность менеджера организации распространяется на обширную область. Это и обеспечение эффективного руководства предприятием, и разработка управленческих систем, и модернизация управления согласно существующим тенденциям развития экономики. В качестве объектов приложения сил выступают: предприятия различного сектора, учреждения госкорпораций и компаний.

      Специалист в сфере менеджмента отличается наличием системного понимания тенденций и структуры мировой и отечественной экономических сфер. Он разбирается в хитросплетениях макроэкономических процессов на современном этапе, а также способен проследить взаимосвязь политики и экономики.

      Современные технологии в HR

      Рубрика: Экономика и управление

      Дата публикации: 14.07.2019 2019-07-14

      Статья просмотрена: 1143 раза

      Библиографическое описание:

      Королёва, Ю. М. Современные технологии в HR / Ю. М. Королёва. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2019. — № 28 (266). — С. 70-72. — URL: https://moluch.ru/archive/266/61624/ (дата обращения: 18.12.2021).

      Как обеспечить высокую эффективность работы персонала в условиях цифровой экономики? В данной статье мы рассмотрим современные технологии и решения в HR-аналитике, которые помогут организациям, пребывая в полной боевой готовности, выжить в кризисной ситуации и оставаться конкурентоспособной, показывая высокие результаты.

      Ключевые слова: современные HR-технологии, управление персоналом, умный офис, портал знаний, обучение персонала.

      Сегодня можно говорить о том, что компетенции департаментов управления персоналом не ограничиваются лишь вопросами поиска и подбора сотрудников. Кроме ранее упомянутых задач, также включены и другие задачи HR специалиста, например, такие как: повышение производительности труда, оптимизация структуры, развитие HR-бренда, и другие.

      Очевидным является тот факт, что принятие решений и улучшение бизнес-показателей является сложным процессом, а порой и невозможным, в отсутствии аналитических данных. HR Tech позволяют принимать решения основываясь на данных, а не интуиции. По результатам исследования Accenture и General Electric, 84 % руководителей, принимающих участие в опросе, считают, что аналитика Big Data сможет изменить конкурентную среду в их областях в течение одного года, 89 % ответили, что компании, не принимающие стратегию аналитики данных, могут потерять долю на рынке. [1]

      Сегодня технологии начинают играть все большую роль, помогают увидеть возврат на инвестиции. Среди основополагающих направлений стоит выделить базовую автоматизацию, к которой можно отнеси кадровое администрирование; сферу принятия решений; коммуникации, значительно расширяющие географию поиска кандидатов; вовлеченность, включающая в себя дистанционное интерактивное обучение играми, моделирующими бизнес-среду.

      Кроме вышеперечисленных сегментов, также рассмотрим и следующие:

      1) Виртуальный ассистент

      2) Разговорный искусственный интеллект постепенно заменяет IVR и чатботов. Понимающие живую речь, способные к автоматическому дообучению и знающие терминологию отрасли виртуальные помощники являются современным решением для автоматизации многих рабочих процессов. Инновационный подход заключается в моментальной обратной связи, которая будет обеспечена благодаря технологическим решениям, позволяющих это сделать. Несмотря на возможные перспективы, на данном этапе развития экономики, огромные цифры автоматизации все еще не доступны, в штате также требуется наличие живых обладающих творческим подходом сотрудников, которые смогут взять на себя менее рутинные задачи. Также одной из проблем внедрения нового технологического решения может являться отсутствие реальной потребности организации в данном продукте. Не стоит забывать также и о сложности внедрения решений, необходимости наличия группы специалистов, контролирующих работу программы. По прогнозам Deloitte, к 2023 году до 40 % HR-решений будут использовать искусственный интеллект. [2, c.1]

      3) Портал знаний

      Портал знаний решает ряд проблем организации, связанных с поиском информации, организацией совместной работы, улучшая при этом качество работы сотрудников и повышая конкурентоспособность организации на рынке. Таким образом, формируется интерактивная платформа, на которой сотрудники делятся своим опытом. В малых организациях с данной целью используется метод наставничества, что сказывается на эффективности организации в целом. Внедрение системы позволяет сэкономить временные затраты, повысит производительность и эффективность труда. Основная цель портала — помощь менее опытным сотрудникам в поиске способа решения какой-либо проблемы. [3]

      Можно выделить несколько основных причин внедрения порталов знаний:

      – Сокращение времени сотрудников на поиск новой информации

      – Увеличение прибыли компании

      – Улучшение обслуживания клиентов

      – Ускорение времени вывода на рынок нового продукта

      – Проникновение в новые сегменты рынка

      4) Мобильные решения

      Существенная часть процессов может быть проведена в компьютерной системе или через мобильное приложение. Мобильные решения позволяют автоматизировать типовые операции специалистов по подбору персонала с вакансиями и кандидатами, например, ведение расписания и планирование активности с учетом индивидуального графика, получение оценки эффективности от руководителя, расчет и начисление материального поощрения по результатам работы сотрудников, обучение онлайн и многое другое. Мобильные решения применимы и в случае введения игровой механики, используя эффект соревнования для повышения лояльности, эффективности и мотивации персонала. Оперативная аналитика позволит руководителю отслеживать картину эффективности и трудозатрат персонала, а сотрудникам отслеживать прогресс по бизнес-целям и обмениваться опытом о ведении проектов в едином информационном пространстве.

      Дополненная и Виртуальная реальность может найти широкое применение и в обучении персонала. На сегодняшний день область применения данного продукта достаточно широка. Ниже приведены лишь некоторые из них:

      – Документация и инструкции с дополненной реальностью

      – Годовые отчеты и результаты бизнеса

      – Мастер-классы от экспертов, виртуальные презентации и выставки

      – Обучение персонала на оборудовании без износа

      – Навигация на предприятиях

      – Обучение конечных клиентов применению технического продукта

      – Симуляторы для профессиональной подготовки с возможностью тестирования навыков и многое другое.

      Умный офис — это не только средство, позволяющее сберечь ресурсы, но и мощный инструмент бизнеса, повышающий повысить эффективность компании. Основными критериями для создания умного офиса являются многофункциональность, мобильность и ориентация на человека. Основная цель — наладить бесперебойную работу компании, включив в себя все автоматизированные системы (безопасность, управление электричеством, учет рабочего времени, дистанционное общение). Современные методы позволяют идентифицировать особенности организма человека, определив комфортный микроклимат и многое другое. Переход к проектному управлению приводит к возникновению мобильности рабочих мест. Кроме того, предусматриваются отдельные «рабочие места» для роботов-помощников.

      Зачастую, для полноценного внедрения автоматизации барьером часто выступает недостаток у сотрудников информации о технологиях и приобретаемых выгодах, отсутствие организационной культуры при совместном использовании знаний (портал знаний, мобильные решения), отсутствие подходящей технологии управления, которая бы соответствовала характеру работы организации. Другой проблемой часто является высокая стоимость систем относительно потребностей компании. Все изменилось с появлением облачных технологий, которые позволяют воспринимать ПО как услугу (Software-as-a-Service, SaaS). Функции, набор которых раньше нельзя было изменить при необходимости, теперь могут быть направлены на разные подпроцессы, позволяя приобретать системы за меньшую стоимость, обеспечивая мобильность, гибкость и совершенствование функций за счет постоянного обновления.

      Структура системы управления персоналом организации. Лекция.

      1.Организационная структура системы управления персоналом

      Существуют различные модели построения системы управления персоналом в организации. Применение той или иной модели для конкретной организации зависит от ее организационной структуры.

      Организационная структура системы управления персоналом — совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц.

      Уровень авторитета службы управления персоналом (УП) зависит не только от ее управленческих полномочий, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы с точки зрения ее положительного воздействия на трудовой процесс. Поэтому в мировой практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с исключительно учетными функциями, а затем, по мере развития ее кадрового потенциала и все более очевидного ее положительного влияния на производственный процесс, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

      В современной практике управления персоналом существует несколько вариантов роли и места службы управления персоналом в структуре менеджмента организации, которые зависят от степени развития и особенностей организации.

      Варианты организационных структур

      Подчинение по администрированию

      Первый вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом подчинена руководителю по администрированию. Основная идея такого варианта заключается в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме.

      Подчинение руководителю организации (3 уровень)

      Второй вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом непосредственно подчинена руководителю организации (рис. 4). Преимуществом такого положения кадровой службы является то, что при этом варианте исключена множественность подчинения кадровой службы, а также то, что все сферы кадровой политики контролируются руководителем организации. Такая структура используется небольшими организациями в начале их развития, когда недостаточно ясно определен статус кадровой службы.

      Подчинение руководителю организации (2 уровень)

      Третий вариант структурного положения службы управления персоналом также связан с непосредственным подчинением ее руководителю организации, но на втором уровне руководства (рис. 5). Данный вариант наиболее приемлем на том этапе развития организации, когда руководитель пытается таким образом поднять статус службы, хотя иерархический уровень заместителей еще не готов к ее восприятию как подразделения второго уровня управления.

      Включение в руководство

      Четвертый вариант структурного положения службу УП – служба УП организационно включена в руководство организацией (рис. 6). Этот вариант типичен для развитых компаний и является наиболее распространенным в современной практике. При таком варианте подсистема управления персоналом приобретает равнозначный статус относительно других подсистем управления организацией.

      Продуктовый тип структуры

      При продуктовом типе организационной структуры, когда в основу разделения труда положена производимая продукция или оказываемые услуги, а производства отдельных видов товаров (услуг) отделены друг от друга, для каждого направления производства существует своя кадровая служба. Организация службы УП для такого типа организаций представлена на рисунке 7.

      Матричная структура организации

      В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных подразделений, где работают постоянно.

      Руководители проектов устанавливают содержание и очередность работ, а руководители подразделений несут ответственность за их выполнение.

      Структура системы управления персоналом для матричной организации представлена на рис. 8.

      Исходными данными для построения организационной структуры управления являются: • расчет числа уровней управления; • расчет численности персонала; • типовые структуры управления.

      2.Функциональная структура системы управления персоналом

      Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.

      Функция управления – особый вид управленческой деятельности, продукт процесса разделения и специализации труда в сфере управления, представляющий собой часть процесса управления, выделенный по определенному признаку. Обычно выделяется от 10 до 25 функций управления фирмой.

      Комплекс задач – часть функции управления, выделяемая по признаку основных функций управления (нормирование, планирование, учет, анализ и т.д.).

      Комплекс задач объединяет совокупность задач, относящихся к конкретной функции и, как правило, реализуется небольшим функциональным подразделением. Например, как на рис. 8.

      Матрица распределения функций управления позволяет четко распределить их между руководством организации и подразделениями аппарата управления, определить технологическую последовательность операций за конкретными руководителями или служащими.

      3.Штатная структура системы управления персоналом

      Штатная структура определяет состав подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов и фонд заработной платы.

      В составе штатной структуры разрабатываются следующие документы:

      • фонд заработной платы;
      • расчет численности персонала;
      • штатное расписание предприятия.

      Исходными данными для формирования штатной структуры являются:

      • плановые объемы производства;
      • нормативы численности и заработной платы;
      • схема организационной структуры управления;
      • типовые (фактические) штатные расписания.

      4. Ролевая и социальная структуры системы управления персоналом

      Ролевая структура фирмы определяет состав и распределение творческих, коммуникативных и поведенческих ролей между отдельными работниками и является важным инструментом в системе работы с персоналом. Пример ролевой структуры представлен в таблице 6.

      Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам и характеризуют активную позицию в решении проблемных ситуаций, поиске альтернативных решений. Коммуникационные роли определяют содержание и уровень участия в информационном процессе, взаимодействие в обмене информацией в процессе принятия решений.

      Поведенческие роли характеризуют типовые модели поведения людей на производстве, быту, на отдыхе и т.д. в конфликтных ситуациях и играют важную роль в коллективе. Каждому человеку приходится исполнять в той или иной степени все три вида ролей.

      Основными методами для определения ролевой структуры являются социально-психологические методы, тестирование, наблюдение, материалы аттестации, результаты проведения ролевых игр и т.д.

      Организационная структура системы управления персоналом.

      Система управления персоналом организации – система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает в себя подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

      Организационная структура системы управления персоналом – совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения – носители функций управления персоналом — могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль службы управления персоналом в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

      До настоящего времени большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители различных подразделений организации. Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышению квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создается отдел подготовки кадров или отдел обучения.
      Отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Он структурно разобщен с отделом организации труда и заработной платы, отделом охраны труда и техники безопасности, юридическим отделом и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами.

      Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

      В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношения к работе с кадрами. Новые задачи служб управления персоналом заключаются и реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации, в изменении сознания работающих, и переходе от бездумного исполнения к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле и ориентированным на потребителя продукции. В связи с ним службы управления персоналом начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

      Система управления персоналом организации включает подсистему линейного руководства, осуществляющую управление организацией в целом и ее отдельными подразделениями, а также следующие функциональные подсистемы:

      – подсистему планирования и маркетинга персонала;

      – подсистему управления наймом и учета персонала;

      – подсистему управления трудовыми отношениями; подсистему обеспечения нормальных условий труда;

      – подсистему управления развитием персонала;

      – подсистему управления мотивацией поведения персонала;

      – подсистему управления социальным развитием;

      – подсистему развития организационной структуры управления;

      – подсистему правового обеспечения системы управления персоналом;

      – подсистему информационного обеспечения системы управления персоналом;

      – подсистему технического обеспечения системы управления персоналом.

      В зависимости от размера организации состав подразделений, реализующих задачи функциональных подсистем, будет меняться. В мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению.

      Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения системы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления.

      Структурное местоположение кадровой службы зависит от степени развития и особенностей организации.

      Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию. Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

      Вариант 2: служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации.

      Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. Однако при таком варианте следует исключить опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

      Вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

      Вариант 4: служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией. Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

      Кадровое планирование организации: задачи и место в системе управления организацией. Содержание оперативного плана кадровой работы.

      Сущность кадрового планирования заключается в создании условий для предоставления людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями бизнеса. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны дать возможность работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. На рис. показано место кадрового планирования в системе управления кадровой работой организации.

      Основные задачи кадрового планирования:

      – разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,

      – увязка кадрового планирования с планированием организации в целом,

      – организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,

      – проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,

      – содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,

      – улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации

      – учет интересов всех работников организации.

      Целью кадрового планирования является кратко-, средне- и долгосрочное определение потребностей в персонале, производимое в неразрывной количественной и качественной связи. Это включает в себя не только обоснование гарантии развития предприятия, но и гарантии его экономического роста. Эти цели достигаются за счет оптимальной структуры персонала и наиболее успешной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы.

      Кадровое планирование осуществляется как в интересах предприятия, так и в интересах его персонала. Для предприятия важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения задач бизнеса, достижения его целей.

      Кадровое планирование должно создавать мотивацию для более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок.

      Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования на предприятии.

      Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

      – сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

      – каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

      – как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

      – каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных видов деятельности и поддержания их знаний в соответствии с запросами бизнеса?

      – каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

      Содержание оперативного плана работы с персоналом включает:

      – планирование потребности в персонале (базируется на дан­ных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штат­ном расписании и плане замещения вакантных должностей),

      – планирование привлечения и адаптации персонала (плани­рование мероприятий по найму и приему персонала с целью удов­летворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников),

      – планирование высвобождения или сокращения персонала (планирование работы с увольняющимися сотрудниками ос­новывается на увольнении работника из организации: по собст­венному желанию; по инициативе работодателя или админист­рации; в связи с выходом на пенсию),

      – планирование использования персонала (осуществляется с по­мощью разработки плана замещения штатных должностей),

      – планирование обучения (охватывает мероприятия по обу­чению внутри и вне организаций и самоподготовке),

      – планирование деловой карьеры (состоит в том, что, начиная с момента принятия ра­ботника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонталь­ное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест),

      – планирование безопасности персонала (осу­ществляется с целью сохранения хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств персонала орга­низации),

      – планирование расходов на персонал (в первую очередь сле­дует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и допол­нительная заработная плата, отчисления на социальное страхо­вание, расходы на командировки и служебные разъезды; расхо­ды на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное пи­тание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физиче­ским воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечени­ем детскими учреждениями, приобретением спецодежды).

      Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующую информацию (структура):

      – сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

      – данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

      – потери времени в результате простоев, по болезни;

      – данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);

      – заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

      – данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и общественными организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

      Основные подсистемы системы управления персоналом

      Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, а также существующей системой управления организацией, в мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных организациях формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

      Система управления персоналом организации – система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

      Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

      Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

      Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

      Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

      Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетки, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

      Подсистема управления развитием персонала осуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

      Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

      Подсистема управления социальным развитием осуществляет; организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитие культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

      Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

      Кроме функциональных подсистем, система управления персоналом содержит обеспечивающие подсистемы, основными из которых являются:

      Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, введение консультаций по юридическим вопросам.

      Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

      Подсистема технического обеспечения системы управления персоналом выполняет сбор, регистрацию, копирование, накопление, преобразование, передачу, хранение, обработку и отображение информации с помощью технических средств и средств оргтехники.

      Система управления персоналом включает следующие основные элементы:

      1. группу специалистов аппарата управления;

      2. комплекс технических средств СУ;

      3. информационную базу для управления персоналом; комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом;

      4. правовую базу;

      5. комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом;

      6. совокупность программ управления информационными процессами решения задач управления персоналом.

      Управление персоналом имеет два направления: стратегическое и тактическое.

      В рамках первого она призвана способствовать обеспечению условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между организацией и работниками в рамках стратегии бизнеса.

      В рамках второго осуществляется текущая кадровая работа: состояние и планирование потребности в кадрах, разработка штатных расписаний; оценка и отбор персонала, планирование ближайших кадровых перемещений увольнений; повышение квалификации и переподготовки и др.

      Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

      Структура системы управления персоналом на предприятии

      Рубрика: Экономика и управление

      Дата публикации: 27.01.2021 2021-01-27

      Статья просмотрена: 143 раза

      Библиографическое описание:

      Мехреньгина, Д. С. Структура системы управления персоналом на предприятии / Д. С. Мехреньгина. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2021. — № 5 (347). — С. 271-275. — URL: https://moluch.ru/archive/347/78078/ (дата обращения: 18.12.2021).

      В условиях динамичности современного производства и общества управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и возможностей, без выбора альтернатив и направлений развития. Оптимальное использование персонала с точки зрения «управления персоналом» достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и «погашения» отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий.

      Ключевые слова: управление персоналом, структура управления персоналом, предприятие.

      In the conditions of the dynamism of modern production and society, management should be in a state of continuous development, which today cannot be ensured without researching trends and opportunities, without choosing alternatives and directions of development. Optimal use of personnel in terms of «personnel management” is achieved by identifying the positive and negative motives of individuals and groups in the organization and the appropriate stimulation of positive motives and «repayment” of negative motives, as well as the analysis of such impacts.

      Keywords : personnel management, personnel management structure, enterprise.

      Система управления персоналом современного предприятия нуждается в преобразовании. Это связано с принципиальными изменениями в содержании труда, с применением новой техники и технологий. Технологические инновации на основе цифрового моделирования ускоряют процесс выпуска продукции, влияют на ее конкурентоспособность, меняют профиль рисков, в том числе и кадровых [7]. Содержание труда существенно изменилось в постпандемической экономике. Смена системы ценностей персонала побуждает руководителей изменять мотивацию работников. Разрабатываются новые приемы управления персоналом, направленные на обучение и рост, предусматривающие справедливую оплату труда. Управление персоналом требует расширения существующих подходов, использования принципов корпоративной культуры, коллективных договоров.

      В структуре персонала принято выделять несколько структурных взаимосвязей: организационная, функциональная, штатная, социальная, ролевая структура. Организационная структура представляет собой взаимосвязь звеньев управления, которые выполняют определенные функции и их совокупность составляет кадровую службу. В настоящие время в практике управления персоналом есть несколько вариантов роли и места службы управления персоналом [2, c.305].

      Первый вариант заключается в том, что служба управления персоналом подчинена руководителю предприятия. Данный вариант показывает, что все центральные службы сосредоточены в одной функциональной системе. Схема организационной структуры подчинению руководителю по администрированию представлена на рисунке 1.

      Рис. 1. Схема организационной структуры подчинения руководителю администрирования

      Второй вариант заключается в том, что служба управления персоналом непосредственно подчинена руководителю предприятия. На рисунке 1 мы видим, что вся деятельность кадровой политике подчинена руководителю по администрированию предприятия. Как правило, такая схема используется малыми предприятиями, пока не определен статус кадровой службы [2, c. 64].

      Схема организационной структуры подчинения руководителю представлена на рисунке 2.

      Рис. 2. Схема организационной структуры подчинения руководителю

      Третий вариант (как и второй) заключается в непосредственном подчинении руководителю предприятия, но на этом этапе руководитель пытается поднять статус службы, хотя заместители еще не готовы к ее восприятию [3, c.43].

      Схема организационной структуры подчинению руководителя представлена на рисунке 3.

      Рис. 3. Схема организационной структуры подчинения руководителю

      Четвертый вариант заключается в том, что служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией. Такая схема используется для более развитых компаний, в настоящее время это самый распространенный вариант [2, c. 32].

      Схема организационной структуре, включение в руководство представлена на рисунке 4.

      Рис. 4. Схема организационной структуры, включенная в руководство

      Эти структуры были построены по принципу разделения обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающих за определенную деятельность предприятия. Заслуживает особого внимания матричная структура, представляющая собой наложение проектной структуры на постоянную функциональную структуру управления организацией [4, c. 97]. Проектная структура — это временная структура, создаваемая с целью реализации проекта, персонал объединяется в проектные группы.

      Схема службы управления персоналом в организации с матричной структурой управления представлена на рисунке 5.

      Рис. 5. Схема службы управления персоналом на предприятии с матричной структурой управления

      Функциональная структура представляет собой разделение полномочий между руководством и отдельными подразделениями. При построении функциональной структуры следует использовать матричный метод распределения функции управления. Матрица позволяет распределить функции между руководством и отделом, определить последовательность и закрепить операции за конкретным руководителем. Функциональная структура предприятия представлена в таблице 1 [6, c.58].

      Функциональная структура предприятия

      Наименование функций отдела управления персоналом

      Состав функциональных подсистем в системе управления персоналом организации.

      СУП организации– система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает в себя подсистему линейного руководства и 10 функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

      Подсистема линейного руководства осуществляет:

      – управление организации в целом;

      – управление отдельными функциональными и производственными подразделениями.

      Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразде­лений, их заместители, мастера, бригадиры.

      Далее 10 Функциональные подсистемы системы управления персоналом организации:

      1. Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет функции:

      – разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом,

      – анализ кадрового потенциала,

      – анализ рынка труда,

      – организация кадрового планирования,

      – планирование и прогнозирование потребности в персонале,

      – поддержание взаимосвязи с внешними источниками,

      – обес­печивающими организацию кадрами.

      2. Подсистема управления наймом и учетом персонала осущест­вляет:

      – организацию найма персонала,

      – организацию собеседова­ния, оценки, отбора и приема персонала,

      – учет приема, переме­щений, поощрений и увольнения персонала,

      – профессиональную ориентацию и организацию рационального использования пер­сонала,

      – документационное обеспечение системы управления персоналом.

      3. Подсистема управления трудовыми отношениями проводит:

      – ана­лиз и регулирование групповых и личностных взаимоотношений,

      – анализ и регулирование отношений руководства,

      – управление про­изводственными конфликтами и стрессами,

      – соблюдение этических норм взаимо­отношений,

      – управление взаимодействием с профсоюзами.

      4. Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполня­ет такие функции, как:

      – соблюдение требований психофизиоло­гии и эргономики труда,

      – соблюдение требований технической эс­тетики, охраны труда и окружающей среды,

      – военизированной ох­раны организации и отдельных должностных лиц.

      5. Подсистема управления развитием персонала осуществляет:

      – обучение, переподготовку и повышение квалификации,

      – введе­ние в должность и адаптацию новых работников,

      – оценку кан­дидатов на вакантную должность,

      – текущую периодическую оценку кадров,

      – организацию рационализаторской и изобретательской дея­тельности,

      – реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения,

      – организацию работы с кадровым резервом.

      6. Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции:

      – управление мотива­цией и стимулированием трудового поведения,

      – нормирование и тарификация трудового процесса,

      – разработка систем оплаты тру­да,

      – разработка форм участия персонала в прибылях и капитале,

      – разработка форм морального стимулирования персонала,

      – организация нормативно-методического обеспечения системы управ­ления персоналом.

      7. Подсистема управления социальным развитием осуществляет:

      – организацию общественного питания,

      – управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического вос­питания,

      – обеспечение охраны здоровья и отдыха,

      – обеспечение детскими учреждениями,

      – управление социальными конфликта­ми и стрессами,

      – организацию продажи продуктов питания и то­варов народного потребления,

      – организацию социального стра­хования.

      8. Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как:

      – анализ сложившейся оргструк­туры управления,

      – проектирование новой оргструктуры управле­ния,

      – разработка штатного расписания,

      – формирование новой орг­структуры управления,

      – разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

      9. Подсистема правового обеспечения системы управления персона­лом осуществляет:

      – решение правовых вопросов трудовых отноше­ний,

      – согласование распорядительных и иных документов по управ­лению персоналом,

      – решение правовых вопросов хозяйственной де­ятельности,

      – проведение консультаций по юридическим вопросам.

      10. Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции:

      – ведение учета и ста­тистики персонала,

      – информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом,

      – обеспечение персонала науч­но-технической информацией,

      – организация работы органов мас­совой информации организации,

      – проведение патентно-лицензи­онной деятельности.

      9. Сущность и задачи кадрового планирования. Классификация факторов, влияющих на кадровое планирование.

      Кадр.планирование – элемент системы упр-я человеческими ресурсами, который отслеживает качественные, количественные, пространственные и временные изменения персонала и его структуры.

      Сущность кад.план. – это предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимого количества в соответсвии с их способностями , склонностями и требованиями производства.

      Задачи: С лекции: 1.разработка процедуры кадрового планирования и его взаимосвязь с другими видами планов;2. организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации; 3. приведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации; 4. содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании; 5.совершенствонвание (улучшение) обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

      С инета:
      – увязка кадрового планирования с планированием организации в целом
      -анализ состояния рынка труда и тенденции его изменения в рассматриваемый период;
      -содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;
      -оценка затрат на формирование и поддержание штатов, а также на реализацию мероприятий, предусмотренных кадровой политикой;

      Факторы, влияющие на кадровое планирование:
      · требования производства, стратегия развития предприятия;
      · финансовые возможности предприятия, определяемый им и допустимый уровень издержек на управление персонала;
      · количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменений в перспективе и др.;
      · ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения, з/п, уровень труда, спрос, предложения);
      · спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
      · влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
      · требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

      10. Кадровая политика организации: понятие, цели, задачи и факторы, влияющие на выбор кадровой политики.

      Понятие В широком смысле кадровая политика – система правил и норм в области работы с кадрами, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы, приводящая человече­ский ресурс в соответствие со стратегией фирмы

      В узком смысле кадровая политика – набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях работни­ков и организации.

      Под кадровой политикой подразумевается формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных рыночных условиях на том или ином этапе развития организации.

      Цель кадровой политики организации — обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой политики.

      Кадровое планирование в организации преследует следующие цели:

      • получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

      • наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

      • быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

      Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор

      альтернативных вариантов достаточно широк:

      1.увольнять работников или сохранять;

      а) переводить на сокращенные формы занятости;

      б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

      в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

      2.подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет

      3. набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих

      высвобождению с предприятия;

      4. набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью

      при условии более рационального ее использования и т.п.

      Задачи

      Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления.

      Задачи кадровой стратегии включают: – поднятие престижа предприятия; – исследование атмосферы внутри предприятия; – анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы; – обобщение и предупреждение причин увольнения с работы . Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами. Кадровая политика предприятия – это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы .

      Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

      При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и

      внутренней среде предприятия, такие как:

      1 требования производства, стратегия развития предприятия;

      2 финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый

      уровень издержек на управление персоналом;

      3 количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и

      направленность их изменения в перспективе и др.;

      4 ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики

      предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

      5 спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень

      6 влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

      7 требования трудового законодательства, принятая культура работы с

      наемным персоналом и др.

      11. Содержание оперативного плана работы с человеческими ресурсами в организации.

      Оперативный план работы с персоналом – это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, привлечение, адаптация, высвобождение, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, служебно-профессиональное продвижение, расходы на персонал) признакам план с детальной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.
      Управление трудовыми ресурсами на любом предприятии включает два взаимосвязанных аспекта. С одной стороны, для предприятия необходимо, чтобы в его распоряжении имелось достаточное количество персонала соответствующей квалификации в нужное время и нужном месте. С другой стороны, работники заинтересованы в благоприятных условиях труда и высоких заработках.

      Структура типового оперативного плана работы с персоналом приведена наглядно ниже:

      Оперативный план работы с персоналом должен включать в себя следующие пункты:

      Планирование потребности в персонале

      Планирование потребности в трудовых ресурсах является начальной и важнейшей стадией процесса кадрового планирования. Ошибки на этом этапе могут дорого обойтись предприятию. Недостаток трудовых ресурсов может привести к уменьшению объема выпуска продукции и услуг, в результате чего покупатели перейдут к другим производителям.

      Планирование привлечения персонала и адаптация

      Адаптация — процесс активного приспособлениячеловека к новой среде. Это означает, что происходят интен­сивное знакомство сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требова­ниями новой среды. Выделяют два направления адаптации:
      Первичная: приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности Вторичная: приспособление работников, имеющих опыт про­фессиональной деятельности

      Планирование высвобождения или сокращения персонала

      Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследст­вие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет из­бежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей.

      Планирование использования персонала

      Планирование использования кадров осуществляется путем разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необ­ходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области.

      5. Планирование обучения
      На предприятиях существует потребность в обучении, которое заключается в переподготовке и повышении квалификации работников. Планирова­ние обучения персонала состоит из обучения внутри и вне предприятия, и самоподготовке.

      6. Планирование деловой карьеры
      Планирование деловой карьеры – это составление плана горизонтального и вертикального продви­жения работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгос­рочный период, но также — каких пока­зателей он должен добиться, чтобы рас­считывать на продвижение по службе. Различают два вида карьеры: профессиональный и внутриорганизационный. Профессиональная карьера характеризуется тем, что сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии
      развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию.

      6. Планирование расходов на персонал
      Расходы на персонал служат основой для разработки производственных и социальных показателей предприятия. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту.

      12. Сущность, функции и задачи маркетинга человеческих ресурсов. Факторы внутренней и внешней среды организации, влияющие на организацию маркетинга человеческих ресурсов.

      По определению основоположника теории маркетинга американского ученого Ф. Котлера маркетинг – вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена.

      Для пояснения этого определения рассмотрим понятия: нужда, потребность, запрос, товар, обмен, сделка, рынок.

      Нужда– понимается ощущение нехватки человеком чего-либо.

      Потребность– нужда, принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида.

      Спрос – это потребность, подкрепленная покупательской способностью.

      Человеческие нужды, потребности и запросы удовлетворяются товарами. Под товароммы будем понимать то, что может удовлетворить потребность или нужду и предлагается рынку с целью привлечения внимания, приобретения, использования или потребления.

      Обмен– это основное понятие маркетинга как научной дисциплины. Маркетинг только тогда имеет место, когда люди решают удовлетворить свои нужды и запросы посредством обмена. Обмен – это акт получения от кого-либо желаемого объекта с предложением чего-либо взамен.

      Рынок – это совокупность существующих и потенциальных покупателей товара.

      Цели маркетинга:

      Поперечные профили набережных и береговой полосы: На городских территориях берегоукрепление проектируют с учетом технических и экономических требований, но особое значение придают эстетическим.

      Общие условия выбора системы дренажа: Система дренажа выбирается в зависимости от характера защищаемого.

      Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций.

      Папиллярные узоры пальцев рук – маркер спортивных способностей: дерматоглифические признаки формируются на 3-5 месяце беременности, не изменяются в течение жизни.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: