Стратегия HR и её разработка

Роль HRD при разработке стратегии

Вот уже 5 лет я занимаюсь только разработкой стратегий. Клиенты бывают разные, обстоятельства разные. Масштабы, амбиции компаний тоже различаются – как и ситуации с участием специалистов по персоналу при разработке стратегии и на стратегических сессиях.

Бывает, что стратегическую сессию инициирует HRD. Бывает даже, что HRD инициирует саму разработку стратегии компании. Но это намного реже.

Однако довольно часто отдел по работе с персоналом никак не участвует даже в подготовке к стратегической сессии, тем более в самой сессии, а про участие в разработке стратегии компании я даже не говорю.

Если я вижу, что никто из отдела кадров не задействован в организации и проведении стратегической сессии, я откровенно говорю руководителям компании, что у них есть специалист по учёту кадров (кадровик), но нет специалистов по человеческим ресурсам (HR).

Взаимодействие персонала

Думаю, читателям известно, что стратегическая сессия не равна появлению стратегии организации, а может предварять или завершать её создание.

Также я чётко разделяю проведение стратегической сессии и фасилитационной. В моём представлении стратегическая сессия – один из этапов разработки стратегии организации. Однако её трудно разработать специалисту, который не отличает корпоративную стратегию от функциональной маркетинговой.

Задачи фасилитационной сессии – улучшение коммуникативного уровня между участниками и интеграция готовых решений персоналу. Поэтому часто, когда за разработку стратегии берутся фасилитаторы без экспертных знаний, результатом является не стратегия, а некий брейншторм на тему.

Но если рассматривать стратегию как процесс, то остаётся ещё оформление, выравнивание и реализационная часть.

То есть решения, принятые на сессии, надо:

Оформить в виде документа в выбранном формате (стратегическая карта или просто текст). Этот документ впоследствии рекомендуется демонстрировать действующим и будущим сотрудникам организации, а также всем заинтересованным и контактным лицам.

Ко мне периодически на сессиях подходят молодые сотрудники (а они редко работают за деньги, их интересует смысл) и говорят: «Гай, я не понимаю, как моя работа связана с результатом компании».

Хорошо оформленная стратегия позволяет объяснить сотруднику взаимосвязь между его персональной деятельностью и результатами всей организации.

Выровнять, то есть согласовать со всеми необходимыми структурами и участниками, задействованными в реализации этих стратегических решений или заинтересованных в результате. Причём согласовать надо как вертикально, так и горизонтально по структуре организации. Даже если HRD в данной компании не будет задействован в процессе согласования с вышестоящими и контактными структурами, то участие в горизонтальном выравнивании и внутри организации является крайне желательным, тем более что HR-стратегия является одной из обязательных.

Реализация. Здесь спектр вариантов широк и подбирается индивидуально, но так или иначе именно люди реализуют стратегии.

Давайте рассмотрим эти блоки подробнее.

Человеческие ресурсы (HR) на каждом этапе разработки стратегии

1. Люди

Когда я вижу, что отдел персонала никак не участвует в данных проектах, у меня возникает главный вопрос: «Простите, а реализовывать стратегию вы будете без людей?»

В ответ, бывает, говорят, что участники сессии и будут реализовывать решения. Тогда я предлагаю поднять руку тем участникам, которые гарантированно не уволятся из компании за срок стратегического планирования (1–3 года), не заболеют, не потеряют интереса. Далее я спрашиваю, уверены ли они, что у них уже есть все необходимые компетенции в компании, что новых компетенций/людей не понадобится?

И планируют ли они расти в количестве персонала за этот стратегический период. Если да, мы опять-таки упираемся в людей.

2. Функциональная стратегия

Второй блок вопросов связан с тем, что кадровая стратегия является одной из обязательных для более-менее развитой компании. Кто её будет писать и реализовывать?

Кадровая стратегия – это стратегия третьего функционального уровня. Первыми двумя уровнями являются: 1) корпоративная (портфельная) стратегия и 2) бизнес-стратегия (вопросы маркетинга, позиционирования).

В кадровой стратегии описываются следующие аспекты:

Некоторые функциональные стратегии, обязательные на мой взгляд.

Бренд компании, какой имидж они будут создавать среди потенциальных и действующих сотрудников компании.

За счёт чего будут удерживать персонал.

Как собираются развивать кадры.

Как будет происходить процесс онбординга новых сотрудников.

Формируется структура компании, описываются необходимые компетенции для конкретных функций организации.

Стратегические решения могут существенно повлиять на кадровую стратегию организации, поэтому участие кадровиков необходимо, ведь. (смотрите пункт 3)

3. О культуре компании

«Культура компании съедает стратегию на завтрак», – говорят, эту фразу произнёс Питер Друкер на заседании директоров компании Ford.

И да, возвращаемся к той же мысли: мы можем придумать любую, самую гениальную стратегию, потратить массу времени и денег, проанализировать всё, что возможно, разработать десятки сценариев. Но всё может упереться в корпоративную культуру организации. Если сотрудники не примут стратегию, то все усилия прошли зря.

Читайте также:
Сфера HR - управление человеческими ресурсами

Тем более если сама культура компании такова, что, например, никто не хочет меняться и все предпочитают делать всё по-старому. И так комфортно. А стратегия – она про изменения.

Как же мы будем изменять корпоративную культуру без отдела по персоналу?

Одно дело, если этого отдела нет, такова культура данной компании, что вопросами кадров занимаются топ-менеджеры. Но рано или поздно компания, задумавшаяся о стратегии, придёт к более традиционно-организованной структуре бизнеса, особенно если предвидится большой рост количества персонала. И тогда мероприятия, направленные на формирование и управление культурой компании, будут делегированы.

4. Специалисту по кадрам всегда есть что оценить на стратегической сессии

В этом блоке я опишу, за чем люблю наблюдать и что оценивать во время сессии с точки зрения корпоративной и управленческой психологии.

Меня интересуют следующие вопросы:

Какой стиль управления по PAEI-коду Адизеса подразумевает конкретная должность в данной организации?

Согласно Адизесу люди, как и должности, бывают 4 основных стилей:

P (Производители, задача которых производить результат);

А (Администраторы, ответственные за то, чтобы организация и производители производили эффективно);

Е (Поджигатели, Визионеры, создающие будущее организации);

I (Интеграторы, создающие мосты между всеми людьми и структурами).

Живые люди, естественно, редко попадают однозначно в тот или иной стиль, обычно есть 1-2 доминирующих стиля и 1-2 слабо выраженных или вовсе отсутствующих.

На практике периодически наблюдаются несовпадения характера должности и человека, например, маркетинговая должность подразумевает Е-функцию, а на неё назначен человек-администратор с яркой А-функцией. Тогда маркетинг превращается в аптеку – чисто, эффективно, но не про будущее и не про общение с клиентами.Хороший HR обычно обладает высокими интеграторскими (объединяющими людей) навыками.

А какой стиль управления по PAEI у того, кто занимает эту должность?

Стиль менеджмента – это психологическая черта, и обычно она не поддаётся изменению. Менеджер может лишь осознанно компенсировать недостаток той или иной функции в себе. Для определения стиля менеджмента, на мой взгляд, достаточно прочитать основной труд Адизеса по стилям менеджмента или пройти курсы по психотипированию.

Умеет ли этот управленец компенсировать отсутствующий стиль при необходимости? По сути, это психологическая оценка причин той или иной результативности менеджера в разных сферах деятельности.

Какой стиль управления по PAEI и на каких должностях будет востребован для реализации стратегии компании?

Кто из участников сессии сможет справиться со стратегическими задачами, а кого лучше переставить или заменить со стратегической точки зрения?

В одной из региональных компаний нам удалось увеличить продажи на 20% просто переставив местами двух топ-менеджеров. Первый из них, хороший I (Интегратор по Адизесу), как успешный менеджер был отправлен в Москву на открытие филиала данной региональной компании. Второй, который заменил его и возглавил отдел технического обеспечения, имел редко встречаемое сочетание PAEi. Этот, второй, менеджер был очень амбициозен, заинтересован в деньгах, умел действовать таранным методом, видел далеко, но обладал низкими коммуникативными навыками.

Таких менеджеров и надо посылать на открытие филиалов в большом городе, они быстро покажут результаты. А потом уже, по мере развития филиала, следует менять тараны на тех, кто всё выстроит системно и организованно.

Ещё интереснее сочетать методику PAEI с методикой 7 радикалов. В методике 7 радикалов люди делятся на семь типов: истероиды, паранойялы, эпилептоиды, шизоиды, тревожные, эмотивные, гипертимные – подробнее об этом можно прочитать в книге В. Пономаренко «Практическая характерология. Методика 7 радикалов».

Компании на разных этапах развития нужны разные А-люди. Я повторяю клиентам, что Эпилептоид (задача которого – порядок и исполнение) не напишет устав, устав пишет Тревожный (беспокоящийся и видящий из-за этого факторы, которые могут привести к риску) психотип, он настолько за всё переживает, что перечислит все детали, чтобы избежать всех рисков. А Эпилептоид (этакий товарищ майор) может заставить других исполнять этот устав. Обе личности в методике Адизеса попадут в А-стиль менеджмента.

И основной вопрос, если мы рассматриваем А-должность (т.е. должность, где требуются административно-аналитические функции), заключается в том, нужен ли вам сейчас Тревожный (чтобы создать систему) или Эпилептоид (чтобы все хорошо исполняли правила, написанные ранее тревожным)?

5. А кто нужен?

И самый главный стратегический вопрос, который должен возникать после сессии, – какие стили менеджмента нам потребуются на данных должностях с учётом стратегии, насколько наши менеджеры соответствуют данным функциям?

Типичной ошибкой является назначение финансовым директором человека с хорошим А-мышлением (административно-аналитическим), когда данная должность подразумевает Е-функцию (стратегическую, визионерскую). Иначе финдиректор будет выступать как бухгалтер и резать, запрещать все инициативы, требующие финансирования, а не помогать реализовывать стратегию компании.

Читайте также:
Цели и задачи системы HR на предприятии
6. Метод реализации

У стратегических задач нет смысла без их реализации.

А в современном мире, мире неопределенности, я не вижу других методов управления изменениями, кроме как с помощью методологии OKR (objectives and key results). И в неком идеальном мире, в моем представлении, OKR-коучем в компании должен быть кто-то из отдела по персоналу, естественный интегратор всех сотрудников и ресурсов компании, знающий и понимающию её специфику, одновременно умеющий работать с людьми, нацеливать их на результат.

До того, как HR повсеместно дойдут до навыков по внедрению и управлению изменениями в компании с помощью OKR, еще далеко, но, подозреваю, что рано или поздно это станет определенным стандартом. Этим и отличается классический российский трекинг от называемого OKR-трекингом: первый заточен на продукт, требует специфических знаний в маркетинге, продажах, бизнес-моделировании и т. п., а второй требует больше мягких – психологических и управленческих.

Вместо вывода

Участие HRD и HR крайне желательно не только на стратегической сессии, но и в разработке и реализации стратегии, даже если стратегия сегодня заканчивается набором гипотез и кастдевом. Все равно компания сегодня – это компания людей, а не ботов. Пока еще. И надеюсь, еще долго.

HR-стратегия для «чайников»

HR-стратегия — отраслевой бином Ньютона. Все эйчары знают, что разработать хорошую стратегию очень сложно. Однако Тим Сакетт предлагает не демонизировать тему, а взглянуть на нее с точки зрения здравого смысла. Какого HRM не хватает компаниям для полного счастья? Просто о сложном.

Что я и правда ненавижу в эйчарах, так это когда слышу, как они пытаются представить HRM чем-то сверхсложным. Да бросьте, мы не запускаем космические корабли, мы всего лишь пытаемся привлечь хороших людей и удержать их в компании. Это не наука о звездах, это всего лишь наука о людях, и даже не столько наука, сколько здравый смысл. Так можно описать HR-стратегию — Человеческая Логика! Хм. звучит как неудачное название кадрового агентства или консалтинговой компании.

На самом деле у компаний удивительно скромный аппетит в том, что касается HR-стратегии. Но нам так не кажется, потому что мы вертимся как белка в колесе, и любые стратегические проблемы вставляют палки в это самое колесо, выдергивая нас из бесконечной рутины. По правде говоря, компаниям нужно от эйчара лишь несколько очень простых вещей — вот только делаться они должны постоянно, без сбоев. Вот типичные задачи, о которых я говорю:

    Убедитесь, что все сотрудники получают зарплату вовремя и ровно столько, сколько положено. Накладки тут недопустимы в 99,99 % случаев.

Облегчите сотрудникам жизнь: на все рядовые вопросы они должны получать ответы без малейших затруднений. Например, мне нужно отпроситься, чтобы сходить к доктору — проконсультироваться насчет ушиба. Это должно делаться в один звонок, один клик, а не превращаться в целый процесс.

Я нанимающий менеджер, и мне нужен новый сотрудник — временная замена или человек из кадрового резерва. Скажите мне, сколько времени потребует поиск (чем точнее прогноз, тем лучше) и какова моя собственная роль в этом процессе. Нет, вам не придется отвечать за все с начала и до конца. Проясняйте, что от кого требуется, и пусть каждый выполняет свою часть работы.

Я руководитель, но никак не могу сообразить, что мне делать с моей командой. Пожалуйста, помогите мне побыстрее разобраться, и объясните, как улучшить мои управленческие навыки в будущем.

Я руковожу группой разработки. Меня не касается, что у эйчаров нет «системы» с нужным функционалом. Эйчары, это ваши заботы, а не мои. Разбирайтесь сами, это ваша работа. Я же не гружу вас рассказами о недостатках программы, в которой мы создаем комплектующие, — потому что это не ваши проблемы. Моя работа — обеспечить разработку комплектующих, а ваша — решать все задачи, связанные с персоналом.

Я отвечаю за текущую работу и сроки. Мне нужно, чтобы вы озаботились тем, как мы будем работать в будущем, и держали меня в курсе дела.

Помогите сделать моих людей эффективнее.

Мы склонны верить, что наши процессы и системы сами по себе приближают к стратегическим целям. Ничего подобного, это всего лишь процессы и системы! А в скобках отметим: хватит просить разработчиков ERP-систем* внести изменения специально под вас. Вы платите кучу денег за мощнейший инструмент, который разработан в соответствии со специальной методологией и логикой бизнес-процессов, и занимались этим люди, которые разбираются в теме лучше вас. Ваши бизнес-задачи не требуют особенных систем. Следуйте заложенной логике — и в долговременной перспективе добьетесь большего.

Enterprise Systems (Enterprise Resource Planning Systems) — специализированное прикладное программное обеспечение, помогающее эффективно управлять активами предприятия, финансовыми потоками и трудовыми ресурсами, поддерживать их оптимальный баланс. — Прим. пер.

Звучит совсем просто, не так ли?

Читайте также:
Эволюция корпоративного управления: от начала до наших дней

Перевод Сергея Лаура

СРОЧНО!

Успейте разобраться в ФСБУ 5/2019 «Запасы», пока вас не оштрафовали. Самый простой способ – короткий, но полный курс повышения квалификации от гуру бухгалтерского учета Сергея Верещагина

  • Длительность 25 часов за 1 месяц
  • Ваше удостоверение в реестре Рособрнадзора (ФИС ФРДО)
  • Выдаем удостоверение о повышении квалификации
  • Курс соответствует профстандарту «Бухгалтер»

Объект и субъект системы управления персоналом организации

Одним из направлений работы руководителя является управление персоналом, которое заключается в логически связанных действиях для оптимизации трудовых ресурсов организации. Рассматриваются эти действия в разрезе работы, количественных характеристик и качественных показателей. Все эти действия направлены на достижение цели наиболее рациональным путем, чтобы выполнить планы, запланированные на предприятии. Объект и субъект управления различаются в определениях.

Главные понятия

  • Объектами управления являются элементы, в данном случае весь коллектив работников или каждый в отдельности, на которые оно и направлено.
  • Элементами управления являются: процедуры и методы управления, субъекты управления и объекты управления на предприятии.
  • Субъект управления – работник управления аппарата или менеджер, реализующие решения и непосредственно осуществляющие их разработку.
  • Методы управления – варианты, способы управления и воздействия на персонал для его организации по достижению запланированных задач.
  • Структура управления персоналом – взаимодействие всех подразделений предприятия, их совокупность, взаимоподчиненность сотрудников, которые непосредственно занимаются персоналом, а также их количественные взаимосвязи и качественные показатели.
  • Процедуры управления должны воплотить в жизнь решения, поставленные управленческим аппаратом, обеспечить их реализацию. Методы управления – узаконенные приемы воздействия на объект управления субъектом и наоборот. Эти действия должны быть определенными и формально оформленными.

Система управления кадрами на предприятии

Система управления персоналом – это осуществляемая в рамках законов и коллективного договора совокупность процессов управления персоналом и подконтрольными отделами. Система управления персоналом – составляющая управления организации, то есть ее подсистема. В свою очередь, она подразделяется на внешнюю, внутреннюю среду. К первой из них относятся: финансы, снабжение – все подсистемы управления производством. Она является открытой системой, так как зависит от внешней среды. Внутреннюю среду составляют элементы самой системы управления персоналом, которые были рассмотрены выше.

Система управления персоналом включает в себя две главные подсистемы: стратегическую и тактическую.

Тактическая подсистема

Основной ее задачей является формирование структурной единицы персонала:

  • прием его на работу, специальное обучение, переподготовка и усовершенствование уровня квалификации>
  • распределение, перераспределение, продвижение по карьерной лестнице, лишение рабочего места единицы коллектива>
  • оценка эффективности функционирования и выявление способностей определенных работников>
  • ведение текущего учета и планирования кадровой необходимости в течение 12 месяцев.

Персонал предприятия как объект управления должен быть подобран очень тщательно – этим и занимается тактическая часть.

Стратегическая подсистема

Подразумевает разработку структуры коллектива организации, аспектов политики кадровой направленности на платформе анализа состава персонала, показателя уровня результативности использования трудового времени, прогнозирования развитии производственной тенденции, занятости и т. д.

Формальная и неформальная системы

Следует учесть, что наряду с формальной, существует также система управления персоналом неформального образца. Основу неформальной системы УП составляют отношения межличностного уровня. Идеальный вариант взаимодействия трудового персонала и администрации – полное или хотя бы частичное совпадение формальной и неформальной систем.

Методы управления персоналом

Персонал как объект управления анализируется посредством специальных методов организационной, административной, экономической и социально-психологической направленности. Организационные методы – организация и управление взаимоотношениями единиц должностного и управляющего персонала.

Административная методика подразумевает выполнение управленческой и регулирующей функции относительно деятельности коллектива. Осуществляется посредством составления и предоставления приказов, распоряжений, заданий. Данные методы могут определяться поощрениями и штрафами в зависимости от результата проведения той или иной деятельности. Административным методам присущ субъективный характер.

Экономические методы – непрямой способ воздействия на персонал. Своевременное и качественное выполнение рабочих функций может спровоцировать предоставление материальных поощрений, внеочередной премиальной выплаты. Методы социально-психологического характера направлены на побуждение персонала к максимально результативной деятельности за счет использования специальных психологических, моральных и социальных приемов.

Все вышеперечисленные методы менеджмента равноправны и приносят ожидаемый эффект в зависимости от ситуации. Однако внимание следует уделить социально-психологическим методам управления персоналом, которые способствуют слиянию формальной и неформальной систем.

Система управления персоналом

Понятие «система управление персоналом» можно определить как группу приемов и методов определенных технологий и процедур, относящихся к работе с кадрами.

Система управления персоналом обладает собственными подходами, которые напрямую зависят от того, какой аспект этого процесса рассматривается. Персонал как объект и субъект управления проходит отбор.

Кадровая работа имеет свои элементы, выражающиеся в:

  • планировании,
  • определении потребности в наймах,
  • наборе,
  • отборе,
  • адаптации,
  • обучении,
  • оценке,
  • мотивации труда,
  • нормировании труда.
Читайте также:
Российская модель управления персоналом и ее формирование

Но данные элементы представляют собой только перечень используемых современных кадровых технологий. А это позволяет определить диапазон работы с подчиненными. В свою очередь, все элементы системы делятся на три блока (хотя это условное деление):

  • Технологии, с помощью которых можно сформировать персонал: кадровое планирование, набор, наём (и определение потребности в нем), высвобождение, отбор сотрудников и реже – адаптация работников.
  • Технология, позволяющая развивать персонал. Она включает в себя полноценное и единое обучение, карьеру, формирование кадрового резерва.
  • Рациональное использование персонала: оценки, нормирование, а также мотивация труда.

Одновременно можно отнести несколько технологий к разным блокам. К примеру, адаптацию соотносят с технологией формирования и рационального использования персонала.

Разновидности системы управления персоналом

Когда речь заходит о системе управления персонала организации, то нужно отметить, что это часть всей системы в целом. Именно от этого факта зависит, насколько эффективным будет построение, успешной работа и достижение основных целей функционирования предприятия в экономическом пространстве, направленные на субъект управления персоналом.

Также успешной систему управления персоналом организации можно назвать ту, где реализуются функции управления работниками. Это довольно масштабное явление, включающее в свой состав всевозможные подсистемы общего линейного руководства. К тому же здесь можно встретить некоторые функциональные подсистемы, которые специализируются на выполнении однородных функций.

Две системы (общего и линейного руководства) могут управлять всей организацией, управлять отдельными подразделениями (функциональные и производственные).

Основные подсистемы

  • Существует подсистема, относящаяся к планированию маркетинга персонала и занимающаяся разработкой кадровой политики и стратегией управления подчиненными. Анализы кадрового потенциала, рынка труда тоже входят в компетенцию данной системы. Хотя нередко эта система занимается организацией кадрового планирования, планированием и прогнозированием потребности в персонале.
  • Подсистема учета персонала и управления осуществляет оценку приема и отбора кадров, устраивает собеседования, организует процесс найма персонала, увольнение и поощрение сотрудников, учет приема, управление занятостью, занимается организацией найма работников, делопроизводственное регулирование управления с персоналом, а также занимается организацией и ориентацией рационального применения трудовых навыков персонала.
  • В спектр услуг подсистемы управления трудовыми отношениями входят:
  1. управление производственными стрессами и конфликтами>
  2. регулирование и анализ отношений с вышестоящим начальством>
  3. анализ личностных взаимоотношений>
  4. управление взаимодействия с иными организациями>
  5. социально-психологическая проверка.
  • Функции, выполняемые подсистемой хороших условий труда: соблюдение рекомендаций в плане технической эстетики, защиты окружающей среды и труда, требований эргономики труда и психофизиологии.
  • Субъекты управления персоналом отвечают за переподготовку, обучение и повышение квалификации работника, оценку кандидатов на вакантную должность, введение в должность только что принятых сотрудников, реализацию служебно-профессионального продвижения и работу с кадровым резервом.
  • Мотивационная подсистема управления персоналом занимается выполнением следующих функций: обеспечение системы управления персоналом, планирование форм участия сотрудников в капитале и прибыли, управление мотивационной составляющей трудового поведения, тарификация и нормирование рабочего процесса, планирование системы оплаты труда.
  • Подсистема, которая занимается управлением социального развития, осуществляет: процесс развития физического и культурно воспитания, организацию всеобщего питания, обеспечение отдыха и здоровья, управление жилищным обслуживанием, организацию социального страхования.
  • В функции подсистемы развития организационной структуры управления входит анализ сложившейся на данный момент структуры управления организацией, планирование и разработка штатного расписания. В осуществление персоналом функции подсистемы правового обеспечения входит согласование распорядительных и иного рода документов, связанных с управлением персонала, и правовое решение вопросов, связанных с трудовыми отношениями.

Как управлять персоналом: структура

Управление персоналом – главная веха, определяющая взаимоотношения между трудовым коллективом и его руководством. Эффективность работы персонала организации во многом зависит от правильного и рационального функционирования системы управления персоналом. Можно смело сказать, что персонал организации как объект управления является главным рычагом работы предприятия.

Одним из подходов к определению системы управления персоналом является рассмотрение ее с организационной позиции. С организационной стороны система управления персоналом – это система структур организационного уровня, осуществляющих управление персоналом. К ним относятся руководители разных уровней, служба управления персоналом.

Система включает следующие подсистемы:

  • кадровую,
  • нормативно-методическую,
  • делопроизводство,
  • организационную,
  • информационную,
  • материальную,
  • подсистему технического характера.

Гарантии для объекта и субъекта управления персоналом в нормативно-методической подсистеме, в свою очередь, обеспечиваются за счет:

  • ведения документации организационной, нормативно-технической, технико-экономической и экономической направленности>
  • справочной информации нормативного характера, которая подразумевает и устанавливает определенные нормы, инструкции и способы, используемые в процессе управления персоналом.

Делопроизводственная подсистема состоит в формировании определенной обстановки, благоприятной для ознакомления с различного рода документацией, возникающей вследствие процесса управления.

Организационная подсистема подразумевает создание и функционирование специальных отделов, деятельность которых связана с ведением кадрового персонала.

Информативная подсистема – сбор, обработка и анализ оперативной, нормативно-справочной, технико-справочной информации, возникающей в процессе функционирования системы управления персоналом. Здесь учитываются отношения между сотрудниками как объект управления персоналом.

Читайте также:
Стратегия и тактика управления персоналом предприятия – их суть и цели

Материальная и техническая подсистемы подразумевают распределение соответствующих средств материального и технического характера, предназначенных на реализацию и функциональную работу с кадровым персоналом.

Система управления персоналом охватывает полный объем взаимодействия и работы с кадрами. Начинается данный процесс с выдвижения основополагающей идеи сотрудничества административных органов и штата персонала, а заканчивается процессом высвобождения представителей трудового коллектива.

Анализ работы и формирование квалификационных требований к персоналу

Персонал предприятия как объект управления

1. Объект и субъект управления персоналом

Персонал – это личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев. Персонал – это люди со сложным комплексом индивидуальных качеств – социальных, психологических, профессиональных, мотивационных и др., наличие которых отличает их от вещественных факторов производства. Основные признаки персонала:

– наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором;

– обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией и др.), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте;

– целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспечение достижения целей организации путем установления адекватных им целей отдельного работника и создания условий для их реализации.

Термин «персонал» впервые стал употребляться в англоязычной литературе как общее название всех работников организации, имеющих различия в квалификации и должностной принадлежности. В 70-е гг. стало использоваться (вначале в литературе США) понятие «человеческие ресурсы», что связано с переосмыслением роли и места человека в производственной деятельности в эпоху НТР и отношение к нему не как к фактору производства, а как к личности.

В плановой экономике методы управления производством были направлены, прежде всего, на анализ внутренних переменных (издержек). Персонал рассматривался как одна из статей затрат хозяйствующего субъекта. Управление было направлено на сокращение этих затрат.

Сейчас персонал рассматривается уже не как одна из статей затрат, а как наиболее ценный ресурс организации (человеческий ресурс). Данный подход является самым распространенным в современной теории менеджмента. Человеческие ресурсы являются одним из факторов производства, наряду с трудом, капиталом, сырьем, технологией и знаниями (информацией). По своим свойствам люди существенно отличаются от любых других ресурсов, используемых организацией. Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем:

– люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие (управление) эмоционально-осмысленная, а не механическая;

– люди способны к постоянному совершенствованию и развитию;

– из всех видов ресурсов человеческий наименее мобилен;

– человеческий ресурс неоднороден;

– процесс взаимодействия между организацией и персоналом (человеческим ресурсом) является двусторонним;

– люди приходят в организацию осознано, с определенными целями и ожидают от нее предоставления возможности (помощи) для реализации этих целей;

– при неправильном использовании эффективность приме­нения человеческого ресурса падает быстрее, чем в случае с другими видами ресурсов;

– вложения в человеческий ресурс дают больший эффект, чем в другие виды ресурсов.

Основными характеристиками персонала организации является структура (совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку) и численность.

Управление персоналом организации – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы УП, планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Субъект УП – группа специалистов, выполняющих функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Объект УП – отдельный работник или совокупность работников, выступающая как трудовой коллектив, а именно их организованная деятельность.

УП охватывает широкий спектр функций:

– наем, отбор, прием персонала;

– деловая оценка, профориентация, трудовая адаптация, мотивация трудовой деятельности персонала;

– организация труда, управление конфликтами, обеспечение безопасности персонала;

– управление нововведениями в кадровой работе;

– обучение, повышение квалификации, переподготовка кадров;

– управление деловой карьерой и служебным профессиональным продвижением;

– управление поведением персонала и т.д.

Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организацией, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования УП.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Задача управления человеческими ресурсами состоит в обеспечении такого поведения каждого сотрудника, которое необходимо для достижения организационных целей. Помимо этого, качественного, существует количественный аспект управления персоналом: организация должна иметь число сотрудников, достаточное для реализации своих целей. В общем виде управление человеческими ресурсами сводится к обеспечению организации необходимым числом сотрудников, выполняющих требуемые производственные функции. Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации. Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и мотивации, с которой эти функции выполняются. Под такой способностью понимается наличие у сотрудника необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, знаний, опыта, достаточной физической силы и выносливости, интеллектуальных возможностей, общей культуры. Способность работника выполнять профессиональные обязанности определяется:

Читайте также:
Эффективное управление конфликтами: причины и методы решения

– потенциалом, которым он располагает, приходя в организацию;

– профессиональным обучением, которое он получает в организации;

– физическим и моральным состоянием;

– оценкой, получаемой от организации.

В работе с человеческими ресурсами каждая организация решает одни и те же основные задачи вне зависимости от специфики ее деятельности:

– привлечение необходимых для достижения ее целей человеческих ресурсов;

– оценка участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед организацией целей;

Цели и задачи управления персоналом организации

В прогрессивных организациях уже давно не задаются вопросом, нужно ли управлять персоналом. Нужно. Более того, чтобы все работало максимально эффективно, следует понимать и признавать, что основная цель управления персоналом заключается не в том, чтобы заставить сотрудников хорошо работать и получать максимальную прибыль. Такое отношение давно осталось в советской эпохе.

Современная теория и практика доказывают, что цели управления персоналом:

  • укомплектовать штат сотрудников ценными кадрами (соотношение опытных и молодых специалистов должно составлять 50/50);
  • создать кадровый резерв, способный моментально закрыть любую вакансию, не допуская простоя в работе, независимо от любых форс-мажоров;
  • удовлетворить материальные и социальные потребности сотрудников – только так они будут действительно эффективно работать.

Почему управление людьми считается самым сложным процессом? Потому что люди, в отличие от материальных активов:

  • самостоятельно принимают решения с учетом своих интересов;
  • способны оценивать требования, которые вы к ним предъявляете;
  • могут быть весьма чувствительны к управленческим методам, с помощью которых вы пытаетесь на них воздействовать.

Учитывая все это, нужно не только ориентироваться на профессиональные навыки и умения сотрудника, но и признать значимость его личности, а также понимать, чем можно мотивировать специалиста.

  1. Задачи управления персоналом
  2. Основные функции
  3. Методы управления кадрами

Задачи управления персоналом

Управлять людьми, значит решать многие цели и задачи управления персоналом, а именно:

  1. Выработать общую стратегию.
  2. Определить, сколько предприятию нужно квалифицированных сотрудников. Обязательно учитывается существующий кадровый состав.
  3. Составить штатное расписание, разработать должностные инструкции для каждого из сотрудников.
  4. Подобрать персонал и сформировать трудовой коллектив.
  5. Создать кадровый резерв из сотрудников на руководящие должности.
  6. Предпринять меры, которые снизят риски потери ценных кадров.
  7. Построить и организовать работу с учетом специфики различных рабочих мест, их функциональных и технологических связей друг с другом.
  8. Управлять всеми расходами на персонал.
  9. Проводить анализ, насколько качественно выполняют сотрудники свои обязанности.
  10. Реализовать программы профессиональной подготовки, повышать квалификацию сотрудников.
  11. Разрабатывать критерии и методы оценки персонала для их будущей аттестации.
  12. Управлять продвижением персонала по карьерной лестнице.
  13. Мотивировать сотрудников на эффективную работу.

Справиться со всеми этими задачами один человек не в силах. Именно поэтому в зарубежных странах отдел HR в финансово устойчивых организациях по численности специалистов составляет 1–1,2 % от общего числа сотрудников в компании.

Основные функции

Какие фактические действия нужно выполнять для эффективного управления персоналом? Условно их можно разделить на три большие группы:

  1. Поиск и адаптация персонала.
  2. Оперативная работа с персоналом.
  3. Стратегическая работа с персоналом.

Сначала нужно найти людей, которые хотели бы работать на конкретном предприятии, отобрать из претендентов подходящих специалистов, обучить новых сотрудников и ввести их в коллектив, помочь занять в нем свое место. В процессе работы персонал нужно обучать, развивать, оценивать и мотивировать. А еще – формировать кадровый резерв, следить за тем, чтобы каждый специалист был удовлетворен. Всем этим и занимается отдел HR.

Методы управления кадрами

Управлять людьми – не значит командовать ими. В зависимости от специфики предприятия и корпоративной культуры применяют разные способы воздействия на персонал.

Экономические методы. Материальная стимуляция – один из эффективных способов достигать высоких показателей в работе. Как это работает на практике? Чтобы сотрудники эффективнее работали и были заинтересованы в увеличении прибыли, следует:

  • повышать им заработную плату, давать премии за качественную работу;
  • выплачивать процент от общей прибыли;
  • обеспечивать сотрудников медицинской страховкой;
  • оплачивать проезд в общественном транспорте;
  • предоставлять комплексные обеды в рабочие дни.

Не стоит забывать и о системе наказаний за плохую работу. Система штрафов, вычетов из заработной платы, лишение привилегий – это тот еще стимул качественно выполнять свои функциональные обязанности.

Читайте также:
Российский подход к организации и управлению персоналом – в чем он заключается?

Некоторые предприятия делают одну и ту же ошибку: вводят систему наказаний, полностью игнорируя поощрения. Так этот метод не работает. Сотрудники должны не пребывать в страхе, а понимать, что делать работу хорошо – выгодно в первую очередь для них самих.

Пример плохой материальной стимуляции. В крупном магазине бытовой техники ввели жесткую систему наказаний:

  • минута опоздания – штраф;
  • невыполнение плана продаж – лишение бонусов;
  • кража товара – вычет из заработной платы.

Ожидалось, что менеджеры станут лучше работать, больше продавать. Вместо этого – полное отсутствие корпоративного духа, высокая текучка кадров.

Пример хорошей материальной стимуляции. Крупная аутсорсинговая компания при приеме сотрудников на работу информирует их о системе материального поощрения и наказания:

  • выплата процента от личных продаж;
  • соблюдение плана продаж – дополнительная премия всему отделу;
  • лучшие результаты показателей качества в течение полугода – возможность карьерного роста;
  • отсутствие нарушений и замечаний в течение трех месяцев – дополнительные бонусы к заработной плате;
  • нарушение дисциплины, несоблюдение корпоративных правил – лишение бонусов и премий;
  • грубые ошибки, систематические нарушения – увольнение.

Сотрудники должны понимать, что от работы каждого из них зависит общий результат команды, а старания всех будут замечены и оценены. Тогда цель менеджмента персонала будет достигнута.

Административные методы. Их еще называют «организационно-распорядительные». Суть методов заключается в использовании работодателем власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности персонала. Здесь подразумеваются различные приказы, указания и распоряжения, которые указывают сотрудникам, как нужно себя вести, что можно делать, а что нельзя.

У сотрудника должно выработаться определенное чувство долга, он должен понимать:

  • чего от него хотят;
  • что будет, если игнорировать свои функциональные обязанности;
  • почему нужно соблюдать трудовую дисциплину.

В идеале, у человека должно выработаться стремление работать в организации, соблюдать трудовую дисциплину. Важно: у административных методов всегда прямой характер воздействия – что написано в приказе (распоряжении, указании), то обязательно к выполнению.

Социально-психологические методы. Так как сотрудники – это живые люди, им свойственно дружить друг с другом и конфликтовать. С помощью этих методов, грамотно воздействуя на интересы каждой отдельной личности и коллектива в целом, риск конфликтов сводится к минимуму.

Но это не единственная цель метода управления персоналом. Не менее важно, что таким образом можно:

  • выявлять неформальных лидеров;
  • определить, какое место в компании и в коллективе занимает каждый из сотрудников;
  • управлять карьерой подчиненных;
  • формировать корпоративную культуру;
  • решать любые производственные конфликты.

Используя сервис JCat.Работа, вы легко разработаете и внедрите систему управления кадровыми ресурсами, ориентируясь на основные методы, задачи и функции управления персоналом.

Методы управления персоналом: что подходит именно вам?

В HR-менеджменте есть несколько методов и техник управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические. Все они раскрывают способы воздействия на людей с целью управления их деятельностью.

Административные методы управления персоналом

Поскольку такие методы основаны на осознанной необходимости дисциплины труда, чувстве долга и стремлении сотрудника работать в конкретной компании, то для них характерно прямое воздействие в виде регламентирующих и административных актов, которые необходимо исполнять.

Административные методы соответствуют правовым нормам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Сюда входит целый комплекс работ с персоналом: формирование организационных структур органов управления, утверждение административных норм и нормативов, подбор кадров, разработка положений, должностных инструкций, стандартов, контроль за их исполнением, издание приказов и распоряжений.

Реализация административных методов осуществляется через управленческие воздействия на персонал, которые держатся на трех китах — властные отношения, дисциплина и система административно-правовых взысканий.

В целом можно выделить шесть типов воздействий на персонал:

1. Организационные воздействия

В основе этого типа воздействий — утвержденные внутренние нормативные документы: устав организации, организационная структура и штатное расписание, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Эти документы регламентируют деятельность персонала компании.

2. Распорядительные воздействия

Данный тип воздействия подразумевает соблюдение требований внутренних нормативных документов, к которым относятся приказы, указания, распоряжения, инструкции и др. Так, например, приказы от имени руководителя организации обязывает сотрудников точно исполнять принятые решения в установленные сроки. А распоряжения, как правило, издаваемые от имени заместителей руководителя по направлениям, становятся обязательными для исполнения в пределах конкретной функции. Что касается таких инструментов воздействия, как указания и инструкции, то они оперативно регулируют управленческий процесс, хотя затрагивают ограниченное число сотрудников.

3. Дисциплинарная ответственность и взыскания

Дисциплина подразумевает подчинение определенным правилам поведения. Поэтому за дисциплинарный проступок работодатель имеет право применить к сотрудникам такие дисциплинарные взыскания, как замечание, выговор, увольнение.

4. Материальная ответственность

Если сотрудник наносит компании ущерб в результате своих противоправных действий или, наоборот, бездействия, то он несет материальную ответственность.

Читайте также:
Что собой представляют принципы управления Тейлора

5. Административная ответственность и взыскания

Применяются если сотрудник совершает административные правонарушения. Это может быть предупреждение, административный штраф, лишение специального права, дисквалификация.

6. Уголовная ответственность

Крайняя мера, которая грозит сотруднику в случае, если он совершает общественно опасное деяние в виде противоправных действий: посягательство на личность и на собственность (превышение власти и полномочий — мелкие хищения имущества, клевета, оскорбление); самоуправство (должностной подлог, злоупотребление служебным положением, получение или дача взятки, халатность); нарушение законов о труде (похищение или подделка документов, увольнение беременной женщины или кормящей матери).

Экономические методы управления персоналом

Работодатели могут воздействовать на персонал и исходя из экономических законов. Среди распространенных форм такого воздействия — материальное стимулирование, экономические нормы и нормативы.

Материальное стимулирование подразумевает определение уровня материального вознаграждения сотруднику (заработная плата, премии), а также компенсаций и льгот.

  • Заработная плата

Выражает непосредственный интерес наемных работников, отражается в себестоимости продукции и распределяется между отдельными работниками в зависимости от затраченного труда, а также спроса и предложения на продукцию.

  • Стимулирующие выплаты

Компания может устанавливать своим сотрудникам стимулирующие доплаты и надбавки, заключив с ними коллективные договоры. Однако для некоторых категорий работников стимулирующие выплаты устанавливаются на законодательном уровне, в частности для тех, кто занят на тяжелых работах, работах с вредными и опасными условиями труда, работах в местностях с особыми климатическими условиями и т.д.

  • Гарантии и компенсации

К экономическим методам управления персоналом относятся также гарантии и компенсации. Под гарантиями понимаются средства, способы и условия, с помощью которых обеспечивается осуществление предоставленных работникам прав в области трудовых отношений, в то время как компенсации — это денежные выплаты, возмещающие работникам затраты, которые связаны с исполнением ими обязанностей. Гарантии бывают при приеме на работу, переводе на другую работу, по оплате труда. Также гарантии и компенсации предоставляются при направлении в служебные командировки, при переезде в другую местность, при совмещении работы с обучением, при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска и др.

  • Дополнительная заработная плата

Помимо основной заработной платы, которая обеспечивает минимальный размер оплаты труда, работникам в некоторых случаях выплачивается дополнительная заработная плата (доплаты за неблагоприятные и вредные условия труда, надбавки за совмещение профессий и выполнение дополнительных обязанностей, доплаты за ненормированный рабочий день и т.д.).

Также работодатель может выплачивать своим сотрудникам премию за результаты труда, в зависимости от прибыли. Премии используются как способ материальной мотивации персонала в компании.

  • Материальная помощь

К экономическим методам управления персонала можно отнести и материальную помощь. Она выплачивается в виде компенсаций в чрезвычайных или экстремальных ситуациях (смерть сотрудника или его близких родственников, оплата лечения, несчастные случаи и др.).

  • Льготы и привилегии

Могут использоваться в качестве вознаграждения или компенсации, как дополнение к личным формам оплаты труда: пенсионное обеспечение, возмещение телефонных затрат, предоставление кредитных карт и т.д.

Социально-психологические методы

В основе этих методов лежат законы социологии и психологии, которые играют ключевую роль в HR-менеджменте. Социально-психологические методы включают в себя: психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата в коллективе), моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности.

С помощью социологических методов можно оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения целей, наладить в компании эффективные коммуникации.

К социологическим методам относятся: социологические исследования, оценка личностных качеств, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями.

Психологические методы дают возможность сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных задач компании.

Психологические методы включают:

  • формирование подразделений с учетом психологической совместимости сотрудников;
  • создание комфортного климата в коллективе;
  • анализ личной мотивации сотрудников исходя из философии компании;
  • решение межличностных конфликтов;
  • разработку моделей профессионального развития сотрудников;
  • развитие навыков и уровня квалификации персонала;
  • формирование корпоративной культуры.

В качестве способов психологического воздействия на персонал можно рассматривать вовлечение, побуждение, осуждение, убеждение, подражание, принуждение, порицание, похвалу.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Ключевые методы управления персоналом

От выбора основных методов управления персоналом в организации зависит практически все — вы можете быть лидером, создадите эффективную бизнес-систему, но если совершите ошибку и станете неправильно использовать человеческий ресурс, то все будет бесполезно.

В этот термин входит разработка модели компетенций, системы грейдирования и мотивации, выбор системы оплата труда и еще ряд параметров, которые влияют на работу ваших сотрудников. Кроме того, стоит выбирать и общую систему управления в компании — учитывая стратегические цели организации, культурный код и другие факторы. Постараемся разобрать все детально.

Читайте также:
Как используются экономические методы управления персоналом

Традиционные методы управления персоналом

Метод управления — это система приемов, с помощью которой руководитель воздействует на коллектив и отдельных сотрудников, добиваясь от них эффективного выполнения обязанностей. В зависимости от типа организации и выбранной HR-стратегии, обычно разделяют три вида методов.

Административные

Такие методы часто встречаются в государственной системе управления персоналом, а также в компаниях, близко связанных с государственными заказами. Впрочем, вы можете пробовать такие практики и в полностью частном бизнесе.

  • Обязанности формализованы, должностные инструкции максимально детализированы — руководитель, ориентируясь на государственные стандарты, буквально пошагово прописывает все действия сотрудников. Для любой ситуации есть инструкция, соблюдение которой проверяется досконально.
  • Для оперативного руководства используются распорядительные методы управления, то есть выпускаются приказы и распоряжения. Есть система доведения до сотрудников информации, прописанный стандарт документооборота.
  • Мотивация для труда основана на трудовой дисциплине и чувстве долга. Прописаны стандарты дисциплинарной ответственности за отступление от инструкций. В частности, применяются негативные стимулы — выговоры, штрафы.

Стиль руководства основан на теории «Х и У» психолога Дугласа Макгрегора. Согласно этой теории, руководитель изначально предполагает, что сотрудники ленивы и стараются избегать выполнения обязанностей. Поэтому их необходимо постоянно контролировать.

В организациях, где сознательно или бессознательно практикуются такие методы управления, обычно действует жесткая иерархическая структура, в которой на каждом низшем уровне сотрудникам дается меньше свободы в принятии решений.

Плюсы такой системы:

  • Всегда есть конкретный ответственный за ошибку.
  • Система применима в организациях, не требующих от работников креативности. Например, производственных и конвейерных.
  • Менеджеры эффективно принимают даже сложные решения, если руководитель прописал ситуацию должным образом в инструкциях.
  • Нет смысла стараться мотивировать сотрудников психологическими способами, доносить до них видение учредителей о стратегии развития предприятия.

Среди минусов — система сама по себе является препятствием для решения творческих задач. Те, кто использует подобный авторитарный стиль управления, рискуют получить постоянную текучку кадров из-за постоянного снижения морального духа сотрудников.

Экономические

Такая система управления основана на материальной мотивации. Известные методы стимулирования персонала — материальное вознаграждение, нормы труда. Для повышения производительности финансовая система устроена таким образом, чтобы сотрудник видел связь между количеством полученных денег и своими действиями. Вот какие есть варианты:

  • Заработная плата — мотивированный сотрудник в курсе, каким образом ее можно увеличить и стремится сделать это. Либо же уверен в том, что получит дважды в месяц конкретную сумму — это вызывает привычку, стимулирует его выполнять работу в спокойном, стабильном режиме.
  • Стимулирующие выплаты — способ повысить зарплату из-за действий сотрудников или меняющейся ситуации на рынке. Такой метод управления прописан в законах для некоторых видов деятельности, например, для вредных условий труда. То есть фактически поддерживается государством.
  • Материальная помощь — метод экономически-психологический. Это способ поддержать сотрудника в сложной или чрезвычайной ситуации — события в семье, оплата лечения, несчастный случай.
  • Дополнительные льготы и привилегии — экономический метод вознаграждений в виде оплаты телефона, спортзала, ДМС, предоставления кредита на льготных условиях.

Популярный экономический метод управления персоналом практикуется в сфере маркетинга и продаж — сотрудники получают процент от полученной прибыли или выручки. На высшем уровне экономическим методом является участие сотрудника в прибыли организации — например, передача акций.

Социально-психологические

Суть таких методов — в использовании достижений социологии и психологии для формирования положительной атмосферы в коллективе, стимулирования продуктивности сотрудников и их лояльности к компании и продуктам производства.

Вот несколько приемов:

  • Подбор сотрудников с учетом их психологических характеристик, формирование коллектива, где личность и характер работников будут положительно сочетаться и создавать здоровую конкуренцию. HR-специалист и менеджер должен учитывать особенности отношения к работе у разных людей, их психологический тип — например, является ли соискатель экстравертом или интровертом.
  • Работа над имиджем руководителей — личный пример менеджера зачастую является мотивацией для сотрудника. Вместо привычного в административной системе авторитаризма руководитель создает такую атмосферу, где специалисты работают с удовольствием и инициативой без каких-то негативных стимулов. Хорошо характеризует такой метод управление принцип «Когда появляются проблемы, сотрудников не штрафуют, а помогают им».
  • Лояльность к компании — до сотрудников доносят видение учредителя и совета директоров о стратегии развития бизнеса. Работников подбирают исходя из отношения к миссии компании.
  • Участие сотрудников в управлении компанией — форма, в зависимости от вида бизнеса, может отличаться. Допустим, в небольших организациях возможен допуск работников до каких-то незначительных управленческих решений. Или выражения своего мнения в форме открытого или закрытого голосования.
  • Корпоративные мероприятия — для создания здорового коллектива компания проявляет заботу о сотрудниках. Это выражается в проведении полезных образовательных и командообразующих тренингов, мотивации сотрудников к коммуникациям.
  • Внимание к потребностям сотрудников — руководитель держит руку на пульсе и следит за настроениями в коллективе. Например, подобный метод используется в ИТ-компаниях, работающих по принципу SCRAM — менеджер команды собирает обратную связь от подчиненных в быстрых ежедневных «летучках», спрашивает, мешает ли им что-то достичь целей и с какими трудностями они сталкиваются.
  • Сочетание кнута и пряника. Если в административных методах активно применяются только негативные стимулы, например, штрафы, то в компаниях, практикующих социально-психологические методы, устанавливается разумное сочетание санкций и поощрений. При этом форму нужно выбирать исходя из особенностей компании и коллектива. Так, в крупной консервативной организации похвала в виде фотографии на доске почета станет мотивацией, а в современной организации может быть воспринята негативно.
Читайте также:
Сфера HR - управление человеческими ресурсами

Смотрите также: Начинающий руководитель. Как не наделать ошибок


Автор книги «Управление персоналом организации» Ардальон Кибанов рекомендует в любой организации сочетать сразу несколько методов управления. Например, в компаниях, где оплата труда невысокая, использовать административные и психологические методы. Для частных предприятий применимы экономические методы, но поддерживать мотивацию все равно придется в том числе и социально-психологическими методами.

Читайте также об управлении удаленными сотрудниками в нашей статье.

Практические методы мотивации

Если обратиться к практике принципов и методов управления, то руководитель часто сталкивается с задачей сформировать систему адекватной и справедливой оценки персонала разного уровня. В этом помогают методы грейдирования. Сейчас в практике HR активно применяется ставший классическим метод Hay.

Он назван в честь его создатель, владельца Hay Group, Эдварда Хея. Каждая должность оценивается по системе «входа в задачу», это знания и умения человека, «процесса решения» — полномочия человека, наличие подчиненных, и результата — меры ответственности работника на этой должности.

Упрощенно это можно сделать так — составить таблицу, в которой для каждой должности вы оцениваете параметры, по десятибалльной шкале:

  • Руководящие функции.
  • Ответственность за процессы.
  • Самостоятельность работы.
  • Количество опыта в сфере и организации.
  • Компетенции и квалификация.
  • Сложность труда.
  • Насколько сильно на результате сказывается ошибка.

В результате вы можете сделать как единую таблицу с рейтингом важности сотрудников, так и распределить их по категориям «руководитель» и «исполнитель». На основе таблицы можно составить грейдирование по материальному вознаграждению.

Кроме этого, такой метод помогает понять, стоит ли повышать конкретного сотрудника. Эдвард Хей считал, что мы замечаем изменения, только если разница с прошлыми обязанностями составляет больше 15%. Вы можете посчитать, насколько поменяется важность работы сотрудника, если повысить его на одну или две строчки из рейтинга грейдов. И понять, насколько сложно работнику будет справиться с новой должностью.

Допустим, в организации есть менеджер по продажам — если сложить все его параметры, получится 30 баллов. Он отличный специалист, есть возможность повысить его сразу на два уровня — перескочить через позицию старшего продавца и сделать руководителем отдела. Ответственность старшего продавца — 35 баллов, или чуть больше 15% роста, руководителя — 46, это почти 50%. Получается, что стать руководителем обычному продавцу будет очень сложно, стоит подумать над этим решением.

Конечно, это упрощенное объяснение метода, и для полноценного его использования нужно использовать специальные подстановочные таблицы. Кроме того, он не всегда эффективен, довольно много компаний склоняются к другим способам грейдирования — например, Mercer или Watson Wyatt. Чтобы создать эффективную систему, стоит изучить их все и применять максимально подходящий под вид бизнеса.

Что еще нужно знать для создания системы управления персоналом

Чтобы создать эффективную систему управления персоналом, необходимо подходить к вопросу комплексно:

  • Разобраться с HR-стратегией компании, провести аудит и аналитику бизнес-процессов.
  • Провести бюджетирование затрат на персонал.
  • Разработать модели компетенций и систему найма и адаптации сотрудников.
  • Создать профессиональные стандарты, внедрить и применять их.
  • Заняться разработкой методов оценки персонала.
  • Управлять эффективностью сотрудников, заниматься материальной и нематериальной мотивацией, разработать KPI.

Всему этому полноценно и комплексно мы учим на специальном курсе «Управление персоналом: от стратегии до оценки эффективности». В нем есть два практикума от действующих профессионалов из крупных компаний — по грейдированию и разработке KPI. Преподаватели Русской Школы управления объяснят, как провести интервью по компетенциям, каким образом использовать результаты оценки сотрудников, как совершенствовать систему грейдирования и какова структура нематериальной мотивации. В том числе поделятся методами снижения затрат на персонал в кризисных условиях.

Смотрите также: О курсе «Директор по персоналу»


Дмитрий Кузьмин Автор медиапортала Русской Школы Управления

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: