В чем проявляется понятие процессного подхода в управлении трудовыми ресурсами?

Процессный подход в управлении человеческими ресурсами

  • размещено в разделе: Процессы
  • Автор: guest

    В статье рассмотрена концепция построения системы и метод реализации процессного подхода в управлении человеческими ресурсами организации в соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 2000.

    Любая организация стремится к успеху, к упрочению и развитию своей рыночной позиции. Чем больше конкуренция, тем очевиднее то, что сложившиеся ранее и используемые довольно часто до сих пор методы хозяйствования и организации управления устарели и требуют существенных изменений.

    В последнее время все больше организаций используют систему менеджмента качества как один из основных системных механизмов создания конкурентных преимуществ и выработки наиболее эффективных управленческих стратегий. В связи с этим стандарты ИСО серии 9000, устанавливающие требования к системам менеджмента качества, находят все более широкое применение. Однако, несмотря на достаточную теоретическую проработку вопроса построения системы менеджмента качества, на практике многие организации сталкиваются с достаточно большими

    трудностями при применении предлагаемых методов и инструментов. В каждой сфере деятельности организации есть свои трудности и проблемы, но в данном случае рассматривается сфера управления человеческими ресурсами.

    В соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000 в организации управления реализуется процессный подход, в рамках которого работа с персоналом выделяется как ресурсный процесс. Следует отметить, что управление человеческими ресурсами заключается в комплексном подходе к организации управления, а также в выявлении и наиболее полном использовании потенциала данного ресурса.

    Для реализации процессного подхода в управлении человеческими ресурсами недостаточно описать выполняемую деятельность в виде карты процесса, необходимо, чтобы:

    • объект управления был описан измеримыми параметрами (характеристиками);
    • были установлены плановые (контрольные) значения параметров объекта и в соответствии с ними организована целевая деятельность;
    • проводились мониторинг и оценка текущего состояния, выявлялись отклонения (несоответствия);
    • планировались и реализовывались конкретные меры по устранению выявленных отклонений (несоответствий) и улучшениям;
    • оценивалась результативность и эффективность выполняемой деятельности и предпринимаемых действий.

    Исходя из этого, вопрос определения характеристик человеческих ресурсов и показателей оценки деятельности по управлению этими ресурсами становится основополагающим.

    Человеческие ресурсы, как и всякие другие, имеют количественную и качественную характеристику. Количественные характеристики отражают, кого и в каком количестве необходимо иметь организации. Качественные характеристики человеческих ресурсов в соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000 включают компетентность, осведомленность и мотивированность. Представляется целесообразным дополнить этот перечень такой характеристикой, как трудоспособность, отражающей состояние здоровья работников предприятия (величину трудопотерь по состоянию здоровья).

    Следует заметить, что на практике довольно часто встречается различное толкование терминов, определяющих качественные характеристики персонала. Это обусловлено тем, что используемая терминология недостаточно проработана и определена, в связи с чем представляется целесообразным привести определения, которые используются авторами этой статьи при построении и реализации процесса управления человеческими ресурсами, а именно:

    1. Компетентность.

    Под компетентностью понимается способность применять имеющиеся знания и навыки для решения конкретных производственных задач и выполнения трудовых функций в соответствии с установленными требованиями.

    Компетентность персонала определяется в ходе проведения целевого обучения, а также в ходе контроля, анализа и оценки результатов производственной деятельности.

    2. Осведомленность.

    Под осведомленностью персонала понимаются знание и понимание персоналом того, какие требования предъявляются и какой результат достигается (вклад в достижение поставленных целей), актуальности и важности выполняемой деятельности и предъявляемых требований, а также того, какие последствия действий работника имеют на качество продукции для потребителя.

    Осведомленность персонала представляет собой комплексную характеристику, включающую в себя:

    • знание и понимание персоналом важности поставленных перед ним задач и своего участия в деятельности по улучшению качества;
    • общая осведомленность;
    • знание персоналом политики, целей и задач организации, правил фирменной системы качества, установленных требований к выполнению технологических операций и обеспечению требуемого качества продукции/услуг -техническая осведомленность;
    • знание персоналом потенциально возможных несоответствий при изготовлении продукции, о влиянии допущенных несоответствий на безопасность и удовлетворенность потребителя – осведомленность о требованиях по безопасности.

    Осведомленность персонала оценивается в ходе социологических исследований, внутренних и внешних аудитов, технологических проверок и совещаний по качеству. Результаты оценок являются основанием для поведения анализа, определения и принятия необходимых мер.

    3. Мотивация.

    Под мотивацией, применительно к производственной деятельности, понимается заинтересованность, т.е. осознаваемая потребность работников соответствовать требуемым формам трудового поведения.

    Заинтересованность работников проявляется в характере отношения персонала к трудовым обязанностям, а также в установках работников на соответствующее трудовое и производственное поведение.

    Под уровнем мотивации понимается степень заинтересованность работников в соблюдении требуемых форм трудового и производственного поведения.

    Показатели уровня мотивации включают: удовлетворенность, ответственность, инициативность, лояльность, вовлеченность и др.

    Определение уровня мотивации персонала осуществляется в ходе проведения социологического исследования по разработанной методике, в соответствии с которой:

    • выявляются характер и уровень мотивации персонала;
    • определяются степень и характер влияния реализуемых (предполагаемых к реализации) мер (видов и форм мотивационной деятельности) на отношение персонала к труду и его производственное поведение;
    • прогнозирование изменений отношения персонал к труду и его производственного поведения при изменении состава и содержания мотивационных мероприятий.

    Таким образом, показатели, отражающие состояние трудовых ресурсов, включают: уровень компетентности, степень осведомленности, уровень мотивации.

    Деятельность, реализуемая в рамках процесса управления человеческими ресурсами, направлена на формирование и поддержание требуемого уровня качественных характеристик, имеет собственный состав показателей, отражающих ход выполняемой деятельности (функционирование) и достижение требуемых результатов труда. Ввиду того, что деятельность по управлению человеческими ресурсами, как правило, включает определенный состав направлений и видов деятельности (комплектование, обучение, мотивация и др.), необходимо использование соответствующих показателей, отражающих ход и результативность выполняемых видов деятельности, что приводит к формированию структуры показателей.

    Следующим этапом в реализации процессного подхода является формирование плановых значений (параметров) объекта управления, направлений и видов деятельности согласно сформированной структуры показателей.

    При планировании и оценке деятельности в рамках процесса управления человеческими ресурсами, ключевым вопросом является вопрос определения результативности, поскольку состояние этого ресурса недостаточно стабильно, а качественные характеристики не имеют прямой связи с результатами труда (требуемый результат определить непросто).Например, дефект, допущенный работником, может быть обусловлен как недостаточным уровнем отдельных характеристик (компетентность, осведомленность, мотивация), так и их комбинацией. Это существенно осложняет управление и требует проведения дополнительной деятельности по определению причин, обусловивших отклонение или дефект.

    Следует подчеркнуть ряд специфических особенностей, присущих процессу управления человеческими ресурсами, а именно (рис. 1):

    1. Деятельность по данному процессу не ограничивается только обеспечением всех процессов организации персоналом, а включает и последующее поддержание и развитие данного ресурса.
    2. Процесс управления человеческими ресурсами не является процессом, реализуемым исключительно службой по персоналу. В нем участвуют и непосредственные руководители, и функциональные службы (подразделения), в связи с чем важно достаточно точно определить состав участников, сферы ответственности всех участников и организовать взаимодействие всех участников процесса.
    3. Результаты деятельности по процессу управления человеческими ресурсами в конечном счете выражаются не в соответствии установленным требованиям по выделенным характеристикам, хотя это безусловно необходимо, а в обеспечении необходимого количества и качества труда.

    Требования к результативности вытекают из самого понятия трудовых ресурсов, а именно как произведенный данным ресурсом труд (количество и качество).

    Логика расчета результатов труда довольно проста и выражается следующим образом:

    Если фактическое количество труда равно нормативному (расчетному) и при этом потери исполнительского характера, обусловленные качеством труда (брак и пр.), равны нулю, то итоговый результат равен 1, или 100%.

    Требования к результатам труда рассчитываются на основании программы производства (производственного задания, производственного плана и пр.). Исходя из расчетов, устанавливаются плановые значения по количеству и качеству труда, а также формируются плановые значения по количественным и качественным характеристикам персонала.

    Применительно к работникам производственной сферы результативность рассчитывается по следующей формуле:

    Р – результативность процесса управления персоналом;

    Кисп.факт – фактическое значение коэффициента использования персонала;

    Кисп.план – плановое значение коэффициента использования персонала.

    Коэффициент использования персонала отражает количество

    результативного труда, т.е. номинальный фонд рабочего времени за вычетом потерь рабочего времени по различным причинам и потерь исполнительского характера.

    Фактическое значение Эффективность определяется как разность между коэффициентом использования рабочего времени и коэффициентом нерезультативных трудозатрат.

    Кирв – коэффициент использования рабочего времени;

    Кнтр – коэффициент нерезультативных трудозатрат.

    Расчет эффективности, когда известно, что является результатом и имеется соответствующая система учета затрат, довольно прост. Эффективность рассчитывается как отношение результата к произведенным затратам. Поскольку процесс ресурсный, то эффективность выражается не в виде прибыли, полу-ченной на вложенный рубль, а в виде процента (коэффициента) использования данного ресурса.

    Кисп.факт – фактическое значение коэффициента использования персонала;

    Ур – уровень ресурсного обеспечения.

    Затраты на персонал включают фонд оплаты труда, затраты на социальные программы, затраты на содержание службы по персоналу и др.

    В зависимости от масштабов организации, объема и структуры деятельности по управлению человеческими ресурсами, в рамках процесса выстраивается сквозная и достаточно разветвленная система показателей (рис. 2). Из этой системы в соответствии с целевыми задачами или согласно анализу результатов текущей деятельности каждый участник может выбирать частные показатели, которые взаимосвязаны с общими показателями процесса.

    Следующим важным этапом является анализ причин отклонений (несоответствий) и поиск возможностей для улучшений.

    При этом следует отметить, что показатели качественных характеристик персонала (компетентность, мотивированность, осведомленность) не позволяют непосредственно (напрямую) увидеть, как они влияют на результативность и эффективность.

    Анализ результатов труда и оценки качественных характеристик персонала и увязка их с деятельностью, выполняемой в рамках процесса управления человеческими ресурсами, осуществляется в соответствии с существующими методиками, что позволяет выявить причины, вызвавшие отклонения или несоответствия, и определить меры по их устранению. Результаты фиксируются в протоколе анализа процесса, что является основой для принятия взвешенных решений и определения улучшений.

    Рассмотренный метод реализации процессного подхода в сфере управления человеческими ресурсами позволяет, на основе системы взаимосвязанных показателей, иметь более точную информацию как по процессу в целом, так и по отдельным его составляющим, организовать целевое управление и обеспечить принятие адекватных мер по устранению выявленных отклонений, а также определять направления для улучшений.

    В настоящее время в ОАО “АВТОВАЗ” на основе представленного подхода разработаны и внедрены процедуры управления, ведется постоянный мониторинг и анализ по установленным показателям, отрабатываются конкретные методы работы применительно к производственной специфике и целевым задачам управления. Реализованные мероприятия позволили повысить эффективность системы управления человеческими ресурсами и увеличить использование трудового потенциала предприятия. По нашему мнению, рассмотренный метод может оказаться полезным тем, кто всерьез занят построением эффективной системы управления человеческими ресурсами

    Константин Левин.
    Начальник отдела управления организации работы с персоналом ОАО “АВТОВАЗ”

    Михаил Барсуков.
    Ведущий инженер по работе с персоналом ОАО “АВТОВАЗ”, г.Тольятти

  • размещено в разделе: Процессы
  • Автор: guest
  • Процессный подход в управлении человеческими ресурсами на предприятии Текст научной статьи по специальности « Экономика и бизнес»

    Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Горшенина Е.В.

    В данной статье управление человеческими ресурсами рассматривается как бизнес-процесс , который является одним из ключевых процессов предприятия. Выделены элементы бизнес-процесса , приведены примеры показателей для владельца бизнес-процесса « Управление человеческими ресурсами ». Показана связь данного бизнес-процесса с жизненным циклом предприятия.

    Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Горшенина Е.В.

    Текст научной работы на тему «Процессный подход в управлении человеческими ресурсами на предприятии»

    ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

    Специальность: Экономика и управление народным хозяйством Направление: Экономика предпринимательства

    Автор: Е.В. ГОРШЕНИНА, д.э.н., профессор Краснодарского государственного института культуры

    В данной статье управление человеческими ресурсами рассматривается как бизнес-процесс, который является одним из ключевых процессов предприятия. Выделены элементы бизнес-процесса, приведены примеры показателей для владельца бизнес-процесса «Управление человеческими ресурсами». Показана связь данного бизнес-процесса с жизненным циклом предприятия.

    In this article human resource management is considered as a business process, which is one of the key processes of the enterprise. Selected elements of the business process, examples are given of indicators for the owner of the business process “human resource Management”. Shows the relationship of the business process life cycle of the enterprise.

    Ключевые слова: процессный подход, стандарты ISO 9000-2000, бизнес-процесс, владелец процесса, управление человеческими ресурсами, подбор человеческих ресурсов, адаптация и развитие человеческих ресурсов, управление мотивацией человеческих ресурсов.

    Keywords: process approach, the ISO 9000-2000 standards, business process, the owner of the process, management of human resources, recruitment of human resources, adaptation and human resource development, management of motivation of human resources.

    Процессный подход к управлению набирает всё большую популярность в практике менеджмента. Такой подход предполагает применение сети взаимосвязанных бизнес-процессов для управления деятельностью и ресурсами организации.

    С принятием стандартов ISO 9000-2000 [1] процессный подход стал основой построения системы менеджмента качества на предприятии. Создание такой системы способствует улучшению деятельности предприятия с учётом потребностей всех заинтересованных сторон. Согласно данным стандартам, управление деятельностью как процессом ведет к более быстрому и эффективному достижению результата. Процессный подход позволяет

    оптимизировать систему управления, сделать её структурированной и адекватно реагирующей на внешние и внутренние изменения.

    Бизнес-процесс – устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы (ресурсы) в выходы (продукты, услуги), представляющие ценность для клиента [2].

    Бизнес-процесс «Управление человеческими ресурсами» – это подход к управлению работниками как наиболее ценными ресурсами предприятия. Этот подход предполагает, что важность человеческих ресурсов в организации сравнима с важностью финансовых, материальных или информационных ресурсов.

    Содержательно термин «управление человеческими ресурсами» отличается от термина «управление персоналом».

    Управление человеческими ресурсами характеризуется как стратегическая деятельность, активная кадровая политика, инвестирование в работников и возложение значительной ответственности по управлению персоналом на менеджеров.

    Управление персоналом следует понимать как тактическую (оперативная) деятельность, пассивную кадровую политику, экономию (сокращение издержек, связанных с сотрудниками), возложение ответственности за управление персоналом – исключительно на отдел кадров.

    В рамках бизнес-процесса «Управление человеческими ресурсами» выделяют следующие элементы [1,3]:

    • Вход. Разные варианты в зависимости от уровня развития организации, её структуры и концепции управления. Например, потребность в квалифицированных работниках.

    • Выход. Зависит от входа. Например, работники необходимой квалификации и компетенции, обладающие определёнными навыками и знаниями.

    • Владелец. Менеджер компании, координирующий работу бизнес-процесса и несущий ответственности за эффективность его функционирования.

    • Ресурсы. Информация, материально-технические и финансовые ресурсы, специалисты по управлению кадрами и др.

    • Исполнители. Сотрудники, выполняющие определённые действия в рамках процесса под руководством его владельца.

    • Внешние и внутренние клиенты. Потребители, которые получают, используют результат бизнес-процесса; ими могут быть другие бизнес-процессы, руководители, менеджеры, другие организации и т.д.

    • Показатели. Критерии, позволяющие осуществлять контроль над процессом, определять решающие показатели, показатели результативности и эффективности процесса.

    Основной целью бизнес-процесса «Управление человеческими ресурсами» является обеспечение организации такими работниками, которые позволят ей достигать поставленных целей с максимальной эффективностью. У данного бизнес-процесса существуют и другие цели, но все они связаны с целями организации [6].

    Каждой цели бизнес-процесса соответствуют определённые показатели. В краткосрочной перспективе используют нефинансовые показатели, которые условно названы как решающие. Примерный перечень таких показателей представлен в таблице 1.

    Таблица 1 – Решающие показатели для владельца бизнес-процесса «Управление человеческими ресурсами» (пример)

    Стратегическая цель Показатели

    Повышение эффективности деятельности организации 1. Число инцидентов, потребовавших участия топ-менеджера для принятия корректирующих действий / еженедельно. 2. Проекты, идущие с опозданием и менеджеры, ответственные за задержку / ежедневно.

    Рост продаж 3. Число запросов клиентов в службу послепродажного сервиса / еженедельно

    Довольные сотрудники – довольные клиенты, довольные клиенты -довольные акционеры 4. Анализ причин невыходов на работу / ежедневно. 5. Число сотрудников, чьи заслуги были отмечены на прошлой неделе, в течение двух недель, месяца / еженедельно. 6. Число запланированных мероприятий, связанных с присуждением премий и признанием заслуг работников на следующие четыре недели, восемь недель / еженедельно.

    Повышение эффективности деятельности организации 7. Точность соблюдения графиков (задания, выполненные вовремя) / еженедельно.

    Квалифицированная и опытная рабочая сила 8. Процент завершённых проверок производительности сотрудников / еженедельно. 9. Число инициатив, реализованных по результатам опроса сотрудников / еженедельно, после опроса сотрудников. 10. Число новых сотрудников (работавших менее трёх месяцев) посещавших программы введения в должность / еженедельно.

    В рамках процессного подхода становиться возможной оценка эффективности и результативности управления, причём как для отдельных процессов и предприятия в целом, так и на уровне удовлетворённости клиентов [4,5].

    Эффективность процесса управления характеризует действенность системы управления в организации, отражает вклад управленческой деятельности в конечные результаты работы предприятия и учитывает затраты на организацию управления. Данное понятие определяет уровень и динамику

    развития управления, количественную и качественную стороны этого процесса. Если эффективность – это продуктивность использования ресурсов в достижении какой-либо цели, соотношение результатов и затрат, то результативность определяется только достигнутым результатом без учёта затрат на его достижение.

    Эффективность бизнес-процесса «Управление человеческими ресурсами» – это продуктивность использования человеческих ресурсов в достижении целей предприятия. Иными словами, если деятельность по управлению человеческими ресурсами способствует достижению целей организации и обеспечивает решение поставленных задач при оптимальном использовании человеческих ресурсов, то такая деятельность считается эффективной. Примерный перечень показателей эффективности и результативности представлен в таблице 2.

    Таблица 2 – Показатели результативности и эффективности для владельца бизнес-процесса «Управление человеческими ресурсами» (пример)

    Стратегическая цель Показатели

    Сохранение клиентов 1. Фактическое выполнение клиентских проектов в срок (% от общего числа) и сравнение фактических затрат с бюджетов (% бюджета) / еженедельно.

    Довольные сотрудники -довольные клиенты, довольные клиенты -довольные акционеры 2. Удовлетворённость сотрудников (по результатам опросов) / один раз в квартал. 3. Текучесть кадров по категориям (отставка, окончание контракта, временное трудоустройство, расторжение контракта) / ежемесячно.

    Хорошие рабочие отношения с сообществом и бережное отношение к окружающей среде 4. Число сотрудников, участвующих в деятельности профессионального или местного сообщества / раз в квартал.

    Максимизация прибыли 5. Объём продаж в расчёте на одного менеджера / ежемесячно.

    Максимизация прибыли 6. Повышение производительности труда, % / ежемесячно.

    Инновации 7. Число усовершенствований в существующих продуктах / ежемесячно.

    Квалифицированная и опытная рабочая сила. 8. Своевременное завершение проектов в рамках бюджета, % от всех проектов / ежемесячно.

    Повышение эффективности деятельности организации 9. Расходы на развитие компетенций/затраты на оплату труда / раз в квартал.

    Квалифицированная и опытная рабочая сила 10. Инвестиции в обучение работников / раз в квартал.

    Для исследования бизнес-процесса «Управление человеческими ресурсами» важно структурировать его, т.е. разделить на отдельные подпроцессы [4,5]. В качестве основных подпроцессов рассмотрим следующие: подбор человеческих ресурсов, адаптация и развитие человеческих ресурсов, управление мотивацией человеческих ресурсов. Именно они являются базовыми и наиболее общими для всех предприятий. Далее кратко охарактеризуем каждый подпроцесс.

    Подбор человеческих ресурсов. Целью является наём с минимальными затратами необходимого количества работников определённого качества. Подбор состоит из нескольких этапов: 1) определение потребностей в человеческих ресурсах; 2) определение требований к кандидатам (компетентность, образование, квалификация и др.); 3) привлечение кандидатов; 4) оценка кандидатов и принятие решений.

    Следует обратить внимание на особенность подбора кандидатов в организации как составляющей части бизнес-процесса «Управление человеческими ресурсами». Большое значение придаётся здесь соответствию людей требованиям организации как целого, а не отдельным потребностям каких-либо должностей. Поэтому в числе требований к кандидату есть такие требования как приверженность и способность эффективно работать в команде.

    Адаптация и развитие человеческих ресурсов.

    Адаптация включает информирование (знакомство с обязанностями, требованиями, коллективом); наставничество; применение облегчённых или интенсивных режимов труда; привлечение к решению проблем; оценка работы и поведения и др.

    Развитие человеческих ресурсов обеспечивает возможности обучения, повышения квалификации и карьерного роста для повышения эффективности использования человеческих ресурсов и улучшения индивидуальных, командных и организационных показателей работы.

    Управление мотивацией человеческих ресурсов. Каждой организации следует уделять особое внимание тому, как можно мотивировать работников, то есть побудить к деятельности, заставить их двигаться в желательном направлении для достижения определённого результата.

    Мотивация человеческих ресурсов включает: определение подхода к мотивации работников с учётом их индивидуальных различий; разработку систем вознаграждений (финансовых и нефинансовых); предоставление средств и возможностей для обучения и др. ; создание оптимальной культурной среды организации; повышение уровня руководства в организации.

    Правильная мотивация позволяет организации добиться того, чтобы усилия и способности работников содействовали достижению целей организации. При этом в ходе мотивационного процесса должны быть удовлетворены потребности самих работников.

    Также стоит отметить, что цели бизнес-процесса «Управление человеческими ресурсами» связаны и со стадиями жизненного цикла организации [2]. При формировании предприятия бизнес-процесс «Управление человеческими ресурсами» обычно не выделяется, так как все основные функции выполняют руководители. На других стадиях жизненного цикла предприятия, когда данный процесс уже выделен, возможны разные варианты:

    • если стадия роста, то цель бизнес-процесса «Управление человеческими ресурсами» – обеспечить рост предприятия за счёт привлечения, обучения, развития работников;

    • если стадия стабилизации, то цель бизнес-процесса «Управление человеческими ресурсами» – сохранение и повышение эффективности деятельности предприятия посредством создания и модернизации программ развития, систем мотивации и т.д.;

    • во время кризиса компании целями бизнес-процесса «Управление человеческими ресурсами» становятся подбор креативных сотрудников, увеличение качества деятельности работников, снижение количества неэффективного персонала и др.

    В заключение отметим, что для высокой эффективности деятельности всей организации важно обеспечить высокую эффективность управления человеческими ресурсами, так как работники являются одним из ключевых ресурсов, влияющих на экономические результаты компании и на достижение компанией поставленных целей.

    1. Баландин Е.С. Международные стандарты ИСО серии 9000-2000: Методические рекомендации по применению / Е.С. Баландин, В.Г. Юдаева. – Ульяновск: УлГТУ, 2003. – 90 с.

    2. Бизнес-процессы // Ключевые решения [Электронный ресурс]. – Режим доступа: – Режим доступа: http://www.krconsult.org/about/analytics/glossarii/processi/. – Загл. с экрана. -[Б.м., 2017].

    3. ГОСТ Р ISO 9000-2011. Системы менеджмента качества: основные положения и словарь [Текст]. – Введ. с 1.01.2013. – Москва: Стандартинформ, 2013. – 32 с.

    4. Карась Р.О. Анализ методов оценки эффективности персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2012. – №2 5. – С. 17-19.

    Как правильно работать с персоналом: принципы и цели

    От современных компаний и сотрудников требуется выполнять свои обязанности с максимальной отдачей, чтобы выдержать конкуренцию на рынке товаров и услуг. Во многих организациях большое внимание уделяется персоналу, применяются современные методы управления для повышения уровня производства. Поэтому на прогрессирующем этапе развития экономических отношений большое значение уделяется вопросу: как работать с персоналом?

    В развитых зарубежных странах и существуют многочисленные подходы к этому вопросу, но основными направлениями являются:

    • применение эффективных методов при отборе кадров>
    • продвижение молодых специалистов.

    Кадровый менеджмент

    Главная цель работы с персоналом – получение максимальной отдачи от работника компании. Чтобы четко наладить производственный процесс, необходимо установить цель для каждого направления в работе с сотрудниками предприятия, наладить внутренний распорядок и регулярно проверять, как выполняются те или иные положения, правила, инструкции.

    Надежность в достижении поставленных целей – это правильный подход к персоналу. Все зарубежные процветающие компании работают таким методом. На наших предприятиях наблюдается формальный подход к сотруднику, недостаточное понимание, ему не уделяется должного внимания, дается лишь слабая поддержка.

    Основная цель кадрового менеджмента – это реализация способности сотрудников трудиться с удовольствием и с полной силой в интересах компании, дорожить рабочим местом и гордиться работой в структуре процветающего предприятия. Технологический процесс кадрового менеджмента состоит из соблюдения необходимых условий и действий для получения положительного результата.

    Позитивная тенденция кадрового менеджмента – высокий уровень квалификации менеджера и должное внимание к рабочему классу. Большое значение должно уделяться обучению сотрудников компании, созданию организационных мероприятий, которые влияют на рабочий процесс и мотивируют полную отдачу от сотрудника.

    Правила работы с персоналом

    В условиях современной экономики предъявляются высокие требования к профессионализму сотрудников компании. Учитывая все взгляды для выполнение производственного плана, создается кадровое планирование. Цель его – предоставить людям места для работы, учитывая требования компании. Предоставленное рабочее место должно развивать способности сотрудника, повышать его квалификацию, эффективность рабочего процесса, создавать благоприятные условия труда.

    Кадровое планирование в работе с персоналом включает такие показатели:

    1. Организованный процесс кадровой политики.
    2. Планирование кадров.
    3. Профессиональное разделение: требования к сотрудникам по их должностным обязанностям и профессиональным навыкам.
    4. Критерии набора и отбора сотрудников компании.
    5. Начисление заработной платы от квалификации работников предприятия. Стимулирование: льготы, премии, награждения и т.д.
    6. Знакомство новых кадров с должностными инструкциями.
    7. Обучение, повышение квалификации, помощь в карьерном росте.
    8. Процесс оценивания профессиональных качеств сотрудников и их рабочей деятельности.
    9. Маркетинговая оценка рыночных отношений и персонала.
    10. Усовершенствование работы с сотрудниками компании.

    Планирование кадров для предприятия будет качественным тогда, когда оно будет включено в общую структуру компании.

    Эффективная работа с сотрудниками предприятия

    С помощью анкетных данных сотрудников, можно разработать план, как работать на предприятии с персоналом в дальнейшем. В таких анкетах должна отображаться такая информация:

    • сведения о сотруднике компании (паспортные данные, дата поступления на предприятие)>
    • сведения о составе сотрудников (квалификация, национальность, пол, возраст, количество инвалидов и другие)>
    • показатель текучести персонала>
    • время простоя производственного процесса по причинам болезни, прогулов, поломки техники>
    • сведения о длительности рабочей смены: какое количество человек работает неполный день, с полной занятостью, в смену> какова длительность отпусков>
    • оценка оплаты сотрудников, в том числе и поощрения, оплата сверх тарифа>
    • сведения о социальных потребностях (оздоровление, отпуска, больничные).

    Такие данные помогают в планирование производственного процесса и в кадровой политике.

    Принципы работы с персоналом

    Работа с персоналом взаимосвязана с основной целью компании, оценкой расходов на обучение сотрудников и их воздействия на экономические показатели. Административный центр компании призван выявлять недостатки в кадровом планировании, объединять и согласовывать все направления в единое целое.

    Принципы – это основные правила, которые необходимо выполнять и соблюдать. Основные среди них такие:

    • Эффективность: предполагается организация управления с минимальными затратами и с наибольшим экономическим результатом. Если размер ресурсов на усовершенствование системы работы с сотрудниками увеличился, тогда эффективность от производимых работ должна также увеличиться
    • Прогрессивность: организация управления сотрудниками компании соответствует всем зарубежным и российским нормам.
    • Перспективность: при формировании целей менеджмента главное направление идет на выполнение конкурентоспособного товара или услуг.
    • Комплексность: при планировании работы с кадрами принимаются во внимание все движущие силы, которые могут повлиять на нее.
    • Оптимальность: обработка различных направлений в управленческой системе и оптимальный выбор для конкретного предприятия.
    • Оперативность: быстрое и вовремя принятое решение для формирования кадров после проведения маркетингового анализа в работе с персоналом.
    • Простота: прогрессивная работа осуществляется через простоту руководства. В то же время простота системы управления не должна работать в ущерб компании.
    • Научность: работа с персоналом должна опираться на научные достижения в этой области и законодательные нормы.
    • Иерархичность: в любых направлениях системы необходимо придерживаться иерархичного взаимодействия между управленческим звеном, которое передает информацию сотрудникам, четко разделив их обязанности.
    • Автономность: каждый структурный элемент горизонтального и вертикального разделения труда должен обладать логичной автономностью.
    • Согласованность: действия между руководителями должны быть согласованы с основными целями компании и переданы сотрудникам синхронно со временем.
    • Устойчивость: обеспечивая устойчивую систему работы с сотрудниками, администрация предусматривает местный регулятор, который ставит в невыгодное положение сотрудника, отклонившегося от какого-либо внутреннего правила компании.
    • Плановость: каждая работа с самого начала должна быть спланирована с заданными направлениями, временем, с параметрами развития предприятия, и быть связана со структурой персонала.
    • Вознаграждение: основано на индивидуальной заинтересованности и эффективной работы компании.
    • Подбор и расстановка кадров: для достижения желаемого результата в компании разрабатывается система по подбору, набору и расстановке персонала. Для этого применяются тренинги, обучающие и развивающие программы для повышения квалификации сотрудников. Все эти мероприятия должны быть направлены как на благо работников, так и на развитие предприятия.
    • Эффективная занятость: непосредственно связана с бизнесом компании, каждое рабочее место должно приносить прибыль и занято способным сотрудником.

    Профессиональный руководитель направляет подчиненных в правильное направление, помогая им раскрыть свои способности, и формирует вокруг себя команду единомышленников.

    Как правильно управлять персоналом: чек-лист для директора

    Мировой банк изучил экономику 192 стран и выяснил: только 20% роста зависит от природных ресурсов, а от человеческих — целых 64%. А значит, для всех, у кого нет своей нефтяной скважины, актуален вопрос: как руководить персоналом,чтобы получить максимум от человеческого капитала? Ответы и советы экспертов читайте в нашем чек-листе.

    Содержание:

    Ставьте задачи по системе SMART

    Каждый сотрудник должен адекватно понимать поставленную задачу, а не как в анекдоте:

    «При нашествии саранчи в Корее власти объявили, что за каждое принесенное насекомое правительство будет выплачивать 1 юань. Планировалось, что так удастся выловить саранчу с полей и сохранить урожай. Но народ не понял цель, и все стали выращивать саранчу»

    Чтобы у вас не получилось так же, ставьте цели по системе SMART. Они должны отвечать 5 параметрам:

    Пример постановки задач по системе SMART:

    Здесь есть конкретная цель, которая измеряется в деньгах: 250 000 рублей. Достичь ее можно, поделив обязанности между точным количеством менеджеров. Закрыть по 10 сделок за месяц с минимальной суммой в 5 000 рублей — это реально для каждого из них.

    Используйте бонусы и KPI для материальной мотивации

    KPI — это количественные показатели работы менеджеров (звонки, сделки, новые клиенты и т.д.), от которых зависит их зарплата. Когда начальник видит, что недельная выручка низкая, то ему не понятно, чем занимаются менеджеры?

    Здесь обычно встает вопрос о пересмотре KPI. Кто будет активнее работать: тот менеджер, у которого высокий оклад и небольшие проценты от продаж, или тот, у кого низкий оклад, но за каждый звонок и апсейл он получает хорошую надбавку? Очевидно, второй. Внедряйте бонусы и ждите успеха: пообещайте прибавку к окладу при перевыполнении плана на 20%. Сотрудники станут куда эффективнее!

    Используйте нематериальную мотивацию

    Согласно теории психолога Абрахама Маслоу, высокая зарплата и премии закрывают только часть потребностей человека. Поэтому финансовой мотивации надолго не хватает. Чтобы действительно влюбить сотрудников в работу, дайте им кое-что получше денег:

    • карьерный рост;
    • поздравления с важными событиями в жизни;
    • повышение квалификации;
    • публичную похвалу;
    • геймификацию коллектива (например, начисление баллов за каждую закрытую сделку, а в конце года их обмен на приз).

    Автоматизируйте рутинные процессы

    Сложно руководить даже несколькими людьми. А как научиться управлять персоналом, когда в коллективе 50 человек? Физически невозможно ставить задачи каждому, следить за работой и контролировать сроки. Сотрудники расслабляются и делают вид, что о чем-то забыли. У руководителя все валится из рук.

    Чтобы взять под контроль все процессы, попробуйте работать в специальных программах — CRM-системах. Они берут на себя большую часть вашей работы.

    Что именно, расскажем на примере облачной программы SalesapCRM.

    • Вы создаете в системе задачу, ставите срок исполнения и назначаете ответственного менеджера. CRM сама оповещает его о новом задании, а ближе к дедлайну напоминает, что пора поторопиться. Если менеджер просрочит задачу — она сразу присылает вам уведомление.
    • Система высылает напоминания о встречах и делах.
    • Рассказывает о ходе сделок. Например, у каждой карточки сделки есть полоска с цветовым индикатором. Чем она ближе к правому краю, тем меньше времени остается для того, чтобы перевести сделку на следующий этап. При этом она меняет цвет с зеленого на красный. Так вы увидите, по каким сделкам долго нет изменений, и сможете вовремя подтолкнуть ответственного менеджера, не допуская «зависания» продаж.

    Цветовой индикатор информирует о ходе работы со сделкой в SalesapCRM

    • Обязует менеджеров до конца заполнять карточки клиентов и не дает переводить сделки на следующий этап, пока не выполнит обязательные условия на предыдущем. Для этого в ней настраиваются обязательные поля.

    • Показывает любые отчеты в режиме online. Ни вам, ни сотрудникам не придется больше часами сводить цифры в Excel.

    Хотите прокачать отдел продаж?

    Внедрите CRM-систему S2!

    Менеджеры будут в 6 раз быстрее составлять документы, начнут экономить до 30% времени и продавать на 50% больше!

    Напишите миссию компании вместе с сотрудниками

    Специалисты компании PricewaterhouseCoopers опросили почти 1500 руководителей бизнеса о составляющих успеха их компаний. 67% опрошенных уверены, что талантливые специалисты долго работают только в тех компаниях, цели которых им интересны и где их работа приносит пользу. Поэтому проговаривайте сотрудникам, как важен их вклад в общее дело.

    Написать миссию компании несложно. Достаточно ответить на 5 вопросов:

    • Основная деятельность (Продажа велосипедов)
    • Покупатели — кого призываем к покупкам (Родители, бабушки и дедушки)
    • Потребности покупателей, которые удовлетворяет компания (Велосипеды недорогие и качественные)
    • Польза компании населению (Продажа велосипедов, на которые не страшно посадить детей)
    • Показатель успеха компании (Велосипеды компании есть у 35% семей Московской области).

    Не обязательно вписывать в миссию ответ на каждый вопрос. Сумейте выделить главное и написать короткую и четкую формулировку, в которой отразятся ваши истинные намерения. В нашем примере миссия получится такая:

    Но как добиться того, чтобы весь персонал хорошо понимал миссию компании и разделял ее ценности?

    Наталья Бажанова, координатор клуба Мастер-HR для портала «Биржа»:
    — Если организация недавно появилась на рынке, и коллектив еще небольшой, то миссию хорошо бы формулировать вместе со всеми, например, мозговым штурмом. А если компания уже существует более 5 лет, коллектив разросся, а миссии нет, то лучше передать эту задачу топ-менеджерам и персоналу. Пусть они сами постараются ответить на вопрос: «Для чего мы работаем?»

    Не перегружайте сотрудников

    Если дать человеку одну задачу или сразу 10, эффективность его работы останется одинаковой: за раз он сможет выполнить только одно дело. Так зачем перегружать сотрудников и ввергать их в стресс десятками поручений? Берегите их ресурсы и помните: чем меньше поручений, тем меньше они допустят ошибок.

    Не перегружайте работников, иначе…

    Не бойтесь брать «зеленых» новичков и делать из них профи

    Каждая компания по-своему смотрит на вопрос приема сотрудников. В «Правэкс-Банке», например, охотно берут на работу молодых специалистов и стараются вырастить из них мотивированных руководителей. А руководство завода «Азовсталь» отдает предпочтение опытным соискателям, не тратя ресурсы на обучение молодежи. Что выгоднее?

    Юлия Мякушина, HR-консультант:
    – Опытный сотрудник выгоден тем, что он с первых дней работы выдает высокий КПД, но профессионал на рынке труда стоит дорого. Молодой специалист выгоден тем, что руководитель может «вырастить» и обучить его под свою компанию. Работать молодой специалист готов на зарплату ниже рыночной, но потребуется время и наставник. Каждому работодателю самостоятельно нужно принимать решение, какой вариант ему более выгоден в конкретной ситуации.

    Обеспечьте возможность обучения сотрудникам

    Не давайте мозгам сотрудников закостенеть: постоянно обучайте их новому. Тогда слабые подтянутся, а сильные будут заинтересованы в том, чтобы расти вместе с вами.

    Бизнес-тренер Елена Безлепкина на семинарах рассказывает, как эффективно управлять персоналом. Она выделяет аж 21 способ обучения, и все они нацелены на умение самостоятельно принимать решения, работать в команде, осваивать новые профессии и руководить. Можно на пару дней позволить менеджеру стать «тенью» директора, а можно на какое-то время поменять местами сотрудников из разных отделов. Все пойдет на пользу!

    Не тащите все на себе

    Бизнес-консультант из США Стивен Кови считает, что только 25% руководителей могут добиться открытого взаимопонимания с подчиненными. Они-то знают, как управлять персоналом на предприятии и способны правильно делегировать обязанности.

    Проводите регулярные совещания

    Совместный «разбор полетов» активизирует самые важные принципы, на которых строится управление коллективом:

    • Синергия. Во время обсуждения в группе сотрудники мыслят как единое целое, где каждый дополняет мысли другого. Так решение вопроса происходит быстро и эффективно.
    • Сплоченность. Формируется уважение к коллегам и руководителю. Так формируется команда.
    • Понятность. О любых изменениях, которые вы задумали, лучше сказать подчиненным прямо, а не внедрять исподтишка.

    Вы ознакомились с нашим примером кейса по управлению персоналом, и теперь можете сравнить с ним свой метод управления. Сколько пунктов выполняете? Практически все – вы лучший руководитель! Меньше половины – вам есть к чему стремиться.

    Автоматизируйте рутинные процессы и уделяйте больше времени общению с вашими сотрудниками. Зарегистрируйтесь в SalesapCRM и бесплатно протестируйте все возможности системы в течение 7 дней. Делайте свой бизнес лучше, а работу коллектива — продуктивнее.

    Автор: Руслан ЛЕЖЕНИН

    Помогаем эффективнее управлять бизнесом

    • checkзахват заявок с сайта, почты и соцсетей;
    • checkавтоматизация процессов и аналитика;
    • checkкалендарь для записи клиентов;
    • checkкалькулятор стоимости услуг;
    • checkшаблоны документов и писем;
    • checkIP-телефония, e-mail- и sms-рассылки,
    • checkбесплатный тестовый период 7 дней.

    Оцените статью по пятибалльной шкале

    Средняя оценка 4.2 / 5. Количество оценок: 5

    Цели и задачи управления персоналом организации

    В прогрессивных организациях уже давно не задаются вопросом, нужно ли управлять персоналом. Нужно. Более того, чтобы все работало максимально эффективно, следует понимать и признавать, что основная цель управления персоналом заключается не в том, чтобы заставить сотрудников хорошо работать и получать максимальную прибыль. Такое отношение давно осталось в советской эпохе.

    Современная теория и практика доказывают, что цели управления персоналом:

    • укомплектовать штат сотрудников ценными кадрами (соотношение опытных и молодых специалистов должно составлять 50/50);
    • создать кадровый резерв, способный моментально закрыть любую вакансию, не допуская простоя в работе, независимо от любых форс-мажоров;
    • удовлетворить материальные и социальные потребности сотрудников – только так они будут действительно эффективно работать.

    Почему управление людьми считается самым сложным процессом? Потому что люди, в отличие от материальных активов:

    • самостоятельно принимают решения с учетом своих интересов;
    • способны оценивать требования, которые вы к ним предъявляете;
    • могут быть весьма чувствительны к управленческим методам, с помощью которых вы пытаетесь на них воздействовать.

    Учитывая все это, нужно не только ориентироваться на профессиональные навыки и умения сотрудника, но и признать значимость его личности, а также понимать, чем можно мотивировать специалиста.

    1. Задачи управления персоналом
    2. Основные функции
    3. Методы управления кадрами

    Задачи управления персоналом

    Управлять людьми, значит решать многие цели и задачи управления персоналом, а именно:

    1. Выработать общую стратегию.
    2. Определить, сколько предприятию нужно квалифицированных сотрудников. Обязательно учитывается существующий кадровый состав.
    3. Составить штатное расписание, разработать должностные инструкции для каждого из сотрудников.
    4. Подобрать персонал и сформировать трудовой коллектив.
    5. Создать кадровый резерв из сотрудников на руководящие должности.
    6. Предпринять меры, которые снизят риски потери ценных кадров.
    7. Построить и организовать работу с учетом специфики различных рабочих мест, их функциональных и технологических связей друг с другом.
    8. Управлять всеми расходами на персонал.
    9. Проводить анализ, насколько качественно выполняют сотрудники свои обязанности.
    10. Реализовать программы профессиональной подготовки, повышать квалификацию сотрудников.
    11. Разрабатывать критерии и методы оценки персонала для их будущей аттестации.
    12. Управлять продвижением персонала по карьерной лестнице.
    13. Мотивировать сотрудников на эффективную работу.

    Справиться со всеми этими задачами один человек не в силах. Именно поэтому в зарубежных странах отдел HR в финансово устойчивых организациях по численности специалистов составляет 1–1,2 % от общего числа сотрудников в компании.

    Основные функции

    Какие фактические действия нужно выполнять для эффективного управления персоналом? Условно их можно разделить на три большие группы:

    1. Поиск и адаптация персонала.
    2. Оперативная работа с персоналом.
    3. Стратегическая работа с персоналом.

    Сначала нужно найти людей, которые хотели бы работать на конкретном предприятии, отобрать из претендентов подходящих специалистов, обучить новых сотрудников и ввести их в коллектив, помочь занять в нем свое место. В процессе работы персонал нужно обучать, развивать, оценивать и мотивировать. А еще – формировать кадровый резерв, следить за тем, чтобы каждый специалист был удовлетворен. Всем этим и занимается отдел HR.

    Методы управления кадрами

    Управлять людьми – не значит командовать ими. В зависимости от специфики предприятия и корпоративной культуры применяют разные способы воздействия на персонал.

    Экономические методы. Материальная стимуляция – один из эффективных способов достигать высоких показателей в работе. Как это работает на практике? Чтобы сотрудники эффективнее работали и были заинтересованы в увеличении прибыли, следует:

    • повышать им заработную плату, давать премии за качественную работу;
    • выплачивать процент от общей прибыли;
    • обеспечивать сотрудников медицинской страховкой;
    • оплачивать проезд в общественном транспорте;
    • предоставлять комплексные обеды в рабочие дни.

    Не стоит забывать и о системе наказаний за плохую работу. Система штрафов, вычетов из заработной платы, лишение привилегий – это тот еще стимул качественно выполнять свои функциональные обязанности.

    Некоторые предприятия делают одну и ту же ошибку: вводят систему наказаний, полностью игнорируя поощрения. Так этот метод не работает. Сотрудники должны не пребывать в страхе, а понимать, что делать работу хорошо – выгодно в первую очередь для них самих.

    Пример плохой материальной стимуляции. В крупном магазине бытовой техники ввели жесткую систему наказаний:

    • минута опоздания – штраф;
    • невыполнение плана продаж – лишение бонусов;
    • кража товара – вычет из заработной платы.

    Ожидалось, что менеджеры станут лучше работать, больше продавать. Вместо этого – полное отсутствие корпоративного духа, высокая текучка кадров.

    Пример хорошей материальной стимуляции. Крупная аутсорсинговая компания при приеме сотрудников на работу информирует их о системе материального поощрения и наказания:

    • выплата процента от личных продаж;
    • соблюдение плана продаж – дополнительная премия всему отделу;
    • лучшие результаты показателей качества в течение полугода – возможность карьерного роста;
    • отсутствие нарушений и замечаний в течение трех месяцев – дополнительные бонусы к заработной плате;
    • нарушение дисциплины, несоблюдение корпоративных правил – лишение бонусов и премий;
    • грубые ошибки, систематические нарушения – увольнение.

    Сотрудники должны понимать, что от работы каждого из них зависит общий результат команды, а старания всех будут замечены и оценены. Тогда цель менеджмента персонала будет достигнута.

    Административные методы. Их еще называют «организационно-распорядительные». Суть методов заключается в использовании работодателем власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности персонала. Здесь подразумеваются различные приказы, указания и распоряжения, которые указывают сотрудникам, как нужно себя вести, что можно делать, а что нельзя.

    У сотрудника должно выработаться определенное чувство долга, он должен понимать:

    • чего от него хотят;
    • что будет, если игнорировать свои функциональные обязанности;
    • почему нужно соблюдать трудовую дисциплину.

    В идеале, у человека должно выработаться стремление работать в организации, соблюдать трудовую дисциплину. Важно: у административных методов всегда прямой характер воздействия – что написано в приказе (распоряжении, указании), то обязательно к выполнению.

    Социально-психологические методы. Так как сотрудники – это живые люди, им свойственно дружить друг с другом и конфликтовать. С помощью этих методов, грамотно воздействуя на интересы каждой отдельной личности и коллектива в целом, риск конфликтов сводится к минимуму.

    Но это не единственная цель метода управления персоналом. Не менее важно, что таким образом можно:

    • выявлять неформальных лидеров;
    • определить, какое место в компании и в коллективе занимает каждый из сотрудников;
    • управлять карьерой подчиненных;
    • формировать корпоративную культуру;
    • решать любые производственные конфликты.

    Используя сервис JCat.Работа, вы легко разработаете и внедрите систему управления кадровыми ресурсами, ориентируясь на основные методы, задачи и функции управления персоналом.

    Управление персоналом организации: современные стратегии, технологии и методы

    Цели и принципы управления персоналом в современной организации

    Персонал организации — самый сложный объект управления. В отличие от материальных активов, люди способны самостоятельно принимать решения и оценивать предъявляемые к ним требования. Кроме того, персонал — это коллектив, каждый член которого имеет свои интересы и весьма чувствителен к управленческим воздействиям, причем реакцию на них нередко сложно предугадать.

    Современные концепции управления персоналом основаны на признании возрастающей значимости личности сотрудника, на изучении его мотиваций, умении правильно формировать их и корректировать в соответствии со стратегическими задачами, стоящими перед компанией.

    Несмотря на то, что с точки зрения руководства основной целью бизнеса является получение прибыли, современная теория и практика управления персоналом немалое внимание уделяет необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.

    Управление персоналом базируется на нескольких важных принципах:

    1. Принцип подбора персонала по деловым и личным качествам.
    2. Принцип преемственности: сочетание в коллективе опытных и молодых сотрудников.
    3. Принцип должностного и профессионального продвижения работников на основе использования обоснованных критериев оценки их деятельности и обеспечения условий для постоянного карьерного роста.
    4. Принцип открытого соревнования: компания, которая заинтересована в создании кадрового потенциала, должна поощрять соревнование между сотрудниками, претендующими на руководящие должности.
    5. Принцип сочетания доверия к работникам и проверки исполнения распоряжений.
      Принцип соответствия — порученная работа должна соответствовать возможностям и способностям исполнителя.
    6. Принцип автоматического замещения отсутствующего сотрудника с учетом служебных должностных инструкций.
    7. Принцип повышения квалификации.
    8. Принцип правовой защищенности — все кадровые управленческие решения должны приниматься только на основе действующих правовых актов.

    Управление персоналом должно иметь системный характер, то есть необходим скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования кадрового состава компании: набору персонала, расстановке руководящих кадров, подготовке и повышению квалификации, отбору и трудоустройству.

    Стратегии управления персоналом

    Это главное направление формирования профессионального, конкурентоспособного, ответственного и сплоченного кадрового состава организации. Подразумевается, что такой коллектив помогает достигать долгосрочных целей и следовать общей концепции (стратегии) развития предприятия.

    Есть две основных характеристики стратегии управления персоналом. Первая — это долгосрочность. Стратегию, предполагающую разработку и изменение психологических установок, мотивации, всей структуры персонала и даже самой системы управления кадрами, нельзя реализовать за короткий срок.

    Вторая характеристика — это тесная связь с общей стратегией (концепцией развития) компании, учет факторов внешней и внутренней среды. Изменение последних обязательно влечет модификацию или даже смену стратегии предприятия и требует соответствующих корректировок численности и структуры кадрового состава, его квалификации, навыков, стиля и методов работы.

    Существует четыре типа стратегии организации, с которыми тесно связана и современная стратегия управления персоналом:

    Предпринимательская стратегия.

    Она характерна для компаний, занимающихся новым видом деятельности, в центре внимания которых удовлетворение всех требований заказчика без тщательной проработки последствий. Стратегия управления персоналом в этом случае отличается следующими чертами:

    • отбор сотрудников, которые готовы рисковать и обладают такими качествами, как инициативность, контактность, нацеленность на долговременную работу;
    • вознаграждение на конкурентной основе, удовлетворяющее ожидания сотрудника;
    • оценка по реальным результатам;
    • неформальное развитие личности, ориентация на наставника;
    • планирование кадровых перестановок с учетом интересов сотрудников.

    Стратегия динамического роста.

    В этом случае степень риска значительно меньшая, закладывается фундамент для будущего компании, все решения принимаются на основе сопоставления целей и средств, необходимых для их достижения. Черты кадровой управленческой стратегии таковы:

    • отбор и расстановка кадров направлены на поиск гибких и лояльных компании сотрудников, готовых рисковать в случае необходимости;
    • беспристрастное и справедливое вознаграждение;
    • оценка по четко оговоренным критериям;
    • акцент на развитии личности в сфере основной деятельности;
    • планирование перестановок с учетом реальных возможностей компании и различных форм служебного продвижения.

    Стратегия прибыльности.

    Центром ее внимания является сохранение существующего уровня прибыли предприятия. Этому же подчинена стратегия управления персоналом:

    • отбор и расстановка кадров максимально жесткие;
    • вознаграждение, основанное на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости;
    • оценка узкая, ориентированная на конкретный результат;
    • развитие личности — концентрация на развитии в области поставленных задач;
    • планирование перестановок жесткое, в соответствии с представлениями руководства о целесообразности.

    Стратегия ликвидации.

    Продажа активов компании с целью устранения убытков. В будущем возможно сокращение штата, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли. Стратегия управления персоналом в этом случае следующая:

    • набор служащих маловероятен;
    • оплата основана на заслугах, практически не повышается, без дополнительного стимулирования;
    • оценка строгая, формальная, в соответствии с управленскими критериями;
    • развитие и обучение — только в случае служебной необходимости;
    • продвижение — только для тех, кто имеет требуемые навыки.

    Стратегия круговорота.

    Основная цель — спасение компании. С целью выживания нередко принимаются меры по сокращению штатов. Управление персоналом имеет следующие характеристики:

    • отбор персонала — только разносторонне развитые и квалифицированные сотрудники;
    • оплата по системе стимулов и проверки заслуг;
    • оценка по результату работы;
    • обучение — тщательные отбор претендентов на повышение квалификации;
    • продвижение может иметь различные формы.

    Технологии управления

    Это своеобразный инструмент воздействия, использующий специальную систему методов, способов и целей.

    Все разработанные технологии можно разделить на несколько групп в зависимости от конечной цели, масштабов применения или происхождения. Последняя классификация является наиболее распространенной в кадровой работе. Согласно ей технологии управления персоналом можно разделить на четыре большие группы:

    1. Традиционные технологии. Используются в любой организационной структуре. Частично они являются результатом профессионального наследования, частично закреплены законодательно. Один из ярких примеров традиционной технологии — система кадрового учета. Практически во всех компаниях она строится по единому принципу на основе ТК РФ.
    2. Отраслевые технологии. Применяются в деятельности специализированных отраслевых служб и органов. При использовании отраслевых технологий управления разрабатывается специальное технологическое сопровождение деятельности отрасли, касающееся кадровых вопросов.
    3. Профессиональные. Технологии этой группы создаются по специальному заказу компании консалтинговыми агентствами. Их преимуществом является возможность учесть специфику конкретной организации и особенность периода, для которого создается технология. Минусы — высокая себестоимость и отсутствие универсальности: сфера их применения очень узкая.
    4. Инновационные. Создаются кадровой службой предприятия для решения актуальных проблем. Для того чтобы разработать и внедрить в компании подобные технологии, необходима высочайшая квалификация специалистов HR-отдела.

    Выбор той или иной технологии управления развитием персонала должен опираться на понимание того, какими ресурсами обладает компания и каковы базовые задачи, стоящие перед кадровой службой. Специалисты рекомендуют использовать на практике несколько технологий, чтобы повысить эффективность управления персоналом. Например, сочетание традиционных и инновационных подходов в сфере подбора кадров помогает точнее выявить перспективных кандидатов на должность, определить лидерские качества претендентов.

    Методы управления

    Это способы воздействия на персонал с целью достижения определенных управленческих целей, необходимых для функционирования компании в целом.

    Наука и практика менеджмента выработали три группы методов управления персоналом организации:

    • Экономические методы. К ним относятся все методы материальной стимуляции сотрудников. Основной экономический метод — это заработная плата, а также участие в прибыли, система поощрений за качество труда и его эффективность, система наказаний в виде вычетов и штрафов. В эту же группу входят некоторые элементы социального обеспечения сотрудников — оплата питания, проезда, предоставление медицинского страхования. Применение экономических методов базируется на их окупаемости. Инвестирование средств в материальное стимулирование должно иметь отдачу в виде прибыли за счет повышения качества работы.
    • Административные, или организационно-распорядительные методы. В их основе лежит применение власти и нормативное обеспечение трудовой деятельности сотрудников. Обычно реализуются в виде приказов, распоряжений, указаний и ориентированы на такие мотивы человеческого поведения, как чувство долга, осознание необходимости соблюдения трудовой дисциплины, стремление работать в определенной организации. Административные метолы имеют прямой характер воздействия — любой приказ или распоряжение руководства должны быть обязательно выполнены.
    • Социально-психологические методы воздействия на интересы личности или коллектива основаны на законах психологии и социологии. Один из наиболее важных результатов применения психологических метолов — минимизация личностных конфликтов. Кроме того, с их помощью можно управлять карьерой каждого работника, формировать корпоративную культуру на основе образа идеального сотрудника. Социологические методы помогают определить место каждого в коллективе, выявить неформальных лидеров, решить производственные конфликты.

    Современные подходы к управлению персоналом на каждом из уровней

    Сегодняшние HR-специалисты используют на каждом этапе своей работы множество самых различных разработок и методик. Каждый уровень — от подбора персонала до его увольнения — имеет определенные приемы, направленные на достижение максимальной эффективности.

    Подбор кадров. На этом этапе может применяться целый комплекс подходов:

    • Агрессивный хедхантинг — охота за перспективными сотрудниками компаний-конкурентов.
    • HR-брендинг — формирование привлекательного образа компании.
    • Автоматизация подбора персонала — использование IT-систем, так называемых ATS.
    • Дистанционный подбор персонала — наём на работу удаленных сотрудников.
    • Использование социальных сетей для поиска сотрудников.

    Адаптация — процесс вхождения новых сотрудников в коллектив и ознакомление их со спецификой работы. Кадровые службы компании должны способствовать быстрой адаптации новых членов команды.

    Для этого используются следующие методы:

    • Наставничество — помощь со стороны опытного сотрудника.
    • Семинары и тренинги по развитию коммуникативных навыков, по изучению специфики предприятия, обучение технологиям поведения в стрессовых ситуациях.
    • Специальные ролевые игры, разработанные для сплочения коллектива и укрепления командного духа.
    • Ознакомительные экскурсии по предприятию, знакомство с коллегами, корпоративной культурой.
    • Беседа нового сотрудника с менеджером по персоналу, непосредственным руководителем.

    Мотивация — материальная и нематериальная. Обычно оба этих вида применяются совместно. В качестве материальной мотивации может применяться система денежных вознаграждений (премий по итогам работы или участия сотрудников в распределении прибыли компании). Нематериальная мотивация выражается в форме повышения самооценки, создания психологического комфорта или формирования у сотрудника гордости за проделанную работу. Система нематериальной мотивации была очень развита в эпоху социализма, когда работникам за отличную работу давали вымпелы, почетные грамоты или присваивали звание “Ударник коммунистического труда”.

    Оценка. Необходима для получения объективного представления о профессиональных качествах сотрудников. Наиболее популярные методы оценки персонала:

    • Аттестация — порядок проведения излагается в официально утвержденных компанией документах. Проводится она один, два или три раза в год с целью определения или подтверждения разряда/категории/квалификации сотрудников. По итогам аттестации сотрудник может быть уволен.
    • Ассессмент-центр — современный метод оценки, дающий наиболее полную и достоверную информацию о личностных и деловых качествах сотрудников. Это самый сложный в реализации комплексный метод, обычно он применяется только в крупных компаниях.
    • Тестирование, интервьюирование.
    • Метод экспертных оценок — заключается в привлечении экспертов, которые на основе собственного опыта и знаний анализируют характеристики сотрудников и делают выводы.
    • Деловые игры. Метод оценки с помощью имитации деловой активности сотрудника в той или иной сложной ситуации.

    Обучение и развитие персонала. В рамках этого подхода к управлению персоналом кадровыми службами могут проводиться:

    • Профессиональные курсы обучения.
    • Семинары, лекции, конференции, деловые завтраки, круглы столы, дискуссии.
    • Обучение руководителей, основанное на самостоятельном решении конкретных задач из реальной практики.
    • Деловые игры и тренинги.
    • Самостоятельное обучение.

    Система управления персоналом компании с одной стороны зависит от кадровой службы, а с другой — возлагает на нее ответственность за решение массы кадровых вопросов. Последние тесно переплетены с бизнес-стратегией компании. В целом ряде случаев неоценимой бывает помощь профессиональных HR-консультантов. В первую очередь речь идет о решении таких задачах, как:

    • подбор персонала, особенно работников на ключевых должностях;
    • объективная оценка эффективности применяемой системы управления персоналом и ее корректировка в соответствии с действующим законодательством;
    • решение и предупреждение трудовых споров — как личностных, так и групповых конфликтов;
    • автоматизация кадрового делопроизводства и многое другое.

    Таким образом, привлечение профессиональных HR-консультантов вносит важный вклад в развитие компании в целом, обеспечивая системе управления персоналом независимый кадровый аудит и снижение рисков правового характера.

    Методы управления персоналом: что подходит именно вам?

    В HR-менеджменте есть несколько методов и техник управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические. Все они раскрывают способы воздействия на людей с целью управления их деятельностью.

    Административные методы управления персоналом

    Поскольку такие методы основаны на осознанной необходимости дисциплины труда, чувстве долга и стремлении сотрудника работать в конкретной компании, то для них характерно прямое воздействие в виде регламентирующих и административных актов, которые необходимо исполнять.

    Административные методы соответствуют правовым нормам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Сюда входит целый комплекс работ с персоналом: формирование организационных структур органов управления, утверждение административных норм и нормативов, подбор кадров, разработка положений, должностных инструкций, стандартов, контроль за их исполнением, издание приказов и распоряжений.

    Реализация административных методов осуществляется через управленческие воздействия на персонал, которые держатся на трех китах — властные отношения, дисциплина и система административно-правовых взысканий.

    В целом можно выделить шесть типов воздействий на персонал:

    1. Организационные воздействия

    В основе этого типа воздействий — утвержденные внутренние нормативные документы: устав организации, организационная структура и штатное расписание, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Эти документы регламентируют деятельность персонала компании.

    2. Распорядительные воздействия

    Данный тип воздействия подразумевает соблюдение требований внутренних нормативных документов, к которым относятся приказы, указания, распоряжения, инструкции и др. Так, например, приказы от имени руководителя организации обязывает сотрудников точно исполнять принятые решения в установленные сроки. А распоряжения, как правило, издаваемые от имени заместителей руководителя по направлениям, становятся обязательными для исполнения в пределах конкретной функции. Что касается таких инструментов воздействия, как указания и инструкции, то они оперативно регулируют управленческий процесс, хотя затрагивают ограниченное число сотрудников.

    3. Дисциплинарная ответственность и взыскания

    Дисциплина подразумевает подчинение определенным правилам поведения. Поэтому за дисциплинарный проступок работодатель имеет право применить к сотрудникам такие дисциплинарные взыскания, как замечание, выговор, увольнение.

    4. Материальная ответственность

    Если сотрудник наносит компании ущерб в результате своих противоправных действий или, наоборот, бездействия, то он несет материальную ответственность.

    5. Административная ответственность и взыскания

    Применяются если сотрудник совершает административные правонарушения. Это может быть предупреждение, административный штраф, лишение специального права, дисквалификация.

    6. Уголовная ответственность

    Крайняя мера, которая грозит сотруднику в случае, если он совершает общественно опасное деяние в виде противоправных действий: посягательство на личность и на собственность (превышение власти и полномочий — мелкие хищения имущества, клевета, оскорбление); самоуправство (должностной подлог, злоупотребление служебным положением, получение или дача взятки, халатность); нарушение законов о труде (похищение или подделка документов, увольнение беременной женщины или кормящей матери).

    Экономические методы управления персоналом

    Работодатели могут воздействовать на персонал и исходя из экономических законов. Среди распространенных форм такого воздействия — материальное стимулирование, экономические нормы и нормативы.

    Материальное стимулирование подразумевает определение уровня материального вознаграждения сотруднику (заработная плата, премии), а также компенсаций и льгот.

    • Заработная плата

    Выражает непосредственный интерес наемных работников, отражается в себестоимости продукции и распределяется между отдельными работниками в зависимости от затраченного труда, а также спроса и предложения на продукцию.

    • Стимулирующие выплаты

    Компания может устанавливать своим сотрудникам стимулирующие доплаты и надбавки, заключив с ними коллективные договоры. Однако для некоторых категорий работников стимулирующие выплаты устанавливаются на законодательном уровне, в частности для тех, кто занят на тяжелых работах, работах с вредными и опасными условиями труда, работах в местностях с особыми климатическими условиями и т.д.

    • Гарантии и компенсации

    К экономическим методам управления персоналом относятся также гарантии и компенсации. Под гарантиями понимаются средства, способы и условия, с помощью которых обеспечивается осуществление предоставленных работникам прав в области трудовых отношений, в то время как компенсации — это денежные выплаты, возмещающие работникам затраты, которые связаны с исполнением ими обязанностей. Гарантии бывают при приеме на работу, переводе на другую работу, по оплате труда. Также гарантии и компенсации предоставляются при направлении в служебные командировки, при переезде в другую местность, при совмещении работы с обучением, при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска и др.

    • Дополнительная заработная плата

    Помимо основной заработной платы, которая обеспечивает минимальный размер оплаты труда, работникам в некоторых случаях выплачивается дополнительная заработная плата (доплаты за неблагоприятные и вредные условия труда, надбавки за совмещение профессий и выполнение дополнительных обязанностей, доплаты за ненормированный рабочий день и т.д.).

    Также работодатель может выплачивать своим сотрудникам премию за результаты труда, в зависимости от прибыли. Премии используются как способ материальной мотивации персонала в компании.

    • Материальная помощь

    К экономическим методам управления персонала можно отнести и материальную помощь. Она выплачивается в виде компенсаций в чрезвычайных или экстремальных ситуациях (смерть сотрудника или его близких родственников, оплата лечения, несчастные случаи и др.).

    • Льготы и привилегии

    Могут использоваться в качестве вознаграждения или компенсации, как дополнение к личным формам оплаты труда: пенсионное обеспечение, возмещение телефонных затрат, предоставление кредитных карт и т.д.

    Социально-психологические методы

    В основе этих методов лежат законы социологии и психологии, которые играют ключевую роль в HR-менеджменте. Социально-психологические методы включают в себя: психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата в коллективе), моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности.

    С помощью социологических методов можно оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения целей, наладить в компании эффективные коммуникации.

    К социологическим методам относятся: социологические исследования, оценка личностных качеств, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями.

    Психологические методы дают возможность сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных задач компании.

    Психологические методы включают:

    • формирование подразделений с учетом психологической совместимости сотрудников;
    • создание комфортного климата в коллективе;
    • анализ личной мотивации сотрудников исходя из философии компании;
    • решение межличностных конфликтов;
    • разработку моделей профессионального развития сотрудников;
    • развитие навыков и уровня квалификации персонала;
    • формирование корпоративной культуры.

    В качестве способов психологического воздействия на персонал можно рассматривать вовлечение, побуждение, осуждение, убеждение, подражание, принуждение, порицание, похвалу.

    Не пропустите новые публикации

    Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

    Читайте также:
    HR-технологии: современные и перспективные направления
    Рейтинг
    ( Пока оценок нет )
    Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
    Добавить комментарий

    ;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: