В каких случаях происходит перемещение работника?

Как перевести на другую работу без согласия сотрудника

Перевод на другую должность без согласия работника — это изменение его трудовой функции или привязки к определенному подразделению предприятия, указанной в договоре, по инициативе нанимателя. Производится только при возникновении экстренных ситуаций, указанных в п. 72.2 ТК РФ.

Когда разрешено переводить работника без его согласия на другую должность

Понятие и правила перевода закреплены в статьях 72 – 73 ТК РФ. В частности, ст. 72.1 и 72.2. определяют, может ли работодатель перевести работника на другую работу без его согласия на это. По общим правилам мнение сотрудника учитывается обязательно. Но бывают случаи, когда перевод на другую работу без согласия работника допускается законодательством (ст. 72.2 ТК РФ). При любом сомнении в том, что ситуация попадает в разряд перечисленных в статье, рекомендуется заключить соглашение сторон, т. к. если проверка не выявит чрезвычайных обстоятельств, действия организации будут признаны неправомерными. В то же время намеренное невыполнение работы при изменении трудовой функции, совершенном с соблюдением закона, признается нарушением трудовой дисциплины (постановление Пленума Верховного Суда РФ №2 от 17.03.2004, ред. от 24.11.2015). Отказаться сотрудник вправе, только если нормы охраны труда не соблюдены и новая работа представляет опасность для его жизни и здоровья. При этом ему обязаны предложить другую (ст. 220 ТК РФ).

Временно

В ст. 72.2 ТК РФ перечислено, в каких случаях возможен перевод работника на другую работу без его согласия временно:

  • при наступлении опасных обстоятельств, угрожающих жизни населению (при производственных авариях, техногенных катастрофах, природных катаклизмах и т. п.);
  • если опасная ситуация вызвала простой или угрозу порчи имущества;
  • если во время опасной ситуации необходима замена отсутствующего сотрудника.

По инициативе работодателя осуществляется перевод работника в связи с предотвращением или устранением последствий вышеназванных обстоятельств на срок не более одного месяца в той же организации. Ежегодное количество таких передвижений не ограничено.

При простое или замене отсутствующего сотрудника важно учитывать квалификацию. Кодекс регламентирует, могут ли перевести на другое место работы без согласия работника на должность более низкой квалификации. Согласие не потребуется, только если его временно переведут на должность такой же или более высокой квалификации. В остальных случаях обязательно письменное соглашение. Например, нельзя принудительно перевести начальника участка в рабочие, а наоборот — допускается.

Постоянно

Ст. 72.1 ТК РФ позволяет производить перевод работника по инициативе работодателя постоянно по производственной необходимости, если не меняются условия трудового договора: на другое рабочее место, в иное структурное подразделение в том же населенном пункте (но только если оно не закреплено в договоре). Если трудовая функция не меняется, а сотрудник все равно не согласен, то при отсутствии других вакантных мест прежний трудовой договор расторгается. При других обстоятельствах постоянный перевод работника в любом виде, в том числе в другую местность (другой населенный пункт) вместе с работодателем, требует обязательного соглашения с сотрудником.

К другому работодателю

Чтобы перевести сотрудника к другому работодателю, необходимо провести процедуру прекращения трудового договора по п. 5 ст. 77 ТК РФ. Это допускается только при письменном соглашении сторон.

Если новая работа противопоказана по медицинским причинам, назначение на эту должность запрещено (ст. 72.1 ТК РФ).

Какие документы оформить

Общая пошаговая инструкция по переводу работника на другую должность без его согласия сводится к следующим действиям.

Шаг 1. Уведомление (необязательно при экстренных ситуациях).

Шаг 2. Оформление и подписание дополнительного соглашения к трудовому договору (с указанием дат).

Шаг 3. Издание приказа о переводе (по форме Т-5 или другой, принятой в организации).

Шаг 4. Внесение записи в трудовую книжку (при временном запись не вносится).

Шаг 5. Внесение записи в личную карточку Т-2.

С приказом и изменениями в личной карточке сотрудника необходимо ознакомить под подпись.

Как оспорить перевод без согласия

Чтобы перевод по производственной необходимости без согласия работника по ТК РФ был признан законным, в соответствии с постановлением Пленума Верховного суда РФ №2 работодатель обязан доказать наличие чрезвычайных обстоятельств, угрожающих жизни и здоровью населения или порчей имущества. На него же возлагается обязанность обеспечить безопасность работ, на которые назначается сотрудник, и убедиться в отсутствии у него медицинских противопоказаний. Если эти условия были нарушены или не подтверждены документально, сотрудник вправе оспорить действия организации. Это можно сделать тремя способами:

  • направить жалобу в инспекцию труда с просьбой о проверке правомерности действий работодателя;
  • подать обращение в комиссию по трудовым спорам предприятия;
  • подать иск в суд.

Любая из этих инстанций назначит проверку, которая покажет, имеет ли право работодатель заставить работать на другом рабочем месте без согласия работника в данной конкретной ситуации.

О перемещении работников на новое рабочее место и расчете отпускных госслужащим

Читатели спрашивают: прав ли работодатель, если он регулярно направляет работника на другие участки предприятия для работы с незнакомым ему оборудованием? И должны ли учитываться премии при расчете отпускных гражданским служащим?

Эксперты «АГ» продолжают отвечать на вопросы читателей в рамках рубрики «Трудовые права работников». Здесь мы рассказываем, что делать, если на работе с вами поступили несправедливо.

«Вправе ли работодатель перемещать работника на другой участок в пределах территории предприятия для работы с незнакомым ему оборудованием без его согласия и оформления распоряжения?» – с таким вопросом в редакцию «АГ» обратился мужчина, который работает на предприятии электромонтером.

Читайте также:
Как организовать эффективное управление персоналом: от подбора до карьерного роста

В порядке ст. 72.1 ТК РФ работодатель вправе перемещать работника без его согласия на другое рабочее место, в другое структурное подразделение, расположенное в той же местности, поручать ему работы на другом механизме или агрегате, если это не влечет за собой изменения условий трудового договора. Значит, работодатель вправе менять рабочее место работника, если в договоре не определены: а) участок, за которым работник закреплен; б) перечень обслуживаемого оборудования.

При этом из п. 1.4.3 ПТЭЭП следует, что работник должен иметь достаточные навыки и знания для безопасного выполнения работ и технического обслуживания закрепленной за ним установки. В этой связи нарушением видится отсутствие перечня закрепленного за работником оборудования, за которое он несет ответственность.

Из письма читателя следует, что при перемещении работников никакие документы не оформляются. Это нарушение. Свое решение о перемещении работодатель должен оформлять в виде приказа или распоряжения. Если распоряжение носит характер устного указания, работник вправе его игнорировать.

В силу ч. 1 ст. 212 ТК РФ работодатель обязан обеспечить обучение работников безопасным методам и приемам выполнения работ и оказанию первой помощи пострадавшим на производстве, проведение инструктажа по охране труда, стажировки на рабочем месте и проверки знания требований охраны труда. Данному положению соответствует п. 2.2.2 Постановления Минтруда и Минобразования от 13 января 2003 г. № 1/29. Согласно этому пункту работодатель обеспечивает обучение лиц, принимаемых на работу с вредными или опасными условиями труда, безопасным методам и приемам выполнения работ со стажировкой на рабочем месте и сдачей экзаменов, а в процессе трудовой деятельности – проведение периодического обучения по охране труда и проверки знаний требований охраны труда.

Поскольку при перемещении работника меняется его рабочее место, работодатель обязан организовать стажировку, учитывая вредные и опасные условия труда электромонтеров. Работник вправе отказаться от выполнения работы на новом участке до проведения работодателем стажировки.

«Должны ли учитываться денежное поощрение и премии при расчете отпускных госслужащим?»

Оплата труда гражданского служащего производится в виде денежного содержания, которое является основным средством его материального обеспечения и стимулирования профессиональной служебной деятельности по замещаемой должности гражданской службы (ч. 1 ст. 50 Федерального закона от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ (далее по тексту – Закон № 79-ФЗ)). Денежное содержание госслужащего включает в себя оклад и дополнительные выплаты. К таким выплатам относятся:

  • ежемесячная надбавка за особые условия гражданской службы;
  • ежемесячная надбавка за работу со сведениями, составляющими государственную тайну;
  • премии за выполнение особо важных и сложных заданий;
  • ежемесячное денежное поощрение;
  • единовременная выплата при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска и материальная помощь.

Из описания денежного содержания госслужащего следует, что в вопросе читателя речь идет о двух выплатах: ежемесячном денежном поощрении и премии за выполнение особо важных и сложных заданий.

Содержание понятия «ежемесячное денежное поощрение» раскрыто в Письме Федерального казначейства от 11 августа 2005 г. № 42-7.1-04/8.1-228. Согласно абз. 4 письма ежемесячное денежное поощрение должно выплачиваться федеральным гражданским служащим территориальных органов федеральных органов исполнительной власти с 1 апреля 2005 г. и учитываться при включении в средний заработок пропорционально фактически отработанному времени. Таким образом, ежемесячное денежное поощрение включается в расчет среднего заработка, а значит, и отпускных госслужащего.

Что касается премий за выполнение особо важных и сложных заданий, то Закон № 79-ФЗ не содержит норм, позволяющих сделать вывод о включении этих выплат в расчет среднего заработка. Пункт 4 ч. 5 ст. 50 Закона № 79-ФЗ указывает, что порядок выплаты таких премий определяется представителем нанимателя с учетом обеспечения задач и функций государственного органа, исполнения должностного регламента (максимальный размер не ограничивается). Во исполнение данного требования руководителем каждого государственного органа принято положение, регулирующее основания выплаты этой премии и ее состав. Поэтому ответ на вопрос о включении премии в расчет среднего заработка и отпускных госслужащего нужно искать в соответствующем положении госоргана.

Американский и японский подход к управлению персоналом

Менталитет американцев сформировался не случайным образом, а благодаря особым чертам характера переселенцев из Старого Света. С развитием бизнеса появился и особый, американский подход к управлению персоналом.

Люди нуждаются в управлении с тех пор, как начали объединяться в группы для достижения общих целей. Менеджмент как наука впервые появился в США. Именно американским промышленникам пришла в головы мысль, что неправильно увеличивать прибыль предприятия, бесконечно увеличивая количество работников. Основной целью менеджмента было получение максимальной прибыли путем снижения затрат на содержание рабочей силы.

Со временем сформировалась целая школа менеджмента. Именно эффективный менеджмент наряду с капиталом называют главной составляющей экономического развития США. Американский подход пользуется большим успехом в странах Европы, Австралии, Новой Зеландии, Канаде.

Принципы формирования американской модели управления

Америка в свое время пережила «земельную лихорадку» и «золотую лихорадку». Эта земля была и остается богатой золотом, серебром, лесами с пушным зверем, реками, богатыми рыбой. Со всего мира сюда съезжались авантюристы, охотники за быстрыми деньгами, предприниматели из Европы и бедные крестьяне в поисках новой жизни. Основной мотив – быстрое обогащение. Для достижения успеха нужно было быть хитрым, активным, не совсем и не всегда честным, сильным духом и с особым складом ума (сейчас бы сказали «с предпринимательской жилкой»).

Читайте также:
Управление конфликтами и стрессами – важная часть работы менеджера по персоналу

Традиция полагаться только на себя и лежит в корне современного американского индивидуализма. Американская система управления строится на обостренном честолюбии, амбициозности, оптимизме и уверенности в себе. Без этих качеств практически невозможно сделать карьеру в США. Американцу свойственно брать на себя слишком много, даже будучи неуверенным в успехе.

В коллективе типичной американской компании никто никому не доверяет. Улыбчивый коллега за соседним столом – потенциальный враг, соперник. Конкуренция поощряется управляющими. Степень честолюбия каждого сотрудника вовсе не секрет для менеджеров, благодаря чему они эффективно манипулируют сознанием работником для достижения наилучшего результата, заметим, своего результата, так как между управляющими каждого уровня также огромная конкуренция. На этом принципе сформирована система менеджмента любой американской компании.

Ключевые особенности управления персоналом американских компаний:

  • Строго формализованная система управления. Абсолютно формальные отношения в коллективе вообще и с подчиненными в частности.
  • Единоличное принятие решений на каждом уровне, равно как и ответственность за них.
  • Принятие на работу исключительно исходя из деловых качеств..
  • Заработная плата связана только с личной производительностью
  • Не осуществляется обучение персонала.
  • Все сотрудники являются специалистами в узкой сфере.
  • Отсутствие гарантий для работников.

Есть как плюсы, так и минусы американского подхода к управлению персоналом. Сотрудника никто никогда не станет обучать профессии. В этом есть своя логика: человек должен инвестировать в образование собственные средства, и они к нему вернутся в виде высокой оплаты труда. При первой же оплошности сотрудника могут без сожаления уволить, несмотря на большой стаж безупречной работы в компании и невзирая на личные обстоятельства человека. В США нет понятия декретного отпуска до года или, тем более, трех лет. Максимум, что гарантируют молодой маме – это пара месяцев.

Подход может показаться жестким и даже жестоким. Но есть и положительные стороны. Американцы могут менять не только работу, но даже профессию несколько раз в течение жизни. Нам не понять, как может воспитатель детского сада вдруг в 40 лет стать востребованным юристом. А в Америке такое возможно, потому что практически отсутствует дискриминация по возрасту.

В странах СНГ женщину репродуктивного возраста без детей могут просто не взять на работу, а если у нее уже есть дети, то могут и нанять, но будут платить существенно меньше, чем мужчине на аналогичной должности.

Внешность, пол, возраст, раса, сексуальная ориентация – все это не имеет никакого значения при приеме на работу в американскую компанию. Более того, в этой стране юристов у работодателя могут быть очень большие проблемы при малейшем подозрении в дискриминации по тому или иному признаку. Время от времени на слуху громкие процессы, когда компания в суде вынуждена доказывать, что человек не был принят на работу вовсе не из-за цвета кожи или сексуальной ориентации. Только профессионализм имеет значение.

При американском подходе никто не будет прощать сотруднику ошибки только потому, что он отдал предприятию 20 лет своей жизни. Зато на многих российских предприятиях молодежь не может сколько-нибудь продвинуться, будь она даже очень талантлива, так как все интересные и хорошо оплачиваемые должности заняты специалистами пенсионного возраста. Таким образом, в Америке комфортнее молодым, а в России лучше защищены специалисты с большим стажем.

В целом же американский подход кажется более честным и прозрачным ровно до тех пор, пока сотрудник не заболеет, не родит или не примет неправильное решение, пусть даже первое за 10 лет работы. Американцы уверены, что именно такой подход привел Америку к экономическому чуду. Но никто в здравом уме не может назвать, например, Японию отсталой страной, где подход к управлению персоналом диаметрально противоположный.

Японский подход к управлению персоналом, или менеджмент «с человеческим лицом»

Американский и японский подход к управлению персоналом в корне отличаются. Персонал предприятия – основной объект управления в Японии. Цель любого японского управляющего – повышение эффективности работы предприятия путем повышения производительности труда сотрудников. Характерными признаками японского стиля управления являются:

  • Доверительная, дружеская обстановка в коллективе. Гарантия занятости, уверенность в стабильности. Отсутствие страха и неуверенности в завтрашнем дне позволяет сотруднику мыслить нестандартно, экспериментировать и развиваться во многих направлениях. В Японии существует уникальное явление – система пожизненного найма.
  • На японских предприятиях царит гласность и прозрачность взаимоотношений на всех уровнях. Все сотрудники имеют неограниченный доступ к информации о политике, стратегии развития и ценностях компании.
  • Особое внимание сбору и анализу информации. В Японии не делают отчеты ради отчетов. Все цифры тщательно анализируются, делаются выводы, что ведет к улучшению качества работы и обслуживания и недопущению повторных ошибок.
  • Управление ориентировано, прежде всего, на качество. Японская и американская модели менеджмента имеют много отличий, но причина невероятного успеха японской продукции, скорее всего, в этом. Ключевым показателем успеха является не прибыль, а качество продукции. Более того, это предмет личной гордости сотрудников, так как на японском предприятии есть личная и эмоциональная вовлеченность работников. В то время как в американской системе все измеряется заработной платой.
  • Более мягкий подход к субординации. Управленцы постоянно присутствуют в производственных цехах, они доступны, к ним можно обратиться за советом. Практикуются коллегиальные решения. В Америке, напротив, – единоличное принятие решений в рамках своей зоны ответственности.
  • Наконец, визитная карточка японских предприятий – идеальная чистота и порядок.
Читайте также:
Актуальные для HR проблемы и вопросы

Дух коллективизма пронизывает современное японское общество. Каждый человек, прежде всего, член какой-либо группы, а уже во вторую очередь личность.

В сегодняшних реалиях стран СНГ более близким является американский подход к управлению персоналом, в связи с тем, что здесь люди уже сыты духом коллективизма и понимают его в его худшем значении.

Именно поэтому управление персоналом сейчас выходит на первый план. Подросли новые молодые и амбициозные менеджеры новой формации. У опытных современных руководителей появилось понимание, что без людей нет организации, а грамотный менеджмент может значительно увеличить прибыль как путем сокращения издержек, так и путем повышения личной эффективности каждого сотрудника.

«Американский» и «японский» подход к управлению персоналом. Различия и общие черты

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 02 Июня 2013 в 13:43, реферат

Описание работы

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Выделяют два основных подхода к управлению персоналом: «американский» и «японский», основанные на особенностях исторического, социально-политического и научно-технического развития стран-родителей данных подходов, а также психологических, морально-этических норм и стилей поведения людей, воспитания, традиций и устоев. Изучение и обобщение зарубежных подходов к управлению персоналом организаций позволит в будущем сформировать отечественный эффективный подход к управлению персоналом, в соответствии с русским менталитетом.

Содержание работы

Введение 3
«Американский» подход к управлению персоналом 4
«Японский» подход к управлению персоналом 5
Различия и общие черты «американского» и «японского» подходов к управлению персоналом 8
Заключение 13
Список использованной литературы 14

Файлы: 1 файл

modeli_menedzhmenta.docx

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учре ждение высшего

«Уральский государственный лесотехнический университет»

Кафедра менеджмента и внешнеэкономической деятельности предприятия

на тему ««Американский» и «японский» подход к управлению персоналом. Различия и общие черты»

дисциплина «Управление человеческими ресурсами»

Выполнила: студентка ФЭУ-251

Преподаватель: Сапегина С. Г.

«Американский» подход к управлению персоналом 4

«Японский» подход к управлению персоналом 5

Различия и общие черты «американского» и «японского» подходов к управлению персоналом 8

Список использованной литературы 14

Введение

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Выделяют два основных подхода к управлению персоналом: «американский» и «японский», основанные на особенностях исторического, социально-политического и научно-технического развития стран-родителей данных подходов, а также психологических, морально-этических норм и стилей поведения людей, воспитания, традиций и устоев. Изучение и обобщение зарубежных подходов к управлению персоналом организаций позволит в будущем сформировать отечественный эффективный подход к управлению персоналом, в соответствии с русским менталитетом.

«Американский» подход к управлению персоналом

Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых.

После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой. Продвижение по службе непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения, причем чаще всего проходящего вне рабочего места.

В «Американском» подходе поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии. В большинстве американских фирм системы оплаты труда отличаются негибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности труда.

Принципиально важным моментом, определяющим подход к практике управления, является то, что традиционно американские управляющие были ориентированы на некие индивидуальные ценности и результаты. При этом вся управленческая деятельность в американских компаниях базируется на механизмах индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, выработке четких, количественно выраженных и, как правило, краткосрочных целей.

«Японский» подход к управлению персоналом

«Японский» подход лежит в основе системы «пожизненного найма», данная система существует в основном в крупных компаниях. В средних и мелких фирмах работник чаще всего не застрахован от увольнения, так как жесткие условия конкуренции на рынке не могут позволить небольшим компаниям остаться на плаву, в случае кризиса не увольняя своих сотрудников и тем самым уменьшая издержки компании.

Еще одной особенностью подхода является система оплаты и служебного продвижения «по старшинству».

Данная система тесно связана с принципом « пожизненного найма» и основана на принципе зависимости величины заработной платы и возможности продвижения от возраста и стажа работы. В условиях «пожизненного найма» это не лишено логики, так как стимулирует привязку работников к одной и той же фирме в течение длительного времени.

Характеризуя в общих чертах структуру заработной платы в японской фирме, можно выделить три ее основные составляющие. Первая – основной оклад, или базовая ставка( ставка возрастает с увеличением стажа работы на данной фирме. Второй составляющий элемент заработной платы – дополнительные выплаты – надбавки, премии, бонусы, выплачиваемые не только ежемесячно, но и по результатам деятельности за каждое полугодие. Надбавки служат для стимулирования личного вклада каждого работника и группы, в которую он входит. Третьим элементом совокупной заработной платы японского работника выступают специальные выплаты на социальные нужды (надбавки на содержание семьи, оплату проезда на работу, квартирную плату, медицинское обслуживание, социальное страхование и т.д.).

Читайте также:
Формы организации трудовой деятельности

Основным принципом, определяющим должностное продвижение внутри организационной структуры компании, является традиционная «система статусов» («мибун сэйдо»). В течение своей трудовой деятельности занятый продвигается внутри «кадровой пирамиды», от ее периферии к центру по горизонтали и от основания к вершине по вертикали. В целом скорость движения по иерархической лестнице «статусов» определяется производственным стажем и возрастом: проработав определенное количество лет, занятый неминуемо должен занять следующую ступеньку.

В японских компаниях в силу господства системы «пожизненного» найма кадры руководителей высшего ранга, как правило, пополняются из числа управляющих низших уровней. Поэтому перед руководителями компаний встает задача оптимизации процесса продвижения управляющих по службе с тем, чтобы на каждой ступени служебной лестницы можно было с наибольшим эффектом использовать его знания и способности в интересах фирмы.

В Японии уделяется значительное внимание развитию всех направлений подготовки и переподготовки кадров. В последние годы все больший упор делается на развитие способностей быстро перестраиваться с одного вида деятельности на другой, а профессиональная подготовка приобретает универсальный характер.

Программы внутрифирменной подготовки играют, главную роль в формировании технической и управленческой прослойки японских компаний, воспитании квалифицированных и в максимальной степени преданных фирме работников, готовых, не жалея сил, служить крупному капиталу в лице «компании-семьи» и готовых полностью подчинить свои текущие интересы долгосрочным целям ее процветания.

Существенным элементом повышения квалификации управляющих в японских корпорациях является так называемая ротация персонала. Смысл ее заключается в регулярной (один раз в несколько лет) смене рядовыми и руководящими работниками своего места работы внутри фирмы (меняется не только должность, но и подразделение, в котором служащий работает). Эта форма повышения квалификации одновременно включает и планирование карьеры управляющего.

Ротации персонала уделяется большое внимание, поскольку, по мнению японских специалистов, длительное пребывание работника на одной и той же должности вызывает потерю интереса к работе, снижение уровня ответственности и исполнительской дисциплины.

Различия и общие черты «американского» и «японского» подходов к управлению персоналом

Необходимо отметить, что оптимальная система кадрового управления предполагает отличия в зависимости от следующих факторов: исторического развития и национальных особенностей, стадии экономического развития, размеров предприятия, отрасль, обстановка вокруг предприятия, результаты экономической деятельности.

В отношении цели функционирования предприятия: «погоня за прибылью» в США, выражаемая в установлении целей на основе показателей прибыли, на акционерный капитал, и продолжение существования организации; а в Японии посредством завоевания рынка и осуществления внутреннего накопления.

В отношении к человеку, американское управление характеризуется подходом к человеку как к рабочей силе, упором на индивидуализм (работают отдельные личности), индивидуальным принятием решений на основе служебных полномочий, концентрацией на понятиях самостоятельной ответственности и самоутверждения, осуществлением краткосрочного найма. Американской организации свойственны быстрая оценка и продвижение персонала по службе, специализация деятельности, формальные, количественные методы оценки персонала. Человек рассматривается в качестве одного из средств достижения целей организации. Игнорируются его цели. Американскому управлению свойственен капиталлоцентризм.

В Японии управленческая практика отличается ориентацией на человека (человек – центр хозяйственной деятельности – антропоцентризм), выражаемой в подходе к человеку, как к личности, коллективизме (сотрудничестве), коллективном принятии решений (постоянная дирекция и система кругового визирования), осуществлении долгосрочного найма. Японская организация отличается также постепенной, медленной оценкой и продвижением, неформальными тонкими механизмами контроля деятельности работников, отсутствием жесткости специализации персонала. Основными, стратегическими средствами реализации целей функционирования организации в США являются материальная заинтересованность, а также конкуренция, приводящая к победе сильного. В Японии – это верность и единство работников организации, их сотрудничество и сосуществование.

Самое главное различие между обеими странами лежит в области отношения к труду и понимания его роли в жизни человека. Японцы склонны объяснять свои успехи культурными особенностями нации и особым отношением к бизнесу, основанном на постоянном улучшении условий труда рабочих. Японский стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении работников. Начальник не выделяет себя из массы подчиненных, его задача не руководить работой, которую выполняют другие, а способствовать взаимодействию сотрудников, оказывать им необходимую поддержку и помощь, формировать гармоничные отношения.

Как правило, в японских фирмах нет подробных должностных инструкций, а положения о структурных подразделениях носят общий характер. Японского работника оценивают не по индивидуальной выработке, а по вкладу в работу коллектива и в совокупную производительность корпорации. Важными критериями оценки считаются: отношение к труду, аккуратность и пунктуальность, взаимодействие с коллегами, нацеленность на выполнение производственных программ. Японский менеджмент видит в своих работниках те ресурсы, которые могут принести экономическую прибыль, если персонал обучать и использовать в соответствии с максимум возможностей. Это согласуется с тем, что японские компании используют операционную стратегию, т.е. стратегию, непосредственно относящуюся к производственному процессу. Типичный взгляд западного предпринимателя предполагает существование противоречивых отношений между трудом и управлением. Западный менеджмент рассматривает работника как нанятого для выполнения определенного задания, или как взятого на определенное место работы.

По данным ряда социологических обследований, квалифицированный японский рабочий расходует на профессиональную подготовку в 6 раз больше времени, чем работник американской компании.

Читайте также:
Основные современные направления HR-деятельности

Идея создания в рамках фирмы «кружков качества» или «групп нулевых дефектов» была импортирована из США в конце 50-х годов. Однако в Японии эта идея получила качественно новое наполнение и привела к созданию специфического и весьма эффективного механизма повышения отдачи каждого работника. Такое повышение отдачи достигается во многом за счет использования тщательно продуманной системы мотивации, а также морального, психологического и материального принуждения работников к постоянному повышению производительности и качества труда, которая действует в замаскированном виде.

Сводная таблица сравнительных характеристик «американского» и «японского» подхода управления персоналом.

1. Индивидуальный процесс принятия решений

1. Групповой процесс принятия решений, основанный на принципе консенсуса

Сравнительная характеристика японского, американского и европейского менеджмента

Рубрика: Экономика и управление

Статья просмотрена: 122775 раз

Библиографическое описание:

Володина, А. С. Сравнительная характеристика японского, американского и европейского менеджмента / А. С. Володина. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2010. — № 1-2 (13). — Т. 1. — С. 173-180. — URL: https://moluch.ru/archive/13/1097/ (дата обращения: 18.12.2021).

Японский менеджмент – специфический стиль управления персоналом, разновидность кадровой политики, распространенная в Японии и отражающая исторические особенности, вариации общественно-экономического уклада, культуру и общественную психологию этой страны.

Японский бизнес, проводя в жизнь какую-либо новую политику в экономической жизни страны, тщательнейшим образом учитывает этнопсихологический облик и специфику поведения персонала. Все многочисленные приёмы, которые активно внедрятся на японских фирмах, тесно сопряжены с социальными нормами поведения, усвоенными японцами за свою многовековую историю.

Каковы же черты японского национального характера? Основные черты японского национального характера столь же общеизвестны, как и труднопостижимы во всей их совокупности для людей иных национальностей: трудолюбие, дисциплинированность, приверженность традициям, преданность авторитету, самообладание, чувство долга, аккуратность, вежливость, любознательность. Подобная комбинация черт национального характера делает японцев удивительно приспособленными к мобильному восприятию нового без утраты традиционного.

Согласно японской морали, основа взаимоотношений людей – взаимная зависимость. Поэтому принадлежность к той или иной группе – основа мироощущения японца. Отсюда вытекает ещё одна знаменитая черта японца – верность группе, компании, государству, нации, самоотверженность при отстаивании их интересов и высокая организованность.

Японская система управления сформировалась как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента. Что касается национальных традиций, то они состоят в том, что японцы предпочитают не придерживаться писаных правил, а их языку в силу иероглифического характера письменности несвойственна четкая однозначность определений, характерная для европейских языков.

В Японии, как говорят сами японцы, есть лишь одно богатство – люди. Именно опираясь на них, правящие круги страны и рассчитывают выиграть «скачки с препятствиями». Акио Морита в своей книге «Сделано в Японии» замечает: «У лучших японских компаний нет никаких секретов или тайных рецептов успеха. Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятия успешными; это могут сделать только люди. Самая важная задача японского менеджера состоит в том, чтобы установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того, что у рабочих и менеджеров одна судьба».

99% населения Японии составляют японцы. В связи с этим в японских фирмах практически все сотрудники – японцы. Естественно, когда на фирме царит дух одной нации, обладающей собственной культурой, традициями, управлять становится проще. Процесс управления – сам по себе сложный процесс, и различный менталитет сотрудников лишь усложняет его.

Японский менеджмент имеет ряд особенностей, отражающих его гибкость. Такими особенностями являются: гарантия занятости; гласность и ценность корпорации; управление, основанное на информации и на качестве; высокоразвитая система подготовки кадров; специфическая система принятия решений; эффективная система стимулирования персонала.

Американский менеджмент характеризуется жесткой организацией управления. Для него в наибольшей степени характерно стремление к формализации управленческих отношений. Для американского менеджмента также очень характерно представление о персональной ответственности работника. Так американский менеджмент является негибким, то есть строго формализованным.

Европейский менеджмент занимает промежуточную позицию между японским и американским менеджментом. США и Европа являются достаточно близкими культурами, и в связи с этим они много заимствуют друг у друга и обмен какими-либо достижениями или технологиями происходит у них достаточно быстро и без принципиальных затруднений.

Необходимо обратить внимание на существенное различие, отделяющее японский менеджмент от американского и европейского: Япония – страна Востока. Менеджмент там представляет зависимость от культуры, национальных традиций. В США и Европе менеджмент также зависит от культуры, только культура там другая.

I. Обучение кадров. Найм и продвижение сотрудников.

В современном мире образование является залогом успешной карьеры. Образованию уделяется много внимания как в европейском, американском менеджменте, так и в менеджменте Японии. Подход к решению проблемы образования диаметрально противоположен в США и Японии. Образование сотрудников в Западной Европе практически сходно с образованием сотрудников в США.

Сотрудники японских компаний в большинстве своём не имеют формального управленческого образования. В Японии нет «школ бизнеса», так как отсутствует спрос на них, а, как известно, спрос порождает предложение. В Японии считается, что большинство сотрудников (и, главным образом, руководителей) возможно подготовить к работе только внутри фирмы по индивидуально разработанным программам: «Мы в Японии сначала нанимаем людей, а потом уже смотрим, как их можно использовать. Это высокообазованная, но разношёрстная публика. Управляющий долго присматривается к этим «необработанным» камням» и строит стену, сочетая их самым лучшим образом, какже как каменщик кладёт каменную стену», – пишет Акио Морита. Цель же обучения в университете, по мнению японцев, состоит в обеспечении всестороннего развития личности на общеакадемической базе. Таким образом, японцы более всего ценят сотрудников с широким кругозором. Дальнейшее обучение сотрудников происходит на фирме. Данная позиция имеет одно важное преимущество – сотрудник, зная большое количество достаточно разных по содержанию дисциплин, имея теоретические и практические навыки, легко воспринимает все нововведения, что является чрезвычайно важным в условиях современного мира, где инновации имеют важное значения для развития производства.

Читайте также:
Стратегическое управление персоналом на предприятии и в организации: цели, задачи, особенности

В США «школы бизнеса» получила широкое распространение. Первая «школа бизнеса» – Уортонская – была основана в США в 1881 году, Гарвардская – в 1911. В США звание магистра делового администрирования является главным пропуском в систему управления. Там, где есть спрос, всегда есть предложение. В связи с наличием в США многочисленных школ бизнеса, можно говорить о том, что американцы делают акцент на стандартизацию управления, что ведёт к централизации подготовки всех сотрудников (и, прежде всего, руководителей) с использованием стандартных программ.

Нельзя однозначно сказать, какое обучение лучше – многопрофильное или узкоспециальное. Каждая система обучения имеет свои достоинства и недостатки. Возможно, на сегодняшний день важен не сам набор знаний по различным дисциплинам, которых было много, а с каждым днём становится ещё больше, а способность сотрудника к сочетанию теоретических и практических знаний, выработка у него понимания того, что не всё является наукой, и развитие гибкого мышления.

На протяжении длительного периода времени в Японии существует система пожизненного найма. Её основа – осознание менеджерами и работающими по найму того, что у них много общего и им следует иметь совместные долгосрочные планы. Сущность системы пожизненного найма заключается в том, что человек, однажды принятый на работу сразу после окончания университета остаётся там до официального выхода на пенсию в возрасте 60 лет. Обычно после выхода на пенсию сотрудник возвращается на работу в ту же компанию, однако он уже переходит в категорию временных работников, получает меньшую заработную плату и в любой момент может быть уволен. Работник не может быть уволен ни при каких обстоятельствах, если только он не совершил уголовного преступления. Механизм использования аспектов системы пожизненного найма, таких, как доверие, преданность фирме и стремление трудиться с высокой производительностью в течение наиболее продуктивного периода жизни, являлся основой «теории Z», разработанной У.Г. Оучи. У.Г. Оучи считал систему пожизненного найма самой важной чертой японского управления.

В 1974-1975 годах в Японии произошёл серьёзный экономический кризис. Система пожизненного найма становилась невыгодной не только для мелких, но и для самых мощных предприятий. Немаловажным фактором к отходу от системы пожизненного найма послужило и изменение отношения к труду самих работников (так называемая «трудовая философия»). У многих японцев (прежде всего у молодёжи), всё заметнее пробуждалось стремление к самоутверждению, желание уйти со «своего» предприятия и начать собственное дело. Так постепенно японцы переходят от системы пожизненного найма к гибким формам занятости с соблюдением большинства законов управления персоналом, свойственным японским менеджерам. В 1999 году пожизненный найм охватывал только около 35% рабочей силы Японии, что соответствовало численности занятых в крупных компаниях и учреждениях, где эта система и применяется. Сегодня, при наличии новых гибких форм занятости (табл. 1), этот процент значительно понизился.

Таб.1

Сегодня многие специалисты сходятся во мнении, что система пожизненного найма является нерентабельной. В США и Европе к подобному мнению пришли давно. В чём заключаются недостатки системы пожизненного найма? Подобные недостатки можно разделить на две группы: 1) недостатки экономического характера; 2) недостатки психологического характера. Так научно-технический прогресс постоянно порождает новую технику и приводит к изменению характера труда. Прогресс не стоит на месте (особенно в XXI веке – веке быстрых изменений и инноваций), а система пожизненного найма тормозит его развитие, является экономически неподходящей для современных предприятий. Недостатки психологического характера связаны с менталитетом сотрудников компании. Считается, что работник, проработавший на одном предприятии в течение 4-5 лет, теряет стимулы к самосовершенствованию и начинает деградировать в трудовом плане. Данное утверждение оспорить практически невозможно, так как, полностью изучив все механизмы работы в компании, интерес к работе действительно теряется. Как известно, совершенству нет предела.

Продвижение по службе в Японии и США также имеет серьёзные отличия. В Японии деятельность молодых сотрудников будет оценена только после 10 лет работы в компании. До этого времени в должности никто повышен не будет. Сотрудники же американских фирм давно привыкли к быстрому продвижению по службе в зависимости от конкретных результатов. Так, например, обычно продвижение по службе сотрудников американских компаний непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения.

В японских компаниях сильно развита ротация кадров (- периодическое передвижение работника от одной работы к другой), цель которой состоит в расширении кругозора сотрудников путём ознакомления на собственном опыте с деятельностью различных подразделений фирмы. Многие специалисты считают смену деятельности слабым местом японского менеджмента, при этом указывая на то, что ни один сотрудник полностью не знает своей работы. А нужно ли всё знать до конца? Если положить на чашу весов все достоинства и недостатки системы ротации кадров, то её достоинства наверняка перевесили бы недостатки. Главным преимуществом такой системы является понимание работниками друг друга с полуслова, что особенно важно при необходимости скоординировать деятельность различных по профилю служб для достижения поставленной цели. В Японии нет понятия функций одного сотрудника, а есть понятие функций фирмы. Необходимо также отметить, что ротация кадров оказывает большое влияние на скорость освоения новой техники и технологии, что является существенным фактором улучшения эффективности производства.

Читайте также:
Российская модель управления персоналом и ее формирование

В отличие от Японии, в США и Западной Европе высококвалифицированным является работник, знающий свою профессию до мельчайших подробностей. Таким образом, индивидуализм сотрудников в США и Западной Европе диаметрально противоположен «группизму» в Японии. В принципе, разница заключается в том, что американский и европейский работник может выполнять однотипную работу на разных фирмах, а японский – разные работы на одной фирме.

II. Принципы организации и управления предприятиями

Разница между японским менеджментом и американским

Подходы к управлению предприятием, практикуемые в тех или иных странах, могут существенно различаться. В числе наиболее успешных экономик мира, и потому предполагающих задействование самых эффективных моделей менеджмента, — те, что выстроены в Японии и США. Каковы основные особенности подходов к управлению предприятием в данных странах?

Можно выделить следующие основные компоненты менеджмента в современных коммерческих организациях:

  • кадровая политика;
  • управление персоналом;
  • стратегия развития бизнеса.

Изучим то, какова их специфика в Японии и США.

  • Факты о японском менеджменте
  • Факты об американском менеджменте
  • Сравнение
  • Таблица

Факты о японском менеджменте

Япония — страна, которая долгое время развивалась независимо от западной цивилизации, и потому в ней сформировались особые социальные нормы, предопределяющие подходы к управлению предприятием.

Касательно кадровой политики — ключевым ориентиром здесь для японцев выступает уровень образования сотрудников. Если кандидат на должность не имеет диплома, полученного в престижном вузе, то шансы попасть на работу в крупную фирму у него будут невелики. Наличие у человека сертификатов о прохождении, к примеру, курсов о повышении квалификации обычно не является веским аргументом для японского работодателя.

Одна из ключевых особенностей японской модели менеджмента в части кадров — гарантия бессрочного трудоустройства работников. При этом их изначальная квалификация не имеет особого значения — в процессе долгих лет работы в организации они могут неоднократно менять свой профиль.

В аспекте методов управления персоналом — акцент в Японии ставится, прежде всего, на приоритете коллективного над индивидуальным. Ожидается, что каждый работник фирмы будет трудиться, осознавая глобальную цель своей компании.

В Японии широко распространена практика Кайдзен, которая представляет собой формирование у сотрудников организации установок на постоянное совершенствование своей работы. Предполагается, что подобных приоритетов будут придерживаться все работники компании — от рядовых специалистов до топ-менеджеров.

Что касается социального аспекта управления сотрудниками в Японии — заметным его составляющим является стимулирование вступления работников в профсоюзы, которые формируются в структуре компании-работодателя. Данная модель взаимодействия сотрудников, нанимателя, а также органа, представляющего интересы первых, предполагает наличие крайне низкого потенциала для социального недовольства работников. Забастовки в японских корпорациях — редкое явление.

Выстраивание стратегии развития бизнеса в Японии базируется, прежде всего, на системном подходе к принятию решений. Действия менеджеров в части совершенствования модели управления корпорацией должны быть обоснованы и продиктованы экономическими реалиями. Руководители японских компаний практикуют, таким образом, разумный консерватизм.

Еще одна значимая особенность менеджмента в Японии в том, что собственники компаний там считаются прежде всего инвесторами — носителями капитала, наряду с банками. Они, как правило, не рассматриваются и не позиционируют себя как главные выгодоприобретатели в бизнесе. Таковыми считаются наемные сотрудники, имеющие возможность, отдавая труд, хорошо зарабатывать для себя и своей семьи. Прибыль владельцев корпораций рассматривается в первую очередь как заслуга сотрудников фирмы, как результат их коллективного труда. Японские предприниматели стремятся к тому же не столько к извлечению личной выгоды, сколько к повышению уровня социально-экономического развития общества, государства.

Факты об американском менеджменте

США — страна, впитавшая в себя элементы культуры самых разных народов. В том числе и в аспекте менеджмента в организациях. Однако с течением времени в американской бизнес-среде все же сформировались некие нормы корпоративного управления, свойственные большинству компаний.

Касательно кадровой политики — в США, в отличие от Японии, уделяется не слишком большое значение факту наличия у сотрудника диплома. Если, конечно, речь не идет о человеке, окончившем Гарвард или Йельский университет. Так или иначе, главное — реальные навыки кандидата на должность. Часто приветствуются, в свою очередь, свежие сертификаты о прохождении тех или иных курсов повышения квалификации. Весьма веским аргументом для американского работодателя являются позитивные рекомендации о кандидате.

Стратегия управления сотрудниками в США базируется главным образом на принципе индивидуальной ответственности человека за качественное выполнение должностных функций. Самое важное для американского нанимателя — видеть, что сотрудник хорошо выполняет свою работу. Если это будет не так — то его можно в любой момент уволить. В США нет законов, которые бы предписывали работодателям аргументировать свое желание освободить сотрудника от занимаемой им должности.

Отмеченные особенности политики управления сотрудниками формируют, в свою очередь, стремление работников к поиску различных инструментов защиты собственных прав. Одним из самых распространенных можно считать участие сотрудников фирм в профсоюзах — в отличие от японских, являющихся независимыми от работодателей. Судебные противостояния организаций, отражающих интересы трудящихся, и корпораций в США — частое явление.

Читайте также:
Система управления персоналом: содержание, цели, функции и методы

Стратегия выстраивания бизнеса в США, в свою очередь, допускает принятие руководством корпорации решительных, иногда — радикальных действий. Консерватизм — не самый характерный признак американского менеджмента.

В США ранг управленцев, равно как и других наемных сотрудников, как правило, находится ощутимо ниже того, что имеют собственники корпорации. Владельцы бизнеса и менеджмент часто отделены друг от друга. Интересы собственника могут не совпадать с теми, что имеют управленцы и другие сотрудники.

Сравнение

В чем главное отличие японского менеджмента от американского? Прежде всего, в уровне консолидации тех людей, которые участвуют в жизни предприятия. Японские корпорации в этом смысле — сплоченнее, роль каждого сотрудника рассматривается как столь же значимая, что и функции топ-менеджера. Собственники только способствуют подобной внутрикорпоративной консолидации. В американском менеджменте интересы владельцев фирмы — в особом приоритете. Часто таковым становится извлечение как можно большей прибыли. От сотрудников ожидается, прежде всего, персональная ответственность за выполнение функций по контракту — корпоративная консолидация второстепенна.

При рассмотрении основных характеристик японского и американского менеджмента, которые мы привели выше, становится очевидным — по большинству критериев обе модели весьма несхожи. Попробуем резюмировать то, в чем разница между японским менеджментом и американским, в таблице.

ЯПОНСКИЙ И АМЕРИКАНСКИЙ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ

Современные службы управления персоналом от чисто кадровых вопросов, нормативно-методического, делопроизводственного и правового обеспечения управления переходят к самому управлению персоналом.

КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ И СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Понятие персонального потенциала связано с конкретными личностями и включает в себя наличие, уровень проявления, значимость деловых качеств.

По каждой конкретной должности потенциал кадров фиксируется в профессионально-квалификационных требованиях.

Кадровый потенциал организации зависит от потенциалов кадров этой организации.

Главное в организации не потенциал отдельных работников, а ее единый кадровый потенциал.

С понятием «кадровый потенциал» существует понятие «кадровый потенциал управления организацией».

Формирование кадрового потенциала заслуживает особого внимания со стороны организацией.

Вспомогательный характер деятельности отделов кадров не соответствует условиям выживания организаций. В условиях конкуренции кадровые службы призваны быть активными помощниками руководителей высшего звена управления, инициаторами разработки способов увеличения деловой активности, выявления резервов эффективности их хозяйственной деятельности.

Это осуществляется благодаря управлению профессиональным продвижением; формированию реального кадрового резерва, планированию и анализу показателей по труду, расходов на персонал, изучению рынков трудовых ресурсов и т.д.

Предпринимательское управление персоналом на уровне отдела кадров ориентируются на усыпление стратегически важных функций планирования персонала, его подбор, маркетинг и развитие.

По оценкам специалистов, процент работников кадровых служб от общего числа работающих в организации для различных стран выглядит следующим образом:

СССР (80-е годы) 0,3-0,8 %

Относительный рост численности сотрудников кадровых служб зарубежных предприятий наблюдается с конца 80-х годов и наиболее характерен для крупных транснациональных корпораций, где число работников служб управления персоналом нередко значительно превышает 100 человек.

Приглашение внешних консультантов для подготовки проектов решений по кадровому регулированию является устоявшейся практикой и положительным опытом многих зарубежных фирм. Однако основное внимание здесь уделяется комплектации служб управления персоналом профессионалами.

Европейская ассоциация директоров отделов кадров предложила модель руководителя кадровой службы, которая включает следующие качества: пунктуальность и методичность, динамичность и настойчивость, общительность и умение убеждать, справедливость и строгость, доступность и широкая образованность, умение слушать и внушать доверие, способность к размышлению, интуиция, гуманность. Кроме того, руководитель должен быть дипломатом, психологом, советчиком.

В Беларуси специалистов по управлению персоналом целенаправленно не готовит ни один вуз. Именно поэтому формирование кадрового потенциала отделов кадров происходит в основном из случайных людей, в лучшем случае сотрудников с педагогическим или юридическим образованием.

Следует отметить, что менеджмент персонала многих организаций, особенно государственной формы собственности, заменяется волевыми решениями первых лиц этих организаций.

Такие решения чаще всего являются следствием низкого уровня профессиональной подготовки кадровиков, отсутствием у них соответствующей предприимчивости и активности.

Работнику отдела кадров чаще всего свойственны такие черты, как дисциплина, трудолюбие, ответственность в пределах строго своей компетенции, исполнительский стиль руководства. Эти качества приводят к нежеланию заниматься нововведениями и рационализаторской деятельностью.

Во многих учебниках «Управление персоналом организации» приводится характеристика персонала кадровых служб 80-х годов:

-низкий уровень образования (диплом о высшем образовании имел каждый четвертый, – школьный аттестат каждый третий);

-неблагоприятная возрастная структура (каждый пятый в промышленности приближался к пенсионному возрасту или его уже достиг);

-низкая оплата труда ( на уровне работников канцелярии);

-высокая текучесть кадров (четверо из семи работников задерживались в отделах кадров не более трех лет);

-низкий уровень управления кадровыми службами и служебный статус руководителей этих служб.

Многие из этих характеристик остаются проблемой и сегодняшнего дня, что не соответствует растущей роли управления персоналом в современном менеджменте.

Новые службы управления персоналом создаются на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.

Читайте также:
Каковы основные функции управления персоналом?

Опрос специалистов показал, что в настоящее время наибольшие усилия кадровых подразделений направлены на совершенствование трудовых отношений, подбор кандидатов на вакантные должности, разработку учебных программ и программ социального развития, а также организацию заработной платы. Резко возрос профессиональный уровень специалистов кадровых служб. В их составе психологи, специалисты по управлению, методам. Разделение задач между руководителями подразделений и кадровой службой представлены на рис. 1

Компетентность отдела кадров (ОК) Компетентность функциональных подразделений (отделов, лабораторий, цехов)
Только ОК имеет полномочия ОК консультирует в соответствии со своей компетенцией Может действовать только совместно с подразделениями ОК связан только с функциональными подразделениями ОК представляет консультации или оказывает поддержку Функциональный отдел действует самостоятельно
Делопроизводство, Статистика персонала Оформление приема и увольнение сотрудников Планирование Персонала, Оценка сотрудников Развитие персонала Прием на работу. Аттестация Организация конференций, управленческого консультирования исследований Собеседование с сотрудниками, установление производственных заданий

Рис. 1 Диаграмма разделения компетентности

КОНЦЕПЦИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В АМЕРИКАНСКОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

В 70-е годы в американском управлении утвердились понятия «человеческие ресурсы» и управления ими – взамен «персонала» и «управления персоналом». Большинство фирм отказались также от традиционных наименований кадровых подразделений в пользу «отделов (служб) человеческих ресурсов», ввели новую терминологию в служебные документы. Сегодня она используется и применительно к планированию потребности в трудовых ресурсах и комплектованию штата и применительно к повышению квалификации и профессиональному развитию работников. Изменения отражают переосмысление роли и места человека на производстве, происходящее в управлении в эпоху НТР, принятие новых теоретических концепций в основу управления персоналом и, как следствие, внедрение многими фирмами ряда новшеств в формах и методах кадровой работы.

Концепция и практика кадровой работы формировались многие десятилетия в условиях практически неограниченного рынка рабочей силы, высокой текучести персонала, отсутствия обязательств нанимателя перед уволенным работником. Соответственно дополнительные расходы на персонал рассматривались как вычет из капитала, корпорации стремились во всех случаях свести их к минимуму.

Идея минимизации вложений капитала в наемную рабочую силу лежала в основе принципов управления персоналом, вытекавших из положений школы «научного управления». Наука управления требовала минимизации зависимости технологических процессов от субъективного фактора. Реализация этих требований, в частности при проектировании рабочих мест, уменьшала зависимость производства от качества труда исполнителей. Расщепление технологического процесса на простейшие, элементарные операции решало задачу минимизации квалификационных требований к оператору и позволяло использовать дешевую рабочую силу низкой квалификации. Жесткое разделение труда проводилось не только между операторами, но и между трудом исполнительским и трудом управленческим и между функциями и иерархическими уровнями управления. Представители школы «научного управления», включая Ф. Тейлора, могли на словах призывать даже к более гуманному отношению к рабочей силе, но это противоречило реализации основополагающих принципов управления в условиях погони за прибылью.

Иллюстрацией этого положения может служить практика найма рабочих в начале века на заводах «Форда» и других фирм. Он осуществлялся из числа работников, находившихся непосредственно за воротами предприятия. Рабочий сразу ставился к своему месту у конвейера, где и определялась его способность к труду. Как только обнаруживалось, что работник не выдерживает темп, задаваемый конвейером, – это могло произойти в первые недели или дни работы или уже позднее, – следовало увольнение, найм нового работника, после чего цикл обычно повторялся. Текучесть выражалась двузначными цифрами, но это не отражалось на экономическом положении фирмы.

Отличие концепции «человеческих ресурсов» от концепций управления персоналом, лежащих в основе школ «научного управления» или «человеческих отношений», состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, обучением и даже созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности.

Концепция человеческих ресурсов является, прежде всего, практической концепцией, появившейся в ответ на изменения условий хозяйственной деятельности корпораций в производственной, технической, социально-экономической сферах. Проявлением этих изменений явилось повышение роли рабочей силы в производстве. Решающим фактором конкурентоспособности во многих отраслях стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой (начиная с руководителей высшего звена и вплоть до операторов), уровень ее мотивации, организационные формы и другие обстоятельства, определяющие эффективность использования персонала. Американские специалисты ссылаются чаще всего на этот фактор и в объяснении причин успеха японских монополий. «Главное преимущество Японии, – пишет исследователь Б. Брус-Бриггс, – состоит в том, что она имеет хорошую дешевую рабочую силу». В итоге традиционный подход к работе с персоналом, основанный на «минимизации затрат» на него, во многих корпорациях обнаружил несостоятельность.

Один из постулатов теории «человеческих ресурсов» является приложимость ценностных категорий и оценок к использованию рабочей силы. При этом, с одной стороны, применение «человеческих ресурсов» характеризуется определенными затратами нанимателя, помимо выплачиваемой заработной платы. К ним можно отнести затраты на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и т.п. С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются способностью создавать доход, поступающий в распоряжение работодателя. Именно эта способность определяет «ценностной» аспект использования человеческих ресурсов.

Величина дохода зависит от индивидуальной производительности труда, его продолжительности и эффективности. Понятно, что здоровый работник с высоким уровнем квалификации, обученности и мотивации приносит компании более высокий доход, которым определяется его «ценность» для фирмы.

Основной теоретической посылкой концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Тем самым человеческие ресурсы как бы «уравниваются в правах» с финансовыми и основным капиталом. В практике корпоративного управления функция управления персоналом до последнего времени не была в числе главных, что вполне объяснимо. Предпринимателю было значительно легче найти необходимую рабочую силу на рынке труда, чем получить доступ к свободным денежным ресурсам на рынке ссудного капитала. Приобретение нового оборудования обходилось все дороже, и корпорации создавали системы, обеспечивающие поддержание физического капитала в работоспособном состоянии на протяжении длительного времени. Наем же нового работника практически ничего не стоил, а уход работника или его преждевременный «износ» никак не отражались на состоянии активов и прибылях корпорации.

Читайте также:
Разделение между руководителями управленческого труда

Прежде всего возросла активность крупных фирм на рынке труда. Они освоили методы вербовки высококвалифицированных управляющих и специалистов непосредственно в вузах. Корпорации увеличили бюджет кадровых служб на повышение квалификации персонала. Крупным новшеством в кадровой работе является так называемое «планирование человеческих ресурсов». Оно включает прогноз перспективных потребностей, разработку схем замещения по группе управляющих высшего звена, выявление недостающих «человеческих ресурсов», а также планирование мероприятий, обеспечивающих их восполнение. Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих и высокооплачиваемых специалистов. С позиции концепции «человеческих ресурсов» инвестиции в этот персонал наиболее оправданы.

Компетентность и личная «заинтересованность в фирме» управляющих высшего уровня наиболее радикально влияют на общие результаты деятельности корпорации. Поэтому кадровая работа, включая систему вознаграждения, социального страхования и различных льгот, сориентирована на закрепление управленческой верхушки фирмы. Тогда как пренебрежение работой с рядовыми исполнителями способствовало высокой текучести этого персонала ввиду преждевременного физического или морального (устаревания профессиональных навыков) износа, низкого качества трудовой жизни. Резко дифференцированный подход к работе с персоналом сохранялся в 70-80-е годы, хотя ряд фирм вынужден был перенести новые методы работы на более широкий контингент персонала.

Наиболее значительные изменения происходят в отношении корпораций к тренировке профессиональных навыков и повышению квалификации работников. Общие затраты частного бизнеса на все виды обучения превысили 30 млрд. долл. в год. Например, в компаниях IBM и ATT они превысили 750 млн. долл. в каждой. Однако дифференциация в подходе к различным категориям персонала сохраняется даже в распределении расходов на обучение.

Откровенно прагматическая концепция человеческих ресурсов требует, чтобы подход к каждому человеку в производстве и управлении определялся экономическими критериями: полные затраты, «вложенные в человека» за счет капитала фирмы (начиная от расходов по его найму, подготовке и переподготовке и кончая расходами по созданию надлежащих условий труда), должны неизменно окупаться и в долгосрочном аспекте приносить прибыль.

Важным отправным моментом теории «человеческих ресурсов» является посылка различий в «ценности» человеческих ресурсов. Речь идет о способности работника приносить большую или меньшую прибавочную стоимость в условиях фирмы. Различия в ценности определяются характером должности и индивидуальными различиями работников, занимающих одинаковую одноименную должность. Обращает на себя внимание, во-первых, зависимость денежных оценок от характера самой должности (например, соответствующие оценки по управляющим среднего звена были в 3 раза выше, чем по программистам). Во-вторых, в относительном выражении по большинству профессий и должностей выявлены большие различия «индивидуальной ценности» работника для фирмы. Отклонения в обе стороны составляют от 40 до 70% должностного оклада. Разница ценности для фирмы лучших менеджеров по сравнению со средними была определена в 30 тыс. долл.

Характер современной технологии производства и управления во многих случаях исключает жесткую регламентацию, требует предоставления известной автономии в принятии решений непосредственно на рабочем месте и одновременно ограничивает возможности надзора за действиями оператора. Отмеченные изменения в содержании труда, бесспорно, имеют место и оказывают влияние на перестройку подхода к управлению персоналом.

Обучение персонала рассматривается в рамках «подхода человеческих ресурсов» как средства повышения индивидуальной трудовой отдачи. Считается, что в результате обучения разрыв в значениях «ценности» работников для фирмы (по отношению к лучшим) может быть в 2-3 раза сокращен, а прибыли соответственно увеличены.

Сегодня в применении рабочей силы в США действуют одновременно две тенденции. Первая – стремление корпораций полностью обеспечить потребности собственного производства рабочей силой высокого качества, за счет этого добиться важных преимуществ в конкурентной борьбе. Отрасли, связанные с новыми направлениями научно-технического прогресса, предъявляют значительно более высокие требования к качеству используемого персонала. Эта стратегия предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие рабочей силы, но и в создание необходимых условий для более полного ее использования. Это, в свою очередь, создает заинтересованность фирм в сокращении текучести, закреплении работников за фирмой. Отсюда тенденция к существенному расширению и перестройке работы с персоналом.

Концепция «человеческих ресурсов» прибегает к экономическим аргументам для обоснования новых подходов к использованию персонала и необходимости капиталовложений при освоении трудовых ресурсов. В тех же случаях, когда наниматель имеет дело с рынком избыточной рабочей силы, низкоквалифицированным персоналом или соответствующей экономической конъюнктурой, эта концепция поворачивается иными гранями и фактически сочетается с наиболее архаичными формами кадровой работы, интенсификации труда.

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: