Традиционные и современные стили и методы управления персоналом организации

Цели и задачи управления персоналом организации

В прогрессивных организациях уже давно не задаются вопросом, нужно ли управлять персоналом. Нужно. Более того, чтобы все работало максимально эффективно, следует понимать и признавать, что основная цель управления персоналом заключается не в том, чтобы заставить сотрудников хорошо работать и получать максимальную прибыль. Такое отношение давно осталось в советской эпохе.

Современная теория и практика доказывают, что цели управления персоналом:

  • укомплектовать штат сотрудников ценными кадрами (соотношение опытных и молодых специалистов должно составлять 50/50);
  • создать кадровый резерв, способный моментально закрыть любую вакансию, не допуская простоя в работе, независимо от любых форс-мажоров;
  • удовлетворить материальные и социальные потребности сотрудников – только так они будут действительно эффективно работать.

Почему управление людьми считается самым сложным процессом? Потому что люди, в отличие от материальных активов:

  • самостоятельно принимают решения с учетом своих интересов;
  • способны оценивать требования, которые вы к ним предъявляете;
  • могут быть весьма чувствительны к управленческим методам, с помощью которых вы пытаетесь на них воздействовать.

Учитывая все это, нужно не только ориентироваться на профессиональные навыки и умения сотрудника, но и признать значимость его личности, а также понимать, чем можно мотивировать специалиста.

  1. Задачи управления персоналом
  2. Основные функции
  3. Методы управления кадрами

Задачи управления персоналом

Управлять людьми, значит решать многие цели и задачи управления персоналом, а именно:

  1. Выработать общую стратегию.
  2. Определить, сколько предприятию нужно квалифицированных сотрудников. Обязательно учитывается существующий кадровый состав.
  3. Составить штатное расписание, разработать должностные инструкции для каждого из сотрудников.
  4. Подобрать персонал и сформировать трудовой коллектив.
  5. Создать кадровый резерв из сотрудников на руководящие должности.
  6. Предпринять меры, которые снизят риски потери ценных кадров.
  7. Построить и организовать работу с учетом специфики различных рабочих мест, их функциональных и технологических связей друг с другом.
  8. Управлять всеми расходами на персонал.
  9. Проводить анализ, насколько качественно выполняют сотрудники свои обязанности.
  10. Реализовать программы профессиональной подготовки, повышать квалификацию сотрудников.
  11. Разрабатывать критерии и методы оценки персонала для их будущей аттестации.
  12. Управлять продвижением персонала по карьерной лестнице.
  13. Мотивировать сотрудников на эффективную работу.

Справиться со всеми этими задачами один человек не в силах. Именно поэтому в зарубежных странах отдел HR в финансово устойчивых организациях по численности специалистов составляет 1–1,2 % от общего числа сотрудников в компании.

Основные функции

Какие фактические действия нужно выполнять для эффективного управления персоналом? Условно их можно разделить на три большие группы:

  1. Поиск и адаптация персонала.
  2. Оперативная работа с персоналом.
  3. Стратегическая работа с персоналом.

Сначала нужно найти людей, которые хотели бы работать на конкретном предприятии, отобрать из претендентов подходящих специалистов, обучить новых сотрудников и ввести их в коллектив, помочь занять в нем свое место. В процессе работы персонал нужно обучать, развивать, оценивать и мотивировать. А еще – формировать кадровый резерв, следить за тем, чтобы каждый специалист был удовлетворен. Всем этим и занимается отдел HR.

Методы управления кадрами

Управлять людьми – не значит командовать ими. В зависимости от специфики предприятия и корпоративной культуры применяют разные способы воздействия на персонал.

Экономические методы. Материальная стимуляция – один из эффективных способов достигать высоких показателей в работе. Как это работает на практике? Чтобы сотрудники эффективнее работали и были заинтересованы в увеличении прибыли, следует:

  • повышать им заработную плату, давать премии за качественную работу;
  • выплачивать процент от общей прибыли;
  • обеспечивать сотрудников медицинской страховкой;
  • оплачивать проезд в общественном транспорте;
  • предоставлять комплексные обеды в рабочие дни.

Не стоит забывать и о системе наказаний за плохую работу. Система штрафов, вычетов из заработной платы, лишение привилегий – это тот еще стимул качественно выполнять свои функциональные обязанности.

Некоторые предприятия делают одну и ту же ошибку: вводят систему наказаний, полностью игнорируя поощрения. Так этот метод не работает. Сотрудники должны не пребывать в страхе, а понимать, что делать работу хорошо – выгодно в первую очередь для них самих.

Пример плохой материальной стимуляции. В крупном магазине бытовой техники ввели жесткую систему наказаний:

  • минута опоздания – штраф;
  • невыполнение плана продаж – лишение бонусов;
  • кража товара – вычет из заработной платы.

Ожидалось, что менеджеры станут лучше работать, больше продавать. Вместо этого – полное отсутствие корпоративного духа, высокая текучка кадров.

Пример хорошей материальной стимуляции. Крупная аутсорсинговая компания при приеме сотрудников на работу информирует их о системе материального поощрения и наказания:

  • выплата процента от личных продаж;
  • соблюдение плана продаж – дополнительная премия всему отделу;
  • лучшие результаты показателей качества в течение полугода – возможность карьерного роста;
  • отсутствие нарушений и замечаний в течение трех месяцев – дополнительные бонусы к заработной плате;
  • нарушение дисциплины, несоблюдение корпоративных правил – лишение бонусов и премий;
  • грубые ошибки, систематические нарушения – увольнение.

Сотрудники должны понимать, что от работы каждого из них зависит общий результат команды, а старания всех будут замечены и оценены. Тогда цель менеджмента персонала будет достигнута.

Административные методы. Их еще называют «организационно-распорядительные». Суть методов заключается в использовании работодателем власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности персонала. Здесь подразумеваются различные приказы, указания и распоряжения, которые указывают сотрудникам, как нужно себя вести, что можно делать, а что нельзя.

Читайте также:
Психология эффективного управления персоналом

У сотрудника должно выработаться определенное чувство долга, он должен понимать:

  • чего от него хотят;
  • что будет, если игнорировать свои функциональные обязанности;
  • почему нужно соблюдать трудовую дисциплину.

В идеале, у человека должно выработаться стремление работать в организации, соблюдать трудовую дисциплину. Важно: у административных методов всегда прямой характер воздействия – что написано в приказе (распоряжении, указании), то обязательно к выполнению.

Социально-психологические методы. Так как сотрудники – это живые люди, им свойственно дружить друг с другом и конфликтовать. С помощью этих методов, грамотно воздействуя на интересы каждой отдельной личности и коллектива в целом, риск конфликтов сводится к минимуму.

Но это не единственная цель метода управления персоналом. Не менее важно, что таким образом можно:

  • выявлять неформальных лидеров;
  • определить, какое место в компании и в коллективе занимает каждый из сотрудников;
  • управлять карьерой подчиненных;
  • формировать корпоративную культуру;
  • решать любые производственные конфликты.

Используя сервис JCat.Работа, вы легко разработаете и внедрите систему управления кадровыми ресурсами, ориентируясь на основные методы, задачи и функции управления персоналом.

Стили управления и руководства

Стиль управления — это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления может достигаться удовлетворенность работой и поощряется производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует и говорить о преимуществе того или иного стиля управления можно только для определенной ситуации управления.

Различают следующие стили управления.

Стиль управления ориентированный на задачу

порицает недостаточную работу;

побуждает медленно работающих сотрудников прилагать больше усилий;

придает особенное значение объему работы;

руководит железной рукой;

обращает внимание на то, что его сотрудники работают с полной отдачей;

побуждает сотрудников посредством нажима и манипулирования к еще большим усилиям;

требует от малорезультативных сотрудников большей отдачи.

Исследования Хальпина—Винера и Пельца показывают, что такие руководители:

часто более положительно характеризуются своими начальниками, чем личностно-ориентированные руководители;

позитивно оцениваются своими сотрудниками, если руководители имеют влияние «наверху».

Личностно-ориентированный стиль управления

обращает внимание на здоровье сотрудников; заботится о хороших отношениях со своими подчиненными; обращается со своими подчиненными как с равноправными;

поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны сделать;

заступается за своих сотрудников.

Руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может, однако, сразу рассчитывать на полное удовлетворение сотрудников. Для этого важны влияние и уважение руководителя «наверху», на основе чего он способен защищать интересы сотрудников.

Стилю управления присущи три проблемы:

  1. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью стиля управления, содержат несколько компонентов, которые не могут быть собраны воедино.
  2. Абсолютизация стиля управления рассматривается как способ, с помощью которого повышается производительность труда.
  3. Ситуация управления рассматривается как неизменная, в то время как с течением времени она может измениться и руководитель должен соответственно изменить свое отношение к отдельным сотрудникам.

Стили управления могут быть одно- и многомерными. Стиль управления одномерный, если рассматривается один критерий оценки. Одномерными являются авторитарный, корпоративный и прочие стили управления, причем первый и второй стили полярно отличаются друг от друга.

Авторитарный стиль управления

Типичные признаки авторитарного стиля управления:

Руководитель в силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них послушания. Он принимает решения без обоснования их перед подчиненными, при этом исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает большим пониманием и знанием дела, чего, разумеется, быть не должно. Решения руководителя имеют характер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненными, в противном случае они могут ожидать санкций по отношению к себе;

Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными, информирует их о фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Он контролирует» следуют ли его распоряжениям и насколько. Знаки, подчеркивающие положение человека в глазах окружающих его людей (например, автомашина), поддерживают репутацию обладающего властью руководителя.

Штопп перечисляет требования к авторитарно управляющему руководителю:

хорошая способность к принятию решений;

Подчиненные — адресаты приказаний. По «теории x и xy:

средний человек ленив и, насколько возможно, отлынивает от работы;

работники нечестолюбивы, боятся ответственности и желают быть руководимыми;

давление на подчиненных и санкции к ним необходимы для достижения целей предприятия;

строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.

При этом стиле управления мотивация подчиненных часто ограниченна, потому что руководитель отделяется социально, передает, как правило, менее интересную работу подчиненным и поддерживает в них страх перед угрожающими санкциями. Подчиненные становятся безучастными по отношению к руководителю, а также к предприятию. Информацию они добывают из-за поставленных руководителем информационных барьеров неофициальными путями.

Требования к авторитарно управляемому подчиненному по Штоппу:

признание руководителя единственной инстанцией;

признание и выполнение распоряжений руководителя;

отсутствие стремления к обладанию правом контроля.

Преимущества авторитарного стиля управления — возможно большая скорость принятия решений, успешность при повседневных, обычных работах.

Читайте также:
Трудовая деятельность человека: понятие, составляющие и особенности

Недостатки авторитарного стиля лежат в слабой мотивации самостоятельности и развития подчиненных, а также в опасности ошибочных решений посредством чрезмерных требований руководители в отношении количества и (или) качества работы.

Авторитарный стиль управления может применяться на практике в нескольких вариантах, которые все больше приближаются к корпоративному стилю.

Корпоративный стиль управления

Типичные признаки корпоративного стиля управления:

Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных конкретной помощи, принимает решения с учетом их предложений и возражений. Он делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости. При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется только результат работ, допускается самоконтроль.

Руководитель не только подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Информация служит средством управления. Руководитель не нуждается в знаках, подчеркивающих его положение в глазах окружающих его людей.

Требования, предъявляемые к корпоративно управляющему руководителю, по Штоппу:

доверие к сотрудникам;

отказ от индивидуальных привилегий;

способность и желание делегировать полномочия;

Подчиненные рассматриваются как партнеры, способные относительно самостоятельно выполнять «ежедневные работы». При оценке подчиненных при этом стиле руководства чаще всего исходят из «теории у теории ху«, по которой:

нежелание трудиться является не врожденным от природы, а следствием плохих условий труда, которые уменьшают естественное желание трудиться;

сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем;

цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития;

при благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.

Активная позиция подчиненных повышает их мотивацию, что влечет улучшение результатов труда.

Требования к корпоративно управляемым подчиненным, по Штоппу:

стремление и способность нести личную ответственность;

использование прав контроля.

Преимущество корпоративного стиля — принятие целесообразных решений, высокая мотивация сотрудников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сотрудников. Недостаток — корпоративный стиль управления может замедлить принятие решений.

Управление методом делегирования полномочий

Для того чтобы успешно применять управление делегированием, необходимы:

делегирование сотрудникам задач;

делегирование сотрудникам компетенций;

делегирование сотрудникам ответственности за действия;

исключение возможности отзыва делегированных полномочий либо передачи их от одних сотрудников другим;

установление порядка регулирования исключительных случаев;

исключение возможности вмешательства руководителя при правильных действиях сотрудника;

обязательность вмешательства руководителя в случае ошибки и получения результатов, урегулированных в особом порядке;

принятие руководителем ответственности по руководству;

создание соответствующей информационной системы.

Переданные задачи должны соответствовать способностям сотрудников, быть преимущественно однородными, завершенными по форме. Делегированные компетенции и ответственность за действия должны соответствовать друг другу по объему.

Преимущества управления методом делегирования:

возможность быстрого принятия грамотных решений; сотрудникам передаются компетенции и ответственность задействия;

содействие развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников.

Недостатки управления методом делегирования:

руководитель делегирует по возможности меньшее число интересных задач;

могут быть утверждены иерархические отношения;

сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;

установление иерархических отношений «по горизонтали».

Почему руководители недостаточно делегируют полномочия?

1. Опасение того, что подчиненные недостаточно компетентно выполняют поручения (делают ошибки).
2. Недоверие по отношению к компетентности подчиненных.
3. Опасение того, что подчиненные слишком быстро приобретают высокую компетенцию.
4. Опасение потери своего значения и сопутствующих ему благ.
5. Опасение потери собственного авторитета или статуса.
6. Опасение того, что руководитель сам потеряет контроль за данным вопросом.
7. Страх перед риском.
8. Нежелание отдавать работу, которой руководитель сам хорошо владеет.
9. Неумение консультировать подчиненных и управлять ими.
10. Недостаток времени для консультирования подчиненных и управления ими.

Почему подчиненные не готовы нести ответственность?

1. Недостаточная уверенность в себе.
2. Дефицит информации.
3. Страх перед возможной критикой.
4. Недостаточный положительный отклик на успешно выполненные поручения.
5. Недостаточная мотивированность сотрудника.
6. Отрицательная атмосфера рабочего места.

1. Тщательно выбрать задания, подлежащие делегированию.
2. Тщательно выбрать человека, кому делегировать.
3. Делегировать преимущественно «окончательные результаты» вместо точных методов выполнения задания.
4. Быть готовым к тому, что будут допущены ошибки и что их нужно простить.
5. Дать достаточно полномочий для выполнения задания до конца.
6. Информировать других, что делегировано и кому.
7. Делегировать постепенно и усложнять делегированные задания.

Применение того или иного стиля, а также его результаты зависят от многих факторов. Это прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок. Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами. Десять основных ошибок в управлении персоналом па предприятии можно сформулировать следующим образом;

1. Стремление все делать самому.
2. Склонность давать возможность делам идти своим чередом.
3. Предубежденность против определенных работников.
4. Застывшие, схематичные или доктринерские установки.
5. Излишняя восприимчивость к иному, в том числе критическому, мнению.
6. Самоудовлетворенность или заносчивость.
7. Невосприимчивость к предложениям сотрудников.
8. Очевидное неуважение личности сотрудника, например допустимость критики при других.
9. Явное недоверие к сотрудникам.
10. Недостаточная последовательность в действиях.

Читайте также:
Цели и задачи системы HR на предприятии

И наоборот, опыт преуспевающих предприятий показал, что руководители этих предприятий в значительно большей степени:

1. ценят знание дела;
2. относятся к людям как к равным;
3. вознаграждают справедливо;
4. обнаруживают ошибки объективно;
5. надежны и лояльны;
6. выслушивают мнения, отличающиеся от своих;
7. ценят прогресс;
8. имеют авторитет знатоков дела;
9. лишены предвзятости;
10. переносят критику;
11. способны к изменению, чем начальники малоуспешных предприятий.

Стиль управления или руководства — важнейший фактор в менеджменте на предприятии. Правильно определенный и успешно применяемый стиль позволяет наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. Именно поэтому в последние годы многие фирмы уделяют этому вопросу столь существенное внимание.

СРОЧНО!

Успейте разобраться в ФСБУ 5/2019 «Запасы», пока вас не оштрафовали. Самый простой способ – короткий, но полный курс повышения квалификации от гуру бухгалтерского учета Сергея Верещагина

  • Длительность 25 часов за 1 месяц
  • Ваше удостоверение в реестре Рособрнадзора (ФИС ФРДО)
  • Выдаем удостоверение о повышении квалификации
  • Курс соответствует профстандарту «Бухгалтер»

Процессное управление: польза BPM-подхода для бизнеса любой величины

Процессное управление — это современная концепция менеджмента, которая рассматривает деятельность любого предприятия как совокупность бизнес-процессов и предоставляет программные инструменты для их оптимизации. Иначе такой подход называется BPM — Business Process Management [1] . Рассказываем, какую пользу он может принести бизнесу и как это реализуется на конкретном примере.

Суть процессного подхода к управлению

Управленческая концепция BPM сложилась еще в 80-е годы XX века [2] . Ее появление было обосновано экономическими причинами: время дефицита миновало, и потребовались новые способы привлечения и удержания покупателей, помимо товарного изобилия. Предприятиям пришлось полностью поменять бизнес-модели, обратив их в сторону клиентоориентированности. Во главу угла был поставлен покупатель и его интересы.

Процессный подход к управлению представляет всю работу компании как комплекс бизнес-процессов. Каждый из них в идеале должен увеличивать ценность производимого продукта для потребителя (в реальности до внедрения BPM-системы так происходит далеко не всегда). Обработка обращения клиента, подготовка коммерческого предложения, прием на работу нового сотрудника, входной контроль материалов на производстве — все это примеры бизнес-процессов. Нетрудно догадаться, сколько их происходит в организации ежедневно.

Информация

Кроме процессной модели управления, существует привычная для всех функциональная [3] . В ней предприятие рассматривается как система обособленно работающих подразделений (а не процессов, которые могут быть сквозными и проходить через несколько отделов). Функциональный подход прост и понятен, но не отличается гибкостью. BPM-концепция регламентирует процессы, создавая четкие и понятные инструкции, но при этом предоставляет возможность быстро реагировать на изменения задач.

Чтобы процессы были эффективными — то есть увеличивали ценность продукта для потребителя и при этом помогали экономить финансовые, трудовые и временные ресурсы компании, — они должны быть понятными и четко выстроенными. Между тем на предприятиях, где отсутствует BPM-подход, зачастую царит полный хаос. Когда процессы не видны, руководство не может на 100 % контролировать работу сотрудников, масса времени тратится на повторяющиеся рутинные действия, качество продукта нестабильно, жалобы клиентов не обрабатываются вовремя, компания теряет прибыль. Процессное управление организацией призвано решить все эти проблемы.

Итак, в чем заключаются цели процессного подхода к управлению? Их можно сформулировать так:

    Наладить горизонтальные взаимодействия и уменьшить количество вертикальных связей. В классической функциональной модели задачи направляются от начальников к подчиненным по иерархической лестнице, и, пока поручение доходит от гендиректора до линейного менеджера, теряется много времени. При процессном управлении предприятием сотрудники взаимодействуют напрямую друг с другом, не ожидая директивы от руководства.

В конечном итоге все эти частные цели сводятся к одной общей — сделать бизнес эффективнее. Отсюда вытекают и основные преимущества процессного подхода [4] :

  • снижение издержек;
  • рост производительности и рентабельности;
  • стабильность и предсказуемость результатов, их соответствие стандартам качества;
  • наведение порядка в бизнес-процессах, достижение полного понимания всего, что происходит на предприятии;
  • слаженное взаимодействие подразделений, отсутствие необходимости привлекать руководство для решения текущих задач;
  • гибкость управления: наличие регламентов не мешает изменять и настраивать процессы так, как этого требует конкретная ситуация;
  • упрощенный анализ: когда видны все показатели бизнес-процессов, легко определить слабые места и понять, что нужно улучшить.

BPM-процессы имеют ряд ключевых характеристик. Если хотя бы одно из этих условий не соблюдено, значит, об эффективности не может быть речи. Что же относится к основным свойствам бизнес-процессов [5] ?

Так называется любой объект, который должен быть изменен в результате процесса. Это может быть что угодно: документы, данные, денежные средства, материалы. Объект не обязательно материален: так, факт заявки клиента будет считаться входом процесса.

Выход

Результат процесса. Как и на входе, это может быть что-то вещественное или нематериальное (например, подтверждение получения заказа от клиента). Часто бывает так, что выход одного процесса одновременно является и входом другого.

Читайте также:
Стратегия управления персоналом предприятия в условиях кризиса
Ресурсы

Это все, что необходимо для осуществления процесса, то есть преобразования входа в выход: сотрудники, оборудование, финансы, документы, программное обеспечение и другое. Ресурсы (материальные) могут расходоваться, но не подвергаются изменениям.

Показатели эффективности

Это характеристики, необходимые для анализа процессов и их результатов с целью принятия управленческих решений. К таким показателям можно отнести время, потраченное на исполнение, количество произведенной продукции, процент брака, уровень удовлетворенности клиентов и другие характеристики. Анализируя их, можно делать выводы о том, как еще больше повысить эффективность процессов.

Регламент

Схема (маршрут) и совокупность правил, по которым проходит процесс. Именно он обеспечивает точность, высокое качество и соблюдение сроков исполнения.

Владелец

Хотя в осуществлении процесса участвуют многие, за результат отвечает только один сотрудник. Это и есть владелец. В его распоряжении находятся все ресурсы.

Поставщики и потребители

Первые обеспечивают поступление элементов на вход процесса, вторые пользуются результатами на выходе. Если нет поставщиков, процесс не может быть запущен, если нет потребителей — он не будет востребован [6] .

Таким образом, процессный подход к управлению организацией заключается в выделении и описании бизнес-процессов, а также во внедрении системы, которая обеспечивает их автоматизацию и бесперебойное функционирование. Речь идет об особом типе программного обеспечения, и это не обычные ERP [7] , применяемые для управления взаимодействиями на предприятии. Для реализации процессного подхода необходимо внедрить BPM-систему.

Процессное управление на примерах: смотрим и учимся

Что же представляют собой BPM-системы и в чем их отличие от классических IT-решений для бизнеса?

В состав ERP, как правило, входят стандартные документы, правила их создания и последовательность, которая не всегда постоянна. При необходимости восстановить эту последовательность в системе есть инструкция. Однако выполняет ее человек, который может ошибаться. BPM-система, в отличие от ERP, воспроизводит последовательность действий на программном уровне, и любые отклонения от заданного алгоритма исключены.

Кроме того, сфера применения BPM-систем намного шире: она охватывает все аспекты деятельности предприятия. Крупные бизнес-процессы часто включают в себя задачи, не связанные с документами, соответственно, под них нет решений в классическом варианте ERP. BPM-система в таких случаях позволяет создавать схемы, которые сами ведут пользователя по заданному маршруту. Программируются этапы, их последовательность, назначаются ответственные за каждую стадию. При переходе на новый этап формируется задача, которую пользователь видит на своем рабочем месте. Посмотрим, как это работает, на примере процесса входного контроля сырья.

Пример: После разгрузки машины и оформления кладовщиком приходного ордера в 1С в BPM-системе автоматически стартует процесс; партии сырья присваивается соответствующий статус. Информация об этом сразу поступает в отдел качества. Посыльный отправляется на склад за образцами, осуществляет первичный контроль по чек-листу, вносит данные в 1С. На следующем этапе задача переходит в лабораторию. Здесь проводится физико-химический анализ образцов сырья. После того как сотрудники лаборатории вносят данные в систему, процесс снова переходит в отдел качества. На основании полученных сведений принимается решение: пропустить партию или нет. Если обнаруживается брак, система формирует задачу отделу снабжения.

Как видим, сотрудникам не нужно совершать никаких лишних действий — звонить по телефону, отправлять письма, переписываться в чатах и мессенджерах: все взаимодействие происходит в едином информационном пространстве. Показатели контроля с датами выполнения операций сохраняются в системе.

С BPM бизнес становится эффективнее [8] . Процессный подход экономит время, снижает расходы, повышает производительность и в итоге увеличивает ценность продукта для потребителя. BPM-системы с помощью специальных инструментов позволяют выстраивать визуальные карты маршрутов процессов, чтобы упростить контроль исполнения и избавить сотрудников от лишней работы.

Кому можно доверить автоматизацию бизнес-процессов

Самое главное при внедрении BPM-системы — выбрать программный продукт с правильным функционалом. Универсальное решение для производства, строительства, проектирования, инжиниринга и других сфер бизнеса есть у консалтинговой группы «ИСУ». О преимуществах системы рассказывает специалист компании Сергей Игоревич Решетов:

«Для автоматизации и управления бизнес-процессами мы используем BPM-модуль в составе платформы «1C:Предприятие». С его помощью создаются интерактивные карты, которые последовательно проводят сотрудников через все запрограммированные этапы процесса. Система автоматически формирует задачи ответственным подразделениям, выдает четкие инструкции. Тем самым достигается точное соблюдение регламента, исключаются ошибки, повышается качество контроля исполнения. В любой момент пользователь системы может увидеть, на каком этапе находится процесс и когда он завершится.

BPM-модуль является частью платформы 1C и интегрируется с другими вашими информационными системами. Создается единое пространство взаимодействия, в котором нет места лишним звонкам и письмам. Механизм BPM экономит время, сокращает расходы на обучение сотрудников и на обслуживание процесса».

P. S. Консалтинговая группа «ИСУ» специализируется на разработке и внедрении решений для автоматизации бизнес-процессов на базе 1C. Работает в этой сфере 15 лет, ведущие сотрудники занимали руководящие посты в международных производственных компаниях — Mars, Kraftfoods и других.

В чем проявляется понятие процессного подхода в управлении трудовыми ресурсами?

Процессный подход сформировался в бизнесе и управлении около 30 лет назад. Понятие процессного подхода в управлении трудовыми ресурсами является одним из самых важных в менеджменте, так как для того, чтобы организация нормально функционировала, она должна быть обеспечена квалифицированными, грамотными кадровыми ресурсами. Работники – своеобразный «фундамент» любого предприятия, которыми необходимо правильно руководить, чтобы получить максимально качественный результат.

Читайте также:
Главные подходы в управлении персоналом

Каждая организация как система, как единое целое, подобное живому организму, состоит из множества важнейших составляющих, которые постоянно взаимодействуют между собой и стремятся к совершенству в работе (это идеальный вариант). Организация – это объединенная целью группа людей. Именно единой целью, которая называется миссией. Миссии могут быть разными, все зависит от первоначальной идеи.

С экономической точки зрения, организация как объединение людей в первую очередь призвана создавать новые экономические блага и получать от этого прибыль. Эти блага могут касаться:

  • сферы работ и услуг>
  • сферы продукции.

От того, какую цель преследуют члены организации, зависит ее успех или провал. Люди намного сложнее машин, ими значительно труднее управлять. На сегодняшний день разработано и испытано множество подходов в сфере управления персоналом.

Процесс или результат?

Всех людей можно условно объединить в две группы:

  • люди, предпочитающие наслаждаться самим процессом работы, не обращая внимания на результаты, которые могут быть получены в будущем>
  • те, которые ставят цели и их добиваются, то есть стремятся получить необходимый результат.

Нельзя сказать, что одни лучше других. И те, и другие просто необходимы каждой организации. Опытный руководитель обычно моментально понимает, к чему более склонен тот или иной его подчиненный. Кто-то быстро сделает одну работу и приступит к другой, а кто-то будет выполнять такое же задание, но медленно, с расстановкой. До сих пор не было найдено единого понятия процессного подхода в сфере управления трудовыми ресурсами. И дело не только в специфике работы организации, а именно в предрасположенности сотрудников к процессу либо к результату.

Основы менеджмента в плане применения подхода

Процессный подход управления работниками не может быть реализован без руководителя. Менеджмент – это управление, руководство. Для эффективной работы организации каждый руководитель должен знать четыре основных неразрывных и постоянно перетекающих друг в друга функции:

  • планирование>
  • организация>
  • мотивация>
  • контроль.

Каждая из этих функций играет определенную роль в управлении организацией. Все они относятся именно к процессу управления людьми.

Если представить, что функция – это этап, то получается следующее:

  • На первом этапе необходимо спланировать, чем именно будет заниматься организация, то есть определить главную цель – миссию, сколько сотрудников в нее войдет, продумать организационную структуру предприятия.
  • Второй этап – составление необходимой документации, распределение полномочий между сотрудниками, распределение ресурсов.
  • Третий – создание необходимых рычагов, с помощью которых руководитель сможет повлиять на качество работ, выполняемых сотрудниками.
  • Последний этап – контроль. После планирования, организации и правильной мотивации всю, на первый взгляд, слаженную систему необходимо постоянно контролировать прямо или косвенно для того, чтобы эта организация не рухнула.

Мотивация

Мотивация, как и остальные функции, в управлении обязательна. Она во многом влияет на процесс управления людьми в коллективе, иной раз даже определяя вектор движения организации: вверх или вниз.

Мотивы и стимулы

Процесс управления кадрами опирается на внутреннюю мотивацию работников. Стимулы играют роль рычагов воздействия, вызывающих действия, определенные мотивами. Мотивы имеют персональный характер и зависят от множества внешних и внутренних факторов.

Процесс управления работниками в данном случае упирается в психологические аспекты. Ведь не зря считается, что хороший руководитель должен быть немного психологом.

Любая работа, труд обязательно мотивированы чем-то. Самым распространенным стимулом выступает, конечно же, денежное вознаграждение за труд. Хотя не всегда. Существует еще категория людей, которые работают не ради денег, а потому что считают работу призванием и получают от нее огромное моральное удовольствие.

Фридрих Уинслоу Тейлор, которого по праву назвали отцом научного менеджмента, в своих многочисленных научных работах часто обращался к понятию рестрикционизм. Рестрикционизм («болезнь солдата») – это своеобразное социальное явление. Характеризуется отсутствующим или значительно ослабленным желанием сотрудника выполнить качественно порученное ему задание. Забавно, но этим «недугом» страдает практически каждый субъект нашего общества. Каждый хотя бы раз в жизни пытался немного раньше освободиться с работы или выполнить работу хуже, дольше, чем надо. Это касается тех людей, которые работают как по сдельной форме оплаты труда, так и по почасовой.

Применение процессного подхода в управлении системой мотивации кадров

Современные теории мотивации разделились на две группы:

  • процессуальные>
  • содержательные.

Первые базируются на анализе поведения людей с учетом их образа жизни, воспитания, познаний в различных областях. Вторые основываются на идентификации внутренних побуждений личности, которые заставляют людей действовать так или иначе. Руководитель должен четко понимать, что у каждого его подчиненного имеются свои индивидуальные мотивы, которые влияют на качество выполняемой им работы.

Управление процессом работы в организации

Любой уважающий себя руководитель того или иного уровня иерархии должен не только знать основные функции менеджмента, но и применять их достойным образом. Процессный подход в управлении организации прямо зависит от качества реализации этих функций.

Читайте также:
Как управлять персоналом эффективно

Заместители

Существуют не только качественные, но и количественные показатели эффективности функционирования организации. Например, норма управляемости. Мало кто знает, что это показатель прямо влияет на качество процессного подхода управления человеческими ресурсами. Норма управляемости – это соотношение между количеством руководителей и подчиненных. Например, на уровне топ-менеджмента норма управляемости не должна превышать 5-7 человек на одного главного директора. Проще говоря, у одного начальника наивысшего ранга заместителей должно быть не 20, а 5 или 7.

Исполнители

Чтобы грамотно организовать систему управления сотрудниками, необходимо привлечь компетентных специалистов. Причем компетентность может проявляться не обязательно в наличии диплома с отличием. Зачастую это умение вовремя и рационально применить имеющиеся знания на практике, оценивать эффективность их использования и скорректировать результаты.

Осведомленность должна присутствовать в любой организации. Информация должна быть достоверной и своевременной. Так, информация может выступать мотиватором и демотиватором. Если руководитель дорожит своими подчиненными, то он ни в коем случае не утаит от них нужную информацию – так она становится мотивирующим фактором. Так же должны поступать и подчиненные. Если же присутствует скрытность, недоступность информации, это демотивирует работников. Для продуктивной работы любого предприятия/учреждения необходимо грамотное распоряжение информационными ресурсами.

Компетенция в общих чертах представляет собой следующее:

  • Сотрудники должны знать, насколько важны для организации поставленные перед ними цели и задачи.
  • Каждый сотрудник определенного структурного подразделения должен понимать всю значимость своей должности, выполняемой работы.
  • В организации должно быть информационное равноправие.
  • Вся профессиональная команда должна действовать сообща. Каждый специалист выполняет свою определенную функцию, но эта функция должна быть продолжением или дополнением действий всех остальных.
  • Внутри коллектива необходимо сформировать правильную, благоприятную для работы, сотрудничества, общения корпоративную культуру.

Мотивация может быть как положительной, так и отрицательной. Все зависит от ситуации.

Во время реализации процессного (систематического) подхода управления персоналом необходимо помнить, что подчиненные для руководителя должны быть равны. В коллективе не должно быть любимчиков или изгоев, наличие одного из которых может пошатнуть или вовсе разрушить созданную за многие годы организацию. Не должно быть половой или расовой дискриминации.

Рекомендации

Процесс управления трудовыми ресурсами должен выстраиваться каждым руководителем индивидуально. Список вышеперечисленных положений не является исчерпывающим. Он выступает основой, на которую накладываются новые необходимые «краски».

  1. Процессный подход в управлении человеческими ресурсами, помимо упомянутых моментов, прекрасно дополнит также контроллинг. Эта область знаний позволяет грамотно распределять, использовать материальные ресурсы. Помогает также постоянно находить «пустые» места (прорехи) в системе управления сотрудниками организации. Она также позволяет контролировать, основные процессы, происходящие в организации, а также отслеживать, анализировать информацию.
  2. Для правильного управления выполнением заданий организации стоит очень точно и правильно распределить основные функции среди всех участников трудового коллектива и постараться с каждым из них найти что-то общее – точку соприкосновения.
  3. Коллектив организации должен быть нацелен в первую очередь на поддержание и развитие своей работы. Приложив общие усилия и получив общий результат, никто не останется в стороне.
  4. Хорошее напоминание: чтобы организация развивалась как единое целое, сотрудникам необходимо постоянно обучаться. Именно руководитель должен быть обеспокоен повышением уровня образования работников.
  5. Необходимо постоянно разрабатывать новые проекты и «утилизировать» старые. Пусть эти проекты не сразу окупятся и принесут прибыль, зато будет лишняя практика, которая обязательно в будущем пригодится.

Руководитель должен не только диктовать правила, но и постоянно прислушиваться к голосу трудового коллектива. Чтобы процессный подход управления сотрудниками работал, как часы, нужно иметь двустороннюю связь между руководящим, промежуточным и исполнительным звеном организации

Процессный подход

Процессный подход это одна из концепций управления, которая окончательно сформировалась в 80-х годах прошлого века. В соответствии с этой концепцией вся деятельность организации рассматривается как набор процессов. Для того чтобы управлять, необходимо управлять процессами. Он стал одним из ключевых элементов улучшения качества.

Главное понятие, которое использует процессный подход – это понятие процесса. Существуют различные определения, но наиболее часто используется определение стандарта ISO 9001. «Процесс – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы». Важной составляющей процесса, которая не отражена в этом определении, является систематичность действий. Действия процесса должны быть повторяющимися, а не случайными.

Цель процессного подхода

Процессный подход был разработан и применяется с целью создания горизонтальных связей в организациях. Подразделения и сотрудники, задействованные в одном процессе, могут самостоятельно координировать работу в рамках процесса и решать возникающие проблемы без участия вышестоящего руководства. Процессный подход к управлению позволяет более оперативно решать возникающие вопросы и воздействовать на результат.

В отличие от функционального подхода, управление процессами позволяет концентрироваться не на работе каждого из подразделений, а на результатах работы организации в целом. Процессный подход меняет понятие структуры организации. Основным элементом становится процесс. В соответствии с одним из принципов процессного подхода организация состоит не из подразделений, а из процессов.

Принципы процессного подхода

Процессный подход основывается на нескольких принципах. Внедрение этих принципов позволяет значительно повысить эффективность работы, однако вместе с тем, требует и высокой корпоративной культуры. Переход от функционального управления к процессному требует от сотрудников постоянной совместной работы, несмотря на то, что они могут относиться к различным подразделениям. От того, насколько удастся обеспечить эту совместную работу, будет зависеть «работоспособность» принципов, заложенных в процессный подход.

Читайте также:
Экономический подход в системе управления персоналом

При внедрении управления по процессам важно придерживаться следующих принципов:

  • Принцип взаимосвязи процессов . Организация представляет собой сеть процессов. Процессом является любая деятельность, где имеет место выполнение работ. Все процессы организации взаимосвязаны между собой;
  • Принцип востребованности процесса . Каждый процесс должен иметь цель, а его результаты должны быть востребованы. У результатов процесса должен быть свой потребитель внутренний или внешний.
  • Принцип документирования процессов . Деятельность по процессу необходимо документировать. Это позволяет стандартизовать процесс и получить базу для изменения и дальнейшего совершенствования процесса;
  • Принцип контроля процесса . Каждый процесс имеет начало и конец, которые определяют границы процесса. Для каждого процесса в рамках заданных границ должны быть определены показатели, характеризующие процесс и его результаты;
  • Принцип ответственности за процесс . В выполнении процесса могут быть задействованы различные специалисты и сотрудники, но отвечать за процесс и его результаты должен один человек.

Ключевые элементы процессного подхода

Процессный подход предполагает наличие ключевых элементов, без которых он не может быть внедрен в организации.

К таким ключевым элементам относятся:

  • Вход процесса;
  • Выход процесса;
  • Ресурсы;
  • Владелец процесса;
  • Потребители и поставщики процесса;
  • Показатели процесса.

Входами процесса являются элементы, претерпевающие изменения в ходе выполнения действий. В качестве входов процессный подход рассматривает материалы, оборудование, документацию, различную информацию, персонал, финансы и пр.

Выходами процесса являются ожидаемые результаты, ради которых предпринимаются действия. Выходом может быть как материальный продукт, так и различного рода услуги или информация.

Ресурсами являются элементы, необходимые для процесса. В отличие от входов, ресурсы не изменяются в процессе. Такими ресурсами процессный подход определяет оборудование, документацию, финансы, персонал, инфраструктуру, среду и пр.

Владелец процесса – процессный подход вводит это понятие как одно из самых главных. У каждого процесса должен быть свой владелец. Владельцем является человек, имеющий в своем распоряжении необходимое количество ресурсов и отвечающий за конечный результат (выход) процесса.

Поставщики и потребители есть у каждого процесса. Поставщики обеспечивают входные элементы процесса, а потребители заинтересованы в получении выходных элементов. У процесса могут быть как внешние, так и внутренние поставщики и потребители. Если у процесса нет поставщиков, то процесс не будет выполнен. Если у процесса нет потребителей, то процесс не востребован.

Показатели процесса необходимы для получения информации о его работе и принятии соответствующих управленческих решений. Показатели процесса это набор количественных или качественных параметров, характеризующих сам процесс и его результат (выход).

Преимущества процессного подхода

За счет того, что процессный подход создает горизонтальные связи в работе организации, он позволяет получить ряд преимуществ, в сравнении с функциональным подходом.

Основными преимуществами процессного подхода являются:

  • координация действий различных подразделений в рамках процесса;
  • ориентация на результат процесса;
  • повышение результативности и эффективности работы организации;
  • прозрачность действий по достижению результата;
  • повышение предсказуемости результатов;
  • выявление возможностей для целенаправленного улучшения процессов;
  • устранение барьеров между функциональными подразделениями;
  • сокращение лишних вертикальных взаимодействий;
  • исключение невостребованных процессов;
  • сокращение временных и материальных затрат.

Совершенствование деятельности на основе процессного подхода

Процессный подход лежит в основе нескольких популярных и достаточно эффективных концепций по совершенствованию работы организаций. На сегодняшний день можно выделить четыре направления, которые используют процессный подход в качестве главного подхода по повышению эффективности деятельности.

К таким направлениям относятся:

  • Всеобщий менеджмент качества (TQM). Это концепция, которая предусматривает непрерывное повышение качества продукции, процессов и системы управления организацией. В основу работы организации ставится удовлетворение потребителя;
  • Постоянное улучшение процессов (Continuous Improvement Process). Это концепция, которая предусматривает незначительные, но постоянные улучшения процесса, по всем его составляющим. Наиболее известным подходом, в основе которого лежит постоянное улучшение процессов является японский подход кайдзен (kaizen);
  • Совершенствование бизнес-процессов (Business Process Improvement) или управление бизнес процессами (Business Process Management). Это подход, направленный на то, чтобы помочь организациям оптимизировать бизнес процессы с целью повышения их эффективности. Изменения процессов осуществляются постепенно, но обязательно на систематической основе;
  • Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering). Этот подход возник в начале 90-х годов 20-го века. В его основе лежит переосмысление существующих процессов и их радикальное изменение (перепроектирование). В отличие от трех вышеуказанных подходов реинжиниринг предусматривает быстрое изменение процессов. Также в этом подходе значительный упор делается на применение информационных технологий.

Процессное управление: в чем сила?

Дмитрий Пинаев

Генеральный директор ГК «Современные технологии управления»

В статье в доступной форме изложены плюсы и минусы наиболее распространенных подходов к управлению компанией.

Вопрос о том, как лучше построить работу компании, становится даже в Российских условиях одним из ключевых в повестке дня . Очевидно, что наиболее привычными способами организации компаний в нашей стране являются системы, получившие широкое распространение еще с советских времен. Специалистами по управлению предлагается достаточно много разнообразных альтернативных концепций, в разной степени применимых в реальной отечественной практике. Обобщая наблюдения и тенденции последних 8 лет, хочется отметить, что лучше других зарекомендовал себя процессный подход. В чем же его преимущества?

Читайте также:
Анализ системы управления персоналом: цели и методы

Процессный подход — наиболее действенный метод организации эффективной работы компании, начиная с конца годов прошлого века по настоящее время, и есть все основания полагать, что таковым он останется еще очень и очень долго. Суть процессного подхода — представление деятельности организации как набора взаимосвязанных .

— последовательность действий, направленная на получение заданного результата, ценного для организации (Рис. 1). Например, Прием заказа клиента, Планирование закупок, Производство товара,

Принципиальным отличием процессного подхода от других (например, функционального) является концентрированность на результате и оптимальном способе его достижения. Выделение части деятельности как отдельного объекта — — дает возможность управлять этим объектом: проектировать, регламентировать, оптимизировать, планировать и контролировать показатели результативности и эффективности процесса. Таким образом, управляя всеми , мы управляем деятельностью всей организации как системой .

Рассмотрим и сравним различные подходы к управлению с процессным управлением.

Аморфная схема управления

Рис. 2. Аморфная схема управления

Аморфной мы называем такую схему управления отсутствия четкой структуры управления. Несмотря на наличие формальной иерархии (показана пунктиром на Рис. 2), потоки работ носят случайный характер, определяемый конкретной ситуацией. Очевидно, что такая схема управления характерна для молодых компаний, находящихся на стадии реализации . Но, как ни странно, черты такого управления можно найти и в крупных солидных организациях.
Недостатки такого управления также очевидны:

  1. Все занимаются всем, при этом ничего не успевая вовремя;
  2. Повышенная загрузка Руководителя необходимости администрировать большой поток работ;
  3. Повышенные требования к квалификации исполнителей.

Плюс только один — быстрая реакция на изменения внешней или внутренней среды.

Функциональная схема управления

Рис. 3. Функциональная схема управления

Функциональная схема управления характерна для устоявшихся крупных организаций. Организационная структура такой компании строится на основе группировки по функциям: Финансы, Снабжение, Производство Здесь (Рис. 3) можно видеть четкие иерархические связи между организационными единицами, каждая из которых находится в своем функциональном колодце. Но что происходит с потоком работ? Видно (Рис. 3), что он идет через верхний уровень: с нижних уровней наверх идет поток информации, на верхнем уровне руководители определяют, как решать задачу и спускают вниз задачи по всей иерархии. Горизонтальные связи между сотрудниками при такой схеме управления практически отсутствуют. Следствием этого является то, что самостоятельно исполнители не могут принять решения, поэтому функциональные подразделения тонут в согласованиях. А учитывая, что интересы различных служб подчас противоречивы, то эта схема не позволяет достичь требуемых результатов. Активная смена персонала и частые ротации не решают проблему. Компания, достигнув определенного размера, ощущает резкое снижение эффективности.

Говоря о плюсах и минусах подобной схемы управления можно отметить:

Плюсы. Плюс также один: сосредоточение функциональных специалистов в рамках одного подразделения, что:

  1. Позволяет найти решение любой задачи, направленной в функциональное подразделение (в какой срок — другой вопрос);
  2. Потенциально обеспечивает обмен знаниями между сотрудниками, их профессиональный рост.
  1. Низкая скорость выполнения, перекладывание ответственности при решении задач, требующих участия нескольких подразделений. (Истории о сроках согласования договоров в «…проме» и в подобных организациях, вероятно, уже известны всем.);
  2. Низкая скорость принятия решений в случае отклонений от нормального хода вещей;
  3. Мотивация персонала, ориентированная не на достижение конечного результата, а, в лучшем случае, на выполнение своей функции. При этом, если качество выполнения функции не поддается измерению, показатели, за которые выплачивается премия, принимают крайне странный характер: соблюдение трудовой дисциплины, отсутствие замечаний со стороны руководителя (А был ли при этом получен результат, например, в производство запущен новый продукт, — никого не волнует.);
  4. Руководители вынуждены заниматься администрированием текущей деятельности, а не развитием компании или своих подразделений;
  5. Большое число «этажей» (или уровней управления) между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение (до 35 в консультантской практике).

Процессная схема управления

Рис. 4. Процессная схема управления

Устранить недостатки рассмотренных ранее схем можно переходом на новый принцип управления — управление процессами. Компания выстраивает систему эффективных горизонтальных связей (Рис. 4). В фокусе внимания высшего руководства находится внутренняя среда компании — процессная система. Управление подразделениями происходит по «входу» и «выходу». Основной задачей управления является повышение эффективности и прозрачности. Стиль управления — делегирование полномочий и наделение ответственностью.
Неизбежным следствиями внедрения процессного управления становится:

  • Регламентация . Описывается нормальный ход процесса, возможные точки принятия решений (те, что отдаются «на откуп» исполнителям);
  • Изменение принципов формирования подразделений. Удобнее становится иметь в одном (кроссфункциональном) подразделении специалистов разных функциональных областей (например, специалист по продажам, юрист, конструктор). Да, при этом может быть задействовано бОльшее количество сотрудников, чем при функциональном подходе, допустим юристов нужно иметь в трех подразделениях. В случае, когда создание полностью подразделения обойдется слишком дорого и не приведет к значительному росту эффективности, можно использовать выделение так называемых «сервисных подразделений» — подразделений, оказывающих услуги другим подразделениям в рамках выполнения ими процессов. При этом взаимодействие с сервисным подразделением регламентируется, устанавливаются нормативы времени и качества обслуживания;
  • Устранение большого количества избыточных уровней иерархии: процессные оргструктуры являются горизонтальными, с небольшим количеством уровней управления (4–5), соответствующих иерархии процессов.
Читайте также:
Что включает в себя управление персоналом и работниками организации

Плюсы процессной схемы управления:

  1. Ориентированность исполнителей и руководителей на получение результата, нужного компании. Мотивационные схемы персонала привязаны именно к результатам;
  2. Четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата;
  3. Разгрузка руководителей. Они вмешиваются в оперативное управление только в случае значительных отклонений;
  4. Руководители занимаются своими прямыми обязанностями — организацией эффективного управления и стратегией развития;
  5. На порядок бОльшая операционная эффективность по сравнению с другими схемами управления;
  6. Не критичность для компании смены работников, поскольку есть механизм передачи знаний новым сотрудникам (регламенты ).
  1. В случае формирования кроссфункциональных подразделений требуются отдельные процедуры для обеспечения профессионального роста сотрудников (обучение).

Применение процессного подхода на практике сталкивается с необходимостью обработки большого массива информации, построение системы по сути приводит к созданию всей компании (Рис. 5), которая со временем становится достаточно масштабной.

Рис. 5. Диаграмма процессов верхнего уровня

Для решения этой задачи предназначены специализированные программные комплексы класса EA (Enterprise Architecture), позволяющие не только описывать и организационную структуру, автоматически формировать регламентирующую документацию компании (регламенты процессов, положения о подразделениях, должностные инструкции), но и предоставляющие важные аналитические возможности (имитационное моделирование, анализ) для совершенствования системы управления.

И главное, чем хотелось бы завершить рассмотрение процессного подхода: процессный подход может быть использован в недорогой, неболезненной форме в четко заданный промежуток времени на предприятиях абсолютно всех отраслей экономики. Его может себе позволить даже и небольшая компания, желающая перейти в разряд средней и упрочить свое положение на рынке. Процессный подход можно применять в широком диапазоне прикладных задач: от проектирования деятельности компании «с нуля», и до оптимизации её работы на отдельно взятом участке.

Опубликовано по материалам:
Журнал «БОСС» № 3, 2012

Процессный подход в менеджменте и стандартах ISO

  • Поделиться в Facebook
  • Поделиться в LinkedIn
  • Поделиться в Twitter
  • Share on VKontakte
  • Отправить по email
  • Печать страницы

Необходимость применения в управлении организацией процессного подхода была впервые прописана в стандарте ISO 9001 версии 2000 года. Начиная с 2015 года, тот же принцип органично был вписан в другие стандарты на системы менеджмента, поскольку все они постепенно приводятся к единой структуре согласно Приложению SL, недавно переименованному в Приложение L.

Но свою историю этот подход ведет отнюдь не с 2000 года, просто именно к этому времени процессный подход вошел в число хороших практик в сфере управления организациями и поэтому включен в требования международных стандартов на системы менеджмента. Сначала это касалось только менеджмента качества, а потом распространилось на экологический менеджмент, менеджмент охраны труда, энергоменеджмент и т.д.

Тем не менее, далеко не все организации им пользуются, либо пользуются им не на 100%, не получая от него ту отдачу, которую могли бы.

В чем разница процессного и иерархического подхода к управлению?

Многие организации исторически придерживаются иерархического, или функционального, подхода к управлению, который основан на организационной структуре. Этот подход берет свое начало еще в эпоху разделения труда, когда разные работы стали выполняться разными людьми («специалистами»), и каждая категория работников стала отвечать за свою «функцию».

Суть процессного подхода заключается в управлении деятельностью как процессом, нацеленным на достижение определенного результата. Организация при этом представляется как система взаимосвязанных и согласованных между собой процессов, с помощью которых достигаются поставленные цели.

Мировая и отечественная бизнес-практика показывает, что «горизонтальное» управление по процессам делает работу организации более эффективной и результативной, ею легче управлять. Это не означает, что процессный подход должен обязательно прийти на смену иерархическому. Процессный подход вполне может быть использован в дополнение к классическому функциональному подходу, устраняя те слабые места, которые присущи последнему.

Что такое процесс в системе менеджмента согласно стандартам ISO?

Процесс – это набор действий, в результате которых «входы» преобразуются в «выходы» (результаты деятельности). И входы, и выходы процесса могут быть как материальными (напр., сырье, комплектующие), так и нематериальными (напр., данные, знания).

Преобразование входов в выходы возможно благодаря имеющимся ресурсам (человеческим, инфраструктурным, технологическим и т.п.).

У каждого процесса есть один «владелец», отвечающий за его результативность.

Управление процессом осуществляется посредством цикла Деминга (PDCA):

  • Plan (Планируй) – Для каждого процесса устанавливаются цели и составляется план действий (как достичь этих целей).
  • Do (Выполняй) – План действий по каждому процессу должен выполняться и контролироваться.
  • Check (Проверяй) – Процессы и их результативность должны отслеживаться и измеряться.
  • Act (Улучшай) – По результатам измерений необходимо предпринимать действия для улучшения процессов.

При этом согласно ISO 9001:2015 и другим обновленным стандартам ISO при проектировании процессов, при разработке мер контроля за процессами следует применять риск-ориентированное мышление. Это помогает улучшать результативность процессов и предотвращать нежелательные результаты.

Читайте также:
Каковы основы формирования систем управления персоналом

Роль процессного подхода в достижении целей

Ценность процессного подхода в том, что он помогает наладить взаимодействие на стыке процессов. Выходы из одного процесса – это входы в другой процесс. Если они сосуществуют в параллельных мирах, то при стыковке произойдет сбой в системе:

  • “Я произвел, а они не продали”
  • “Я закупил оборудование, а они не смогли установить”
  • “Я заключил договор, а они не смогли его исполнить”

Как в известной миниатюре Аркадия Райкина: «Претензии к пуговицам есть? Нет». А костюмчик не сидит.

Помимо оптимизации взаимодействия между отделами внутри процессов процессный подход подразумевает построение эффективного взаимодействия процессов между собой, в рамках системы менеджмента. Ведь каждый процесс делает вклад в достижение целей организации, например:

  • удовлетворение требований потребителей (ISO 9001)
  • предотвращение несчастных случаев и профессиональных заболеваний, создание безопасных условий труда (ISO 45001)
  • предотвращение негативного воздействия на окружающую среду (ISO 14001)

То есть, например, в случае с СМК даже те отделы, которые напрямую не взаимодействуют с внешним клиентом, должны четко знать, каким образом их работа помогает «удовлетворить требования потребителя». Если вклад каждого процесса в достижение этих целей будет измеряться и анализироваться на регулярной основе, если KPI будут определены не для оценки работы департаментов, а для оценки процессов, очевидно, что, цитируя Антуана де Сент-Экзюпери, все менеджеры организации будут «вместе смотреть в одном направлении».

Анализ процессов и их актуализация

У каждого процесса есть свои внутренние или внешние потребители. Надо понимать, чего они хотят, зачем реализуется та или иная деятельность, зачем существует тот или иной процесс. И если результат процесса никому не нужен, разумно от этой деятельности отказаться. Например, от составления отчета, которым никто не пользуется.

Пример из жизни. На одном предприятии каждый цех ежемесячно делал детальный отчет о выпуске продукции, проценте брака, простоях оборудования, инцидентах, обучении и т.п. Отчеты сдавались в производственный отдел, который ставил галочку, фиксируя, что цех свой отчет сдал, и… На этом – все. Больше отчет ни для чего не был нужен.

Выяснилось, что идея с отчетами пришла в голову бывшему техническому директору, который единолично их анализировал. Но с его уходом отчеты перестал кто-либо читать, хотя собирать их продолжали. Получается, что у этой деятельности был «слепой выход», от нее можно было избавиться, но никто на это не обращал внимание.

Регулярный анализ процессов и их актуализация помогает вовремя выявлять такие изменения и устранять слепые выходы. Когда что-то меняется в одном отделе, по цепочке это инициирует изменения в других отделах по всему процессу.

Сколько основных процессов должно быть в организации?

Каждая компания сама вправе решить, сколько процессов выделить в рамках системы менеджмента.

Нередко привычка работать по оргструктуре подталкивает менеджеров отождествлять процессы с функциональными отделами.

Это может иметь смысл, так как взаимоподчиненность отделов следует учитывать. Например, на одном предприятии был определен процесс производства, владельцем которого являлся начальник производства. При этом контроль качества был вначале включен в этот процесс, и начальник ОТК оказался в рамках процесса подчинен начальнику производства, что не верно по сути, и процесс давал сбои. Конечно, ОТК должен быть отделен от производства, которое он контролирует, как в оргструктуре, так и в бизнес-процессах. Когда выделили процесс контроля в самостоятельный процесс, система заработала.

Но следование иерархии не всегда релевантно. Отнюдь не всегда руководитель отдела должен стать владельцем какого-либо процесса. Главное, – исходить из реалий жизни, и не перегрузить систему менеджмента.

Применение процессного подхода

Почему же внедрение процессного подхода при таких очевидных выгодах может стопориться на предприятии? Можно назвать две основные причины:

  • Непонимание преимуществ процессного подхода
  • Неумение управлять процессами, ведь процесс затрагивает несколько подразделений, при этом владелец процесса, как правило, является начальником только одного из них.

На самом деле, элементы процессного подхода можно обнаружить практически в любой организации.

Практика показывает, что полноценное применение процессного подхода дает ощутимый эффект в виде сокращения производственных и управленческих затрат благодаря уменьшению сбоев при взаимодействии между структурными подразделениями, а также между работниками внутри подразделений. Иными словами, это еще один инструмент, который помогает организации достигать поставленных целей с меньшими потерями.

Понравилась эта статья? Интересуют стандарты ISO и системы менеджмента? Подпишитесь на нашу рассылку и регулярно получайте полезную информацию об изменениях в стандартах, разъяснения от аудиторов SGS и примеры лучших практик.

О КОМПАНИИ SGS

Группа SGS является мировым лидером в области независимой экспертизы, контроля, испытаний и сертификации. Основанная в 1878 году, сегодня SGS признана эталоном качества и деловой этики. В состав SGS входят свыше 2 600 офисов и лабораторий по всему миру, в которых работает 94 000 сотрудников.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: