Управление конфликтами и стрессами – важная часть работы менеджера по персоналу

Роль менеджера в исследовании управления конфликтами и стрессами в организации

Рубрика: Экономика и управление

Дата публикации: 13.11.2016 2016-11-13

Статья просмотрена: 736 раз

Библиографическое описание:

Рыбакова, Н. Н. Роль менеджера в исследовании управления конфликтами и стрессами в организации / Н. Н. Рыбакова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2016. — № 23 (127). — С. 281-284. — URL: https://moluch.ru/archive/127/35076/ (дата обращения: 18.12.2021).

В настоящее время особенно важным становится эффективное управление человеческими ресурсами организации. Обогащение содержания труда; повышение значимости самоконтроля результатов трудовой деятельности работников; рост требований работников к организации труда и системе управления человеческими ресурсами; актуализация необходимости внедрения различных технологических и кадровых инноваций; рост уровня социальной напряженности и уровня конфликтности в трудовых коллективах организации; необходимость формирования системы непрерывного профессионального обучения и развития персонала промышленных организаций; развитие кризисных явлений на рынке труда — все эти факторы социально-экономического развития заставляют руководителей организаций мобильно реагировать на изменения, систематически проводить мониторинг, внедрять технологические и кадровые инновации и корректировать стратегию развития организации и на ее основе кадровую политику.

Актуальность исследования. В настоящее время проблема конфликтов выступает объектом повышенного внимания в различных отраслях научного знания, закономерно порождаемого ее актуальностью. Насыщенность нашей жизни различного рода конфликтами — внутриличностными, межличностными, внутригрупповыми, межгрупповыми и международными — диктует необходимость разработки проблемы эффективного управления ими. Руководителям в своей деятельности приходиться часто сталкиваться с конфликтами, что ставит их перед необходимостью овладеть умениями и навыками управленческого воздействия на конфликты в организации. Эффективность урегулирования руководителем возникающего в организации конфликта определяется, прежде всего, выбором способа его разрешения — конкретного пути разрешения или снятия некоего противоречия, лежащего в основе конфликта.

У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями жизнедеятельности. Каждый стремится достичь чего-то своего или пробует что-либо делать по-своему. Но часто люди, связанные узами совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах, и тогда происходит конфликт, он дезорганизует людей, переводит их в состояние, когда им начинают управлять эмоции, а не разум. Если в рядовой жизни конфликтные ситуации по большей части кроме стресса и временной психической неуравновешенности ничего нам в жизни не преподносят, то для менеджера конфликт является одним из главных врагов, т. к. последствия от него могут быть самые непредсказуемые. Поэтому одной из функций менеджера, как человека, работающего с людьми является умение предотвращать возникновения конфликтных ситуаций, сглаживание их последствий, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию.

Основное противоречие состоит, в том, что, с одной стороны, существует необходимость управления конфликтами и стрессами в организации, а, с другой стороны, недостаточно разработаны эффективные кадровые и социальные технологии для их профилактики, урегулирования, разрешения и управления, адекватные уровню профессиональной компетентности руководителей организаций.

В 50-е гг. 20 в. возниклаконфликтология — область междисциплинарного исследования социальных конфликтов. В последние годы интенсивно развивается прикладная (практическая) конфликтология, которую используют посредники — специалисты по разрешению гражданских, экономических, этнических, международных и других конфликтов. В основном это социальные психологи, прошедшие специальную подготовку и активно участвующие в качестве консультантов при проведении различных переговоров и анализе конфликтов.

Существенно важно принимать во внимание, что руководитель как субъект управления развивается в процессе его деятельности, необходимо приобретая опыт управляющего воздействия на конфликты в организации. Становление профессионала, его факторы, а также изменчивость представлений субъекта труда в процессе профессионализации детально изучались А. В. Брушлинским, Э. Ф. Зеером, А. К. Марковой, Ю. П. Поваренковым.

Наша задача посмотреть в чем заключается роль современного менеджера, чтобы непременно воспрепятствовать возникновению конфликтной ситуации и перерастанию ее в конфликт, как можно контролировать этот процесс, направляя его в желательное русло, в чем смысл управления в данном случае сводится, чтобы вовремя распознать истинные причины конфликта, как и какие применять доступные и приемлемые средствами к различной ситуации, как добиться, в конечном счете, положительного исхода и предотвращения возможных негативных последствий.

Теоретической основойпослужили труды таких авторов, как: Е. М. Бабосов, Ф. М. Бородкин, Н. В. Гришина, В. Р. Дольник, А. Г. Здравомыслов, Дж.М. Иванцевич, Т. С. Кабаченко, Г. Б. Казначевская, А. Я. Кибанов, Г. И. Козырев, Э. М. Коротков, Е. В. Маслов, У. Мастенбрук, Н. А. Куртиков, М. Мескон, И. В. Мишурова, В. П. Пугачёв, Дж. Ролз, Н. В. Самоукина, С. И. Самыгин, В. И. Сперанский, С. Ф. Фролов, Л. Н. Цой, В. Е. Щербак и др.,

и зарубежные авторы, создавшие социологические и психологические концепции трудовых конфликтов в организации: Вебер М., Дюркгейм Э., Боулдинг К., Дарендорф Р., Дейч М., Зеленевский Я., Корнхаузер А., Мастенбрук У., Смелзер Н., Гидденс А., Томас К. и др.

Рассмотрим основные понятия, которые нам необходимы: общее определениеконфликта(от лат. conflictus — столкновение) — столкновение противоречивых или несовместимых сил. Более полное определение — противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами.

Формула возникновения конфликта:

КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ + ИНЦИДЕНТ = КОНФЛИКТ

Конфликтная ситуация — это противоречие, представляющая собой скрытое противоборство двух и более участников, каждый из которых имеет свои цели, мотивы, средства или способы решения проблемы.

Инцидент — это открытое столкновение противоборствующих сторон, представляет собой повод для проявления противоречий, обусловивших конфликт.

Существует четыре основных типа конфликтов:

1) внутриличностный конфликт;

2) межличностный конфликт;

3) конфликт между личностью и группой;

4) межгрупповой конфликт.

Технология управления конфликтами и стрессами предполагает формирование социально-экономического механизма, представляющего собой комплекс социальной регуляции трудового поведения работников. Под механизмом технологии управления конфликтами и стрессами следует понимать экономические, социальные, управленческие, юридические и психологические методы, обеспечивающих их функционирование в системе трудовых отношений организации.

Читайте также:
Как реализуется гуманистический подход в управлении персоналом

С увеличением стажа руководящей должности необходимо приобретается и опыт управляющего воздействия на конфликты в организации. В ходе своего профессионального развития руководитель как субъект все более выступает фактором своего изменения, преобразования внешнего мира в соответствии с внутренними условиями — индивидуальными особенностями, социальными представлениями. Учитывая установленную исследованиями изменчивость представлений субъекта труда в процессе профессионализации, можно предположить динамичность представлений руководителей о разрешении конфликтов по мере увеличения стажа управленческой деятельности.

Разрешение конфликтов в организационной среде является, несомненно, прерогативой руководителя. В работе разрешения руководителем конфликтов рассматривается как его активность по разрешению противоречия, обусловленного противоположно выбранными целями, образами, представлениями, действиями участников, инициируемая и направляемая социальными представлениями о разрешения конфликта.

В существовании управляющего воздействия на конфликты в организации раскрываются творческие способы реализации руководителя как субъекта. Руководитель в полной мере реализует себя как субъект, упорядочивая, совершенствуя и развивая группу, общество, преобразуя социальную систему.

Целенаправленные воздействия руководителя по управлению конфликтами в организации заключаются в следующих направлениях:

– профилактика и разрешение организационных, экономических, социально- психологических, социально-трудовых и других причин возникновения конфликтов;

– коррекция копинг-стратегий руководителей и работников в конфликтном взаимодействии, на основе системы конфликтологического консультирования; — контроль соблюдения принципов и норм этического кодекса, закрепленного в кадровой политике организации;

– проведение мероприятий, направленных на повышение уровня стрессоустойчивости работников и руководителей в кризисных ситуациях;

– понижение уровня деструктивной конфликтности трудового коллектива в целом;

– обеспечение эффективной работы конфликтной комиссии по разрешению организационных и социально-трудовых конфликтов;

– формирование конфликтологической компетентности и стресскомпетентности работников и руководителей организации.

Профилактика профессионального стресса — это система согласованных мероприятий, направленная не только на стресс-мониторинг персонала, но и на разработку и внедрение программы профилактики профессионального стресса работников организации, а также на последующий мониторинг результатов: 1) осуществление профилактических обучающих программ по формированию стресскомпетентности руководителя и всех категорий работников организации; 2) проведение тренингов в области профилактики и разрешения конфликтов; 3) разработка этического (конфликтологического) кодекса; 4) разработка карт этики, конкретизирующих этический кодекс организации для каждого ее работника; 5) оказание консультативной помощи работникам организации в целях повышения их индивидуальной стрессоустойчивости и эмоциональной компетентности; 6) проведение в организации корпоративных мероприятий, корпоративных праздников, расширяющих деловые компетенции персонала; 7) предоставление работникам регулярной обратной связи о результатах их труда, консультативной поддержки.

По мнению М. И. Пирена, А. К. Зайцева методы управления конфликтами делятся на: внутриличностные; структурные; межличностные (стили поведения); персональные; переговоры; методы управления поведением личности и приведение в соответствие организационных ролей и их функций, иногда переходящие в манипулирование сотрудниками; методы, включающие ответные агрессивные действия. Более подробно рассмотрим структурные и межличностные.

Вывод: конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. Современный менеджер управления доложен предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента, наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента. При этом очень важно учитывать стиль руководства, стиль разрешения конфликта (конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление) хотя нужно учитывать что какой-либо стиль не может быть выделен как самый лучший.

Руководителям в современных условиях просто не хватает культуры переговорного процесса, навыков ведения переговоров, желания вступить в коммуникацию с оппонентом. Поэтому необходимо изучать конфликтные ситуации, основываясь на опыте специалистов, рассматривая современные потребности, современное общение. Умение управлять конфликтом — это залог успеха руководителя в его деятельности.

  1. Анцупов, А. Я., Шипилов, А. И. Проблема конфликта: Аналитический обзор. М.: изд. центр «Академия», 2009.
  2. Г. А. Общий менеджмент: искусство управлять собой и людьми. Йошкар-Ола: изд-во «Статус», 2010
  3. Бодров В. А., Орлов В. Я. Психология и надежность: человек в системах управления техникой. — М.: Издательство «Институт психологии РАН», 2010
  4. Бодров В. А. Информационный стресс. — М., 2011
  5. Басовский Л. Е. — Менеджмент: Учеб. Пособие. — М.:
  6. Гагаринская, Г. Конфликты и их предотвращение. — М.: изд-во «Кадры», 2010.
  7. Грибов В. Д. Менеджмент: учебное пособие / В. Д. Грибов. — М.: КНОРУС, 2010
  8. Гришина Н. В. Производственные конфликты и их регулирование — СПб: Лениздат., 2010
  9. Громова, О. Н. Конфликтология. — М.: изд-во «Наука», 2010
  10. Долгов, В. Ф. Социально-психологические аспекты в организации управления коллективом. — М.: изд-во «Логос», 2009.
  11. Дарендорф, Р. Элементы теории социального конфликта. Социологические исследования. — М.: изд-во «Мысль», 2011,
  12. Дип С., Сесмен Л. Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам — М.: Вече,
  13. Дмитриев, А., Кудрявцев, В., Кудрявцев, С. Введение в общую теорию конфликтов. — М.: изд-во «АСТ», 2010.
  14. Зазыкин, В. Г., Нечаева, Н. С. Введение в психологию конфликтов (на примерах конфликтов в коллективных организациях) — М.: изд. центр «Академия», 2009.
  15. Здравомыслов, А. Г. Социология конфликта. — М.: изд-во ТЦ «Сфера», 2009.
  16. Калмыкова О. Ю., Гагаринский А. В. Управление конфликтами в организации на основе развития мотивационного потенциала работников: монография. — Самара: СамГТУ, 2012.
  17. Калмыкова О. Ю. Повышение квалификации управленческого и исполнительского персонала с целью развития конфликтологической компетентности //Вестник Самарского государственного технического университета. Сер. Экономические науки. -№ (3)13. -2014.
  18. Кочеткова, А. И. Психологические основы современного управления персоналом. — М.: изд-во «Прогресс», 2009
  19. Кричевский Р. Л., Дубовская Е. М. Психология малой группы: теоретический и практический аспект — М.: Наука, 2010
  20. Коноваленко М. Ю. Спасение утопающих — дело рук самих утопающих. Техники самопомощи в стрессовых ситуациях. // Управление персоналом. — 2011
  21. Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Поведение в организации: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2011
  22. Майерс Д. Социальная психология / Перев. с англ. — СПб.: Питер Ком, 2010
  23. Психология делового общения и управленческих воздействий / Под ред. В. В. Горанчука. — Санкт-Петербург: Нева, 2010
  24. Полозов А. Как можно выгодно вкладывать средства в здоровье персонала. // Управление персоналом. — 2009
  25. Психология делового общения и управленческих воздействий / Под ред. В. В. Горанчука. — Санкт-Петербург: Нева, 2010
  26. Скотт Дж. Конфликты. Пути их преодоления — Киев, Внешторгиздат., 2010
  27. Скотт, Дж. Г. Способы разрешения конфликтов.- СПб., 2009.
Читайте также:
Какие существуют методы организации трудовой деятельности

СОВРЕМЕННЫЕ HR – ИНСТРУМЕНТЫ В УПРАВЛЕНИИ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ Текст научной статьи по специальности « Экономика и бизнес»

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Лошкабанова Марина Александровна

В современном мире проблема конфликтности является одной из самых острых. Особенно это касается крупных и современных организаций. Такая проблема требует внимания и радикальных действий. И избежать этого руководителям помогают HR-специалисты или HR-менеджеры . Сегодня многие современные компании имеют HR-отделы, так как, HR-технологии направлены именного на подбор и управление персоналом. HR-специалист или HR-менеджер играет важную роль в решении конфликтных ситуаций или их предотвращении, так как он зачастую выступают в качестве посредника между сотрудниками компании и руководством. HR-специалист своего рода медиатор – третья независимая сторона.In the modern world, the problem of conflict is one of the most acute. This is especially true for large and modern organizations. Such a problem requires attention and radical action. And to avoid this, managers are helped by HR specialists or HR managers. Today, many modern companies have HR departments, as HR technologies are aimed at recruiting and managing personnel. An HR specialist or HR manager plays an important role in resolving conflict situations or preventing them, as they often act as an intermediary between the company’s employees and management. An HR specialist is a kind of mediator – a third independent party.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Лошкабанова Марина Александровна

Текст научной работы на тему «СОВРЕМЕННЫЕ HR – ИНСТРУМЕНТЫ В УПРАВЛЕНИИ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ»

Лошкабанова Марина Александровна, студент, кафедра менеджмента и

административного управления, Российский государственный социальный университет,

СОВРЕМЕННЫЕ HR – ИНСТРУМЕНТЫ В УПРАВЛЕНИИ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Аннотация: В современном мире проблема конфликтности является одной из самых острых. Особенно это касается крупных и современных организаций. Такая проблема требует внимания и радикальных действий. И избежать этого руководителям помогают HR-специалисты или HR-менеджеры. Сегодня многие современные компании имеют HR-отделы, так как, HR-технологии направлены именного на подбор и управление персоналом. HR-специалист или HR-менеджер играет важную роль в решении конфликтных ситуаций или их предотвращении, так как он зачастую выступают в качестве посредника между сотрудниками компании и руководством. HR-специалист своего рода медиатор – третья независимая сторона.

Ключевые слова: HR, HR-менеджер, урегулирование, конфликт, конфликтная ситуация, управление конфликтами, конфликтология, конфликты в организации, управление, управление в организации.

Annotation: In the modern world, the problem of conflict is one of the most acute. This is especially true for large and modern organizations. Such a problem requires attention and radical action. And to avoid this, managers are helped by HR specialists or HR managers. Today, many modern companies have HR departments, as HR technologies are aimed at recruiting and managing personnel. An HR specialist or HR manager plays an important role in resolving conflict situations or preventing

them, as they often act as an intermediary between the company’s employees and management. An HR specialist is a kind of mediator – a third independent party.

Keywords: HR, HR manager, settlement, conflict, conflict situation, conflict management, conflictology, conflicts in the organization, management, management in the organization.

В современном мире, где социум постоянно трансформируется и конфликты между его участниками неизбежны, проблема конфликтогенности стоит как одна из самых острых. Она требует внимания и радикальных действий не только со стороны руководителя компании, но в том числе и от сотрудников. Конфликтные ситуации и стычки между людьми в трудовом коллективе нельзя назвать чем-то странным или выходящим за рамки привычных отношений, однако, оставлять их без внимания нельзя, иначе, обычный спор может на новый уровень.

Чаще всего, причинами конфликтов становятся несовпадающие экономические, политические, идеологические и религиозные взгляды, что сказывается на образе жизни, моральных и нравственных нормах, которые само собой могут разниться у людей, вынужденных работать в одной компании бок о бок. Учитывая специфику и остроту всех вышеперечисленных тем и вопросов, не секрет, что они могут провоцировать конфликты между членами трудового коллектива. Соответственно, чтобы избежать их дальнейшего развития, необходимо принимать определённые меры.

Помочь избежать таких неприятных ситуаций могут некоторые процедуры, осуществляемые на стадии собеседования кандидата на определенную должность. Такую функцию в современных организациях выполняют HR-специалисты [1, с. 416].

Внимания стоит тот факт, что не так давно HR- технологии были чем-то редким в силу своей специфики и стоимости подобных разработок. Это говорит о том, что предприниматели рассматривали HR как необязательное приложение, которое может быть включено в бизнес-схему, но лишь при

желании самого руководителя. Так зачем же нужны HR-специалисты в организации? На сегодняшний момент огромное количество предпринимателей при составлении бизнес-плана включают туда HR-отдел как один из самых основных, поскольку HR- технологии в первую очередь направлены на подбор и управление персоналом. А грамотная работа с персоналом является тем самым инструментом, который способен вывести компанию на новый уровень развития и достичь новых горизонтов на данном поприще.

Читайте также:
Анкетирование сотрудников и исследования на их основе

Тот факт, что такое количество предприятий решили прибегну к использованию HR- технологий, говорит о том, что современный бизнес активными темпами выходит на качественно новый уровень работы с персоналом, работающим в компании. Ведь именно от тех людей, которые трудятся на благо предприятия зависит то, насколько быстро и успешно будет развиваться компания в конкурентоспособной среде.

Успех организации обеспечивают её работники, под грамотным руководством умелого управленца, который в свою очередь также должен уметь разрешать конфликтные ситуации, которые могут возникать даже в дружном и понимающем коллективе. Именно поэтому необходимо особое внимание уделять стратегической деятельности организации и использовать для этого современные HR-инструменты при разрешении конфликтов, возникающих в организации.

Если рассматривать обязанности, которые выполняет сотрудник, играющий в организации роль HR-специалиста, то нужно отметить, что он имеет 3 наиболее важные функции, а именно:

Соответственно, раз у данного специалиста такой обширный набор обязанностей, это говорит о том, что он должен обладать достаточно большим количеством знаний, желательно, основанных на опыте. Именно HR-менеджер является посредником между сотрудниками компании и руководством, между

которыми как правило и возникают конфронтации и несогласия. Это говорит о том, что в арсенале HR-специалиста должны также присутствовать навыки медиатора. Ведь данный менеджер выступает при переговорах между управленцами и работниками.

Медиатор – это тот самый специалист, который представляет собой независимую третью сторону, которая посредством своих действий устраняет конфликты. Он играет роль посредника для того, чтобы решать спорные моменты без финансовых и моральных потерь со стороны организации. Именно поэтому навыками медиации должен обладать HR-специалист, поскольку данная методика активно применяется при устранении несогласий и конфликтов, возникающих на предприятии.

Медиация представляет собой одну из самых основных форм урегулирования споров, связанных с личными конфликтами сторон. Медиация применяется для того, чтобы не доводить неразрешенные споры до суда. Медиаторы обязательно должны присутствовать в жизни любой организации, поскольку они призваны помочь разрешить спорные и конфликтные моменты, возникающие в любом коллективе.

Очень важная компетенция для HR-специалиста – ориентация на внутреннего клиента (руководителя, линейного менеджера, рядового сотрудника) и стремление как можно более качественно реагировать на его потребности. Кроме того, ему необходимо иметь развитую компетенцию «управление исполнением», в которой проявляются организационные навыки: планирование, делегирование и тому подобное [2, с. 256].

Как консультант HR-менеджер должен владеть определенными личными качествами, которые также можно отнести к таким компетенциям как чувство такта, этичность, позитивное отношение к людям, открытость. Эмпатия -способность человека эмоционально отзываться на переживания другого — одно из важнейших требований к менеджеру по персоналу. К специалисту, не обладающему таким достоинством, люди вряд ли пойдут рассказывать о своих проблемах.

Хороший HR-менеджер должен обладать не только навыками медиации, но и свободно применять существующие стратегии управления конфликтами и стрессами.

Существует четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт [3, с. 336].

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Сегодня можно выделить несколько наиболее грамотных и эффективных способов, которые способствуют управлению и подавлению конфликта в организации. Опираясь на эти данные, конфликтные ситуации в свою очередь можно разделить на две основные категории, а именно:

1. Структурные конфликты;

Межличностные конфликты [4, с. 138].

Структурные конфликты как правило возникают в процессе объяснения должностных обязанностей, корректировке выполненной работы, координации работника во время того, как он перестаёт выполнять возложенные на него функции, а также, во время формирования системы вознаграждений и целевого направления компании.

С межличностными конфликтами всё гораздо проще. Они, как правило, возникают во время уклонения от решения какой-либо рабочей проблемы, принуждения к выполнению каких-либо сторонних обязанностей или же при возникновении сторонней (не связанной с работой) проблемы между некоторым числом сотрудников.

В заключении следует отметить, что такой специалист как HR-менеджер необходим в любой стремительно развивающейся компании, где работает достаточно большое количество сотрудников, так как он играет роль

стратегического управленца. Он выполняет ряд очень нужных и серьёзных обязанностей, а именно:

• Разработка и формирования кадров, а также политики, связанной с кадрами в организации;

• Составление и разработка системы и стратегии обучения персонала;

• Создание и поддержание нормального настроения и психологического климата в коллективе;

• Грамотная и правильная мотивация персонала компании [5, с. 772]

Следует отметить тот факт, что HR-менеджер относится к руководящей

категории должностей, что обусловлено тем, что такой специалист налаживает взаимосвязь между наёмными работниками в компании. Он обеспечивает эффективную работу людей, от которых зависит успех работы в организации. Ведь именно от успешного подбора кадров зависит вероятность возникновения конфликта не только по каким-то серьезным вопросам, но и на пустом месте. Не просто так считается, что именно благодаря современным HR-инструментам, задействованным в управлении конфликтами в организациях, удаётся добиться необходимого уровня мотивации сотрудников и избежать конфронтаций.

1. Литвак М. Психологический вампиризм. Учебное пособие по конфликтологии / Михаил Литвак. – М.: Феникс, 2019. – 416 c.

2. Вуйчич Н. Будь сильным. Ты можешь преодолеть насилие (и все, что мешает тебе жить) / Н. Вуйчич. – М.: Эксмо, 2016. – 256 c.

Читайте также:
HR-технологии: современные и перспективные направления

3. Макграт Хелен. Трудные люди. Как налаживать хорошие отношения с конфликтными людьми / Хелен Макграт, Хейзел Эдвардс. – М.: Попурри, 2017. – 336 c.

4. Крюкова, Т. В. Основы теории принятия решений в конфликте. Учебное пособие / Т.В. Крюкова. – М.: Фонд развития конфликтологии, 2017. -148 а

5. Конфликтология для XXI века: наука-образование-практика. Материалы Санкт-Петербургского международно. – М.: Философский факультет СПбГУ, 2017. – 772 а

Какие методы обеспечения трудовой дисциплины существуют

Больше материалов по теме «Сотрудники» вы можете получить в системе КонсультантПлюс .

  1. Дисциплина труда и методика ее сохранения
  2. Поощрительные методы
  3. Взыскания
  4. Что обязан делать работодатель

Соблюдение трудовой дисциплины регламентируется ст. 189-195 ТК РФ (р. 8) и правилами внутреннего трудового распорядка (ПВТР). Для отдельных отраслей, с учетом их особенностей и повышенного уровня опасности труда, могут разрабатываться отраслевые нормы в указанной области. Исполнение обеспечивается рядом управленческих методов и мер дисциплинарного, организационного характера. Разберемся, чем они характеризуются и как применяются к членам трудового коллектива.

Дисциплина труда и методика ее сохранения

Понятие трудовой дисциплины можно рассматривать на разных уровнях:

  • общеправовом;
  • общеколлективном;
  • индивидуальном.

Общеправовой уровень представлен всем комплексом трудовых норм, закрепленных в законах и подзаконных актах, ЛНА.

Общеколлективная дисциплина совокупно состоит из поведения на рабочем месте каждого члена трудового коллектива. Индивидуальное отношение к труду может отличаться от общеколлективного.

Меры обеспечения трудовой дисциплины и взаимоотношения работника с работодателем должны быть построены так, чтобы дисциплина на всех трех уровнях неукоснительно соблюдалась.

В законодательстве на данный момент выделяются две основные категории, связанные с обеспечением трудовой дисциплины – меры поощрения и меры взыскания. Работодателю важно понимать при этом, что применение подобных мер с его стороны будет правомочным лишь в том случае, если он сам выполнил свои обязанности по отношению к работнику, создал все необходимые условия для соблюдения трудовой дисциплины.

Кроме того, вся правовая база, обеспечивающая дисциплину труда в организации, должна выстраиваться исходя из норм ТК РФ, не противоречить им.

На заметку! Правила внутреннего трудового распорядка (ПВТР), как важнейший элемент системы обеспечения трудовой дисциплины, обычно оформляются отдельным документом организации либо приложением к трудовому договору.

В документе №213 от 20/07/84 г. Госкомтруда («Типовые правила внутреннего трудового распорядка») указывались как важные метод убеждения и метод воспитания. В настоящее время эти методы, как отдельная категория, в нормативных актах отсутствуют. При этом они не потеряли своей практической значимости в управлении трудовым коллективом.

Вопрос: Обязан ли работодатель по требованию работника выдать докладную или служебную записку о нарушении трудовой дисциплины?
Посмотреть ответ

Эмоциональное, эстетическое воздействие со стороны руководства на членов трудового коллектива формирует самодисциплину у каждого отдельного работника, чувство общности, ответственности за труд. Многие фирмы практикуют совместные корпоративные занятия, тренинги, индивидуальные беседы о дисциплине труда, уделяется серьезное внимание эстетическому виду рабочих мест.

Поощрительные методы

Законность поощрительных мер закреплена ст. 191 ТК РФ. Трудовая дисциплина может поощряться:

  • премированием;
  • объявлением благодарности;
  • ценным подарком за добросовестный труд;
  • вручением поощрительных грамот;
  • представлением к званию «Лучший по профессии».

Список этот не является исчерпывающим: в ПВТР, колдоговоре, иных локальных актах могут фигурировать другие поощрительные меры. Особые заслуги работников в труде отмечаются наградами государства.

Отдельные виды поощрений обязательны к применению только в случае, если об этом говорится в ЛНА. Обычно там же содержатся и условия, при которых поощрение будет применяться. Так, премия не является обязательным методом укрепления трудовой дисциплины, исходя из ст. 191 ТК РФ, однако если локальным актом фирмы она включена в систему оплаты труда, в акте прописаны четкие условия выплаты, выдача премии обязательна (ст. 129 ТК РФ). В данном случае она — часть обязательной оплаты за труд, наравне с основной заработной платой, и выпадает из сферы необязательных поощрительных выплат.

Поощрение отдельных работников или их групп в присутствии всего коллектива — дополнительный стимул соблюдения трудовой дисциплины, имеющий отношение к методам воспитания и убеждения, о которых говорилось выше.

Взыскания

Статья 192 ТК РФ посвящена наказаниям за нарушения трудовой дисциплины. Законодатель выделяет:

  • замечание;
  • выговор;
  • увольнение нарушителя.

Особо подчеркивается, что наказание должно быть соизмеримо проступку, обосновано в применении. Учитывается тяжесть нарушения, конкретные обстоятельства, влияющие на степень вины работника.

Кроме того, список взысканий по этой статье закрытый. Это означает, что другие наказания за нарушения трудовой дисциплины незаконны и могут успешно оспариваться работником в суде. Вопрос, на который стоит обратить внимание в связи с применением ст. 192 ТК РФ, связан с премиями. Может ли быть нарушитель трудовой дисциплины лишен премии?

Наказание в виде лишения премии в списке взысканий не значится, следовательно, дисциплинарным взысканием являться не может. Вместе с тем лишение поощрительной выплаты нерадивого работника – вполне законная мера, если такой механизм детально прописан в локальном акте фирмы (в «Положении о премировании» и иных). К примеру, можно прописать лишение премии работника, опаздывающего к началу смены.

Что обязан делать работодатель

Соблюдение трудовой дисциплины во многом зависит не только от работника, но и от действий работодателя. В ст. 22 ТК РФ среди обязанностей работодателя в частности указывается необходимость обеспечения безопасных условий труда, обеспечение работников всеми средствами для исполнения трудовых обязанностей. Требовать от работника эффективно трудиться и не нарушить дисциплину, не обеспечив его укомплектованным, безопасным рабочим местом, администрация не может.

Трудовое законодательство и практика его применения говорят о необходимости использования следующих методов сохранения трудовой дисциплины:

  • создание нормальных рабочих условий для сотрудников в соответствии с ТК РФ;
  • повышение квалификации персонала, его обучение;
  • кадровая политика, построенная на конкурсной основе;
  • создание эффективного механизма контроля опозданий и отсутствия на рабочем месте (например, электронные средства контроля).
Читайте также:
Как реализуется кадровая политика и стратегия

Методы управления персоналом: что подходит именно вам?

В HR-менеджменте есть несколько методов и техник управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические. Все они раскрывают способы воздействия на людей с целью управления их деятельностью.

Административные методы управления персоналом

Поскольку такие методы основаны на осознанной необходимости дисциплины труда, чувстве долга и стремлении сотрудника работать в конкретной компании, то для них характерно прямое воздействие в виде регламентирующих и административных актов, которые необходимо исполнять.

Административные методы соответствуют правовым нормам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Сюда входит целый комплекс работ с персоналом: формирование организационных структур органов управления, утверждение административных норм и нормативов, подбор кадров, разработка положений, должностных инструкций, стандартов, контроль за их исполнением, издание приказов и распоряжений.

Реализация административных методов осуществляется через управленческие воздействия на персонал, которые держатся на трех китах — властные отношения, дисциплина и система административно-правовых взысканий.

В целом можно выделить шесть типов воздействий на персонал:

1. Организационные воздействия

В основе этого типа воздействий — утвержденные внутренние нормативные документы: устав организации, организационная структура и штатное расписание, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Эти документы регламентируют деятельность персонала компании.

2. Распорядительные воздействия

Данный тип воздействия подразумевает соблюдение требований внутренних нормативных документов, к которым относятся приказы, указания, распоряжения, инструкции и др. Так, например, приказы от имени руководителя организации обязывает сотрудников точно исполнять принятые решения в установленные сроки. А распоряжения, как правило, издаваемые от имени заместителей руководителя по направлениям, становятся обязательными для исполнения в пределах конкретной функции. Что касается таких инструментов воздействия, как указания и инструкции, то они оперативно регулируют управленческий процесс, хотя затрагивают ограниченное число сотрудников.

3. Дисциплинарная ответственность и взыскания

Дисциплина подразумевает подчинение определенным правилам поведения. Поэтому за дисциплинарный проступок работодатель имеет право применить к сотрудникам такие дисциплинарные взыскания, как замечание, выговор, увольнение.

4. Материальная ответственность

Если сотрудник наносит компании ущерб в результате своих противоправных действий или, наоборот, бездействия, то он несет материальную ответственность.

5. Административная ответственность и взыскания

Применяются если сотрудник совершает административные правонарушения. Это может быть предупреждение, административный штраф, лишение специального права, дисквалификация.

6. Уголовная ответственность

Крайняя мера, которая грозит сотруднику в случае, если он совершает общественно опасное деяние в виде противоправных действий: посягательство на личность и на собственность (превышение власти и полномочий — мелкие хищения имущества, клевета, оскорбление); самоуправство (должностной подлог, злоупотребление служебным положением, получение или дача взятки, халатность); нарушение законов о труде (похищение или подделка документов, увольнение беременной женщины или кормящей матери).

Экономические методы управления персоналом

Работодатели могут воздействовать на персонал и исходя из экономических законов. Среди распространенных форм такого воздействия — материальное стимулирование, экономические нормы и нормативы.

Материальное стимулирование подразумевает определение уровня материального вознаграждения сотруднику (заработная плата, премии), а также компенсаций и льгот.

  • Заработная плата

Выражает непосредственный интерес наемных работников, отражается в себестоимости продукции и распределяется между отдельными работниками в зависимости от затраченного труда, а также спроса и предложения на продукцию.

  • Стимулирующие выплаты

Компания может устанавливать своим сотрудникам стимулирующие доплаты и надбавки, заключив с ними коллективные договоры. Однако для некоторых категорий работников стимулирующие выплаты устанавливаются на законодательном уровне, в частности для тех, кто занят на тяжелых работах, работах с вредными и опасными условиями труда, работах в местностях с особыми климатическими условиями и т.д.

  • Гарантии и компенсации

К экономическим методам управления персоналом относятся также гарантии и компенсации. Под гарантиями понимаются средства, способы и условия, с помощью которых обеспечивается осуществление предоставленных работникам прав в области трудовых отношений, в то время как компенсации — это денежные выплаты, возмещающие работникам затраты, которые связаны с исполнением ими обязанностей. Гарантии бывают при приеме на работу, переводе на другую работу, по оплате труда. Также гарантии и компенсации предоставляются при направлении в служебные командировки, при переезде в другую местность, при совмещении работы с обучением, при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска и др.

  • Дополнительная заработная плата

Помимо основной заработной платы, которая обеспечивает минимальный размер оплаты труда, работникам в некоторых случаях выплачивается дополнительная заработная плата (доплаты за неблагоприятные и вредные условия труда, надбавки за совмещение профессий и выполнение дополнительных обязанностей, доплаты за ненормированный рабочий день и т.д.).

Также работодатель может выплачивать своим сотрудникам премию за результаты труда, в зависимости от прибыли. Премии используются как способ материальной мотивации персонала в компании.

  • Материальная помощь

К экономическим методам управления персонала можно отнести и материальную помощь. Она выплачивается в виде компенсаций в чрезвычайных или экстремальных ситуациях (смерть сотрудника или его близких родственников, оплата лечения, несчастные случаи и др.).

  • Льготы и привилегии

Могут использоваться в качестве вознаграждения или компенсации, как дополнение к личным формам оплаты труда: пенсионное обеспечение, возмещение телефонных затрат, предоставление кредитных карт и т.д.

Социально-психологические методы

В основе этих методов лежат законы социологии и психологии, которые играют ключевую роль в HR-менеджменте. Социально-психологические методы включают в себя: психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата в коллективе), моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности.

С помощью социологических методов можно оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения целей, наладить в компании эффективные коммуникации.

Читайте также:
Виды управления персоналом на современных предприятиях

К социологическим методам относятся: социологические исследования, оценка личностных качеств, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями.

Психологические методы дают возможность сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных задач компании.

Психологические методы включают:

  • формирование подразделений с учетом психологической совместимости сотрудников;
  • создание комфортного климата в коллективе;
  • анализ личной мотивации сотрудников исходя из философии компании;
  • решение межличностных конфликтов;
  • разработку моделей профессионального развития сотрудников;
  • развитие навыков и уровня квалификации персонала;
  • формирование корпоративной культуры.

В качестве способов психологического воздействия на персонал можно рассматривать вовлечение, побуждение, осуждение, убеждение, подражание, принуждение, порицание, похвалу.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Приемы и методы труда

При организации труда необходимо постоянно стремиться к рационализации трудового процесса, внедрению передовых приемов и методов труда.

Любой производственный процесс можно рассматривать с двух сторон:

1.технологическая сторона (изменение предметов труда)

2.трудовая сторона (действия работника для совершения этих изменений).

Трудовые процессы классифицируются по признакам:

по типу производства:

по форме организации труда:

по назначению и характеру изготовляемой продукции:

по периодичности и длительности процесса:

Трудовой процесс по трудовому признаку –совокупность действий работников, необходимых для целесообразного изменения предметов труда.

Основным элементом трудового процесса является трудовая операция.

Трудовая операция – часть производственного процесса, осуществляемая одним или группой рабочих на одном рабочем месте и включающая все их действия по выполнению единицы заданной работы над одним предметом труда (обточка вола на токарном станке).

Трудовая операция расчленяется на трудовые приемы.

Трудовой прием – законченная совокупность трудовых действий работника, имеющих определенное целевое назначение (установить деталь, снять деталь).

Трудовые приемы расчленяются на трудовые действия.

Трудовое действие – совокупность трудовых движений работника, совершаемых без перерыва для выполнения трудового приема (установка детали: взять деталь, установить деталь в патрон, взять ключ, закрепить деталь, отложить ключ).

Трудовое движение – однократное перемещение рук, ног, пальцев, туловища, головы работника при выполнении трудовых действий (взять деталь: посмотреть, протянуть руку к детали, взять деталь пальцами).

Расчленение трудового процесса на составляющие элементы позволяет точнее определить норму рабочего времени, улучшить выполнение работы, убрать лишние движения, установить рациональную последовательность действий.

В технологическом отношенииэлементами технологической операции являются:

Установ — часть технологической операции, выполняемая при неизменном закреплении обрабатываемых заготовок или сборочной единицы.

Технологический переход — законченная часть технологической операции, характеризуемая постоянством применяемого инструмента и поверхностей, образуемых обработкой или соединяемых при сборке.

Вспомогательный переход законченная часть технологической операции, состоящая из действий человека и (или) оборудования, которые не сопровождаются изменением формы, размеров и чистоты поверхности, но необходимы для выполнения технологического перехода (установка заготовки, смена инструмента и т. д.).

Рабочий ход законченная часть технологического перехода, состоящая из однократного перемещения инструмента относительно заготовки, сопровождающегося изменением формы, размеров, чистоты поверхности или свойств заготовки.

Вспомогательный ход — законченная часть технологического перехода, состоящая из однократного перемещения инструмента относительно заготовки, не сопровождающегося изменением формы, размеров, чистоты поверхности или свойств заготовки, но необходимого для выполнения рабочего хода.

Эффективность и качество труда работника во многом зависит от применяемых им методов труда.

Метод труда способ выполнения производственного задания, характеризующийся совокупностью определенных трудовых приемов и последовательностью их выполнения.

Рациональный метод труда – такой способ, предполагающий оптимальную совокупность трудовых приемов, наиболее рациональную последовательность их выполнения, обеспечивающий максимальное использование рабочего времени и возможностей работника и наивысшую эффективность труда. Они отражается в инструкционной карте, в которой описываются необходимые трудовые приемы, действия и движения, время на выполнение, последовательность выполнения, обязательные для работника).

Степень рациональности методов труда зависит от мастерства работника, уровня его квалификации, производственных навыков и сноровки, возможностей его организма, желания улучшить работу.

Необходимо постоянно изучать приемы и методы труда передовых работников, исследовать факторы, влияющие на работу, разрабатывать рекомендации по улучшению работы, проектировать новый более эффективный трудовой процесс и внедрять его в производство для всех работников этой профессии.

На основе проведенных исследований и расчетов составляется новая инструкционная карта.

Рационализация трудового процесса приводит к росту производительности труда и должна происходить постоянно.

5.7. Условия труда.

Условия труда – совокупность элементов производственной среды, оказывающих влияние на работника в процессе труда. Они существенно воздействуют на работоспособность, производительность и эффективность труда.

Выделяют следующие группы условий труда:

санитарно – гигиенические (микроклимат, температура воздуха, состояние воздуха, шум, вибрация, освещение, излучение, пыль, электромагнитные поля, санитарно-бытовое обслуживание),

психофизиологические (напряженность, тяжесть, темп, ритм, монотонность труда, физическая и нервно – психическая нагрузка),

эстетические (оформление интерьера, цвет оборудования, инструмента, одежды, озеленение …),

социально – психологические (отношения в коллективе, отношения с руководством, психологический климат, совместимость …).

Под влиянием условий труда формируются три основных функциональных состояния организма человека: нормальное, пограничное (между нормой и патологией) и патологическое. В соответствии с этим все работы разделены на 6 категорий тяжести труда.

I категория – условия близкие к физиологическому комфорту, нагрузки соответствуют физиологическим возможностям человека, высокая работоспособность и здоровье, утомление в конце рабочего дня незначительное,

II категория – условия благоприятные, соответствующие нормативам, нет существенных нагрузок, нет значительного утомления, работоспособность не нарушается, нет профессиональных заболеваний,

III категория – условия не благоприятные, нагрузка повышенная, возникает пограничное состояние организма, снижается работоспособность особенно к концу рабочего дня, затягивается восстановительный период,

IV категория – вредные условия, предпатологические реакции организма, ухудшается работоспособность в момент работы, повышается заболеваемость, возникают профессиональные заболевания, перенапряжение организма на работе, значительный восстановительный период,

Читайте также:
Что собой представляют принципы управления Тейлора

V категория – экстремальные условия труда, патологические реакции организма, высокий уровень профессиональной заболеваемости, низкая работоспособность, не хватает времени на восстановление,

VI категория – особо неблагоприятные (недопустимые) условия труда, быстрое развитие патологических реакций организма, тяжелые функциональные нарушения жизненно важных органов.

Каждое рабочее место исследуется и устанавливается его категория. Рабочие места четвертой категории требуют рационализации, пятой и шестой категории – ликвидации.

Определяется степеньутомления работника (У)׃

У = (Ит – 15,6)/ 0,64

Ит – интегральная (общая) оценка тяжести труда.

Показатель работоспособности работника ( R) ׃

R = 100 – У

Интенсивность труда работника (ручного)

И = Тф/Тн

Тф фактический темп работы (среднее количество трудовых действий в единицу времени)

Тн – нормальный темп работы.

Оптимальный темп работы должен быть не более 20% от максимально возможного, который составляет для пальцев рук – 6 движений/сек, для ладони – 3 движений/сек, для руки – 80 движений/мин, для ноги – 45 движений/мин, для корпуса – 30 движений/мин.

Затраты энергии работника за 1 час работы не должны превышать 250 ккал. Подъем тяжести не более 20 кг для женщин, 50 кг – для мужчин.

В начале смены происходит – врабатывание, потом устойчивая работоспособность и снижение ее перед перерывом (на 10-15%), во второй половине смены – более низкая работоспособность, особенно в конце. В начале и конце недели работоспособность ниже, чем в середине. Перед отпуском работоспособность ниже, после отпуска выше.

“Карта условий труда на рабочем месте” составляется на все типичные, сходные по условиям труда рабочие места. Она служит объективной основой для разработки организационно-технических, экономических, санитарно-гигиенических и других мероприятий по улучшению условий труда. Практика показывает, что в сборе материалов и заполнении карты должны участвовать специалисты отдела труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности, промышленно-санитарных лабораторий, медсанчасти.

Необходимо обеспечить в области условий труда:

-создание благоприятных санитарно-гигиенических условий труда, устранение влияния вредных факторов производственной среды,

-оптимизацию ритма и темпа работы напряженности и интенсивности труда, выбор рациональной рабочей позы, сочетание труда и отдыха,

-эстетизацию процесса труда и элементов производственной среды (озеленение, музыкальное сопровождение …),

-создание благоприятного социально – психологического климата, формирование добросовестного отношения к труду.

Управление персоналом организации: современные стратегии, технологии и методы

Цели и принципы управления персоналом в современной организации

Персонал организации — самый сложный объект управления. В отличие от материальных активов, люди способны самостоятельно принимать решения и оценивать предъявляемые к ним требования. Кроме того, персонал — это коллектив, каждый член которого имеет свои интересы и весьма чувствителен к управленческим воздействиям, причем реакцию на них нередко сложно предугадать.

Современные концепции управления персоналом основаны на признании возрастающей значимости личности сотрудника, на изучении его мотиваций, умении правильно формировать их и корректировать в соответствии со стратегическими задачами, стоящими перед компанией.

Несмотря на то, что с точки зрения руководства основной целью бизнеса является получение прибыли, современная теория и практика управления персоналом немалое внимание уделяет необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.

Управление персоналом базируется на нескольких важных принципах:

  1. Принцип подбора персонала по деловым и личным качествам.
  2. Принцип преемственности: сочетание в коллективе опытных и молодых сотрудников.
  3. Принцип должностного и профессионального продвижения работников на основе использования обоснованных критериев оценки их деятельности и обеспечения условий для постоянного карьерного роста.
  4. Принцип открытого соревнования: компания, которая заинтересована в создании кадрового потенциала, должна поощрять соревнование между сотрудниками, претендующими на руководящие должности.
  5. Принцип сочетания доверия к работникам и проверки исполнения распоряжений.
    Принцип соответствия — порученная работа должна соответствовать возможностям и способностям исполнителя.
  6. Принцип автоматического замещения отсутствующего сотрудника с учетом служебных должностных инструкций.
  7. Принцип повышения квалификации.
  8. Принцип правовой защищенности — все кадровые управленческие решения должны приниматься только на основе действующих правовых актов.

Управление персоналом должно иметь системный характер, то есть необходим скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования кадрового состава компании: набору персонала, расстановке руководящих кадров, подготовке и повышению квалификации, отбору и трудоустройству.

Стратегии управления персоналом

Это главное направление формирования профессионального, конкурентоспособного, ответственного и сплоченного кадрового состава организации. Подразумевается, что такой коллектив помогает достигать долгосрочных целей и следовать общей концепции (стратегии) развития предприятия.

Есть две основных характеристики стратегии управления персоналом. Первая — это долгосрочность. Стратегию, предполагающую разработку и изменение психологических установок, мотивации, всей структуры персонала и даже самой системы управления кадрами, нельзя реализовать за короткий срок.

Вторая характеристика — это тесная связь с общей стратегией (концепцией развития) компании, учет факторов внешней и внутренней среды. Изменение последних обязательно влечет модификацию или даже смену стратегии предприятия и требует соответствующих корректировок численности и структуры кадрового состава, его квалификации, навыков, стиля и методов работы.

Существует четыре типа стратегии организации, с которыми тесно связана и современная стратегия управления персоналом:

Предпринимательская стратегия.

Она характерна для компаний, занимающихся новым видом деятельности, в центре внимания которых удовлетворение всех требований заказчика без тщательной проработки последствий. Стратегия управления персоналом в этом случае отличается следующими чертами:

  • отбор сотрудников, которые готовы рисковать и обладают такими качествами, как инициативность, контактность, нацеленность на долговременную работу;
  • вознаграждение на конкурентной основе, удовлетворяющее ожидания сотрудника;
  • оценка по реальным результатам;
  • неформальное развитие личности, ориентация на наставника;
  • планирование кадровых перестановок с учетом интересов сотрудников.

Стратегия динамического роста.

В этом случае степень риска значительно меньшая, закладывается фундамент для будущего компании, все решения принимаются на основе сопоставления целей и средств, необходимых для их достижения. Черты кадровой управленческой стратегии таковы:

  • отбор и расстановка кадров направлены на поиск гибких и лояльных компании сотрудников, готовых рисковать в случае необходимости;
  • беспристрастное и справедливое вознаграждение;
  • оценка по четко оговоренным критериям;
  • акцент на развитии личности в сфере основной деятельности;
  • планирование перестановок с учетом реальных возможностей компании и различных форм служебного продвижения.
Читайте также:
Как осуществляется перевод работника в другую организацию

Стратегия прибыльности.

Центром ее внимания является сохранение существующего уровня прибыли предприятия. Этому же подчинена стратегия управления персоналом:

  • отбор и расстановка кадров максимально жесткие;
  • вознаграждение, основанное на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости;
  • оценка узкая, ориентированная на конкретный результат;
  • развитие личности — концентрация на развитии в области поставленных задач;
  • планирование перестановок жесткое, в соответствии с представлениями руководства о целесообразности.

Стратегия ликвидации.

Продажа активов компании с целью устранения убытков. В будущем возможно сокращение штата, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли. Стратегия управления персоналом в этом случае следующая:

  • набор служащих маловероятен;
  • оплата основана на заслугах, практически не повышается, без дополнительного стимулирования;
  • оценка строгая, формальная, в соответствии с управленскими критериями;
  • развитие и обучение — только в случае служебной необходимости;
  • продвижение — только для тех, кто имеет требуемые навыки.

Стратегия круговорота.

Основная цель — спасение компании. С целью выживания нередко принимаются меры по сокращению штатов. Управление персоналом имеет следующие характеристики:

  • отбор персонала — только разносторонне развитые и квалифицированные сотрудники;
  • оплата по системе стимулов и проверки заслуг;
  • оценка по результату работы;
  • обучение — тщательные отбор претендентов на повышение квалификации;
  • продвижение может иметь различные формы.

Технологии управления

Это своеобразный инструмент воздействия, использующий специальную систему методов, способов и целей.

Все разработанные технологии можно разделить на несколько групп в зависимости от конечной цели, масштабов применения или происхождения. Последняя классификация является наиболее распространенной в кадровой работе. Согласно ей технологии управления персоналом можно разделить на четыре большие группы:

  1. Традиционные технологии. Используются в любой организационной структуре. Частично они являются результатом профессионального наследования, частично закреплены законодательно. Один из ярких примеров традиционной технологии — система кадрового учета. Практически во всех компаниях она строится по единому принципу на основе ТК РФ.
  2. Отраслевые технологии. Применяются в деятельности специализированных отраслевых служб и органов. При использовании отраслевых технологий управления разрабатывается специальное технологическое сопровождение деятельности отрасли, касающееся кадровых вопросов.
  3. Профессиональные. Технологии этой группы создаются по специальному заказу компании консалтинговыми агентствами. Их преимуществом является возможность учесть специфику конкретной организации и особенность периода, для которого создается технология. Минусы — высокая себестоимость и отсутствие универсальности: сфера их применения очень узкая.
  4. Инновационные. Создаются кадровой службой предприятия для решения актуальных проблем. Для того чтобы разработать и внедрить в компании подобные технологии, необходима высочайшая квалификация специалистов HR-отдела.

Выбор той или иной технологии управления развитием персонала должен опираться на понимание того, какими ресурсами обладает компания и каковы базовые задачи, стоящие перед кадровой службой. Специалисты рекомендуют использовать на практике несколько технологий, чтобы повысить эффективность управления персоналом. Например, сочетание традиционных и инновационных подходов в сфере подбора кадров помогает точнее выявить перспективных кандидатов на должность, определить лидерские качества претендентов.

Методы управления

Это способы воздействия на персонал с целью достижения определенных управленческих целей, необходимых для функционирования компании в целом.

Наука и практика менеджмента выработали три группы методов управления персоналом организации:

  • Экономические методы. К ним относятся все методы материальной стимуляции сотрудников. Основной экономический метод — это заработная плата, а также участие в прибыли, система поощрений за качество труда и его эффективность, система наказаний в виде вычетов и штрафов. В эту же группу входят некоторые элементы социального обеспечения сотрудников — оплата питания, проезда, предоставление медицинского страхования. Применение экономических методов базируется на их окупаемости. Инвестирование средств в материальное стимулирование должно иметь отдачу в виде прибыли за счет повышения качества работы.
  • Административные, или организационно-распорядительные методы. В их основе лежит применение власти и нормативное обеспечение трудовой деятельности сотрудников. Обычно реализуются в виде приказов, распоряжений, указаний и ориентированы на такие мотивы человеческого поведения, как чувство долга, осознание необходимости соблюдения трудовой дисциплины, стремление работать в определенной организации. Административные метолы имеют прямой характер воздействия — любой приказ или распоряжение руководства должны быть обязательно выполнены.
  • Социально-психологические методы воздействия на интересы личности или коллектива основаны на законах психологии и социологии. Один из наиболее важных результатов применения психологических метолов — минимизация личностных конфликтов. Кроме того, с их помощью можно управлять карьерой каждого работника, формировать корпоративную культуру на основе образа идеального сотрудника. Социологические методы помогают определить место каждого в коллективе, выявить неформальных лидеров, решить производственные конфликты.

Современные подходы к управлению персоналом на каждом из уровней

Сегодняшние HR-специалисты используют на каждом этапе своей работы множество самых различных разработок и методик. Каждый уровень — от подбора персонала до его увольнения — имеет определенные приемы, направленные на достижение максимальной эффективности.

Подбор кадров. На этом этапе может применяться целый комплекс подходов:

  • Агрессивный хедхантинг — охота за перспективными сотрудниками компаний-конкурентов.
  • HR-брендинг — формирование привлекательного образа компании.
  • Автоматизация подбора персонала — использование IT-систем, так называемых ATS.
  • Дистанционный подбор персонала — наём на работу удаленных сотрудников.
  • Использование социальных сетей для поиска сотрудников.

Адаптация — процесс вхождения новых сотрудников в коллектив и ознакомление их со спецификой работы. Кадровые службы компании должны способствовать быстрой адаптации новых членов команды.

Для этого используются следующие методы:

  • Наставничество — помощь со стороны опытного сотрудника.
  • Семинары и тренинги по развитию коммуникативных навыков, по изучению специфики предприятия, обучение технологиям поведения в стрессовых ситуациях.
  • Специальные ролевые игры, разработанные для сплочения коллектива и укрепления командного духа.
  • Ознакомительные экскурсии по предприятию, знакомство с коллегами, корпоративной культурой.
  • Беседа нового сотрудника с менеджером по персоналу, непосредственным руководителем.
Читайте также:
Анкетирование сотрудников и исследования на их основе

Мотивация — материальная и нематериальная. Обычно оба этих вида применяются совместно. В качестве материальной мотивации может применяться система денежных вознаграждений (премий по итогам работы или участия сотрудников в распределении прибыли компании). Нематериальная мотивация выражается в форме повышения самооценки, создания психологического комфорта или формирования у сотрудника гордости за проделанную работу. Система нематериальной мотивации была очень развита в эпоху социализма, когда работникам за отличную работу давали вымпелы, почетные грамоты или присваивали звание “Ударник коммунистического труда”.

Оценка. Необходима для получения объективного представления о профессиональных качествах сотрудников. Наиболее популярные методы оценки персонала:

  • Аттестация — порядок проведения излагается в официально утвержденных компанией документах. Проводится она один, два или три раза в год с целью определения или подтверждения разряда/категории/квалификации сотрудников. По итогам аттестации сотрудник может быть уволен.
  • Ассессмент-центр — современный метод оценки, дающий наиболее полную и достоверную информацию о личностных и деловых качествах сотрудников. Это самый сложный в реализации комплексный метод, обычно он применяется только в крупных компаниях.
  • Тестирование, интервьюирование.
  • Метод экспертных оценок — заключается в привлечении экспертов, которые на основе собственного опыта и знаний анализируют характеристики сотрудников и делают выводы.
  • Деловые игры. Метод оценки с помощью имитации деловой активности сотрудника в той или иной сложной ситуации.

Обучение и развитие персонала. В рамках этого подхода к управлению персоналом кадровыми службами могут проводиться:

  • Профессиональные курсы обучения.
  • Семинары, лекции, конференции, деловые завтраки, круглы столы, дискуссии.
  • Обучение руководителей, основанное на самостоятельном решении конкретных задач из реальной практики.
  • Деловые игры и тренинги.
  • Самостоятельное обучение.

Система управления персоналом компании с одной стороны зависит от кадровой службы, а с другой — возлагает на нее ответственность за решение массы кадровых вопросов. Последние тесно переплетены с бизнес-стратегией компании. В целом ряде случаев неоценимой бывает помощь профессиональных HR-консультантов. В первую очередь речь идет о решении таких задачах, как:

  • подбор персонала, особенно работников на ключевых должностях;
  • объективная оценка эффективности применяемой системы управления персоналом и ее корректировка в соответствии с действующим законодательством;
  • решение и предупреждение трудовых споров — как личностных, так и групповых конфликтов;
  • автоматизация кадрового делопроизводства и многое другое.

Таким образом, привлечение профессиональных HR-консультантов вносит важный вклад в развитие компании в целом, обеспечивая системе управления персоналом независимый кадровый аудит и снижение рисков правового характера.

Организация и руководство трудовой деятельностью детей дошкольного возраста

Организация и руководство трудовой деятельностью детей

дошкольного возраста

В учебной программе дошкольного образования в образовательной области «Ребенок и общество» определены задачи трудовой деятельности детей дошкольного возраста. В процессе организации трудовой деятельности необходимо формировать у детей умение ставить цель, находить пути для её достижения, получать результат, соответствующий цели. Цель перед ребенком вначале ставится педагогом. Дети среднего и старшего дошкольного возраста в привычных ситуациях, в повседневных делах приучаются сами ставить цель: привести в порядок книги на книжной полке, убрать строительный материал, расчистить дорожку от снега и т. д. Воспитатель только направляет внимание детей на непорядок, предоставляет детям самим сделать вывод о том, как его устранить. В трудовой деятельности детей большое значение имеет его собственная творческая активность: обдумывание предстоящей деятельности, подбор необходимых материалов, инструментов, преодоление известных трудностей при достижении намеченного результата. Перед воспитателем стоит задача – в процессе работы направить внимание детей на логическую последовательность действий, которая может привести к лучшему результату, особенно в средней и старших группах. Совершенствование навыка планирования деятельности происходит в ежедневной работе (дежурства, уход за обитателями уголка природы).

Обязательный компонент трудовой деятельности – результат. Достижение результата имеет значение прежде всего как педагогический фактор, который помогает воспитать у детей интерес к труду. Результат выступает как мера затраты усилий, которая необходима для достижения цели. Определенное воздействие оказывает на детей подведение результатов по окончании работы. В развитии у детей стремления достичь результата труда особое значение приобретает мотив деятельности.

Виды труда дошкольника:

Самообслуживание – это постоянная забота о чистоте тела, о порядке в костюме, готовность сделать для этого всё необходимое и сделать из требований из вне, из внутренней потребности, соблюдать гигиенические правила. В самообслуживании перед ребенком всегда ставится конкретная цель, достижение которой понятно ребенку и жизненно необходимо для него.

Методические приёмы формирования умений самообслуживания:

– показ выполнения каждого элементарного действия и их последовательности; сохранение неизменным одного и того же способа и последовательности действий; подробное словесное объяснение; общее напоминание; проверка выполнения работы.

Хозяйственно – бытовой труд. Участие детей в хозяйственно – бытовом труде начинается со второго года жизни. Имеет большое значение для воспитания у детей элементарных навыков культуры труда: рациональной организации индивидуальной и коллективной работы, предварительного его планирования, умения отобрать необходимые материалы для выполнения задания, стремление сделать работу хорошо и своевременно, нравственные качества: трудолюбие, настойчивость, упорство, доброжелательное отношение к окружающим, коллективизм.

Труд детей в природе. Труд детей в природе имеет большое значение для физического, умственного и сенсорного развития детей. Работая на участке (в огороде, цветнике), а также в уголке природы, дети овладевают простейшими практическими навыками обращения с сельскохозяйственным инвентарём, усваивают приёмы ухода за растениями, получают много сведений о росте и развитии растений. Труд в природе способствует развитию наблюдательности, любознательности детей, воспитывает у них интерес к труду и уважение к людям, которые им занимаются.

Ручной труд.

Читайте также:
Какие существуют методы организации трудовой деятельности

Формы организации труда.

Поручения – наиболее простая форма организации труда детей. Под трудовым поручением понимается возложение на ребенка конкретного задания, которое он должен выполнить один или с кем – либо из своих сверстников. Поручить – значит обязать ребенка выполнить какую – то работу, связанную как с самообслуживанием, так и с трудом для коллектива. Поручения особенно важны в период от 2 до 5 лет. В 6 лет дети уже могут участвовать в трёх видах дежурств.

Дежурства – более сложная по сравнению с поручениями форма организации труда детей.

Коллективный труд.

Способы объединения детей в труде.

Труд рядом. Во второй младшей группе воспитатель часто даёт индивидуальные поручения одновременно нескольким детям. Выполняя задание, дети трудятся рядом, в работе каждый независим. Это даёт ребенку действовать в индивидуальном темпе, что особенно важно на этапе овладения навыком. В процессе работы ребенок получает представление о последовательности её выполнения, о требованиях, предъявляемых к результату. Утром во время сбор детей на прогулку или в ходе её, а также после дневного сна во время игр воспитатель предлагает 2 – 4 детям протереть игрушки влажной тряпкой или вымыть их, полить клумбы. Воспитатель руководит работой каждого ребенка, показывает приёмы выполнения работы, стремясь к тому, чтобы дети запомнили её последовательность, оценивает старание детей, их стремление довести дело до конца.

Общий труд. В общем труде детей объединяют общее задание и обобщение результатов работы всех участников. Выполнение части общего дела даёт возможность ребенку почувствовать себя членом коллектива, осознать полезность своего труда. Значимость каждого отдельного результата и связь его с другими выступает только после окончания самого процесса деятельности. И особенно важным становится объединение воспитателем всей произведённой работы в общий итог, где самым главным будет выделение коллективности в выполнении предложенного дела.

Совместный труд. Используется с 6 лет. Особенность такого объединения – наличие ряда последовательных этапов. Возникает необходимость учёта трудоёмкости каждого отдельного задания, поскольку некоторые из них требуют большей или меньшей затраты сил. Дети неодновременно включаются в процесс деятельности. Совместный труд представляет большие возможности для формирования положительных взаимоотношений между участниками.

Организация и руководство коллективным трудом воспитанников старшей группы

В старшей группе систематически организуется общая трудовая деятельность, объединяющая сразу всех детей группы: уборка групповой комнаты, участка, оформление групповой комнаты к празднику и т. д.

Условия организации коллективного труда:

– объединять всех детей можно только после того, как они приобретут необходимый опыт работы в небольшом коллективе (в средней группе по 5 – 7 человек);

– определяя содержание общей работы, воспитатель включает в нее только те виды труда, навыками которых дети владеют достаточно хорошо и стремится к тому, чтобы занять всех детей.

1 этапраспределение предстоящей работы между участниками (на 3-4 звена, каждое из которых выполняет относительно самостоятельное задание)

Последовательность работы воспитателя при распределении между детьми заданий:

разъясняет детям пользу труда;

перечисляет весь объём предстоящего труда и представляет его как одно общее задание для всех детей;

выделяет задания, которые станут содержанием труда отдельных звеньев.

В старшей группе дети могут научиться самостоятельно распределять работу между собой внутри своего звена (договориться перед началом работы)

В процессе распределения общей работы воспитатель преследует определённые цели:

учитывает трудоёмкость разных работ, с ем, чтобы у каждого ребенка оказался примерно одинаковым объём, чтобы все дети в одно время закончили свои задания;

организует труд детей так, чтобы каждый ребенок упражнялся во всех видах труда, выполняемых группой;

продумывает расстановку детей таким образом, чтобы рядом с нерешительным ребенком оказался самостоятельный, уверенный, рядом с неумелым – умелый и т. д.

учитывает задачи воспитания, которые следует решать по отношению к отдельным детям, если ребенок недостаточно доброжелателен. Объединяет его с внимательным, спокойным сверстником.

2 этапвыполнение детьми разных заданий

При выполнении детьми заданий воспитатель пользуется приёмами для регулирования детского труда и налаживания взаимоотношений между участниками:

обращает внимание насколько удобно и рационально дети организовали свою деятельность, как расположили оборудование, предусмотрели ли последовательность работы;

формирует у детей умение помогать друг другу советом, показом, совместным выполнением работы;

представляет работу каждого ребенка как часть общего задания;

даёт совет, как наладить работу так, чтобы никто не простаивал, чтобы задание у каждого участника было примерно одинаковым;

помогает ребенку найти дополнительное дело, у которого задание оказалось менее трудоёмким;

использует соревнование на скорость выполнения работы как приём воздействия на детей;

оценивает поведение ребят, отношение к другим детям, к порученному делу:

– объясняет необходимость работать качественно по отношению к результату и товарищам;

– сообщает детям о поведении ребенка в случае плохого качества выполнения работы и способа воздействия на него;

– разъясняет детям моральные правила, обосновывающие образцы поступков с точки зрения положительных взаимоотношений ме5жду детьми.

координирует работу между звеньями, чтобы все примерно в одно время заканчивали.

3 этап – обсуждение результатов трудовой деятельности

Воспитатель при обсуждении:

на конкретных примерах показывает преимущества коллективного труда;

особенно отмечает поступки, в которых выражено стремление помочь другим детям;

привлекает внимание детей к отдельным недостаткам, замечания делает мягко, доброжелательно, выражая уверенность в том, что дети постараются теперь работать лучше.

Учебная программа дошкольного образования. – Минск: НИО,2012 г.

Нечаева В.Г., Буре Р.С., Загик Л.В. Воспитание дошкольника в труде. – М.: Просвещение, 1980. – 208 с.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: